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◎ 本刊記者 王曉慶 周群 沈乎 文娃哈哈走到它的巔峰，接下來會如何？掌門人宗慶後給出了“堅持主業，發展多元化”的答案。

從1999年至今，娃哈哈一直穩坐中國飲料行業龍頭的寶座，產量占全國飲料20強企業總產量的25.6%，收入占43.4%，利潤占53.8%。如果上市，娃哈哈會成為飲料行業的市值王。

但宗慶後堅持將娃哈哈控制在自己手中。2012年，宗慶後家族持有的娃哈哈股份，由數年前的60% 增至80%，宗慶後成為胡潤和福布斯的雙料“首富” 。

他保持著對娃哈哈的絕對話事權。

行業充分競爭之下，娃哈哈在主業左沖右突，不斷推出新品，但增長已近極限。從童裝到機電，再到商業地產的各種動作，是娃哈哈嘗試突破發展天花板的路徑。

目前，宗慶後的多元化還難言成功。

一方面，在他緊緊把控下的娃哈哈，當下挑戰真正的多元化能力，可能“除了錢什麼都沒有” ；另一方面，充沛的現金賦予試錯空間，熟悉他的人稱，他善於隨時調整戰略，對錯的嘗試不惜壯士斷腕，再謀出路。

商業地產做而不述

2012年10月，3.5萬平方米的娃歐商場（WAOW PLAZA）在杭州錢江新城開業。商場里售賣的商品包括服裝、箱包、手錶和食品等多個品類，大都來自歐洲一線奢侈品牌副牌和二線品牌。這些品牌第一次出現在中國內地，獨家引進代理它們的，是娃哈哈。

娃歐的原意是“娃哈哈歐洲精品商城” 。這是宗慶後眼下最重視的多元化項目。他對娃歐商場傾注頗多心血，親自前往歐洲與供應商洽談，甚至參加時尚活動推銷娃歐商場。但他不承認進軍 商業地產，強調是趁娃哈哈現金流充裕，“索性自行建設零售終端網絡，拓展產業鏈和銷售渠道” 。

無論如何表述，娃歐商場實質上涉足商業地產，挑戰不小。近幾年來，隨著地產調控，商業地產泡沫膨脹，市場競爭激烈 ；傳統零售商場在電子商務和新生渠道的衝擊下，也面臨調整和轉型。

留給娃哈哈的騰挪空間有限。而且商業地產對管理的科學性和人才的專業性要求頗高，長年從事飲料行業的娃哈哈，人才儲備明顯不足。

開業逾半年，娃歐商場甚至“可用失敗來形容” 。

曾在娃哈哈工作四年的浙江傳媒學院副教授羅建幸告訴財新記者， “幾乎沒有客流，娃歐商城的銷售額最可憐的時候連1000塊錢都沒有。 ”另有當地媒體報道稱，娃歐商場在商場設計、布局、品類、招商等方面都存在問題，因客流稀少，一些營業員甚至將商場當成收發快遞的“接收站” 。

宗慶後也承認，娃歐商場缺點不少，銷售情況不如人意，項目啓動時並不是最佳時機。但他認為，如果現在再不做，就沒有機會了，因為外商從以往佔領大城市的百貨零售業，在往地級市進發。

宗慶後的目標正是三四線城市的零售業。他相信，一旦自己提供了吃喝玩樂購物一體的商業綜合體，填補當地空白，就能夠吸引消費者。 “老百姓喜歡買國外好的東西，現在國外的精品是比較散的，兒童用品也比較散，你把這些集中了，他們就會來。 ”在項目操作上，娃歐秉承了娃哈哈做快消品的很多特色。為了趕在娃哈哈25周年廠慶那天開業，娃歐商城從無到有只用了四個月，直到開業前一天還在裝修。宗慶後計劃三年之內開100家娃歐商場，自建與租用商場相結合。

這一項目的運營有別于娃哈哈的主業。娃歐由娃哈哈商業股份有限公司運作，項目啓動時，娃哈哈的浙江經銷商以資金參股。接近娃哈哈的人士告訴財 新記者，這些經銷商未必看好這個項目，只是看重和娃哈哈長期的合作關係，以及對宗慶後的信任，一旦項目運作不佳，這種融資方式不具備可持續性。

今年娃哈哈除了要在長沙、株洲開設商場，還將採取租物業的辦法再開設5家商場，同時購買及開工建設20家城市綜合體。娃哈哈在浙江、北京、上海也物色了幾宗地塊。宗慶後向財新記者表示，由於投資較大，為快速發展形成規模，娃哈哈商業股份有限公司未來會考慮上市融資。過去不願意使用資金杠杆的宗慶後，需要習慣商業地產的遊戲規則。

當然，如娃哈哈商業股份有限公司副總經理宋青青曾公開表示的，作為地方省市的“納稅大戶” ，娃哈哈做商業地產得到了地方政府在土地、政策等多方面的支持。

急行多元化

在娃歐商場之前，娃哈哈的多元化已多有嘗試，各有成敗。

2002年， 娃哈哈推出綠色環保童裝，這是娃哈哈多元化的第一步。2010年，娃哈哈推出旗下高端奶粉——愛迪生嬰幼兒配方奶粉，產品由合作企業荷蘭百年皇家乳企生產，原裝進口到中國。

“當時娃哈哈決定做童裝，是覺得娃哈哈這個品牌適合小孩，童裝也算產品線的延伸。 ”曾在娃哈哈集團擔任首席銷售講師的李臨春告訴財新記者， “童裝開始走了一些彎路，現在慢慢穩定了，一年銷售額五六個億。 ”娃哈哈對附加值極高的嬰兒奶粉市場也熱望已久，曾試圖競拍三鹿集團資產。不過，李臨春說，愛迪生奶粉的銷量情況並不好， “大量奶粉還是旗下AD 鈣奶等品牌自我消耗了” 。

此外，娃哈哈曾投資酒、果凍、感冒液、餅乾，甚至礦產和石油等。一位關注了宗慶後八九年的杭州媒體記者說，宗慶後每次的新探索沒有系統性可循， “並不會從內部人才儲備、資源控制等角度過多考慮，膽子很大” 。

羅建幸評價說： “娃哈哈的戰略就是沒有戰略，他（宗慶後）是隨機的、多變的。 ” 他告訴財新記者，宗慶後曾在2003年至2004年嘗試發展日化產品，萬事俱備後卻“懸崖勒馬” ， “覺得做日化不是他的特長，產品都出來了，沒往市場走。 ”一度在宗慶後身邊工作的李臨春認為，宗慶後並非完全沒有長期規劃，但是更重視每個月業績的落實。 “長期規劃，他會分解到每個月去執行，這點娃哈哈做得非常好。 ”但娃哈哈主業增長已近瓶頸，必須為未來早做打算。五年前的2008 年，娃哈哈營業收入328億元，同比增長27.2%；利潤50億元，同比增長50.36%。從2009年到2011年，營收每年增長都在20% 以上。但到了2012年，盡管淨利潤達到80.58億元，同比仍增長16.93%，但集團全年實現營業收入636.31億元，同比下滑6.23%。

按照宗慶後的說法，這是因為飲料行業本身容量有限， “我們現在基數很大。如果增加20% 就是200億，飲料行業不可能承受這麼快的增長，市場容量增長也沒那麼快。 ”為尋求增長空間，娃哈哈每年投入數億元用于新產品研發。憑借其積澱的渠道實力，娃哈哈新品推廣的頻率和速度在行業難有匹敵，基本新品半個月之內就在全國各地鋪貨，而一旦反饋不佳，也能消化失敗結果。但另一方面，曾在娃哈哈集團擔任小產品線全國營銷經理的李臨春也指出，企業推新品的迫切程度，一定意義上意味著企業或者市場的發展減緩，推新品成功的概率則取決于企業和經銷商兩方面的迫切程度。

在此局面下，宗慶後從主業延伸而出的多元化“長期規劃”勢在必行。

其一是機電行業。宗慶後告訴財新記者， “娃哈哈機器人也做出來了，但關鍵部件是買來的，成本下不來，所以也在研發關鍵部件。 ”當年由於娃哈哈飲料生產線需要維修和保養，在拆裝機過程中，娃哈哈的技術人員搞清楚了機械原理，並成立自己的機電研究所，目前旗下兩家機電廠利潤8000萬元左右。

其二是發展生物工程，包括對飲料的升級換代，從解渴功能向保健功能發展。

其三就是以娃歐為開始的零售業。這將 是未來占娃哈哈帝國比重最大的板塊。

宗氏競爭力

與這些多元化構想對接的，是什麼樣的企業架構和機制？

宗慶後曾說 ： “世界上很多成功的大企業，都有一個強勢的領導人，都是‘大權獨攬’ 。 ”一直以來，宗慶後的“專制”在業界是出了名的。娃哈哈集團直到現在也不設副總經理，生產、銷售等由各個部長負責。

宗慶後以事必躬親著稱。他常常跑車間，親自監督原材料使用情況；他瞭解生產線上的機器設備使用 ；他熟知娃哈哈瓶蓋上有幾個齒；他出差時，在市場上和經銷商一個個聊天……不過，隨著年齡增長，宗慶後的管理半徑比以往縮小了不少。一方面，這是因為“基地有72個，一年跑一遍都來不及” ；另一方面，也因為曝光率大增，達不到微服私訪的效果。

從2006年開始，宗慶後就有意識地“分級授權” 。不過，李臨春說， “娃哈哈是強硬的目標導向，從銷售到生產到計劃，都是宗總說了算。 ”娃哈哈的人才儲備相對封閉。公司每年都招大學畢業生，但沒有“空降兵” ，過去20年人員流動性不高，大部分員工和老闆一起，經歷了企業從小到大的過程。宗慶後曾表示，娃哈哈集團已實現全員持股。員工從分紅中獲利不少，有的50% 年收入都來自于分紅。股份和職位綁定，一旦員工離開娃哈哈，股份必須退出。而由於老闆說了算，能夠獨當一面的人才極為鮮見。

宗慶後成為娃哈哈最重要的“核心競爭力” 。他的女兒宗馥莉在接受媒體採訪時坦言， “娃哈哈減去宗慶後等於零。 ”宗馥莉正在娃哈哈扮演重要角色。

宗馥莉在海外留學多年，2005年起在娃哈哈集團生產基地熟悉飲料生產管理，並通過管理娃哈哈童裝、卡倩娜日化有限公司接觸集團多元化業務； 2007 年起管理宏勝飲料集團30余家分公司，並投資飲料上游食品添加劑、機械模具、印刷包裝等專業化的核心產業 ；2010年起負責娃哈哈集團國際化業務 ；2012年起督導娃哈哈市場營銷。

在娃哈哈的整個業務版圖中，宗馥莉管理的宏勝飲料集團承擔了娃哈哈集團近三分之一的飲料生產任務，她同時負責娃哈哈大部分跨行業的投資項目及國際化業務。

與宗慶後的多元化思路不完全一致的是，宗馥莉更看重國際化。她曾向媒體表示，希望自己在五年內至少將娃哈哈做到一半的國際化。她並沒有向外界更多解釋娃哈哈國際化的定義。宗慶後說，娃哈哈國際化包括兩項內容，一是產品出口，二是收購國外企業，這部分都放手給宗馥莉在負責。

但目前，娃哈哈的國際化並不順利，除愛迪生奶粉外，其他海外收購大多沒有結果。宗慶後對產品“走出去”的考慮頗為謹慎，對國外企業的收購，也是採用收購國外優質企業，將產品和技術引入國內市場的模式。宗慶後說，對國際化， “我沒有遠期規劃，只是大致有一個目標。因為社會變化太快了，市場變化也太快了。 ”誰也難以斷言，以宗慶後目前的精力，到底能支撐娃哈哈在更為複雜的多元化和國際化上走多遠。在羅建幸看來，一旦宗慶後失去了他的創新，失去了他在管理這方面的能力和興趣之後，娃哈哈堪虞。而今年68歲的宗慶後表示，他還想再幹20年。