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電商的毒瘤：員工腐敗

正處行業低谷，電商企業的內部腐敗事件卻屢屢被曝出，過去高速增長期電商企業大量燒錢且監管不嚴埋下的惡果已逐步顯現。

日前騰訊科技獲得的一份內部郵件顯示，拉手網上月內部通告了兩起違紀事件，一是處罰了上海採購杜永海，指其向商家索賄，涉嫌職務侵佔犯罪，立即解除與杜永海的勞動關係，配合公安機關尋求制裁;二是公司惠州銷售總監李裕達等私自成立公司，並運用該公司代理其他旅遊公司與拉手簽約，嚴重危害公司利益，被解除合同。拉手在內部郵件中強調，員工私設公司並利用公司與拉手交易，收受賄賂且涉嫌金額巨大、所簽合同嚴重偏離市場行情的一律解除合同。

據騰訊科技瞭解，進入到2012年下半年後，拉手加大了對腐敗的打擊力度。該公司一位高層向騰訊科技表示，拉手在流程等方面進行了優化，正從制度上預防腐敗。最近，騰訊科技還收到前拉手員工散發的舉報信，其中內容指出拉手內部存在嚴重的腐敗問題，包括一位前牛姓女高管被指借廣告投放機會上下其手暗中牟利，一些關鍵部門的員工也多有收取回扣或註冊私人公司與公司做生意的行為。

騰訊科技向拉手核實，其一位高層認為，拉手有內審部，如果接到舉報，一定會按照規則制度進行處理，在沒有調查前，拉手不便表態。不過，拉手在2010年和2011年團購行業最瘋狂的時候，曾向電視、公交、地鐵投放超過億元廣告，這其中存在巨大利益空間。

在電商和團購行業，內部腐敗事件並不僅僅是一兩家企業的偶然事件，貪腐已成為很多電商公司最為頭疼的內部管理問題之一。去年5月阿里巴巴就爆出聚划算事件，當時的負責人甚至被刑拘，此後淘寶內部又有多名「小二」因涉嫌腐敗而被處理。京東商城日前也爆出一採購經理從供應商處高價採購贈品謀取不當經濟利益，涉案金額數百萬元，被公安機關刑拘。

在2010年到2011年那段瘋狂時間，儘管電商和團購企業虧損不斷，卻有不少企業員工大受其益。在如今電商企業普遍資金緊張的形勢下，所有的問題都更加突顯。酒仙網CEO郝鴻峰就對騰訊科技表示，很多企業大筆燒錢的背後甚至是企業虧得越多，個人賺得越多。

業內人士爆料稱，一些電商網站的採購部門日子過得最為滋潤，供應商經常求著採購上單子，一些採購都是自己註冊公司和公司做生意以獲取中間利潤，一個普通採購人員甚至一年賺取40-50萬很輕而易舉。

電商員工教唆老闆投廣告 藉機中飽私囊

由於有交易發生，電子商務越是紅火越流行越有利可圖，電商粗放式發展的過去幾年，很多行為不受制約，這不僅讓深處其中的人更貪婪，也讓不受電商企業深受其害。甚至有觀點指出，電商研究者往往忽視腐敗作用，而這恰恰已成中國電子商務健康發展的最大問題。

最早爆出問題的是阿里巴巴，去年淘寶在自查中就發現，聚划算在招商過程中存在不規範、甚至有小二謀取不當利益的舉報就接連出現。阿里內部郵件顯示，內部員工借助公司平台謀求私利，幾人出資創立杭州愛婚婚軟件有限公司，而愛婚婚是聚划算運營商。

甚至阿里巴巴對閻利玟採取法律行動也被認為是抓小放大，「淘寶小二」的腐敗已發展成從技術人員、活動策劃人員到客服人員的全方位、跨部門、跨專業的團夥性作案。京東此前也被曝出，早在2009年就有采銷員工存在接受廠商賄賂、私自抬高進貨價謀取私利的現象。

去年被收購的一家電商知名創業公司也曾被腐敗問題困擾加速衰落。知情者稱，該公司腐敗問題涉及採購等業務，這不僅導致與供應商關係緊張，還傷害用戶體驗，因為紅孩子網站上時不時推薦比市場價更高的商品。該公司一位員工不經意透露，自己原打算一年掙20萬，沒想到半年掙60萬，自己喜出望外，言下之意是其收取很多回扣。這家公司獲知後，將這名員工告上法院。隨後揭開的黑幕令人驚愕：公司採購業務板塊存在嚴重腐敗情況，尤以北京地區為甚。

另一個腐敗高發板塊出現在廣告領域。由於電商企業大多數都是通過投放廣告購買流量，廣告是電商企業的一塊重要成本，很多電商企業每年的廣告投入預算都超過億元，回扣則是廣告行業無法迴避的問題，甚至在一些領域的回扣比例可以多達10%到20%。這也意味著企業投放廣告越多，負責廣告的獲益越多。

據騰訊科技瞭解，2011年中一家B2C企業在北京投放地鐵廣告，費用高達500萬到600萬，廣告一投完，市場總監即離職，一方面是因為帶來的品牌效果不明顯，百度指數提升不大，另一方面則是由於中間的回扣問題。實際上，在這筆地鐵廣告投放之前，公司CEO並不同意如此規模的廣告投放，只是經不住這位總監多次遊說。

另一個例子是，2011年底電商寒冬漸起之際，一家品牌部規劃2012年線下廣告投入，預算規劃多達7000萬到8000萬，儘管負責投放的經理一個勁向企業創始人勸說，創始人始終不予回應，這一品牌部門甚至被撤銷，創始人或許也早想到策略經理背後的思量。

一位負責線下投放的媒介經理對騰訊科技表示，線下廣告針對電視、報紙、雜誌、地鐵的投放的折扣都不一樣，而且跟金額和購買時長等相關。企業一般不直接找這些媒介投放，而是中間通過代理公司完成。假如拉手是10萬元做一次廣告，通過代理公司是12萬做一次，中間的2萬元就相當於存在貓膩的地方。

熟悉電商行業的人向騰訊科技指出，不少公司廣告投放人員均為公司高層的心腹。該人士披露，一位電商公司總監，來北京的時候還賣過盒飯，住地下室，條件不可謂不艱苦，後來到一創業電商公司任職，隨著公司做大及其職務上升，成為老闆心腹，掌管線上廣告投放後，經過其手投放的廣告超過億元，負責線上投放業務1年後就全款買房買車。

很多電商公司視腐敗為公司大敵

隨著電商公司發展，不少公司已經將腐敗問題視為公司大敵。從2011年爆發阿里巴巴客戶「欺詐門」開始，阿里巴巴就成立了廉正部，負責人為阿里「十八羅漢」之一蔣芳，阿里還希望從從科學制度上規避潛在風險。以聚划算為例，增加機器審核的環節，加大對個人權限的管理，實行團隊領導人問責制，將人工因素干擾降到最低。

在一採購員工貪污遭刑拘事後，京東發表聲明，稱對於任何貪污、受賄等腐敗和違規違紀行為奉行零容忍的態度。同時，公司也在內部分工模式和制度等方面加強腐敗預防和監督。京東CMO藍燁對騰訊科技表示，員工好好接待客戶，很敬業、獨立，鬧點小脾氣，或者每年鬧加薪都沒事，但如果欺騙用戶，吃回扣，就算奉獻再高沒有用，直接走人。

一位電商公司CEO對騰訊科技表示，對於內部腐敗，有些公司是睜一隻眼，閉一隻眼，有些是私下交流，有些則是直接交給警察法辦。

一位資深人士指出，電商和團購行業之所以問題多，在於很多人用投機心態做事，當初環境好時，給員工做出很多承諾，隨著行業大勢已去，又對員工沒有任何挽留和感謝，最終導致公司人心渙散、企業文化被動搖，不少從昔日團購市場的翹楚到今日業務每況愈下。

上述人士指出，應鼓勵電商企業內部建立誠信監管機制，設立員工舉報制度，鼓勵自發反腐。相比法律監管，企業內部管理更有時效性與便利性，因此充分利用企業內部監督機制，嚴格處理違規人員，同時發揮企業員工的監督作用，從源頭防止監守自盜現象的出現。

此外，企業需完善商業模式和管理模式，逐步減少漏洞，從根源上杜絕誠信缺失事件的出現。無論是聚划算閻利玟犯罪，還是淘寶店小二腐敗、阿里巴巴欺詐門事件，從根源上是由於企業內部的管理模式與制度缺陷，加之企業在所在行業領域內的近乎壟斷性地位，使得部分店小二、乃至高管利用職權與商家之間進行不正當利益交易。

90後電商創業失敗樣本

「你多大?」面對新浪科技的提問，吳幽在電話那頭支支吾吾不肯說。作為一個沒完成學業創業、野路子殺入垂直電商的90後創業者，吳幽很怕別人說他不靠譜，尤其是在他創辦的食品B2C品牌好吃樂hoslent.com失敗後，他希望尋找一份工作。

2011年10月，新浪科技曾收到一封來自吳幽的私信，內容是「一家投資上千萬元的食品B2C即將上線，求關注報導」。雖然投資金額實際僅為200萬元，但這個江蘇徐州自有品牌食品B2C在2012年2月3日正式推出，主營堅果炒貨、蜜餞、糖果等休閒食品。

事實上吳幽滿懷激動殺入電商行業的時間點，正值電商最冷的寒冬，從2011年底開始，大批奢侈品類、團購類、食品生鮮類垂直電商倒閉，作為原創品牌代表的凡客也開始反思收縮，吳幽的「好吃樂」也未能逃過覆沒。

今年1月14日，吳幽給新浪微博上活躍的電商人士龔文祥發去私信，宣告了好吃樂的倒閉，並表達了想找一份與電商有關工作的意願。龔文祥轉發了這條私信，並點評「失敗電商CEO的經驗最寶貴」。

那麼這家定位休閒食品的B2C網站，究竟有什麼經驗和教訓?

　緣起

吳幽是江蘇徐州人，2008年考入徐州中國礦業大學，專業是礦物加工。但吳幽不是一個對專業學習有興趣的人，上大學開始就和幾個同學一起在徐州做服裝生意——給中小企業做制服。

當時他們推出了一個自己的服裝品牌，找小作坊代工，通過當地的親友同學關係找客戶，當時業務包括科技園的員工制服、徐州機場空姐制服甚至大學生的畢業服裝，第一年這個小團地賺了十幾萬，第二年銷售額就達到200萬元，淨利潤超過50萬元，在當地小有名氣。

吳幽大三的時候，徐州有個商人看上他們創業的品牌，出資70萬元提出收購。而這樣一場收購其實並沒有太多法律程序，更多是地方人情：吳把客戶資源都交給他，而吳的團隊10年內不能再做類似的生意。

和吳一起創業的兩個同學，並沒有太長久的創業打算，他們覺得價格合適希望賣掉，而吳當時賺錢賺的有點「心虛」，甚至覺得這是一個皮包公司，三個人一合計就把公司賣了，兩個共同創業的同學選擇繼續讀書，但吳不想上學，而且想做「更大的事情」。

「我是從農村出來的，能賺這麼多錢我特別膨脹，覺得自己很了不起，就想做更大的事情。」吳幽說。

由於生長環境離互聯網很遠，吳幽接觸互聯網很晚，還是他的一個朋友在蔓延至三四線城市的「千團大戰」中融到資，才讓他開始開始對電子商務感興趣。就在他賣掉服裝公司後不久，徐州一個做紙類生意的商人李天(化名)找到了他，希望做休閒食品的電子商務。

李天50多歲，紙類生意在環海經濟區做的很大，他並不懂互聯網，就是看到電商的迅猛發展，希望能夠嘗試一下。而選擇做食品電商的原因也很簡單，李天有親戚在做休閒食品生意，有很好的供貨渠道，而當時獨立的休閒食品B2C很少，他認為做原創品牌會有機會。

本來對電商就有興趣的吳幽很快被說服了，他看到徐州悄然興起了一股休閒食品風，並判斷兩年之內徐州線下會有越來越多的休閒食品品牌店開業，「線下發展都這麼迅速，線上發展的速度會更快。」

於是吳投入之前積累的十幾萬元，李天承諾總共投資超過200萬元，雙方在共同朋友的見證下簡單約定，就開始準備做食品電商。他們同時組建了一個20多人的團隊，包括4個技術、4個市場、4個採購、2個美工、1個攝影、1個客服、1個打雜，就這麼開始創業了。

但是緊接著分歧出現。

首先是模式上。吳幽希望做一個休閒食品的電商品牌，然後進駐天貓等電商品牌做分銷，因為他覺得目前的投資做垂直電商遠遠不夠。但李天並不同意，他堅持要做垂直B2C，並且認為沒必要進天貓，「我們要做食品中的凡客」。

這樣一個分歧的解決結果是，資金改為由李天全額投資，吳幽僅僅是技術入股，最終這個「好吃樂」休閒食品品牌還是以獨立B2C模式運行。

第二個分歧則是引入資金的問題。

「好吃樂」2012年初上線後，投放了一些廣告位進行推廣，另外在網站設計上採用具有衝擊力的圖片模式，吸引了不少用戶，銷售最高峰的2012年4月，每天都能夠有200-300單左右。

不錯的開局吸引了VC的目光，一些蘇州創投開始主動約談，但都被李天終止。「在李天的觀念裡，認為我們做的挺好的，為什麼要讓其他人進來分享利益，這還是因為傳統觀點很深。」吳幽回憶說，後來他們達成共識：就用200萬元砸，砸成什麼樣是什麼樣。

　困難

雖然前幾個月銷售額還不錯，但運營「好吃樂」讓吳幽感到越來越吃力。

第一是新用戶的獲取。高峰時期每天200-300單的銷售額，推動力完全來自於廣告聯盟的投放，當廣告投放停止後，用戶量增加就會急劇放緩，每天訂單量也不斷下降。但是平均100元甚至越來越高獲取一個新用戶的成本，讓吳幽感覺到吃不消。

他算了一筆賬：一個月網站倉儲、物流及人力各項開支大概是7萬元，但市場推廣費用就超過5萬元，佔比超過整體開支的40%。

第二是原創品牌供應鏈要求太高。當時給「好吃樂」供貨的，最大的工廠規模3000多人，最小的就是家庭式的小作坊，供應鏈的標準很難統一。當時「好吃樂」設計了統一的食品包裝袋，需要先送到各個工廠、包裝好以後再進入在蘇州租用的500平米倉庫，中間環節非常多，對於一個特別小的公司來說節奏很難跟上。

第三是食品安全問題。去年四月，上海「來伊份」休閒食品質量連續被曝光不合格，也給「好吃樂」帶來了負面影響，尤其相關部門要求「好吃樂」出具很多證明，過程非常麻煩，讓吳幽頭疼不已，並且開始加強食品安全方面的考慮。

而最大的困難，依然是運營過程中與作為投資人李天的意見分歧。

在吳幽看來，「好吃樂」運營初期有很多數據還是不錯的，比如客單價能夠達到150元，高於同行的90-120元，顧客對於食品的評價很好，退貨率幾乎等於零。他還是希望能夠以品牌為主，進駐多個電商平台分銷，這樣可以節省大量市場、技術等費用和中間環節。

儘管吳幽多次向李天提出上述理念，但李天一直不同意。與此同時，李天依然以傳統的思路看待互聯網。「我們考慮過微博營銷，甚至給李天註冊微博讓他體驗，但他覺得微博不靠譜。我還計劃過帶他去見北京做互聯網的朋友，但他都不願意去。」吳幽說。

即使很謹慎的花錢，200萬元最終也在網站上線10個月後燒完，這個時候累計的銷售額差不多也是200萬元。吳幽認為用垂直B2C的思路再做下去實在沒有什麼前途，於是提出來停止網站運營。

對於李天而言，習慣了投資回報率為1：10，很難接受B2C的虧損性投入，剛好約定的200萬元砸完，他也覺得沒有繼續做下去的必要。

目前「好吃樂」的員工已經解散，只有一個開發新項目的員工兼職維護，有訂單就發貨，庫存沒貨了商品就下架。這樣一個轟轟烈烈的電商創業項目，就這樣悄然淹沒在互聯網泡沫裡了。

　反思

吳幽的創業故事就是這樣，他在講述的時候也不斷提到了自我的反思，首先一點就是年紀太輕，對電商理解不是很深刻，很多細節想不細緻，「僅憑一股衝勁和猛勁，很難踏實的把事情做好。」

上述經驗缺乏同樣體現在資本方面，由於對資本市場關注較少，創業初期的資金約定太隨意，容易為日後擴大規模埋下隱患。而由於不懂VC方面的知識，也不太能理解估值，導致當時一些VC找到吳幽時，他和團隊很難用更大的格局來思考。

而在與投資人的分歧上，吳幽則認為自己也過於偏執，溝通的方法和程度還是不夠。

　在具體電商創業的反思上，吳幽則總結如下：

1 不應該剛開始就在品類上追求大而全，過多的品類讓供應鏈越來越重，不是創業初期的玩法。

　　2 做B2C還是需要規模化，休閒食品對供應鏈要求極高，團隊最好有懂資本的人，也有懂休閒食品的人。

　　3 休閒食品還是要做原創品牌，做平台的利潤率很低。休閒食品只要能夠做到個性化，一樣能做高價，可以比線下賣的都貴。

　　4 做原創品牌營銷創新很重要，像微博這樣的新媒體資源應該充分利用。

　　5 做電商跟地區沒有太大關係，有些區域性供貨反而是強項，但人才、市場推廣劣勢比較大。

　　吳幽的電商創業項目只是過去兇猛的電商熱潮中的一個案例，但確有很多值得思考的經驗，比如品類的選擇、比如模式的選擇，以及小作坊式的創業會帶來哪些隱患，希望能夠對有意繼續在電商領域探索的創業者以啟發。

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據《IT時報》報導，紅美商城業務除了團購外，主要還有「商城」版塊。商城為B2C模式，提供平台給商家在網上銷售商品。不過點開各個商品，銷量數據大多都為個位數，一些甚至為零，頗為慘淡。

「每天都有新品在加入，我們還在上產品，不能只有幾個好賣的產品」，無論是紅美的公關人員，還是紅美商城版塊的員工，都這樣解釋銷量不佳的原因。不過有消息稱，紅美去年下半年砸錢2億元但只銷售4萬元。紅美方面則稱，「賣幾個沙發就超過4萬了。」對此，一位知情人士說，「營收差不多就是4萬元，因為其網上商城所賣的大多都是小件標準品，沙發等非標產品很少而且光顧者也不多。」

同時從紅美目前訪問量來看，其「成績」並不好。Alexa數據顯示，紅美商城日均PV(頁面瀏覽量)為5400，而國美商城為8606400，蘇寧易購為3552000，差距懸殊。

滾滾裁員潮

伴隨業績而來的是紅美商城團購事業部的裁員，廣州站、湖南站等全國多個分站都命運多桀，「一些分站已經裁員完畢，一些還在協商。」某分站員工說道。此前有網絡媒體報導稱，「近400人的紅美團隊被迫大幅削減，目標可能是150人。」

一位員工向記者計算說，紅美團購事業部在全國20多個城市開設進行當地團購業務，一個分站10人標配，每個分站基本裁員一半，再加上總部裁員一部分人，上述報導的這個數字雖有所誇張，但數量仍然很大。

據業內人士分析，紅星美凱龍電商業務近半年內毫無起色的根本原因在於初期戰略定位的偏差，以致其線上線下業務割裂脫節，各自為戰。紅美商城上線初期並未以紅星美凱龍為依託，充分借用線下賣場資源，而是單獨開展以家居建材產品為主的B2C業務。但以目前電商市場而言，做獨立B2C的難度顯而易見，沒有足夠的流量支撐，供應商找不到入駐紅美商城的理由。

　「七嘴八舌」：為什麼這麼慘淡?

@van魔怔：看看宜家的業務吧，遍佈四十多個國家，但僅在10個國家開展電子商務，而且品類還很有限，一直謹慎觸電是基於宜家的進店「體驗式」與製造「衝動式」消費，以及物流的解決方案。觸電切不可盲目跟風!

@非可居品-王軍：家具電商絕不是要革傳統渠道的命，而是以紅星為代表的商業地產模式的傳統渠道效率低下，資源浪費巨大，工廠，經銷商苦不堪言，走到了頭。電商絕對不會摧毀價值，而是會改造傳統供應鏈體系。有先見的品牌，將借用先進的技術，數字化營銷等手段在這一輪浪潮中成功轉型，塑造出新的商業模式。

@諮詢老陳：最近碰見一位做實體母嬰產品的，做電商銷售的原因是大家都在做，所以理所當然也要做，討論了三個月急著上，我問了他們兩個問題，他們的電商渠道是用來消滅自己實體渠道的?還是拓展新渠道的?回答:無解。我給他們的建議是先把電商的事情停下來想清楚了再談電商的事。

@河東獅1984：傳統企業轉型電商必須發揮出既有優勢，O2O或者假O2O都行，否則怎麼跟純電商競爭?聽說居然之家也要上電商項目了，引以為戒!

@披著狼皮的漏網之魚：第一，紅星美凱龍本來就是做線下的，線下和線上模式差別非常大，不懂裡面的東西，沿用線下思維是沒戲的。第二電商本來就是個燒錢的行業這塊行業蛋糕本來就已經被幾個瓜分掉了，想擠進去，特別是去年行業一大洗牌，沒有自己的特色和優勢，早晚也會被淘汰掉的。

@V_Shaw：投2億，交易4萬，才有動作，這反應太遲鈍了點。還真沒聽說過他們的電商品牌，顯然在品牌推廣上存在嚴重問題。與賣房子一樣，賣家具和家飾，要考慮顧客體驗，這就是樣板房和家具賣場的作用。如果不考慮線上線下的整合，投入再多也惘然。在收入模式上也應有所創新。建議解剖易居電商，而不是改名新易居。

質疑

@電子商務觀察員魯振旺：我跟紅星美凱龍的高管溝通了，一共三百來人，也就半年多，系統開發主要是自己的人馬，幾乎沒有推廣，怎麼會花掉2億呢?

@訊聯王萌：純屬瞎扯蛋，現在這些所謂的自媒體一邊在鄙視主流媒體的欲蓋彌彰，一邊自己又在捕風捉影、空穴來風。這次換血據我瞭解屬於正常的人員調整，不存在清盤一說，僅商城團購頻道就帶來了數百萬的GMV，4W？腳趾頭想出來的？，更名是真事，和網站定位有關。

化妝品垂直電商的格局已定？

業內人士認為，聚美與樂蜂能在垂直領域中脫穎而出，主要得益於兩家公司的資源與反應速度。電商作為零售業的一種，對渠道的依賴性非常強，對於聚美和樂蜂來說，當銷售上升到一定規模時，對其整個供應鏈的考驗非常大，這方面兩家公司都應對自如。同時，李靜運用自己的名人資源，陳歐也為自己代言，二者將營銷做得風生水起。

儘管聚美樂蜂兩家公司一直火藥味十足，頗有較勁的意味，但有業內人士認為，化妝品垂直電商格局已定，平台之爭已無懸念。樂蜂作為平台，其銷售額其實只是聚美的四到五分之一。

兩家作為平台的差異度其實並不高，甚至產品也大都相似，平台商可以較量的也無非是服務、物流和價格等等，只要知名度大，成功吸引消費者即可。在平台之爭中，聚美顯然已經具有壓倒性優勢。有消息稱，目前業內對於聚美的估值已經達到20億，

而樂蜂更像一個自品牌。樂蜂的優勢在於「靜佳」等自有品牌的經營，類似樂蜂打法的平台會有很多家存活下來。如果平台之爭繼續，樂蜂未來不排除老老實實回歸品牌經營的可能，自有品牌的未來也一樣有很多種玩法。甚至有人打了比方，聚美和樂蜂更像是京東和噹噹，儘管打得厲害，但噹噹最終不得不選擇到天貓開店。樂蜂雖然也是平台，但其平台優勢遠不如自有品牌優勢，樂蜂聰明的話也該多去平台開店。2012年，李靜在接受創業家雜誌專訪時曾表示，品牌要拿小火燉，但平台之爭中，快才是王道。

也有人認為，化妝品垂直電商格局未定，因為更大的平台競爭還在繼續。等京東，淘寶等大平台打出結果後才輪到它們論資排輩。唯有市場大，需求多，用戶量才會大，垂直電商才有出路。未來垂直電商可能更該擔心的是如何從京東淘寶口中搶食，養活自己。

垂直領域看似總有更多細分領域可以切入，即便是標準競爭也總會有差異化。但如果說聚美與樂蜂之間已經有了五倍以上的量級差，那麼行業排名第三第四的平台則更不具備存活的價值。如同許曉輝賣掉初刻，凡客步履維艱一樣，不論是服裝行業還是化妝品行業，產品第二的平台都沒有存活意義。

垂直電商出身論——互聯網電商死！傳統出身電商活！

【i黑馬導讀】橫看成嶺側成峰，遠近高低各不同。如果以幾家垂直類電商為主線，從創始人出身的角度來看中國垂直電商併購倒閉潮，會怎樣呢？

先看兩家：初刻，許曉輝創辦於2010年11月，主打慢生活服飾的電商，2013年3月被凡客全資收購;新七天電器網，左英傑創辦於2008年5月，一家以賣電視為主的電商，2012年總營收8.8億。

雖然品類不同，但同樣是做垂直電商，同樣面對垂直電商最大的困擾——流量，方向卻截然相反，何解？

其一，老闆出身不同

許曉輝生於1977年，畢業於北大，從金山到雅虎，再回到金山，又到凡客誠品，最後創業初刻，走的是純互聯網路子;

左英傑生於1975年，畢業於中南大學，7年創維營銷，3年物美家電渠道，走的是傳統營銷路子。

再來看其他幾個有意思的垂直電商：

維棉，內衣、襪類電商，倒閉於2012年8月。創始人林偉，3年的海外留學工作經驗，英國MBA學位，國內最早的B2C網站之一「酷比得」任產品行銷總監，金山的早期創業員工，17GAME的營銷副總裁，極光互動副總裁。——互聯網出身。

瑪薩瑪索，男裝類電商，2012年8月傳出被收購、裁員傳聞，2013年1月又稱活過來了：「MasaMaso在2012年歲末實現了規模性贏利!」創始人孫弘，曾在傳統服裝業轉戰10多年，擔任過聖大保羅和威克多(VICUTU)老總。——傳統行業出身，當他不再受資本刺激追求規模，而是要利潤要效率，回歸傳統打法後，公司出現轉機。

樂淘網，幾度轉型，最早做玩具類，後做鞋類電商，2012年6月謀劃向品牌電商轉型，12月傳出虧損嚴重，核心團隊撤離北京遷至珠海。創始人畢勝，原百度市場總監和總經理助理。——互聯網出身，警醒而反省，導致數次轉型。

好樂買，鞋類電商，2012年年底傳出因資金緊張尋求出售，2013年1月傳出停止導航網站廣告投放，網站流量急劇下滑。創始人李樹斌和魯明，李樹斌是前搜易得網站CTO，而魯明具有20年傳統行業領域經驗。——互聯網和傳統行業組合。

名鞋庫，位於廈門的鞋類電商，從2009年到2012年的銷售額分別為：3860萬元、1.2億元、2億元、超過3億元。創始人許松茂，專注鞋類外貿二十年——傳統外貿出身。

其二、思路、打法不同

出身決定思路，經驗主導方法。

在互聯網行業，其興也勃，其亡也忽，靠的是資本燃燒，規模制勝，打的是戰役;在傳統行業，憑韌性，靠積累，看誰活到最後，短兵相接，打的是戰爭。

不同出身導致的思路、打法各異以三家鞋類垂直電商最具代表性。上述樂淘、好樂買、名鞋庫是國內三家最大的鞋品電商，品類一樣，做法卻猶如一支溫度計上的三個極點：樂淘在最高、好樂買居中、名鞋庫最低。

樂淘的畢勝，完全互聯網出身，高起高打，是資本玩法，08年成立至今已獲四輪融資超過7000萬美元，甚至連模式都是最輕的「實庫代銷」——不用花錢買貨，賣完再和供貨商結賬;

名鞋庫的許松茂，完全傳統外貿出身，慢生慢長，是傳統銷售的玩法，成立至今僅獲一輪阿里巴巴1500萬美元的投資，這還是基於阿里後台銷售數據的判斷之上——名鞋庫60%以上的銷售來自於天貓等開放平台。許松茂一開始考慮的不是去佔市場規模，而是公司的生存。能把產品賣出去就是生存，因此，他做電商的思維和傳統銷售並無二致，「到有人氣的地方開店」，淘寶人氣足，他就淘寶開店;京東人氣旺，就去京東開店。至於樂淘、好樂買後來也跑到天貓等開放平台開店，都是後話。

好樂買則介於樂淘和名鞋庫的做法之間，它比樂淘實——實庫實銷，「全倉儲」買斷模式，但又比名鞋庫虛——大量廣告投出，想聚流量做平台，迄今已獲三輪融資超過8000萬美金。

跳出這三家鞋類電商，前面提到的新七天電器網發展得也較為特殊。

新七天電器的CEO左英傑在電商界的知名度不如初刻的許曉輝，不如原庫巴的王治全。他做的新七天，走得雖慢，但活下來了。剛開始他和其他做垂直電商網站的老闆並無二致，想依靠官網實現銷售，甚至聚流量成為第二個京東。新七天最早還和庫巴網的前身世紀電器網相互競爭，兩家都不太好過。

在生存都成為問題的時候，2010年，世紀電器網被國美電器收購改名庫巴網，而新七天也為解決生存找到了另一種安全的打法。它替創維運營在天貓的官方旗艦店，當年創維的天貓銷售額從400萬增長到1億。2011年，新七天又接手了LG和亞都的天貓運營。到2012年結束，新七天的代運營甚至超越了B2C業務，佔總體銷售額的65%，代運營部分毛利率在10%左右。在垂直電商的寒冬，新七天以保守的姿態探索出一條「B2C官網+天貓旗艦店+3C電商託管」的新路。

垂直電商的解法

關於垂直電商的解法眾說紛紜。一位業界人士按傳統銷售的思維給出一種解法。

無論是線上還是線下，都應該遵循生意的本質和商業的基本邏輯。在傳統的商業銷售中，也有各種品類的銷售商，各類風格不同的商場。王府井倒了你可以去家樂福，家樂福倒了你可以去沃爾瑪，這個人流量很大的商業地產平台一定是存在的。互聯網也如此，與其說做垂直電商不如說是做某個品類或某個品牌的經銷商，天貓、京東等就是那些人流量很大的商場，哪個商場的人氣足，肯定就在哪個商場做生意。

初刻、維棉等垂直電商就比如是在偏遠郊區開了一個店，然後你除了做品牌做產品之外，還多了一份工作，花大錢打廣告、租個大巴把人流從市區中心往郊區導，那是費力不討好，成本抵不過來，如果資本不給予支撐，就無法繼續生存。天貓、京東等平台是互聯網的商業地產，最好是由真正的互聯網企業去做，搭系統、聚人流是他們做的事。

做過傳統行業的人，都比較現實，首先要生存，然後再發展，要規模。於是，我們是否可以得出一個推論——未來不好說，起碼到目前為止，大部分能生存下來的垂直電商，其創始團隊主要成員有來自傳統行業的經歷;大部分被收購或死亡的垂直電商，其創始團隊主要成員都來自於互聯網行業。當然，萬事沒有絕對。這個推論成立嗎?諸君不妨去套套。

做拉手敗了，怕了，吳波要做小而美的移動品牌電商

「我知道你們記者的招數，先讓我做問答題，我不說，又讓我做選擇題。我支持拉手現在的一切決定，我很滿意。我不談拉手、不談團購行業、不談美團」，吳波頗為開懷的笑。還指著一位同行的記者說，我挺好的，你問他就知道，我們很熟的。那位記者上次與他見面，是在2012年夏天吳波「出局拉手」之前。吳打算呈現出一切事過境遷的姿態，但其中的防禦味兒太明顯。

那麼，就談他樂於講的美加樂。這是吳波的新公司，他自稱賣衣服去了。吳認為國內零售企業面臨的巨大庫存壓力意味著在零售領域，工業化流水線生產大批量標準件的時代已經過去，中國也進入了個性化小批量定製生產的時代，而O2O將在其中發揮重構線上、線下互動鏈條的功能。用吳的話，用O2O的方法論滲透到零售領域，他的美加樂 則要以「快時尚連鎖品牌」的形象給線下零售商提供供應鏈管理。

它們將如此互動：二三線城市的頂級零售商加入美加樂體系(目前以直營店為主)。零售商提供客戶需求，如果該需求足夠顯著，美加樂則作為中介環節聯絡工廠立刻生產，並監督其品質。產品運送到門店後，消費者將在線上線下看到統一的產品價格。借由此，吳波認為美加樂將給消費者帶來線上的優惠價格+線下的優質服務，給品牌合作店帶來低庫存+低進貨。顯然，吳波認為美加樂將最終帶來線上線下銷售都得利的大團圓結局。

但對於大結局的劇情，吳波並不願意補充細節。比如，美加樂要求多品類小批量定製化生產，問題是合適的工廠在哪裡?就筆者所知，廣州一間年營業額數千萬元的工廠接受幾百件女士用包的訂單已屬勉強，更不會全心全意滿足其個性化的要求，而且無法保證質量。吳波的回答是，能滿足他要求的工廠很多，而且2013年初創業以來，他已經看過工廠生產的產品，他滿意它們的質量。再比如，美加樂產品的線上線下的價格統一，並且相比其他品牌的同類產品會有競爭優勢，物流成本由誰承擔?吳波給了一個模糊的答案，或許由商家承擔，最終形成薄利多銷的局面。

吳波希望能收集用戶需求實現C2B的實現定製化生產，只有如此才能實現其所表明的低庫存、低進貨預期，但信息整合收集的鏈條漫長到美加樂仍有數名買手入駐，暫且推行B2C式的定製化生產：買手挑選品類，零售商在此範圍內篩選消費者會喜歡的產品。美加樂目前員工數不足50，一半左右為工程師，他們的主要職責是設計功能極為強大的多款APP：吳波 要靠APP來實現美加樂與加盟零售商的部分管理互動和溝通。

如此遙遠的夢想從何而來?合理的推測是，2012年夏天，吳波轉任拉手網董事長後反思了其在拉手的成敗得失，得出他要做小而美的公司的結論。美加樂是個暫時只會推出建材和服飾(女裝)品類產品的品牌公司。拉手是平台級公司，產品品類最好是無限多。美加樂是品牌公司(仍將有合作品牌，但是比例未知。若就此疑惑美加樂不也是平台公司，吳波將反問你，zara是渠道還是產品?)，產品品類豐富但是有限，不需要投資人。員工數也不能多，不能像傳統電商企業一樣，由人在合作的供求關係中佔據主導地位(電商人員貪腐，加超鏈)，而是得由工程師設計的軟件系統來主導。

美加樂中存在諸多不確定性和讓人模糊的地方，黑馬哥與另一名電商記者幾乎得就每一個細節問題反覆向吳求證，黑馬哥最後仍有頗多細處不得其解。吳則以商業機密等理由不願詳述。不過，吳波還是3年前初做拉手見媒體時樂呵呵的吳波。他現在做的最對的一件事，就是意識到這個產業鏈條得以成立的最大前提是，美加樂是服飾和建材領域的號召品牌。這顯然還不是現實。我們目前看到的動作是，吳波一天見4、5家媒體來密集宣傳他的美加樂。

但據i黑馬的瞭解，半年前的吳波可不像現在從容：

「我還是董事長。」

「我還想把拉手做好。」

「我沒有做別的事。」

2012年9月11日，北京一個小型投資圈聚會上，吳波與《創業家》記者「狹路相逢」。他神情緊張，匆忙說完上述三句話，然後立刻離開。

他可以迴避媒體，但拉手網的問題無法迴避。8月6日，網上爆出拉手網CEO吳波離職的消息。拉手網隨後否認該傳言，稱吳波仍然擔任董事長，將繼續全面負責公司戰略發展和業務創新。

此刻的吳波，心情想必十分複雜。拉手網曾是最被看好的團購網站，但美團網後來居上，現已排名獨立團購網站第一。今年4月，拉手網銷售額首次跌出前三名，為1.7億元，僅為第一名的一半。

吳波有「一日多團」等對行業產生重要影響的創舉，也有做線下體驗店、自建物流等盲目的創新。2010年年末，吳波認為2011年團購將進入淘汰賽。顯然，他希望通過砸錢來甩掉對手。

2011年春節剛過，Groupon高調宣佈進入中國。拉手網豪擲7000萬元發動了所謂的「LG(拉手和Groupon)大戰」，在多個城市投放公交車身廣告，並花費800萬元簽下天涯論壇一年的獨家團購廣告投放權。

拉手網的投資人——金沙江創投合夥人朱嘯虎認為，這麼做是為了搶佔先發優勢。他和吳波信奉一個共同觀點：「天下武功莫過快。」朱嘯虎對《創業家》說：「對於任何一個互聯網企業，短期內砸錢是很有必要的，你要衝出去並且建立競爭壁壘。在互聯網領域只有衝到前5名才有機會活下去。」

拉手網的快速崛起和兇猛燒錢，堪稱經典案例。拉手網在所有團購網站中第一個拿到天使投資、第一個實現全國100個城市同時上線、第一個超額花掉A輪融資。2011年3月23日，拉手網完成C輪融資，以1年零5天時間將估值衝到11億美元，創造了一個中國版的「10億美金奇蹟」。

營收和用戶數瘋長的同時，拉手網的赤字也十分驚人，截至2011年6月30日，累計赤字為4.74億元。拉手網銷售額在2011年7月達到峰值後開始連續下降。2011年11月，拉手網估值為2.93億美元，相比峰值時的11億美元下滑70%。

吳波此時顧不了那麼多。2011年10月29日，拉手網向SEC(美國證券交易委員會)提交上市申請，計劃11月14日登陸納斯達克，但上市計劃由於舉報信的出現而夭折。今年6月20日，拉手網宣佈撤銷上市申請。

拉手網的噩夢從被舉報那一天開始，他們一面等待翻身時機，一面大舉收縮規模，員工從峰值時的6000餘人銳減到現在的2000餘人。去年和葛優簽了兩年的代言合同，包括和天涯的協議，今年都沒有再繼續執行。

現在回頭反思，朱嘯虎認為拉手網犯的錯誤是：職業經理人進入得太晚。「美團(引進職業經理人)就比拉手早了半年不到的時間，作用極其明顯，銷售管理提升很大。這種銷售是很成熟的一套系統方法，沒必要去交學費重新摸索。」

今年4月，傳聞資方派職業經理人周峰介入拉手內部管理，隨後升任COO，並在吳波辭去CEO一職後全面負責拉手運營工作。外界猜測吳波已被架空，朱嘯虎對此予以否認：「CEO是他主動不做了，但吳波有20%多的股票，怎麼可能走人，而且他有1：10的表決權。」

8月中旬，在北京五道口一間咖啡館裡，拉手網天使投資人、SK電訊(中國)創業投資基金投資副總裁簡江對《創業家》記者這樣評價吳波：「他身上集合了一個理想創業者的種種特質，豐富的創業和企業管理經驗、一個磨合得很好的團隊、做事有章法再加上對事業的熱情……如果不做團購，做其他的可能已經做成了。」

儘管吳波有眾多優點，但面對拉手網這樣一個失控的怪獸， 今年47歲的他顯得力不從心。拉手網一直被內部管理混亂、服務口碑差等質疑糾纏著。團購的業務流非常繁雜，必須依靠強大的IT系統才能規範化運營。據記者瞭解，拉手網一直沒有上線ERP系統，原因是對選擇什麼系統一直爭論不休，直到今年2月才和IBM簽訂購買協議。

創業有個「死亡谷」的說法：企業在小規模和大規模之間有一個很危險的階段。在這個階段，企業一直在賠錢，既要把成本降下來，又要保證一定的營收規模，非常痛苦。拿電商來說，以毛利40%—50%計算，年營收三四億還能贏利，過了三四億就要虧損，到二十億才能再贏利。死亡谷必須一年之內通過，過不去就完蛋了。

朱嘯虎看得很清楚，「現在拼的就是執行力，每天把管理提升一點點，專心把毛利往上做，我們只關心一個月能賺多少錢，什麼時候能打平，什麼時候能贏利。」他坦言，「糯米、點評、QQ、拉手、美團五家生存幾率比較大，其他的如果今年不贏利就很危險了。」

曾經有人問吳波會不會賣拉手網?他答道：150億美元可以考慮，少了不夠給弟兄們分。2003年搜狐收購焦點房產網時，吳波手下有個做軟件的團隊被張朝陽拒絕了。吳波稱此次出山是為了做一個上市公司，給這幫兄弟們一個交代。

就在今年年初，吳波還安慰員工，稱外界的說法都是暫時的，他還能hold住，只是此時吳波頭頂的光環已經漸漸褪去。2011年年初，一位拉手網的員工在微博上表忠心：「好好拼一把，等到拉手上市那年再結婚。」

電商本質 天外有天

垂直電商愈發迷茫：陳年在想什麼？

【i黑馬導讀】垂直電商曾經被業界追捧，現在又被業績質疑，究竟垂直電商的出路在何方?當事者迷，旁觀者也迷。樂淘想通過推自有品牌產品走出困境，而凡客現在想走上服裝電商平台之路。昨日，有媒體報導凡客上已經開始出售第三方服裝品牌的產品，其實這並非新聞，早在2月份《財經》雜誌就爆料出，從今年1月起V+產品已全部接入到凡客上。凡客這麼做讓很多人大跌眼鏡，凡客究竟想幹嘛？

凡客關鍵詞「調整」 V+要被拋棄?

凡客用了6年時間，從0做到60億的交易額，創造了服裝業的奇蹟，但奇蹟的背後是不斷的調整，從品牌，到全品類，再到品牌，又到平台，一次次的調整意味著凡客在不斷尋找發展方向。

這兩年凡客的關鍵詞毫無疑問是「調整」。2011年在調整品類結構與組織架構，砍掉那些膨脹時期的非服裝類產品，並重塑公司組織架構;2012年在調整庫存與優化供應鏈，清理庫存回籠資金，優化供應鏈注重打造凡客品牌;2013年初，凡客又開始調整公司的發展戰略了。

當年初陳年強調凡客將回歸理性，依靠時尚品牌經營之道，用庫存周轉效率來平衡規模和利潤，注重打造品牌而非電商平台時，得到了業界的認可。這也意味著凡客將專注品牌而非電商，陳年也開始不斷對外表態凡客是品牌不是電商。然而，時過不久，第三方服裝品牌已經在凡客開賣，這不由的讓人產生疑問，陳年到底在想什麼?

《財經》雜誌曾報導稱：據凡客內部人士介紹，今年1月起，V+產品已全部接入到凡客上。最近，有部分員工調入到一個類似「唯品會」模式的新項目組，預示著凡客有可能嘗試做商品閃購。此類做法都是為了讓凡客流量變現，也是傳統電商的運作模式。

V+首席運營官崔曉琦曾就此寫郵件問陳年：如果這麼做，凡客的價值是什麼?V+的價值又是什麼?凡客是否仍然在亞馬遜模式和自主品牌模式之間游移?陳年回應說，凡客將堅定不移做自有品牌，V+只是盈利補充，「但它明明掙錢，我又不花精力，沒有必要為了保持我模式的純潔性而放棄它」。 陳年透露，V+平台已連續四個月實現盈利，令他大感意外。

如今，凡客做了V+的工作，開始出售第三方品牌的服裝產品，那V+對於凡客究竟還有何價值?只是為了流量的變現?以目前的情況來看，凡客與V+之間存在矛盾衝突，有矛盾衝突的雙品牌戰略已經被認證不可行，庫巴與國美整合了，QQ網購與QQ商城整合了，那陳年是在幹什麼?

V+現在有三種宿命。第一種是品牌消失，完全由凡客取代，但這種可能性比較小，畢竟V+仍有價值;第二種是轉型品牌特賣，就像上文說的V+將會專注負責陳年密謀的閃購業務;第三種是打包出售，V+有著豐富的服裝品牌運營經驗，把V+獨立出來打包出售給其他綜合電商能賣個好價錢，對蘇寧易購、國美、1號店都有一定誘惑力。

但估計第二種的可能性更大一些，畢竟V+的人也都是凡客人，賣了影響凡客士氣、關了又是損失。專注做服裝閃購是最好的結果，同時以獨立的網站做閃購還不會影響凡客的正常銷售，又能提高流量轉化。

補充SKU?流量變現?為上市做準備?

但就算凡客要做閃購，也可以再成立個子站，為什麼要用凡客主站銷售第三方產品，V+做閃購呢?

有分析稱，凡客去年專注於清庫存，新品上線比較少，而凡客又需要有新品支撐，所以大量上線第三方服裝品牌產品。但這種做法對消費者認知有著極大的影響，凡客缺乏新品到什麼程度才會採用這種做法?

另外，還有可能是凡客急著流量變現，凡客的流量要遠高於V+，流量變現能力也強於V+，這一點也得到了已經在凡客上開售的品牌商韓都衣舍方面的肯定。但在財務上，陳年稱去年第四季度實現盈利，現金流情況也非常好。那陳年為什麼幹這種飲鴆止渴的變現的事?銷售其他品牌的服裝產品不僅會對消費者認知產生影響，同時還會對自身業務造成衝擊?既然有資金周轉又何必急於變現?難道凡客要美化一下業績做好今年上市準備?

凡客不僅要做「優衣庫+ZARA」 還要做百麗?

年初，凡客發出信號要做「優衣庫+ZARA」，將重點打造兩條供應鏈：以基本款服飾生產為主的低成本、大規模供應鏈，和以多款少量、快時尚風格服飾生產為主的快速反應供應鏈。

凡客在試圖形成優衣庫+ZARA的模式，這是兩種不同的供應鏈管理模式，但去年凡客的架構調整為此提供了可能。陳年說，12個事業部就如12個獨立公司，各個事業部都有自己的生產中心和供應商，抽出不同事業部運營兩條供應鏈即可，不必擔心左右手互搏。

做平台注重規模，而做品牌要注重供應鏈管理。控制好供應鏈是做好品牌的基礎，凡客有能力通過數據中心，建立環形的信息反饋機制，並以消費為導向，打造推動式供應鏈管理模式，根據數據定產定量，保持高效的庫存周轉，同時還可以嘗試C2B運轉模式。這種供應鏈管理的方式才能與優衣庫、ZARA等成熟的服裝品牌比肩。

過去凡客以優衣庫為模仿對象，以生產大量的基本款服裝為主，而在1月21日，凡客時尚女裝頻道上線，這意味著女裝頻道要學習的是H&M、ZARA等國際快時尚女裝品牌：把握時尚，反應快速，多款少量，客單價也相應提升。

陳年要做的不僅如此，他還要做成服裝界的百麗。在品牌建設與供應鏈管理是凡客以優衣庫和ZARA為參照，而在品牌與平台共融的問題上陳年要向百麗學習。百麗的模式為自主品牌加渠道平台雙線發展，旗下擁有十個自主品牌，並代理十多個國際大牌，如耐克、阿迪達斯、新百倫等。

^{但凡客目前的處境與百麗也有著不同，在電商平台層面百麗是整合出了優購，而優購從誕生之日起就是平台，百麗作為優購的母體有著豐富的自主品牌與代理品牌，無論是最開始的淘秀網還是後來整合的優購，都是平台基因。而現在凡客是想把品牌轉換成平台，凡客這是在用生命做模仿。}

^{凡客已經歷過大風大浪了，相信他們對品牌的理解肯定高於筆者，在凡客網站上賣其他品牌產品對凡客品牌造成的傷害，陳年必然了然於胸，最後品牌與平台在消費者心智中會變得不倫不類。那陳年在想什麼?凡客是否還有後招?準備打造更多子品牌，凡客作為總平台?最後形成百麗模式?}

結語

陳年年初的表態已經很清楚的表明凡客要專注品牌了，而現在陳年又要把凡客做成平台，陳年究竟要做什麼?

最後梳理下凡客目前的情況，陳年想將凡客打造成「平台+品牌」模式，類似百麗。在平台層面，「凡客」將作為服裝平台，「V+」將被打造成服裝類閃購平台。在品牌層面，凡客可能會推出更多子品牌，包括剛收購的初刻，以及VT，或者正在構思中的其他子品牌，在品牌運作與供應鏈管理上走優衣庫+ZARA這兩種模式。

陳年的格局不會侷限在品牌上，平台才是他最想要的，看來陳年已經想的很清楚了，但真要這麼做，凡客還有很長的路要走。

清明節，祭奠那些逝去的電商！

團寶生死劫

創始人：任春雷

簡介：2010年3月上線，2011年8月，總員工達2300人;曾獲A輪2000萬元和B輪2到3億元人民幣融資。

敗局：2012年初，團寶被曝財務危機，VC拒絕追加投入，其業務頓時崩潰。12月，任稱要打造新團寶。

教訓：對團購網站來說，能夠保證活下來最有力的因素是必須盈利，不然「倒下」只是早晚的問題

24券無限期停止營業

創始人：杜一楠

簡介：24券成立於2009年，為本地服務類團購網站;作為曾經躍居全國前五的大型團購網站,24券曾輝煌一時

敗局：2012年9月，杜一楠被曝出和投資方成功集團發生衝突。10月，公司管理層宣佈，決定暫停運營。

教訓：24券沒能抵抗資本世界的誘惑，犯了一個關鍵錯誤：粗放擴張，失去了自己的節奏， 「一下子擴張到幾千人，杜一楠沒經住誘惑。「

紅孩子「賤賣」

創始人：徐沛欣、李陽、楊濤

簡介：成立於2004年3月，專注於母嬰領域的垂直電商，2009年銷售額曾達15億元;並獲得NEA及北極光等的四輪投資。

敗局：2012年7月，紅孩子被曝資金出現困境，投資方被套牢。2012年9月，紅孩子被蘇寧以6600萬美元收購，傳創始人未獲任何回報。

教訓：多位紅孩子的老員工表示，李陽等創始人的離開是公司人心渙散的起點。而為了尋求資金，VC把控了公司，使得公司管理上出現問題。

維棉網之死

創始人：林偉

簡介：成立於2011年，以銷售自有品牌VCOTTON為主，曾被冠以「凡客學徒」的名號;並獲徐小平1000萬元人民幣投資。

敗局：2012年8月，維棉網被傳資金鏈斷裂，全部商品下架，因拖欠貨款倉庫已被執法部門查封;目前維棉網站已無法打開。

教訓：維棉網所走的路徑和凡客一模一樣，而襪子雖是易耗品，但客單價極低，即使毛利潤再高，也是虧損的。

後瑪特倒閉

創始人：雷霆

簡介：後瑪特電子商務有限公司旗下B2C網站，成立於2010年，董事長雷霆為原1號店副總裁;融資不詳。

敗局：供應鏈管理不善;資金鏈出現危機;3月初，其銷售單量已降到日均一二十單。目前網站無法訪問。

教訓：網上超市遭遇著利潤較薄、經營品類價格低、配送成本高等問題，「網上超市要做到盈利，首先是要提升規模，其次還應該配上部分利潤空間較大的高端商品。」

 樂酷天水土不服

創始人：江尻裕一

簡介：2010年10月，百度與日本電商巨頭樂天合資的網上商城「樂酷天」上線，雙方合計出資5000萬美元。

敗局：2011年底，百度停止對樂酷天傾斜流量，其Alexa流量隨後下滑1萬多位。4月27日，樂酷天停業。

教訓：文化衝突，難以深入的本地化都是樂酷天死因;流量不是電商的制勝法寶，無法提供具有競爭力的商品和服務，失敗也就在所難免了。

耀點100老闆跑路

創始人：吳毅明

簡介：鞋服類電商，成立於2009年，曾獲得達芙妮、百度在內的三輪融資，最終被曝燒掉3億元。

敗局：從破產轉讓到老闆跑路，耀點100半年來一直「謠言」不斷。最終，7月31日耀點100停止運營。

教訓：耀點100直接移植了台灣的B2C模式：只負責賣，零庫存。然而這並不適合內地市場，「在轉型過程中，由於缺乏採購方面經驗，最終導致高管跑路。」

品聚網夭折

創始人：葛斌斌

簡介：2011年11月10日上線，葛斌斌曾透露，盛大集團投資佔比約為40%。後盛大否認曾投資品聚。

敗局：1月9日品聚網暫停業務。6月，葛認為，品聚失敗多源於盛大未履行投資承諾，隨對其提起訴訟。

教訓：「品聚不是倒閉，目前是投資方的錢不到位，被坑了。」由於瘋漲的營銷成本給電商的競爭門檻抬得很高，投資者已對電商領域漸漸失去興趣和信心。

尊酷網創始人被逼宮

創始人：侯煜疆

簡介：奢侈品電商，2011年4月上線，曾獲得千萬元天使投資，2011年8月，又獲得好望角投資A輪注資。

敗局：2月，侯煜疆爆料稱，在毫無徵兆的情況下被董事會宣佈「出局」;投資方則認為侯存在財務造假等問題;目前其官網已無法打開。

教訓：在洶湧的創業浪潮中，創業者與資本方的「一夜情」已從暗潮湧動走向公開爆發。然而，當創業環境發生變化，市場遇冷時，雙方又極易發生「閃離」。

為什麼說外貿電商是悶聲發大財？