【i黑馬導讀】垂直電商曾經被業界追捧，現在又被業績質疑，究竟垂直電商的出路在何方?當事者迷，旁觀者也迷。樂淘想通過推自有品牌產品走出困境，而凡客現在想走上服裝電商平台之路。昨日，有媒體報導凡客上已經開始出售第三方服裝品牌的產品，其實這並非新聞，早在2月份《財經》雜誌就爆料出，從今年1月起V+產品已全部接入到凡客上。凡客這麼做讓很多人大跌眼鏡，凡客究竟想幹嘛？
凡客關鍵詞「調整」 V+要被拋棄?
凡客用了6年時間，從0做到60億的交易額，創造了服裝業的奇蹟，但奇蹟的背後是不斷的調整，從品牌，到全品類，再到品牌，又到平台，一次次的調整意味著凡客在不斷尋找發展方向。
這兩年凡客的關鍵詞毫無疑問是「調整」。2011年在調整品類結構與組織架構，砍掉那些膨脹時期的非服裝類產品，並重塑公司組織架構;2012年在調整庫存與優化供應鏈，清理庫存回籠資金，優化供應鏈注重打造凡客品牌;2013年初，凡客又開始調整公司的發展戰略了。
當年初陳年強調凡客將回歸理性，依靠時尚品牌經營之道，用庫存周轉效率來平衡規模和利潤，注重打造品牌而非電商平台時，得到了業界的認可。這也意味著凡客將專注品牌而非電商，陳年也開始不斷對外表態凡客是品牌不是電商。然而，時過不久，第三方服裝品牌已經在凡客開賣，這不由的讓人產生疑問，陳年到底在想什麼?
《財經》雜誌曾報導稱：據凡客內部人士介紹，今年1月起，V+產品已全部接入到凡客上。最近，有部分員工調入到一個類似「唯品會」模式的新項目組，預示著凡客有可能嘗試做商品閃購。此類做法都是為了讓凡客流量變現，也是傳統電商的運作模式。
V+首席運營官崔曉琦曾就此寫郵件問陳年：如果這麼做，凡客的價值是什麼?V+的價值又是什麼?凡客是否仍然在亞馬遜模式和自主品牌模式之間游移?陳年回應說，凡客將堅定不移做自有品牌，V+只是盈利補充，「但它明明掙錢，我又不花精力，沒有必要為了保持我模式的純潔性而放棄它」。 陳年透露，V+平台已連續四個月實現盈利，令他大感意外。
如今，凡客做了V+的工作，開始出售第三方品牌的服裝產品，那V+對於凡客究竟還有何價值?只是為了流量的變現?以目前的情況來看，凡客與V+之間存在矛盾衝突，有矛盾衝突的雙品牌戰略已經被認證不可行，庫巴與國美整合了，QQ網購與QQ商城整合了，那陳年是在幹什麼?
V+現在有三種宿命。第一種是品牌消失，完全由凡客取代，但這種可能性比較小，畢竟V+仍有價值;第二種是轉型品牌特賣，就像上文說的V+將會專注負責陳年密謀的閃購業務;第三種是打包出售，V+有著豐富的服裝品牌運營經驗，把V+獨立出來打包出售給其他綜合電商能賣個好價錢，對蘇寧易購、國美、1號店都有一定誘惑力。
但估計第二種的可能性更大一些，畢竟V+的人也都是凡客人，賣了影響凡客士氣、關了又是損失。專注做服裝閃購是最好的結果，同時以獨立的網站做閃購還不會影響凡客的正常銷售，又能提高流量轉化。
補充SKU?流量變現?為上市做準備?
但就算凡客要做閃購，也可以再成立個子站，為什麼要用凡客主站銷售第三方產品，V+做閃購呢?
有分析稱，凡客去年專注於清庫存，新品上線比較少，而凡客又需要有新品支撐，所以大量上線第三方服裝品牌產品。但這種做法對消費者認知有著極大的影響，凡客缺乏新品到什麼程度才會採用這種做法?
另外，還有可能是凡客急著流量變現，凡客的流量要遠高於V+，流量變現能力也強於V+，這一點也得到了已經在凡客上開售的品牌商韓都衣舍方面的肯定。但在財務上，陳年稱去年第四季度實現盈利，現金流情況也非常好。那陳年為什麼幹這種飲鴆止渴的變現的事?銷售其他品牌的服裝產品不僅會對消費者認知產生影響，同時還會對自身業務造成衝擊?既然有資金周轉又何必急於變現?難道凡客要美化一下業績做好今年上市準備?
凡客不僅要做「優衣庫+ZARA」 還要做百麗?
年初，凡客發出信號要做「優衣庫+ZARA」，將重點打造兩條供應鏈：以基本款服飾生產為主的低成本、大規模供應鏈，和以多款少量、快時尚風格服飾生產為主的快速反應供應鏈。
凡客在試圖形成優衣庫+ZARA的模式，這是兩種不同的供應鏈管理模式，但去年凡客的架構調整為此提供了可能。陳年說，12個事業部就如12個獨立公司，各個事業部都有自己的生產中心和供應商，抽出不同事業部運營兩條供應鏈即可，不必擔心左右手互搏。
做平台注重規模，而做品牌要注重供應鏈管理。控制好供應鏈是做好品牌的基礎，凡客有能力通過數據中心，建立環形的信息反饋機制，並以消費為導向，打造推動式供應鏈管理模式，根據數據定產定量，保持高效的庫存周轉，同時還可以嘗試C2B運轉模式。這種供應鏈管理的方式才能與優衣庫、ZARA等成熟的服裝品牌比肩。
過去凡客以優衣庫為模仿對象，以生產大量的基本款服裝為主，而在1月21日，凡客時尚女裝頻道上線，這意味著女裝頻道要學習的是H&M、ZARA等國際快時尚女裝品牌：把握時尚，反應快速，多款少量，客單價也相應提升。
陳年要做的不僅如此，他還要做成服裝界的百麗。在品牌建設與供應鏈管理是凡客以優衣庫和ZARA為參照，而在品牌與平台共融的問題上陳年要向百麗學習。百麗的模式為自主品牌加渠道平台雙線發展，旗下擁有十個自主品牌，並代理十多個國際大牌，如耐克、阿迪達斯、新百倫等。
但凡客目前的處境與百麗也有著不同，在電商平台層面百麗是整合出了優購，而優購從誕生之日起就是平台，百麗作為優購的母體有著豐富的自主品牌與代理品牌，無論是最開始的淘秀網還是後來整合的優購，都是平台基因。而現在凡客是想把品牌轉換成平台，凡客這是在用生命做模仿。
凡客已經歷過大風大浪了，相信他們對品牌的理解肯定高於筆者，在凡客網站上賣其他品牌產品對凡客品牌造成的傷害，陳年必然了然於胸，最後品牌與平台在消費者心智中會變得不倫不類。那陳年在想什麼?凡客是否還有後招?準備打造更多子品牌，凡客作為總平台?最後形成百麗模式?
結語
陳年年初的表態已經很清楚的表明凡客要專注品牌了，而現在陳年又要把凡客做成平台，陳年究竟要做什麼?
最後梳理下凡客目前的情況，陳年想將凡客打造成「平台+品牌」模式，類似百麗。在平台層面，「凡客」將作為服裝平台，「V+」將被打造成服裝類閃購平台。在品牌層面，凡客可能會推出更多子品牌，包括剛收購的初刻，以及VT，或者正在構思中的其他子品牌，在品牌運作與供應鏈管理上走優衣庫+ZARA這兩種模式。
陳年的格局不會侷限在品牌上，平台才是他最想要的，看來陳年已經想的很清楚了，但真要這麼做，凡客還有很長的路要走。