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零售業的五大趨勢：絕不能是只做個電商網站

http://www.iheima.com/archives/54853.html

趨勢一之「實與虛」

全渠道零售(Omni-channel)是在新的信息時代，由日益崛起的「全渠道消費者」(Omni-shoppers)所引領的一場商業革命。這場商業革命使傳統零售商的市場統治地位宣告結束。

全渠道零售由三個主體構成：消費者、零售商和供應商。「E化」的消費者是全渠道零售的起點;零售商必須將消費者「E化」的購物決策全過程納入自己的運營範圍之內，為消費者提供「全程購物決策方案」;供應商要能快速反應，對供應商的整合是全渠道零售效率改善的重要環節。

傳統零售向全渠道零售轉型的過程，是實體零售和網絡零售各自呼應全渠道消費者的過程，也是兩者各自彌補劣勢的過程，最終將達到相互融合，傳統零售業也將在此過程種得以重塑。

對於實體零售商而言，在全渠道零售實踐中會面臨一系列問題：

第一，是否一定要自建購物網站?現在有一種說法，叫做「建網站是找死，不建網站是等死」，這在某種程度上反映了傳統零售企業在全渠道融合過程中的心態。

目前，我國實體零售商的線上實踐有兩個明顯的趨勢：一類是自建網站的，開始將網站的功能定位從信息渠道為主，向全渠道營銷發展。

其中包括最早開展電商實踐的王府井百貨、銀泰等，他們已自我否定了網站的「銷售渠道」職能，開始建立與實體零售緊密結合的完整的網上服務體系。而像杭州大廈、甘家口商廈等企業已直接將網站建設作為其精準營銷的重要手段。另一類是將電商當作「銷售渠道」的，直接上天貓、京東的電商平台，充分利用平台的流量，這種選擇無疑更為明智。

我國的實體零售商自建網站銷售鮮有成功者，首先一個巨大的障礙就是流量，很少有網民關注的網站，好比開在沙漠中的商店，而在中國的互聯網生態中，流量是資本推動的。以上這兩個趨勢都是「試錯」的成果，是寶貴的經驗。在資源非常有限的情況下，小型零售商可能無需自建網站，但需通過新媒體建立與消費者的聯繫。對於區域型、在當地市場(特別是中西部二三線城市)擁有品牌優勢的大型零售商來說，大型電商的侵入還有短期的時間差，需要盡快按照第一類企業的做法啟動線上業務。

第二，如果建網站，網站的功能是什麼?正如前述，網站首先是信息溝通的平台，而不是單純的銷售渠道。目前有些企業網站連商店營業時間這樣的基本信息都沒有，網站應該與微信、微博一樣，先把信息溝通做好。

第三，網站上賣什麼?如果把店內的SKU都搬上去，那與京東、蘇寧、1號店有什麼區別?更何況，實體店之間本來就沒有差異化，所以簡單地上傳SKU的做法可能行不通。對於百貨商店來講，由於既沒有商品所有權，更沒有開展單品管理，所以開展線上與線下的融合難度更大。美國百貨企業電商之所以做得好，原因就在於它們一直是買斷經營、單品管理，早已奠定了電子商務所必需的管理基礎。而中國的「聯營制」百貨企業這一步還沒有做好，這時又不得不考慮第二步、第三步，所以出現「前腿打後腿」的現象是必然的。

第四，線上線下如何定價?商品價格與供應商的供貨體系、價格體系有關係，甚至決定了零售商是否能做線上業務。另外，還要考慮商品是否有差異化，有差異化才有競爭力。

第五，線上線下如何設置組織結構?很多零售企業設立獨立運作的團隊做線上業務，並提出一些KPI指標，但這種方式與線上線下融合的趨勢似乎不符。所以，如何進行全渠道零售的組織機構的規劃也需要探討。

第六，我們只是做網站嗎?對於區域型實體零售商來說，進行線上線下的融合可能還有更多的路徑。某區域企業經營家電品類並不具備價格優勢，他們計劃與某大型電商合作，成為該電商在當地市場的落地平台，這樣一來該電商的電器銷售業務可以在該地區落地，而當地零售商通過這種方式充分利用了空間優勢，並擴展了實體業務。雖然這個合作受到同行質疑，但是確實給了實體零售商，特別是區域型龍頭企業一個有價值的啟示，即區域型企業與大電商之間是否可以考慮合作?因為那些大電商正在面臨線上業務如何落地、配送成本等一系列問題，這恰恰給了實體零售商一個很好的機會。而連鎖便利店與大電商在供貨與物流方面的合作已經開始。

第七，誰來做CMO或CIO?這已是全行業人才缺口的一大現象。

在向全渠道零售轉型的過程中，很多事情目前必然沒有結論，但如果等到迷霧散去，可能已然喪失商機。因此，我建議大家先開始做，然後在過程中不斷完善，這樣的邊際成本最低。在此，歷史也給零售業的技術服務商們提供了一個千載難逢的機會，在這個過程中類似富基融通公司的角色就非常重要。所以，我特別希望零售技術服務商能與零售企業一起，在各個節點碰撞出新的想法，然後「盡快」落實到具體的產品上。

趨勢二之「小與大」

在現代零售業的發展過程中，規模經濟一直是一個主要的內在邏輯：大店舖形成大商圈、大商圈形成大規模、大規模形成低價格、低價格形成競爭力，大賣場、百貨的「一站式購物」是這些業態的核心價值。但是，零售技術的飛速發展，已經可以通過「低成本」集聚小商圈的方式實現低價格，而小商圈的便利性與社區體驗這些非價格競爭優勢是大店舖所難以提供的。在零售技術的推動下，零售空間有小型化趨勢—小是美好的。

典型例子是日本的7-11模式。7-11的每間門店的面積很小，但網點有上萬家，而且分佈非常密。在這樣的佈局下，7-11的便當甚至可以做到「一日三送」。由此可見，7-11的規模效益是依靠小單店、多網點的聚集效應實現的，而其背後則是信息技術、供應鏈系統的支撐。

再來看看美國的零售企業。近年來，美國諸多大型百貨企業轉型過程中的一個變化就是營業面積減小，就連沃爾瑪也在大力發展社區店。因此，賣場空間趨於小型化已是全球零售業的趨勢，便利店、社區店、標超將得到迅速發展。因此，中國的實體零售企業必須思考：我們的實體店還要不要做那麼大?現有的大型零售空間如何調整?店舖小型化之後如何做商圈?

趨勢三之「軟與硬」

隨著居民生活水平的不斷提高，消費結構已開始發生很大的變化，商品類消費越來越少，而服務類「軟性」消費越來越多。很多時候，顧客光顧實體零售店並不一定是去買商品，更多的是去買服務，比如喝咖啡、做美容、朋友聚餐、陪小孩玩遊戲等等。

這時，我們會發現，原來是賣商品的給賣服務的帶來了客源，現在則恰好相反，服務類消費給商品類消費帶來了客源。因此，實體零售商需要對實物類商品和服務類商品的空間比例進行調整。這也是轉型的重要方面。

比如，大賣場可將自營面積縮小，出租面積增加;百貨店縮小賣場面積，然後將空出的樓面增加服務類的消費。這些變化都是由於消費者的消費結構改變帶來的。

趨勢四之「長與短」

體驗性消費是顧客心理需求被滿足的過程，也是零售商環境服務的重要內容。環境服務衡量了消費者因零售環境而引發的心理費用的水平，儘管這種服務難以度量和定義，但消費者可以很確切地體驗到商店服務水平與管理水平的高低。零售商的環境服務越好，消費者的心理越滿足，消費者流通費用支出也就越低，消費者全價也可能更低。也就是說，在商品價格相同的情況下，能夠使消費者支付更低全價的零售商無疑具有更強的競爭力。所以，實體零售商打造美好的顧客體驗是非常必要的，這也是唯一一個實體零售商不能被電商超越的「長處」。

現實中，有很多實體零售商因為營造了美好的體驗環境而獲得成功。例如，日本永旺最近開設的主題型超市—老年人超市，專門服務於有錢、有閒，也有購物需求的老年人。在這家超市裡，充分考慮了老年人的心理需求、身體條件和消費習慣，在商品品類、賣場設計和佈局、信息化展示等方面為老年人購物提供便利、體貼的氛圍和服務，深受老年人歡迎。

實體零售店的體驗與電商的體驗迥然不同，實體零售店的體驗應更強調主題性，除了賣產品，更要賣故事。實體零售店應該越來越像「劇場」，管理者是導演，員工是演員，消費者是群眾演員，甚至更「入戲」。

趨勢五之「遠與近」

企業對社會責任的關注與行業發展的階段相關。行業發展越成熟，企業的社會責任就會越受重視。隨著社會進步，消費者對生活質量的關注將更為強烈，由此會驅使越來越多的零售企業必須關注利潤之外的社會責任，關注整個行業的長遠發展，為消費者提供高質量、高品質商品。

雖然，社會責任這個話題似乎離中國零售企業的現狀還有一定距離，但它已成為全球企業努力踐行的目標，例如，可持續的採購、健康產品等等，都遵循環環保、可持續的標準，從而對消費者的生活產生影響，最終引領整個社會日益進步。現在，國際領先的零售商已經開始了行動，其影響一定會傳導到中國。

找到痛點以後：有錢人的錢，其實更好賺！【案例】本土零售巨頭胖東來：你為什麼學不會？

http://new.iheima.com/detail/2013/1202/56759.html

你以為胖東來總是盡力提供「無下限」服務?

在胖東來，顧客忘帶錢了，營業員給墊上;免費為顧客修鞋，還特地冒雪給人送到家裡去;被顧客冤枉少找錢，也給顧客賠錢認錯，認為是自己唱收唱付工作沒做好。

某超市生鮮部經理向一位零售資深人士訴苦，顧客經常翻騰堆頭、掐頭去尾，造成巨大損耗。店員如果強力制止，反被投訴，日久也不敢再管。對此，這位資深人士以胖東來的溫情服務為例，建議這位經理要把顧客當成自己的兄弟姐妹，耐心向顧客解釋，用柔軟的心對待他們，因為他們遲早會給你意想不到的回報。

且不說這位生鮮經理能不能在指標考核的壓力下熬到看見回報的那天，胖東來真的是用這樣「無下限」的服務贏得顧客的嗎?

在胖東來長達228頁的《超市部·蔬果課實操手冊》(胖東來官方網站上現有41個崗位的實操手冊供人免費下載，這些手冊是由胖東來十年以上的老員工經過幾年的時間梳理總結出來的，完全從實踐中來，也具備極高的可操作性)中，詳細規定了64種常見水果和61種常見蔬菜的揀選、陳列、包裝及保鮮辦法，這保證了胖東來的堆頭飽滿、鮮豔，極少壞斑斕葉。姜、蒜等易造成顧客挑、揀、掰的商品，胖東來規定要封裝在小袋子裡。

顧客的「苛刻挑揀」只是表面現象，它實際上暴露了賣場在後台服務(商品管理、賣場管理)上的深層次問題。窟窿破在裡面，外面是堵不住的，且會帶來巨大的服務成本。所以，胖東來不是提供「無下限」服務，而是將服務的重心移向後台，讓前面這些看得見的產品賣相好得讓顧客無從置喙。

如果做到這樣，還是碰到了「不佔點便宜就不舒服」的顧客怎麼辦?

胖東來的實操手冊中寫著，「如遇到顧客對我們的商品掐頭去尾，也本著我們的企業理念為顧客提供最完善的服務。」直到這時候，人家才會拿出「柔軟的心」。

好的服務，不等於「無下限」的服務。即使是普度眾生的佛門，也知道「慈悲多禍害，方便出下流」。好的服務，一定是建立在智慧的基礎上，將人情、包容表現得恰到好處，才能真正自利利他。

你以為胖東來只靠微笑來溢價?

胖東來在大力搞自有品牌之前，在當地百姓心中的商品價格形象不低，但人們卻相對更接受這裡，不少網友在論壇、貼吧評論，「即使胖東來的東西比別的地方貴，我也願意去」。有人以為是親情服務「補貼」了價格——許多媒體在報導胖東來時，都提到員工「發自內心」「讓人溫暖」的微笑。

其實，顧客更看重的是專業零售運營帶來的實在價值。

當別人在鑽研如何提高客單價，提高貨品流轉率時，胖東來董事長於東來思考的是把胖東來打造成商業盧浮宮、商品博物館：「用五年，十年，二十年時間逐步實現培養出5個世界一流，30個中國一流，100個河南一流的商品功能齊全的小部門。」

一般零售企業對員工商業知識的要求僅限於瞭解商品概念，識別商品貨色，於東來對員工的要求卻是成為崗位專家。

他曾說，「如果100分為滿分的話，我現在最多給我的員工5分。因為他們對自己工作的瞭解還沒有到讓我覺得滿意的程度。比如一個員工賣一瓶水，他知道這瓶子用的是哪一個品質的材料、多少錢一噸嗎?包裝紙多少錢?瓶蓋多少錢?水的成分是什麼?物流費多少?宣傳費多少?附加的合理利潤是多少?我想很少有人會知道這些，這就說明你沒有全心投入。如果認認真真地做好自己的工作，成為崗位上的專家，顧客自然會喜歡來你這裡買東西。」

對服務業來說，只有掌握良好的商品知識，才能在售前、售中、售後為顧客提供高水準的服務。比如在前面的案例中，如果不瞭解各種蔬果的陳列保鮮辦法，不知道什麼樣的商品容易被掐頭去尾以及怎麼用智慧的方法避免這種情況，那只好吃虧認栽，或跟顧客大吵。

你以為胖東來只懂漲工資?

很多人認定，胖東來之所以能擠走丹尼斯、世紀聯華，讓沃爾瑪六年都沒開業，就是因為它工資給得高，充分調動了員工的積極性。

甚至有個流傳甚廣的故事，說三位河南零售業老闆請於東來幫忙整頓管理企業，於東來走馬上任沒幹別的，就宣佈了兩條決定，一是全員漲工資，部分崗位漲幅超過200%;二是取消所有懲罰制度。這樣一年下來，企業不僅沒虧，還賺了1000萬——以此力證，高工資就是胖東來成功的核心秘密。

聽聽於東來本人是怎麼說的吧：「我絕對相信有快樂的員工才有快樂的客戶，但員工的快樂，較好的薪酬可能『是』原因之一，但絕對不是全部。把胖東來的成功完全歸結於『財散人聚』的分錢模式，這是很片面的。」

和君諮詢高級諮詢師、長期從事零售行業管理諮詢的丁昀表示，研究顯示，提高工資帶來的激勵作用，兩個月後就會消失。無論你給出多高的工資，只會消除員工對企業的「不滿意」，但無法產生主動的「滿意」。

在胖東來官方網站的首頁上，14個專題佔據著最醒目的位置。其中，有一個叫「員工人生規劃」。在工作事業上，胖東來按崗位專家和管理專家兩個方向培養員工，設置了五種評價體系：星級員工、服務標兵、技術明星、星級經營人員、星級後勤人員。

每個評價體系，按照星級的差異，規定了詳盡的行為指南，員工很容易找到自己現在的位置和努力的方向。不同星級的員工，胖東來還有配套的生活規劃，比如其中一條是：普通員工的住房條件是與人合租兩室一廳，技術明星的住房條件是擁有80m2以上的新房子。

這張細密的評價網，彌補了行政晉陞在激勵上的滯後和僵化，它給所有員工一個準確的錨定，又鼓勵他們去突破。員工每一點細微的進步都能迅速得到肯定，追求成長的本能，給人帶來巨大的激勵，也就是上文說的，讓員工產生主動的「滿意」。

丁昀透露，實際上，胖東來現在已不再強調高薪，甚至在對部分崗位(主要是低端崗位)進行降薪。對此，於東來在自己的新浪微博中也有解釋：「降收入，留一部分將來用作補償金，怕影響你們的生活。不降，有些人會變得貪婪」。 你以為胖東來不玩「價格戰」?

大部分零售企業都把商品陳列和價格作為商業機密，小心防備同行來摸底。在「價格戰」打得激烈的時候，還要在門上貼上一張「同行免進，面斥不雅」的告示。胖東來卻反其道而行之，大方允許顧客和同行來賣場拍照。

胖東來很少做傳統意義上的「促銷」，就是業界慣用的「拆東牆補西牆」，用促銷品引流，再用部分高價商品把促銷的損失賺回來——如今信息越來越透明，消費者對這種伎倆也漸漸知曉。

從2007年開始，胖東來對經營思路進行了調整，減少促銷。但這並不代表胖東來不玩「價格戰」了。它通過擴大自營商品，打造低價形象的自有品牌，代替促銷品實現了引流。

業內人士總結，胖東來超市的商品陳列有四個特點：

1.堆頭及端架為低價形象商品;

2.入口處為高毛利商品;

3.每個中分類的商品中，都有進口商品;

4.垂直陳列貫穿於每一類商品，包括蔬菜水果。

在胖東來的代表性門店，河南許昌的胖東來生活廣場，自營服飾不是按照品牌陳列，而是按類別(男女裝、老年裝)和款式(夾克、牛仔褲)陳列，主打性價比，成為人流最為密集的地方。

自營商品雖然低價，利潤空間可著實不低，如今胖東來的部分服飾、黃金、珠寶都是自營，毛利在30%~40%之間。也正是靠著這些自營商品，胖東來才在零售業實現了高達7%~8%的利潤率。

要知道，零售業平均利潤率僅1%~2%，沃爾瑪由上市到現在，利潤率幾乎都在3%~4%之間。

不打「價格戰」，當然好啊!問題是，你不促銷，對手促銷，沒有明顯品牌優勢的情況下，怎麼可能扛得住?而且胖東來當年也是這麼走過來的，只是現在做到了當地零售老大的地位，有責任和力量呼籲同行不要再搞惡性的價格競爭了。但即便是這樣，今天的胖東來依然不敢在敏感商品上比競爭對手價格高。

【趨勢】電商兇猛，零售百貨如何反擊？

http://new.iheima.com/detail/2013/1209/56979.html
今年3月，歐洲消費電子連鎖品牌萬得城正式關閉了中國地區的所有門店。而在2011年，百思買也宣佈關閉在中國大陸地區9家門店並關閉在上海的零售總部。

2013零售業大事件：“三足鼎立”破局

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1225/57389.html

2013年可謂中國零售業的並購大年。業界認為，這背後意味著，在電商沖擊、成本高企之下，零售業者在中國市場正以大手筆資本運作的方式最大限度地“自保”。跟著i黑馬來看一下2013年零售業發生了哪些大變化和大事件吧。關店潮從去年下半年開始，連鎖超市、便利店和百貨店的關店潮就開始了，這股“關店潮”一直蔓延了整個2013年。以便利店業態來看，先是羅森關閉了約30家店，導致其總店數多年來始終徘徊在300家左右。之後，可的與好德開始調整和關閉數十家門店。可的與好德同屬於上海農工商集團麾下，因兩者加總原本共有超過2000家門店，為全國規模最大的便利店企業，然而經過今年的調整，據農工商集團內部人士透露，目前可的與好德的總店數已低於2000家。就連向來給人“正能量”感的7-11也擬關閉和調整近20家店。如果說小型便利店關店調整還較好操作，那麽動輒數千萬元投資的大型賣場關店則牽動面甚廣，因此不到萬不得已，1萬多平方米的大賣場不會輕易關門。然而這一定律在今年也被打破。世界第一大零售連鎖企業沃爾瑪在今年放緩了中國區增速，近期，沃爾瑪總部宣布擬關閉中國和巴西市場的50家門店，有消息稱，其中沃爾瑪中國區將關閉約25家門店。而早在今年元旦旺季，位於鄭州二七商圈的一家沃爾瑪門店便已停業。此外，蔔蜂蓮花也在今年初關閉了北京草橋店。今年，被擠壓在大型賣場和小型便利店之間，“不上不下”的標準超市日子更是難過。因經濟糾紛在今年一度遭遇供應商“逼宮”的家得利超市，其店數已從數年前的160家減少到現在的約140家，新開店速度極慢，2年內僅開新店6家。同時，百貨業也難以幸免。今年3月，京城知名百貨大佬貴友關閉了方莊店;今年年中時，大洋百貨石家莊店關閉、在沈陽經營5年的伊勢丹停業;進入炎炎夏季，盤踞成都春熙商圈20年之久的太平洋百貨關閉，而太平洋的“老對手”百盛也並沒有好過多少，在百盛貴陽鮮花店關閉後不久，今年8月底，百盛石家莊一家門店也關閉了。盈利難大量巨頭紛紛關店，必有市場“通病”存在。“高成本是導致零售業盈利越來越困難的關鍵。2013年，零售業成本上升有由緩到急、剛性占比加大的特點，如果到一定臨界點，會發生致命的影響。”中國連鎖經營協會會長郭戈平表示，根據諸多零售上市公司2013年上半年財報，80%以上的企業銷售費用和管理費用上漲，零售企業銷售的增幅卻明顯慢於成本漲幅。專業商業地產服務機構RET睿意德指出，城鎮化過程中，土地價格發生翻天覆地的變化，物業建築和裝修成本大幅提升，這些都大大拉高了零售物業的投資預算，激發了物業出租方對租金收益的更高預期。同時，人工成本也逐年上漲。“以便利店為例，以往一年的租金在20萬元左右，但今年至少漲到40多萬元，有的甚至高達100多萬元。人工每年上漲10%多。”長期負責便利店拓展的龔先生告訴《第一財經日報》。就在零售業者遭遇租金和人工成本大漲的考驗時，電商的崛起更讓實體業者“雪上加霜”。艾瑞數據顯示，2006年的電商銷售額為260多億元，短短幾年間，2012年的電商銷售額數字已突破1.3萬億元，今年更預計會突破2012年的數字。僅是今年“雙11”，天貓銷售額就逾300億元，令實體業者望塵莫及。電商的價格優勢令實體店淪為“試衣間”――只見人流，不見消費。“成本高企、電商沖擊和消費走低之下，實體零售業者的盈利變得十分困難。今年三季度，超市和便利店毛利率在15%~20%之間，百貨店數字為20%，專業店和專賣店為20%~25%，大型超市三季度毛利率最低僅15%左右。所有實體零售業態三季度毛利率與往年相比都有明顯下滑，比如以往百貨毛利率一般在20%以上。”郭戈平表示。龔先生算了一筆賬，以目前的各類成本，按毛利率20%~25%計算，便利店單店日營業額至少5000元~6000元才能盈虧平衡，可是今年業內很多門店都難以做到該數值，因此虧損很難避免。公開數據顯示，今年上半年，78家零售上市公司總營業額為4420.5億元，同比增長10.78%，凈利潤137億元，同比下跌2.95%。其中16家營收增幅呈現負數，21家增幅低於10%;同時，35家的凈利潤為負數。巨大壓力之下，沃爾瑪、蔔蜂蓮花、家得利、可的、好德等零售企業不得不“斷臂止血”。大並購“關店能暫時止損，但對一家企業而言，不可能長期靠關店生存。於是，以大手筆的資本運作來尋求更好的出路成為2013年零售業的突出特點。”RET睿意德商業服務部董事杜斌分析。以往類似華潤系和物美這樣的“大佬”也會並購一些同業者，比如華潤收購蘇果、洪客隆等，但這些都是巨頭並購區域中小型零售商的案例，今年卻出現多起百年難得一見的“巨頭並購巨頭”案例。今年8月，TESCO與華潤創業(00291.HK)簽署諒解備忘錄，計劃成立一家合資零售公司，共同在華運營大型超市和普通超市。合資公司中，華潤創業與TESCO將分別擁有80%和20%股權。根據雙方協議，整合後，包括華潤創業旗下華潤萬家在中國內地和中國香港的2986家門店及TESCO在中國內地的131家門店和購物中心將共同在合資公司下運營。雖說是“合並”，但很多業內人士都認為，TESCO在合資公司中只有20%持股權，必然缺乏話語權，甚至有人認為，這次合並根本就是華潤系“吃下”了TESCO中國區業務，可以被視作TESCO未來淡出中國市場的信號。“我長期研究且與TESCO方面有所接觸，這次與華潤創業成立合資公司，對TESCO而言可謂是‘自保’。它們的高層經過研究，應該可以看到未來他們在中國市場的困難，因此趁著現在還有一定的市場價值，不如先行資本運作，起碼有望全身而退。”一位接近TESCO的人士透露。有著同樣境遇的還有蔔蜂蓮花。今年10月，物美商業與蔔蜂蓮花共同宣布，物美商業將收購蔔蜂蓮花在北京、上海及中國其他省份(廣東省和湖南省除外)的業務，包括36家門店，經營面積31萬平方米，交易方式為相互持股。可惜時隔2個月後，因種種因素“談不攏”，雙方放棄簽署正式文件，該筆交易最終告吹。此外，今年一度還在市場有過關於家樂福、易買得等大型外資零售企業或出售中國區業務的傳言。今年7月，李嘉誠的和記黃埔旗下百佳超市開始做策略評估，也在謀劃出售。“大型零售商抱團取暖、規模化的大型並購在今年成為前所未有的趨勢。對大型並購的弱勢方而言是‘自保’，對強勢方而言則是希望通過並購來降低成本、擴大營收、提升競爭力。上述TESCO與華潤系並購案、物美收購蔔蜂蓮花意向等案例，意味著原本相對穩定的中國零售業界‘三足鼎立’――外資企業、國有企業和區域民營企業格局在今年被打破，未來零售巨頭之間的並購還將繼續。”杜斌如是說。 2013年零售業大事件● 1月：沃爾瑪鄭州二七店關店，並承認無錫紅星路店、深圳園嶺店分別於4月8日、4月20日起停止營業。● 3月：臺灣統一集團麾下統一優瑪特關閉在北京首家門店，該店租約並未到期，關店應與業績不佳有關。● 北京百貨大佬貴友關閉方莊店。● 7月：成都春熙商圈開業20年之久的太平洋百貨關店。● 8月：華潤創業發布公告，稱與歐洲零售三強之一的Tesco訂立備忘錄，可能成立一家合資企業，涵蓋雙方在內地及港澳的全部門店，華潤創業與Tesco各占80%和20%的股份。● 9月：TESCO樂購中國區首店關閉。● 10月：蔔蜂蓮花退守廣東，物美商業擬以換股方式收購蔔蜂蓮花中國區36家門店，但雙方意向公布後，蔔蜂蓮花部分員工與供應商“恐慌”，導致物美購蔔蜂蓮花接管方案生變。最終雙方未能成功簽約。● 吳堅忠辭任物美董事長。● 11月：為了優化地區商業布局，沃爾瑪江蘇淮安店於11月20日關店，連雲港分店於11月22日關店。馬新生辭任聯華超市董事長一職，今年8月，其百聯集團董事長和黨委書記的職務已由上海市國資委副主任陳曉宏接任，此舉意味著馬新生徹底淡出百聯系。● 12月：聯華超市公告披露，公司於12月4日接到百聯集團的通知，曾任該公司職工監事的道書榮現正在接受上海市國有資產管理委員會紀委部門的調查。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：樂琰 | 編輯：weiyan | 責編：韋

【方法論】零售業促銷的30大方法！

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1229/57481.html

i黑馬昨天發表了一篇如何開加盟一家包子鋪的方法，更早之前發表了如何開水果店。而這些幹貨之外，i黑馬今天再次給大家分享一篇應該如何促銷。促銷是零售業中很重要的環節，很多終端的銷售就依靠這些殺手鐧。下面就為大家分享30個方法。 方案1 錯覺折價――給顧客不一樣的感覺例：“花100元買130元商品”錯覺折價等同打七折但卻告訴顧客我的是優惠不是折扣貨品。方案2 一刻千金――讓顧客蜂擁而至例：超市“10分鐘內所有貨品1折”，客戶搶購的是有限的，但客流卻帶來無限的商機。方案3 超值一元――舍小取大的促銷策略例：“幾款價值10元以上的貨品以超值一元的活動參加促銷”，雖然這幾款貨品看起來是虧本的，但吸引的顧客卻可以以連帶銷售方式來銷售，結果利潤是反增不減的。方案4 臨界價格――顧客的視覺錯誤例：10元改成9.9元，這是普遍的促銷方案。方案5 階梯價格――讓顧客自動著急例：“銷售初期1-5天全價銷售，5-10天降價25%,10-15天降價50%，15-20天降價75%”這個自動降價促銷方案是由美國愛德華法寧的商人發明。表面上看似“冒險”的方案，但因為抓住了顧客的心里，對於店鋪來說，顧客是無限的，選擇性也是很大的，這個顧客不來，那個顧客就會來。但對於顧客來說，選擇性是唯一的，競爭是無限的。自己不去，別人還會去，因此，最後投降的肯定就是顧客。方案6 降價加打折――給顧客雙重實惠例：“所有光顧本店購買商品的顧客滿100元可減10元，並且還可以享受八折優惠”先降價再打折。100元若打6折，損失利潤40元;但滿100減10元再打8折，損失28元。但力度上雙重的實惠會誘使更多的顧客銷售。方案7 百分之百中獎――把折扣換成獎品例：將折扣換成了獎品，且百分之百中獎只不過是新瓶裝老酒，迎合了老百姓的心里中彩頭，而且實實在在的實惠讓老百姓得到物質上的滿足，雙管齊攻收銷匪淺。方案8 “搖錢樹“――搖出來的實惠例：聖誕節購物滿38元即可享受“搖樹”的機會，每次搖樹掉下一個號碼牌，每個號碼牌都有相應的禮物。讓客戶感到快樂，顧客才會願意光顧此店，才會給店鋪帶來創收的機會。喜慶元素，互動元素，實惠元素讓顧客樂不思蜀。方案9 箱箱有禮――喝酒也能贏得禮物例：此方案涉及的顧客多，且沒有門檻要求，所以是最為廣泛應用的。方案10 退款促銷――用時間積累出來的實惠例：“購物50元基礎上，顧客只要將前6年之內的購物小票送到店鋪收銀臺，就可以按照促銷比例兌換現金。6年一退的，退款比例100%;5年一退的，退款比例是75%;4年一退的，退款比例是50%……”。此方案賺的人氣、時間、落差。方案11 自主定價――強化推銷的經營策略例：5-10元間的貨品讓顧客定價，雙方覺得合適就成交。此方案要註意一定先考慮好商品的價格的浮動範圍。給顧客自主價的權利僅僅是一種吸引顧客的方式，這種權利也是相對的。顧客只能在店鋪提供的價格範圍內自由定價，這一點是保證店鋪不至於虧本的重要保障。方案12 超市購物卡――累計出來的優惠例：購物卡的有點穩定了客源，雙贏，廣告效應。方案13 賬款規整――讓顧客看到實在的實惠例：55.60元只收55元。雖然看起來“大方”了些，但比打折還是有利潤的。方案14 多買多送――變相折扣例：註意送的東西比如“參茸產品”可是是“參茸”也是可以是“參茸酒”也可以是“參茸膠囊”。其實贈送的商品是靈活的。方案15 組合銷售―― 一次性的優惠例：將同等屬性的貨品進行組合銷售提高利潤。方案16 加量不加價――給顧客更多一點例：加量不加價一定要讓顧客看到實惠。方案17 小鬼當家――通過兒童來促銷例：六一兒童節讓孩子自己選擇喜歡的玩具在導購阿姨的陪伴下自己當家選物品，父母在休息區等候付賬。註意時間點，立足點，促銷方案，細節取勝。方案18 自嘲自貶――中年人最求實在例：一家飯店門前門簾為“缺山珍少海味唯獨便宜，無名師非正宗圖個方便”橫批“隔壁好小吃店。自曝缺點卻突出有點“便宜，方便”。方案19 主動挑錯――打動老年顧客的心例：將有瑕疵的貨品，主動寫明瑕疵來出售，讓顧客主動挑錯，得到客戶信任。方案20 “歡樂金婚”――即做廣告又做見證人方案21 “壽星”效應――讓壽星為店鋪做廣告方案22 英雄救美――打好男性這張牌例：美國一家煙草店鋪，櫥窗中一位美女被香煙壓著並向往來的男性求救，只要男士賣掉香煙美女就可以從困境中出來。此方案目標明確多重心里的把握適應性強等特點。方案23 挑選顧客――商場促銷的“軟”招例：一家服裝店打著女性專店男性謝絕入內的牌子，為男性安排休息區，女性選購商品又保證了私密性。方案24 贈之有道――滿足女顧客的“心”需求例：贈送的是成套商品中的一種如被套，這樣顧客為了配齊整套的貨品又來購買增加了店鋪銷量。例：服裝店推出廣告“帶著幾十元方案25 “換人”效應――給女性不一樣的感覺錢來這里，我們保證給你換一個人”，來店顧客接收店鋪的搭配服務，給人一種煥然一新的感覺，並且接收“換人”銷售的女性顧客適當給予一些折扣和小禮品。方案26 愛屋及烏――做好追星女孩的文章例：將流行的東西附加贈送給追星的女孩，提高銷量。方案27 “情人娃娃”――讓單身女性不再孤單例：在情人節，推出購物即可領“情人娃娃”加上廣告的宣傳達到好的效果。方案28 貨比三家――顧客信任多一點例：售前勸告“貨比三家”提高客戶的信任度。方案29 吃出幸運――為幸運而瘋狂消費例：餐館消費可抽獎，消費多抽獎幾率高，獲獎留影張貼墻上，廣告詞“幸運，越多越好”。優勢：商品優勢，顧客可以拒絕買但吃飯是不會拒絕的;幸運比例優勢，消費額度高抽的獎項高，中獎率高，這樣中獎比例是由店鋪控制的不僅不會虧本還會激發顧客積極性。方案30 能者多得――引誘推銷的法寶例：零食鋪，推出買零食即可翻卡片，答對問題送同樣的零食，贈品零食小少精。抓住孩子喜歡逞能的特點，又有小贈品的滿足感。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：互聯網 | 編輯：wangjingjing | 責編：王靜靜

美國傳統零售業遭遇困境，出現大規模裁員和關店潮

來源: http://wallstreetcn.com/node/73773

2014年對於美國零售業來說註定是艱難的一年。據此前彭博社橙皮書信心指數反映，今年美國經濟的複蘇形勢很可能不及市場預期，而首當其沖的就是零售行業。 沃爾瑪周五表示將讓2300名Sam's Club員工下崗，占員工總數的2%，這一規模創下2010年以來最高。 周二，Sears百貨公司宣布將於今年四月關閉其位於芝加哥市中心的旗艦店，而這已是Sears集團自2010年以來關閉的第三百家門店了。而就在月初，美國主要的百貨公司J.C Penny和Macy's百貨也接連宣布了關店的消息。 Target百貨公司宣布將在全球範圍內裁員475人，包括其設在明尼蘇達州的總部，同時也不計劃填補目前空缺的700余個崗位。 但專家表示，現有的這些表現不過是冰山一角罷了，此後零售業還要經歷長達數年之久的衰退過程——在接下來的五到十年內，消費者可能會發現整個零售業規模縮減了三分之一乃至一半之多。 1月是典型的關店高峰，根據國際購物中心委員會（ICSC）的統計，自2010年以來，一年中44%的關店聲明都在一月發布。不過在今年有新趨勢出現了，一些門店不是被簡單地關閉，而是轉向了網絡。 根據comScore公司的數據顯示，在上個假期中，美國通過固定設備完成的網上交易額增長了10%，而在計入移動設備後該數字上升至了12%。另據ShopperTrak公司的統計，隨著假期的縮短及天氣的突然轉冷，在聖誕和新年期間，將近15%的消費者從傳統商場轉向了網絡購物。 Belus咨詢公司的分析師Brian Sozzi在接受采訪時說道： 我預測在未來15年內傳統零售模式的市場份額會不斷地縮減，不得不說，那些將自己的未來押在電子商務上的商家很聰明。 Sozzi表示，盡管傳統商店在上個假期的消費高峰內實現了盈利，但其結果還是低於市場預期的。而很快，零售業就將面臨第二次關店潮的來襲。而第一次則是在經歷了“節日跳樓價消費季”的2008年。 根據ICSC的數據顯示，在上次衰退中，商場閑置率從5.5%增長到了11%，而到目前為止也只恢複了不過2.1%而已。 在Sozzi看來，即便是J.C. Penny在上周關閉了33家，它的旗下的門店還是太多，就更別提其他家了。而在美國，這樣門店過剩的商家真是數不勝數：American Eagle，Aeropostale，Wal-Mart…… 而Wells Fargo公司的分析師Payl Lejuez則表示，J.C. Penny公司的關店策略算是摸對了門，但高層對於危機的認識還不夠深刻——他們不清楚究竟要關掉多少才算完。 “零售行業從來沒遇到過這樣的挑戰，這可能是一次徹底的改革，而J.C. Penny必須做出選擇——我並不是說要他關掉所有店——但為了提高公司運營效率，即便是犧牲幾百家門店也是值得的，不過這個過程很難一蹴而就。” 而Caruso Affiliated公司總裁Rick Caruso的觀點則更加極端：“如果沒有一次徹底的改革，那麽很快傳統商城就會走向滅亡。” “而且從2006年開始我就再沒見過任何新建的大商場了。”他補充道，“如果一件產品停止生產，那最好的解釋就是：消費者對它失去了興趣。” 不過零售商們並不準備就這樣認輸，在今年美國零售聯合會上，一個最主要的議題就是如何挽救實體商場。會中提出的“拯救方案”包括了發放移動贈券或是在店中使用高科技的配件來挽留那些可能投入網上商城的顧客。 “他們還沒有完全放棄。”Birnbrey總結道。

京東離亞馬遜多遠（一）：科技和零售公司的爭論

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0207/58416.html

除夕夜京東向美國證券交易委員會提交了IPO申請後，國內媒體界差不多分成涇渭分明的看好和看衰兩派;整個春節期間因為京東IPO而硝煙彌漫：先是有知名記者因為“批評”京東被腦殘粉威脅，後來有科技媒體急不可耐地翻譯主題為“京東是下一個當當網”的稿件，再加上兩年前描寫淘寶腐敗的文章被重新翻出引發阿里人揣測陰謀論……作為中國兩大電商巨頭之一的京東，其上市前就早已是各方關註的焦點，在上市過程中被廣泛議論不足為奇;此次京東IPO，爭論的焦點不是京東能否成功上市，而是京東上市後能值多少錢?這個問題如果僅從公布的財務數據去分析，很難得到滿意的答案。京東要給資本市場巨大想象空間，所倚重的邏輯是：B2C是未來，而京東是中國B2C領域最強的玩家。確實，相對應C2C，B2C的份額在逐漸增大，兩年後B2C將超過C2C成為網購的主體;而天貓的B2B2C模式，由於目前缺少有效的倉儲物流做支撐，在服務和效率上要受限不少。京東要想證明B2C是未來，甚至不需要用到數據，只需對比一下美國的亞馬遜和eBay(前者更受資本市場青睞);顯然，京東在想方設法拉近和亞馬遜的概念，一旦資本市場相信京東將成為下一個亞馬遜，屆時再高的市值都會變得情有可原。問題是，京東離亞馬遜有多遠?京東有自己的強項，以不足10%的毛利率一直持續運營，2013年前三季度甚至還能盈利6000萬元(註：運營仍為虧損);而亞馬遜歷年的毛利率都在20%以上，但也經常性虧損。京東以低於亞馬遜10多個點的毛利率能做到虧損收窄，除了受益於中國人力成本較低外，自身在成本方面的把控能力確實值得稱贊。但成本把控能力強並不能為京東獲得太大溢價，很多線下零售商在這方面做得更好。亞馬遜獲得資本市場青睞，它的科技服務公司標簽發揮著重要作用;所以從營收上看，亞馬遜依然遠低於傳統零售大佬沃爾瑪，但在市值上目前亞馬遜1600億美元對應沃爾瑪2300億美元，相差並不遠。說亞馬遜是服務公司，2013年的745億美元營收里面，有18.2%(135億美元)是服務營收(第三方平臺Marketplace、倉儲物流服務FBA、數字出版KDP);說亞馬遜是科技公司，2013年亞馬遜AWS的營收規模在38億美元(數據來源於Macquarie);亞馬遜的互聯網廣告業務也被普遍看好成為下一個10億美元業務(2012年廣告業務營收6.1億美元，數據來源於EMarketer)。在服務上，京東和它的中國同行相比算做得相當不錯，京東以“正品+快速”的差異化競爭從淘寶的籠罩下殺出一條血路，最後一公里的自主配送確保了相對更好的服務;但以更苛刻的標準看，京東還稱不上是一家服務公司，其在服務質量和服務種類方面還明顯不足。京東也說自己是技術驅動的公司，而實際2013年前三季度京東在技術和內容方面的投入為6.88億，費用率為1.4%;同期亞馬遜的投入為47億美元，費用率為9.6%。客觀地講，京東在技術方面差亞馬遜還非常遠;當技術能力欠缺和技術投入不足時，技術難以驅動龐大的業務，靠人力驅動很多時候就被迫成為了選擇。從人員規模來看，到2013年底京東共有3.8萬名員工，而2013底亞馬遜的全職和兼職員工為11.7萬人;亞馬遜人員規模三倍於京東，營收六倍於京東。京東創始人劉強東做零售出身，亞馬遜創始人貝佐斯技術背景出身，創始人的風格在一定程度上決定了兩家公司的不同。如果說亞馬遜和京東都是科技零售，但亞馬遜的科技成分顯然更多，京東的零售特性顯然更甚。亞馬遜的市值，有相當部分是靠AWS、KDP、FBA獲得溢價，它們背後正在撬動的是雲計算、數字出版、倉儲物流服務的巨大市場;作為一家技術驅動的公司，亞馬遜被認為能達到谷歌的高度。京東如果僅作為一家零售商+物流服務商，其想象空間將有限;如果其想成為亞馬遜一樣的科技服務公司，在技術方面的投入必須大力加碼。京東開展網絡零售晚亞馬遜將近9年，很容易用這個理由去解釋技術方面落後的原因;但是同樣，技術一日千里，長久這樣下去，京東技術方面落後亞馬遜的距離會更遠。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：黃淵普 | 編輯：weiyan | 責編：韋

零售生意的買舖決定 止凡

http://cpleung826.blogspot.hk/2014/02/blog-post_17.html
早前有一篇報導，有關卓悅控股(0653)配售集資1.6億買舖，這篇報導令止凡深思了零售生意的買舖決定到底是好還是不好，今天可以分享一下。

先來看看報導的內容：

「卓悅控股宣佈配售1.05億股新股，佔擴大後股本3.38%，配售價1.56元，相當於當日收市價。集資總額1.63億元，所得淨額1.57億元，擬用於可能收購新界荃灣大河道商舖物業，以及一般營運資金，新界荃灣大河道10-16及20號、登發街8-12號及安榮街7-11號登發大廈地下2及3A號舖的物業。」


這消息是好是壞？當然不同人有不同解讀，好的想法是可以減低舖租支出，長遠降低營運成本，增加盈利能力。深入一點看的話，有blog友（震南兄）都分享過，這三間舖的地段可說是升值潛力較高，未來加租機會十分大，成功買舖的話可以鎖定這個風險，算是精明的選擇。

不過我就偏向不認為這是一個好決定，我在震南兄的網內亦有留言表達我的意見：

快時尚的八個零售秘訣 ：吊牌、音樂、光線

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0226/59013.html

近些年，快時尚品牌大行其道。盡管快時尚模式上最大的亮點是供應鏈，但在電商崛起之前，快時尚本質上還是一門零售生意。事實上，快時尚在商品管理上同樣也有不少手法值得借鑒。除了土豪之外，大多數人遇到心儀的衣服，最想知道的還是它的價格。在奢侈品行業中，VMD(Visual Merchandising)會專職負責指定櫥窗的陳列和展出方式，以奢侈品行業為標桿的快時尚也不例外。聽什麽，可不是某個店長或店員隨性的安排，國際快時尚品牌的音樂都帶著濃厚的品牌識別度。吊牌、音樂、光線，他們有的是辦法讓你乖乖就範。1.為什麽他們的吊牌越來越難找，衣服標簽也越來越厚?除了土豪之外，大多數人遇到心儀的衣服，最想知道的還是它的價格。他們太了解價格對你的影響力了――才不會第一時間讓你得逞。吊 牌，通常不止一塊。它們藏在犄角旮旯的地方，字體還小得可憐。“先看東西，再看或不看價格”，這可是快時尚最理想的消費者流程。衣服標簽近幾年有越來越厚 的趨勢，且大多出現在顯眼甚至礙眼的關鍵部位，例如腰部、領口、袖口等地方。除了品牌名稱，含有成分介紹、洗滌說明的標簽，加起來厚厚一打，想舒服地穿上 衣服，你不得不減掉標簽。這是他們的小伎倆：你可以30天退換，但剪了標簽的衣服不在此列。另外，吊牌上不會無緣無故多出來各種顏色的標簽，這些顏色標簽都歸在打折範圍之內，並且對所有客戶適用。2.他們是“光明正大”的山寨品牌嗎?很多人會有疑問，他們的設計師真的紮堆在秀場和時尚雜誌“臨摹”出衣服嗎?沒錯。他們會派設計師直接駐紮在歐洲的服裝展示秀場，現場借鑒完回家就做，從Copy到商品上架的時間在15天至22天不等。當然，他們也會從其他地方獲得靈感，包括貿易情報、迪斯科舞廳、橋上的行人小道、時尚雜誌等，再把這些靈感體現在圖紙和裁縫臺上。現在快時尚界最成功的Copycat非ZARA莫屬。代價是快時尚有時不得不為此付出昂貴的侵權費。更聰明穩妥的方法是和著名設計師合作，推出每一季的設計師系列，互惠互利。比如H&M和MARIN的合作就曾制造了上海淮海路旗艦店百米長隊、一衣難求的效果。3.他們的“三流做工”是因為沒有自己的工廠，OMG這是真的嗎?如果把全球的代工工廠都算作品牌商自己的，那任何一個快時尚品牌都有很多工廠――但若只計算他們的直營工廠，屈指可數。ZARA的生產基地設在公司總部所在的西班牙，但基本款服裝會分散在亞洲等低成本地區生產。在西班牙，ZARA設立了20個高度自動化的染色、裁剪中心，再把人力密集型的工作外包給其他小工廠甚至家庭作坊完成。所 以質量常常是你吐槽快時尚的點。質量的第一步是面料，他們得在款式上獲勝，也必須在價格上占優――只能選擇犧牲面料。別抱怨他們的面料總略顯單薄，比如你 想買好看的無袖背帶裙，卻發現內襯是尼龍，以及各種清涼款穿起來永遠悶熱無比。為了壓縮成本，他們在面料和細節永遠比不上大牌。優衣庫的材質會好一些―― 但你別對款式抱太大希望。快時尚就是這樣，款式和質量你只能選一樣。4.“30天無條件退款”，他們是怎麽想的?“讓消費者先買再說”，是這句話的前提，他們不至於出爾反爾，但在退換貨的路上，他們會盡可能地讓你考慮再考慮下。比如收據背面退換貨規則的字體非常小，顏色也更淡，總之“快速成交，買單帶走”是快時尚的基本準則。他 們的試衣間前常排著長長的隊伍，店員會“溫馨”地提醒您，可以先買回去慢慢試，反正能退。事實證明，這一招“拿回去又懶得拿回來”，對許多人非常管用。他 們試衣間的鏡子也有講究：試衣間內部不會有足夠大的鏡子，一般只占墻中間一小部分，呈長方形或橢圓形豎直擺放，不是為了省錢，而是窄一點的長條形鏡子“瘦 身”效果更好。如果想照大鏡子，你必須走出小隔間，成為其他人的免費模特。另外，水銀鍍的層數越多，鏡子的光感就越強。他們多采用三層水銀的鏡子，反射的光比鍍一層水銀的鏡子多很多，人像的輪廓會更加分明，就像被銳化過的照片一樣，看上去色彩更鮮亮飽和。5.昨天還看到十幾件衣服，第二天就都沒了?你很容易錯過心儀的單品，想等到打折再買?不可能。想回去考慮幾天再購入?很難。等你下次再去的時候，這堆衣服早就不在那兒了。這是因為“快速、少量、多款”的店鋪哲學是全球快時尚行業的準則。以ZARA為例，它有一個不成文的規定，但凡2至3周沒有售出的商品都要被移出貨架。各家門店每周都要向總部提交兩次訂單，如果門店錯過了訂單時間，當期就只能輪空。一旦出現貨品積壓，完全由店長為這些庫存買單。因此，即便你覺得這款衣服還剩好幾件，幾天內應該不會被賣斷，它也還是有可能在第二天就被撤櫃。快時尚的“饑餓營銷”是渠道和生產的自然結果，或許你等得起，店長可不這麽認為。6.男裝區總比女裝區暗上不少，是假相嗎?即便是大白天，優衣庫、ZARA、H&M等店鋪里也一定燈火通明。別以為那真是燒店鋪的錢不心疼，而是因為打了燈的店鋪能讓人感覺空間變大，更重要的是，燈光還能“改變”商品的質地、色彩，讓商品看起來比實際價值昂貴不少。ZARA等男裝區的燈光偏暗是為了省電?別天真了。還記得經常看到的男士手表廣告嗎?黑色背景下，一款泛著冷光的金屬表，讓你一下子聯想到“商務成功人士”或直接進入“007邦德”的節奏。黑、灰等深色背景容易讓人產生成熟穩重感，配合聚光效果的窄光束能讓產品的立體感增強，輪廓清晰，凸顯硬朗的男人味。ZARA男裝區的燈光大多采用硬照明加窄光束，雖然公共區域略顯昏暗，但服裝的男人味卻一下得到了烘托和提升。7.別小看他們的櫥窗―比廣告更有效?在奢侈品行業中，VMD會專職負責指定櫥窗的陳列和展出方式，以奢侈品行業為標桿的快時尚也不例外。H&M的全球櫥窗展示都由斯德哥爾摩總部的大型專賣店統一指定。考慮到每家門店的銷售情況不同，模特著裝在統一的參考方案下，展示款暢銷或是賣斷時，櫥窗團隊再根據實際銷售量做出實時調整。在櫥窗更新速度上，ZARA算得上是“行業標桿”。他們很少會做廣告，但他們舍得在櫥窗設計上砸錢，當時尚雜誌還在預告當季潮流時，ZARA的櫥窗已經在展示這些內容了，這種“提前展示”能起到很有效的廣告作用。通常來說，國內快時尚的單個櫥窗投入在2000元至3000元，像ZARA這樣舍得在玻璃後面花錢的金主，每個櫥窗的基本花費都在5000元以上，有時還能做到一周更換兩次的頻率。8.小心你的耳朵――他們的背景音樂是“買單催化劑”?聽什麽，可不是某個店長或店員隨性的安排，國際快時尚品牌的音樂都帶著濃厚的品牌識別度。H&M的背景音樂每個月由瑞士總部統一發送至各個門店，嘻哈、搖滾、爵士風格是他們的最愛。無論你在全球哪個角落的H&M店鋪，聽到的都是同一組配樂，如果恰巧在同一時區，沒準音樂還能同步。同為歐洲血統，ZARA將統一發揮到了極致，位於西班牙的總部直接通過網絡控制遍布全球的店鋪，連播放也完全由總部電腦系統控制。歐美熱門單曲、快節奏流行樂曲，ZARA借音樂營造的“緊迫感”加重你現在不買就會錯過的催單心理。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：連鎖商業平臺 | 編輯：wangjingjing | 責編：王靜靜

【敗局】日韓零售慘敗中國市場

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0306/59279.html

i黑馬發現，中國特殊的商業環境，經常會讓跨國企業遭遇“滑鐵盧”。雖然，蒼井空秒殺中國宅男，《來自星星的你》迷暈中國女人，但是，日韓零售在中國卻舉步維艱。悲劇的在華日本零售企業把日本零售企業在中國市場的表現集納在一起說，是因為這些企業與其國家的性格太相似了，實沒法分開。不知道這是一個“杯具”，還是一個“洗具”。但就目前來看，估計是悲喜交集。日本零售企業是最先進入中國市場的，不過卻因其一貫謹小慎微的作風，失去了中國零售的黃金十年，無論是永旺、華堂還是伊勢丹，在華發展都不盡如意。反被歐美的同行搶盡了風頭。在歐美同行以開店和並購大肆圈地做大規模之時，日本零售企業卻從不選擇並購途徑迅速做大，甚至在新店拓展上也畏手畏腳，固守著僅有的幾家門店，閉關自得。這使得大部分日本零售企業在中國市場多年沒什麽長進。起初還算能入眼的陳列、布局、服務及營銷逐漸落伍，競爭優勢消失殆盡。華堂在北京甚至一直在虧損。這個在日本以精細華、生鮮經營及GMS聞名的零售巨頭，在剛進入中國市場時，曾一度是本土零售企業競相學習效仿的對象。但今天呢?同行們已經基本不光顧它了。如果你去過日本，恰好參觀過日本的華堂商場，你就知道為什麽了――本是同根生，差距咋就這麽大?惟一還能拿出來炫耀一番的，便是伊藤洋華堂在成都的百貨店，據說在其全球200多家門店中，業績也數一數二。可惜的是店數太小，進入中國15年，目前在成都還只有5家店。2008年全球金融危機時，惟獨中國市場一枝獨秀，幾乎所有外資企業在華都借機加速擴張，而日本零售企業卻在中國選擇了戰略收縮。有分析認為，這是繼黃金十年的縮手縮腳後，日本零售企業在中國失去的又一次絕佳機會。但2012年卻大不一樣，在大部分同行進行戰略退守之時，日系零售卻要反其道而行之，要大力度加碼中國市場。根據日經流通新聞的零售業調查顯示，計劃在海外開店的日本企業中，有30家零售企業選擇在中國開店，所占比重最大，企業數量同比增長四成。以伊藤洋華堂為例，在日本其業績虧損日漸嚴重。但2012年8月，在宣布關閉日本國內一成門店、裁員半數以上的同時，卻在華成立了伊藤洋華堂(中國)投資有限公司，計劃重點深耕中國西南地區市場，同時進軍西北和華中，並以高端百貨為主打業態。要知道，這家企業還是首次在日本之外建立獨資公司。無獨有偶，2012年3月，永旺集團在北京設立永旺(中國)投資有限公司，整合在華各地業務，並重點發展京津和華北市場。此前，永旺在中國的店鋪主要集中在廣州和深圳。而前幾年在中國市場連續關閉濟南、上海華亭等門店的伊勢丹百貨，也宣布將在華開出第6家店。此外，大創百貨、無印良品等都傳出新的在華拓展計劃。7-11、全家、羅森均在加速拓展中國業務，7-11相繼開放上海、北京、成都的加盟，全家甚至表示“將來有可能在中國開設25000家門店”，羅森則計劃10年內將在華門店數增至1萬家。除大型零售巨頭外，日本的專賣零售在華也要逆市擴張。日本知名珠寶商AsmeEstele、F&A、AQUA、HOLDINGS.INC紛紛宣布拓展計劃。日資快時尚品牌優衣庫則以“未來10年，中國市場銷售超過日本市場”為目標。這是一個實在讓人看不懂的戰略，莫非，日系零售被打了雞血?或者，在日本國內市場萎靡不振的情況下，日系零售想在中國重新找回“失去的十年”?理想很豐滿，現實卻有些骨感。中國市場已經今非昔比，一是本土企業已經壯大，二是外資同行虎視眈眈，三是新興業態及購物方式正在強勢壓縮傳統零售的生存空間，再加上兩國關系緊張的政治風險，日系零售已經失盡先機，再想“大躍進”難度太大。2014年，這些曾要大肆擴張的日系零售企業，又開始找各種理由將其計劃延後5年甚至更長。事實上，這可能是一個永遠也不可能完成的任務。不過，精細化管理、精致的陳列、自上而下的勤奮精神、人性化的顧客服務