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【案列】步步高：如何用O2O打通區域零售

http://new.iheima.com/detail/2014/0324/59830.html

在此之前，步步高集團董事長王填曾表示，步步高不會涉足電商，甚至在去年「兩會」期間，身為全國人大代表的王填還建言：國家要對電商進行徵稅，創造線上線下的公平競爭環境。

而就在2013年底，這位傳統零售企業家態度發生了180度大轉彎，從阿里巴巴挖來一支團隊，打造步步高電商。縱觀零售行業，就在剛剛過去的2013年，不僅僅是步步高，很多傳統零售商開始發力電商，比如大潤發超市推出其電商平台「飛牛網」、北國商城推出「如意購物網」等。

眾所周知，傳統零售業進軍電商的糾結之處在於，尚未有一個成功的模式可借鑑，線上線下「打通」、供應鏈短板甚至IT技術以及運營人才都可能成為難題。

對此，步步高的解決方案是：本地化。「步步高電商的核心理念是以本地化的供應鏈、低成本、高效率滿足本地消費者線上的需求。」步步高集團董事長王填告訴記者。就傳統企業涉足電商而言，本地化電商是一個被看好的概念，區域零售商在當地擁有較高的品牌知名度、商品資源、門店佈局以及供應鏈優勢。

作為本地化的電商，步步高電商與天貓、1號店、京東商城這樣全國型電商經營模式有何區別?本地化電商需要借助實體門店資源，線上線下如何打通，實體店與網上商城如何協調與配合?本地化電商的經營難度與挑戰又在哪裡?

本地化之道

打開步步高商城首頁可以發現，其品類主要分為食品、日用消費品、家居用品、家用電器以及數碼3C等幾大類，這與天貓、1號店等面向全國市場的綜合型電商相比，品類較少，甚至可以說不夠全面。比如，天貓商城除了上述品類之外還有服裝、珠寶、首飾、辦公用品、圖書音像等品類;1號店更是增加了汽車用品、醫療器械甚至藥品。

對於步步高商城這樣的選品，李錫春表示，這是出於本地化的考慮。「我們在規劃品類的時候就在考慮，作為一個本地化的電商，當地老百姓需要什麼?經過調研，我們認為步步高電商要以『超市品類』作為第一期的主打商品」。步步高電商事業部CEO李錫春告訴記者。

所謂超市品類就是上述食品、日用百貨、家居用品以及數碼3C等大型超市所能提供的一些基本品類，這樣做的目的是滿足當地消費者的需求;另一方面，與天貓、1號店等形成差異化競爭。天貓及1號店經過多年發展，其SKU數已經到達百萬級，可以說包羅萬象，在這樣的情況下，唯有集中當地消費者所需求的主要商品做細做深，才能形成自己的特色。

「我們首批選品，選擇1萬個左右SKU，其中三分之二與步步高實體門店的商品是一致的，另外三分之一則主打中高端、步步高商城特有的商品，而進口食品則是其中特色」。李錫春表示。

對於這樣的商品佈局，李錫春認為還是為了突出「本地化」的特色。「湖南人好吃，所以我們在生活資料，比如米、油、水等品類做深。為了與步步高超市實體門店有所差異，步步高電商還特別選擇了將近三分之一的中高端商品」。李錫春表示。

步步高電商的用戶定位比超市要高端一些，這使得一些進口食品成為熱銷品。「一些高端用戶，他們希望有一種能夠提供高品質的進口食品的業態。雖然步步高超市也有進口食品，但品類不夠全面。對於這樣的用戶，麥德龍或者沃爾瑪山姆會員店這樣的會員制商店更適合他們的需求，但由於上述業態選址要求高，門店分佈有限，從而使得這些用戶的需求難以滿足，在這種情況下，步步高商城正好可以滿足他們的需求」。李錫春表示。

與天貓、1號店相比，儘管步步高商城規模相對小，但由於其背後是整個步步高集團的採購優勢，因此，商品價格上也頗具競爭力。以熱銷的一款德國進口的「歐乳菲」牛奶為例，步步高商城的銷售價格為19.9元，而1號店的價格為22元，即便在這樣的情況下，步步高商城還是有一定的利潤空間。

「步步高集團一年的銷售額大約是200億元，以這樣的體量對某些商品進行集團採購，可以說與一些主流的電商相比並不遜色」。李錫春告訴記者。

為了強化「本地化」特色，步步高商城選擇了大約1000種湖南當地產的特色商品。「我們推出的湖南安化產的黑茶和東江魚就賣的非常好。以東江魚禮盒為例，光一個客戶在網上下單就買了2.5萬元的。此外，我們還推出如腊肉、剁椒之類的湖南本地產品，更加符合當地消費者的需求」。李錫春表示，「儘管這些產品或許在天貓、淘寶以及其他全品類電商有銷售，但是就某單一品類而言，他們沒有步步高電商做得全面、深入」。

本地化的商品選擇需要電商平台對當地消費者習慣的把握、對當地市場深入的洞察，同時也需要有當地的供應商資源，這也是區域零售商打造本地化電商的優勢所在。

按照規劃，目前，步步高商城的選品處於第一階段。接下來，將會引進生鮮、步步高美采百貨、家什居，至2014年底，步步高商城將到達10萬SKU。隨著平台的開放，預計2017年，步步高電商SKU將達到100萬。

「我們在品類擴張過程中依然保持本地化的特色，比如，美采百貨就是步步高集團自有的快時尚服飾品牌，而家什居也是步步高旗下家居品牌。在上述品類擴張中，至少保證10%的商品時自有的。」李錫春告訴記者。

除了商品的本地化，高效的供應鏈更是本地化購物體驗的保障。目前在湖南大部分地區，步步高商城可實現次日達，而在長沙市區範圍內，步步高商城在2014年的目標是可以實現4小時內到貨。這對步步高電商的供應鏈提出了較高的要求。記者瞭解到，雖然步步高商城在湘潭擁有自己的物流中心，但除了湘潭，其他城市在配送的最後一公里，步步高暫時還是採取與當地第三方物流公司合作的方式。

作為主打本地化特色的電商，物流配送依然對步步高商城提出巨大考驗。李錫春坦陳：由於對訂單量預估不足，再加上正值春節前夕，步步高商城開業當天，合作物流公司的一些配送點就發生了爆倉。

「消費者不管你背後的物流和信息流是一個如何複雜的運作環節，他們會認為，步步高作為離我最近的電商，理應配送速度比其他的快。為了滿足配送環節的高效性，我們計劃2014年建立自己的配送公司，初期基本上可以滿足長株潭三地的配送」。李錫春告訴記者。

線上至線下

1月8日下午，家住長沙市開福區湘江世紀城的李小姐收到一條短信，您的商品已經送至湘江世紀城匯米巴便利店，請在方便時領取。

在前一天下班前，李小姐通過步步高官方網站訂購了一瓶產自澳大利亞的進口紅酒。考慮到自己白天上班，家裡沒有人收貨，因此選擇了在小區門口的步步高匯米巴便利店自提。而這家便利店的營業時間從早上7店至晚上11點。1月8日下班後，李小姐憑藉手機上發送的驗證碼領取了自己前一天訂購的商品。

這便是步步高商城O2O模式中，網上下單，門店提貨的一種。目前步步高70多家匯米巴便利店被開發為步步高商城的提貨點，而在未來，步步高旗下300多家門店將都可以實現網上下單，門店提貨。

網上下單，門店取貨，這看起來簡單的功能背後卻有一套複雜的物流和信息流處理流程。客戶在網上下單，並且選擇就近的一家匯米巴便利店的時候，信息已經開始從步步高商城後台、倉儲管理系統乃至匯米巴門店的系統之間交互。

當快遞公司將打包好的商品送至匯米巴門店時，作為選擇寄放的提貨點，匯米巴操作人員就要對商品進行代收，這首先存在一個驗貨的過程。如果商品包裝有破損，門店操作人員會拒收包裹，並退回快遞公司進行處理。如果包裹完好，匯米巴門店操作人員就會用手持終端對商品包裹上的條碼進行掃瞄。掃瞄條碼實際上是一個信息寫入的過程，這一操作告訴信息系統，匯米巴已經收到包裹。於此同時，收到這一反饋的步步高電商後台則會生成客戶提貨的驗證碼，發送給客戶的同時，也回傳給匯米巴門店的系統，以備校驗。

客戶手機收到提示短信和驗證碼之後，便可選擇方便的時間來到匯米巴便利店，通過驗證碼領取包裹。而驗證碼的唯一性避免客戶冒領或者錯領包裹。客戶提貨結束後，如果對購買的產品沒有異議，則這一筆交易至此結束，如果有異議可以通過網站的客服系統進行退貨或者調換。

一件商品從供應商的倉庫到客戶指定的提貨點，更是經歷了複雜的供應鏈環節。再以李小姐訂購的進口紅酒為例。這款紅酒要進入步步高商城的供應鏈系統首先需要經過採購和訂貨流程。

如果該商品之前沒有銷售過，是首次進入步步高商城，首先要在步步高負責商品管理的Retek系統進行「建檔」，將該商品的物流屬性表傳給倉儲中心以及訂貨組。接到Retek系統通知的訂貨組就會根據該商品的補貨週期和近三週的銷售情況進行補貨數量的統計，然後將這一信息提交給EAI系統進行下單。

供應商倉儲管理系統接到步步高電商的訂單之後，便根據訂單中描述的商品數量、規格進行送貨。與此同時，步步高電商的倉儲中心進行收貨準備，根據之前下單的情況，安排人員以及庫房相應的儲存位置。

當李小姐在步步高商城輕擊鼠標，下了訂單之後。又一波密集的信息流開始。首先，電商系統會根據該商品的庫存情況判斷是否有貨。如果有貨，訂單可繼續進行，李小姐支付完畢之後，根據李小姐的訂單，該商品的庫存被自動減去一個。與此同時，複雜的揀貨流程開始。

「我們採用波次揀貨的方式，湊齊一批屬性相同的訂單。撿貨人員根據手中的揀貨單將相應的商品進行分揀、打包。揀貨的同時，還要對所揀商品編碼進行掃瞄。掃瞄事實上是一個信息路過的過程，它告訴系統，該商品已經被分揀。此外，揀貨還是一個校驗的過程，如果所揀的商品與揀貨單上不一致，信息系統就會有所提示」。李錫春表示。揀貨完成之後，便是打包，等待第三方配送公司配送至客戶指定的提貨點。

開放平台

「2014年步步高商城計劃開放平台，鼓勵本地的連鎖店和商舖到步步高商城開店，甚至步步高自己的大賣場和便利店也要在步步高商城開店」。李錫春表示。

據瞭解，今年5月份，步步高商城開放平台將開始招商。招商分兩期進行，第一期針對湖南本地的商舖以及特色商品進行招商而第二期的招商則面向全國。

在李錫春看來，湖南當地有很多優秀的連鎖企業，他們擁有實體門店，同時也希望在網上開設商城，它們的消費者集中在湖南本地，與淘寶、天貓等相比，它們更需要一個本地化的電商服務平台，幫助它們打通線上，而步步高正好可以幫助它們實現。

「步步高商城非常歡迎如絕味鴨脖、老百姓大藥房等這樣的連鎖門店。步步高商城有IT技術、供應鏈體系以及商城自身的流量，可以給它們帶來客流」。李錫春表示。

就電商平台而言，流量是非常寶貴的資源，也是諸多商家不惜重金購買的重要元素。不過，王填則表示，步步高不會把錢燒在流量上。「對於區域電商而言，過度的流量是沒有意義的，只有湖南本地消費者產生的流量才有價值。步步高實體門店的會員有700萬，而如果將這700萬會員導入電商平台，將是最好的流量。」王填表示。

「根據湖南省2011年的調查結果，湖南常住人口約7000萬。這意味著，十個湖南人裡面有一個人是步步高的會員，按照平均每個家庭有四名成員計算，湖南將近有一般的家庭是步步高的會員，可以說，步步高是不缺少流量的」。王填告訴記者。

李錫春亦表示，對於一個區域電商而言，日均1000萬的流量已經能夠起到吸引客流的效果了，另外，隨著開放平台，第三方商戶的入住，也可以實現異業導流，與步步高商城形成互補。

不過，對傳統企業而言，線上線下的利潤分配是一大難題。對步步高而言，這一問題更加嚴重，因為步步高商城開放平台之後，步步高門店在開放平台開設「店中店」，此長彼消，勢必會影響到實體門店的收益。

對此，步步高提出了「業績雙重考核」的機制，即，步步高實體店在網上銷售的利潤，既算實體店的，也算電商的，集團對此進行補貼。

「假如某產品在電商銷售了1000萬元，並創造200萬的利潤。集團將這200萬利潤同時算給實體店和電商。對於企業老闆而言，左手右手都是自己的收入，所以並沒有任何衝突。但這樣一來解決了線上線下衝突的矛盾」。王填告訴記者。

根據規劃，在未來步步高可實現在步步高任何一家店(無論線上線下)購買，步步高集團的所有商品(無論線上線下，無論超市或便利店)，可以在所有門店或在線上付款，可以選擇在任何一個步步高門店提貨，或選擇送貨上門到本地任何地址。

屆時，步步高的門店、電腦終端、展示板、印刷品、移動終端等都可以成為步步高集團商品展示和下單的工具，而支付方式也可以支持網上支付、移動支付、門店支付以及貨到付款等多種支付模式。

「以匯米巴便利店為例，開放平台以後，我們會在每一個步步高匯米巴便利店設置一個終端，消費者可通過該終端向步步高商城進行下單。不過，我們電商後台會給該終端設置一個ID，用來計算通過該門店下單的銷售額來對門店進行獎勵。」李錫春表示。

「對於步步高商城，我希望在兩年內能夠很好地打通步步高實體門店，在湖南進行順暢運作。這一模式運作成熟之後，我將會推廣到全國。利用步步高商城的IT平台整合全國的區域零售商資源。與阿里巴巴相比，步步高的優勢在於，我本來就是做傳統零售業的，我知道傳統零售商觸網的『痛點』在什麼地方，而且，與馬云相比，我與其他區域零售商是一個『陣營』的，溝通起來更加順暢」。王填表示。

不過，步步高的構想有專家持謹慎態度。「首先，步步高自身的整合就是難題，現在剛剛開始，未來如何，還需要實踐的檢驗;其次，步步高在學習IT，同樣阿里巴巴也在學習商業，大家都在全速擴張;最後，與阿里相比，步步高的IT實力還需要逐步壯大」。

中石化否認向高盛出售零售資產股權

http://www.infzm.com/content/99651

4月3日，有外媒報導，中石化（600028.SH）目前正就零售資產股權事宜與高盛進行合作，並考慮向其出售下游銷售業務的30%的股權。中石化是中國最大、世界第二大成品油供應商，擁有良好的盈利能力，2013年實現經營收益351億元，約佔全公司營業利潤的36.3%。若此次交易成功，中石化最高可融資300億美元。

對此，中石化方面向騰訊財經回應稱，向高盛出售股權屬於誤讀，和高盛的潛在合作只是財務顧問合作。但目前尚未確定最終的財務顧問公司，高盛和中金均在候選範圍。中石化將嚴格按照時間表推行混合所有制改革。

混合所有制改革

據中石化此前公佈的混合所有制改革時間表顯示：2月19日，公司發佈公告，啟動資產審計和評估；3月17日，成立中石化易捷銷售有限公司；3月24日，對外公佈油品銷售板塊引入社會和民營資本時間表；3月31日，設立油品銷售有限公司；預計6月底公佈引資方案，併力爭在第三季度之前結束融資。

截至目前，中石化已完成油品銷售有限公司的設立。4月2日，中石化發佈公告稱，擬將所屬油品銷售業務板塊資產注入公司全資子公司中國石化銷售有限公司（「銷售公司」），具體事宜以中國石化與銷售公司簽署的相關重組文件約定為準。

截至信息披露日，中國石化已將所屬油品銷售業務板塊資產整體移交給銷售公司擁有、管理和控制。

而自從中石化在2月19日啟動混合所有制改革以後，這類與投資中石化的傳聞就一直沒有停過，阿里巴巴、騰訊等公司都曾「中槍」。

3月24日，中石化董事長傅成玉在年度發佈會上表示，將優先引入戰略投資者，引資比例控制在30%以內。

「所謂戰略資本就是其加入能帶來技術、管理、效益等各方面的提升，一定會得到優先考慮，其次才是財務投資者。」傅成玉強調，現在改革將帶來紅利，要優先國內的民營和社會資本，保證國內投資人的需求，但是不拒絕國外資本，要適當和國際資本保持合作。

而無論是油品業務還是在中石化目前十分重視的非油業務拓展上，高盛都很難提供中石化繼續的支持，而只能成為一個財務投資者，「這對我們其實益處不大」，一位中石化人士接受《21世紀經濟報導》採訪時說。

因此，對於入股一事，高盛並無太多優勢，甚至無法比擬阿里巴巴等公司，「它至多是潛在投資者之一」，上述中石化人士說。

高盛集團是國際知名的投行和證券公司，掌握數以萬億資本在全球各大市場間流動，它在中國內地也有巨大的市場份額，因此很多人將中石化的合作誤以為是其正在與中石化的股權合作。

呂大鵬向《證券日報》記者稱，傅成玉董事長此前召開的業績發佈會上表示6月份之後才會公佈具體方案，目前還處於資產評估階段，公司會嚴格按照遊戲規則逐步來開展引進民資事宜。

有業內人士認為，中石化易捷銷售公司和油品銷售公司的獨立，都是在為引進民資做準備，改革在一步步推進。

中金公司分析師關濱認為，管理層在重組中將青睞能給公司帶來新市場或者協同效應的戰略投資者，並將儘量平衡海外和國內投資者比例。

從中石化年報看中石化零售版塊改革方向 MR_強_RIGHT

http://xueqiu.com/4614809416/28791827
傅總致辭在營銷及分銷業務板塊時提到要充分發揮現有網絡優勢，提高經營質量和效率，而這一觀點始終貫穿整個年報的始終。激活存量資源成為中石化零售版塊改革的核心思想。

年報在營銷及分銷業務展望時提到7點內容，除去2點關於分銷業務的，剩下5點都是針對零售業務的，分別是：
1、優化銷售結構， 擴大零售規模， 提高加油（氣）站的發展質量和單站銷量；
2、完善營銷網絡，利用現有網絡優勢，引進專業化管理理念；
3、實施差異化營銷，加強個性化服務，提高服務客戶能力；
4、進一步開拓車用天然氣市場；
5、推進非油品專業化、市場化發展，提高經營規模和效益。

針對發展規模方面，中石化未來將發展中心轉移到提升質量以及單站銷量上來，也意味著網絡優化逐漸成為中石化未來發展的重點。
針對營運方面，引進專業化管理理念，實施差異化營銷，加強個性化服務，提高服務客戶能力，推進非油品專業化、市場化發展，引進阿里系顯然不符合這樣的初衷，阿里並沒有油站營運的專業化管理理念。結合我的上一篇小文（中石化高層10天時間密集會見外資石油公司及投行高層）有這個理念的可能是殼牌、BP，而且中石化跟殼牌、BP本身也有合作（在浙江的零售公司），在此可大膽猜測，中石化會引進外資石油巨頭來提升自己的營銷服務質量。
推進非油品專業化、市場化發展，在此方面我一直認為中石化引進7-11之類的，反而會使自己如虎添翼，競爭力大增，但引進7-11，中石化可能需要對自己內部的3萬座加油站做一個品級分類，結合前面提到的實施差異化營銷，大膽猜測中石化應該會分為3個品牌經營（可能更多，但作者本人認為3個足矣），多品牌經營，差異化營銷，控制增量，激活存量，這也許就是中石化未來零售版塊改革的發展方向。

至於目前傳的沸沸揚揚的中石化零售版塊單獨上市，那只是資本運作的手段，而不是改革的手段，單單上市，除了能提升下目前的股價，也不足以給市場對中石化更大的期望。

實體零售模式 xuyk

http://blog.sina.com.cn/s/blog_610b154e0102f0ek.html

i黑馬對話三夫戶外創始人：如何把戶外零售做成上市企業

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=3989
4月30日晚間，證監會發佈第九批30家IPO預披露名單。15家在上交所上市，6家在中小板上市，9家在創業板上市。


而其中，作為年營收高達幾億元的戶外零售連鎖店「三夫戶外」榜上有名。三夫戶外已準備在中小板上市。這家戶外零售連鎖店在十多個核心城市擁有35家門店，年收入達幾億元。


張恆1997年創立三夫戶外。通過獨創的會員俱樂部+線上電子商務+線下專業零售店這種「三位一體」的經營模式，張將公司打造成了戶外行業的「國美」，而且線上的衝擊並未讓張感到焦急，三夫戶外仍專注於腳踏實地的發展線下門店，通過打造專業性塑造競爭力。張恆相信，只要做的事情跟行業特點契合得足夠深，就不會被顛覆。


三夫如何能成為一家上市企業?i黑馬曾獨家專訪過「三夫戶外」創始人張恆，他講訴了經過17年的發展，三夫是如何一步步成為一家准上市公司。


以下為張恆口述：

俱樂部聚集人氣

1996年快畢業的時候，我和同學成立了一個計算機公司，公司做了一年就倒閉了。我把公司剩下的一些裝備給了另外兩個同事，背著20萬債務去了西藏、青海等地行走了三個月。我嘗試了徒步、搭車、火車等各種交通方式，還跟自己有了深層次的對話，我知道戶外是我發自內心喜歡的事情。另外我英語還可以，路上遇到的很多外國背包客告訴我，國外的戶外市場很發達，有很大的戶外用品店。當時中國自助旅行非常少，但我認為戶外這個市場可以在中國發展起來，於是我決定回北京開個戶外店。


我找哥哥借了三萬塊錢，在北大小東門開了個小店，面積也就20多平米。剛開始產品少，質量也差。帳篷是從周邊的一些小工廠進的，在天津的一個外貿工廠進了一批背包，又去找河北的工廠做了一批睡袋，就這樣東拼西湊了一些產品。


店是1997年八九月份開的，由於那個地方是個胡同，本身客戶很少，有時候守著店一天都沒生意，我就跟鄰居租了個板車，拉著貨去高校、社區等做展賣，效果還不錯。當年大家對戶外行業還不太瞭解，能夠活下去對我來說就不錯了。我當時思索著該如何促進銷售?


有很多客戶會抱怨說，買了帳篷卻很難有機會去戶外玩，要是能有人組織活動就好了。受這個啟發，我從10月份就開始做戶外活動。第一個活動是去登司馬台長城，我通過電話、傳真等方式給朋友、客戶發送邀請。有的能成行，有的因為人數不夠成行不了，但我堅持了下來：人多一起走，人少我們就自己出去玩一玩。這樣人數就逐步逐步的增多，聚集的人氣也越來越多。


為了聚集固定客戶群，我們成立了俱樂部。1999年之前我們沒有專人負責俱樂部，我在業餘時間探路，週末一個人帶活動。2005年三夫戶外才派了一個人去帶活動，2007年俱樂部成為一個部門，現在我們在全國分公司有6傢俱樂部，北京就有20多個員工負責俱樂部的工作、組織俱樂部。我們的會員人數在全國超過12萬的人，每年組織的活動包括賽事、培訓、戶外活動、長線活動、三夫大講堂等，也給一些機構承辦戶外賽事。


俱樂部在早期對三夫的作用非常大，如果俱樂部聚集人氣，我們可能就很難支撐下去。後期由於組織戶外活動的可複製性比較差，我們投入在每一場活動的資源都非常多，三夫就定位在專業的產品提供商，由國內許多的俱樂部網站去推廣戶外活動。隨著行業的擴大，俱樂部的作用對三夫戶外而言相對來說沒有那麼大了。

(綠野戶外時CEO卓光也告訴I黑馬，他在創業之初為了改善產品，也會經常主動去參加戶外運動，和戶外愛好者打成一片，瞭解戶外市場的深層次需求。I黑馬認為，在創業初期，能否和需求用戶建立良好的互動，並從中得到符合市場需求的反饋，是公司經營成功的關鍵。)


電商不會是核心


三夫戶外在1999年5月開通了網站，剛開始只是公司介紹的頁面，後來逐步增加了BBS和聊天室。 當時大家出行回來後會在BBS上寫文章，在裡面討論，非常熱鬧。我們的BBS逐漸在戶外人群中形成口碑效應，也幫助三夫聚集了大批忠實會員。


現在BBS的重要性對三夫而言已經弱化了。一方面是由於一些專門的戶外社區網站出來了，他們在服務和粘度上做的很好，而三夫的網站是以連鎖零售為基礎的網站，本身和顧客是商家和消費者的關係，二者對網站本身的定位不一樣;另一方面公司後期對網站的投入變少，BBS的功能也逐漸變弱。


現在的三夫網站更偏向於一個有電商功能的公司網站。三夫電商佔比現在大概有7%左右，我們也在京東、天貓等網站開有專營店，規模不大但發展很穩健，並且電商的增長遠遠高於店面的增長，還有很大的空間，未來佔比應該會進一步提升。


雖然電商的發展很快，但三夫不會把電商當做核心業務，未來佔比並不會過高。即使互聯網如此發展，這種專業的戶外店依然會很有市場，現在在美國和歐洲也說明了這一點。


像美國的戶外多品牌連鎖專營店REI，它每年的營業額在20億美元左右，但電商佔比在15%以內，剩下的百分之八十幾還是在專營店渠道完成銷售。
REI在美國還有140多家店，是因為戶外行業需要的仍然是個性化和專業性的服務。一部分人買戶外用品是為了功能，比如防風或禦寒等。還有很大一部分人買戶外產品，是因為戶外運動和他們的生活、愛好密切相關，這是和他們的愛好、情感有很深鏈接的東西，這種情況下他就不會在網上隨便買一些戶外產品。


線下店逆勢擴張


有很多人想要加盟三夫，我們也曾經覺得這是個快速擴大規模的方式，但2004年啟動加盟，我們發現難度很大。三夫有200多個品牌，產品結構太寬、太長，種類太多，而我們的管理能力、投入幅度都不夠，加盟就變得特別複雜。兩年之後三夫就把加盟業務停止了。


2006年到2012年，國內經濟成長很快，人們收入增長也快，國際品牌開始進入到中國，戶外行業的發展可謂佔據了天時地利人和。2006年我們只有四五家店，2008年、2010年拿到兩筆融資後，我們保持每年5家店的速度，迅速把三夫的業務擴展到11個城市。


雖然線下店成本比較高，但三夫之所以敢逆勢擴張，我認為有以下幾個因素：

第一是市場，戶外用品的市場還是在增長的，2012年以前大概每年都在30%——40%的增長，但從13年增長有所減緩，但還是在二十幾到三十幾左右，整個產業還是在發展的。


第二我們的門店還是很少，像李寧就有幾千家店，他們的覆蓋都很廣，我們還是有空間。


第三就是在電商非常發達的情況下，我依然相信戶外用品最好的銷售渠道是多品牌的綜合的專業的戶外店，最好的模式就是像美國REI那樣的模式。


我覺得一個企業要有自己的立足根本，三夫的立足根本是專業化用品，包括品牌結構、產品結構，要把這種專業性做到無可替代，三夫目前正在不斷地強化這一點，做到了這一點不管戶外愛好者是在哪個社區，當想成為一個專業的戶外人士，想要更專業的戶外產品時，他的優選可能就是三夫。


未來我希望三夫是一家小而專的企業，小是相對的，但對行業來說，三夫在戶外用品零售方面來說已經是最大的公司了。專，是指專業的產品結構、專業的服務、很專業的店舖形象，具體體現在對品牌、品牌中的產品、整體的門類和比例選擇上。我們會選擇在戶外行業有歷史、注重質量、注重研發的品牌，注重功能性，並保持裝備類產品的比例。


從我個人來講，我並不希望三夫發展太快，如果把所有的時間都放在店上就背離了我的初衷，我會在裡面找到一個很好的平衡。每個行業都有每個行業的語言和文化，我認為如果你跟這種文化是契合的，就不會被顛覆。被顛覆是因為速度太快、方向錯誤或者跟行業本身的東西背離了，而我正是用我自己的方式，走到戶外去，去運動去交流去和別人分享交流，所以我覺得我不會被顛覆。

怎麼開戶外店


目前三夫以店面為核心，對戶外行業來說，我認為開店要考慮以下幾點：

1、 城市。這個城市的經濟要比較發達，是高消費人群的生活方式，最好有一定的戶外資源。
2、 選址。對於我們來說，選在人流量非常大的地方，租金可能承受不了，選在偏遠的地方，
可能沒有人，所以我們選擇兩者相結合處——交通主幹道上。它是車流量特別大的地方，這樣能保證顧客看到這個店，租金也不高。
3、裝修。店舖本身應該具備的特點是永久性建築的形象，不能是臨時建築。裝修會加入戶外元素，像新裝修的蘇州店會有一些小石頭、流水等，增加自然的元素，突出戶外風格。
4、產品結構。總體來說店舖的產品結構是類似的，每個店內都會有服裝、鞋類、裝備類這三種，服裝佔50%，鞋類佔20%，裝備佔30%。服裝、鞋類包括戶外服裝、帽子手套、戶外鞋襪類，裝備類包括背包、帳篷、睡袋、爐具、水具、照明、導航、工具等等。
其中高端品牌、低端品牌會根據本地的具體消費水平和區域特點進行調整，所謂區域特點就是指在戶外人群很多的地方，店內會多放一些裝備功能類的東西，有的區域更注重功能和時尚，就要多增加一些功能和時尚類的東西。三夫現在還是以代理品牌為主，雖然有兩個自有品牌，但不是目前投入的重點。
5、服務。戶外講究產品的功能，服務是一種熱情、自然的方式，很隨意性。顧客到店舖不是說歡迎光臨，而是會換成「去哪兒玩了」這種，店員和顧客之間更像驢友、像朋友。
6、團隊。每個店包括店長、副店長、收銀人員、銷售人員等，這些員工都會經過統一的培訓。公司的培訓是多層次的，對管理幹部和新員工會有不同的培訓方式。


(張恆評三夫戶外的立體化客戶溝通框架：網站負責提供隨時可看的產品，價格和店面一樣，甚至產品更多，我們所有的活動信息都可以在網上看到，俱樂部提供裝備的租賃服務，發展會員、組織活動，提供培訓講座。)

博信資本副總裁 姚國華點評：
我們是從2009年開始找張恆談融資的事情，陸陸續續持續到2010年。2010年下半年投了三夫2000萬人民幣，是第二輪融資。


之所以選擇投資三夫，首先我們對張恆這個人比較認可，因為他真的是浸入到這個行業在做。另一方面，戶外在中國發展還不錯，空間蠻大，並且三夫在行業排名靠前，團隊也不錯。


三夫的獨特之處在於它能立足行業，對行業各種各樣的資源進行長期積累。對戶外運動者來說，可能需要全套的裝備，這就促起了戶外多品牌的需求;另外戶外對於專業性要求比較高，所以對店面員工要求也高，而三夫在這方面結合的很好。


對於張恆並不急於擴張的問題，我們也進行過溝通，但戶外連鎖店的擴張在於基礎，它對人員各方面要求都比較高，如果配置沒有到位、盲目擴張的話，反而得不償失，而且每家店開出來後，並不會很快達到你想要的盈利狀態，需要一個培育期，所以我還是比較認同他的模式。

阿里帝國商業史解析：亞洲最大網絡零售商圈如何煉成的？

http://www.iheima.com/thread-4444-1-1.html
一 阿里巴巴進化歷史

以下內容轉載自雪球分析師江濤 文風

1. 阿里巴巴前傳：海通翻譯社、中國黃頁

創立阿里巴巴前，馬云於1988-1995 年在杭州電子工學院做英文教師，並在期間創辦過海博翻譯社(1994)。1995年馬云從杭州電子工學院辭職，與合夥人籌集2萬元創辦海博網絡公司，運營「中國黃頁」，「中國黃頁」被認為是中國第一家互聯網商業網站，主要定位為網頁設計，彼時互聯網熱潮剛剛開始在中國出現。「中國黃頁」隨後被當地電信局收購，馬云和創業團隊因與新東家經營理念不合而離開，第一次創業就此告一段落。

1997年底，馬云和他的團隊受邀請協助國家外經貿部建立系列網站，其中包括網上廣交會、中國商品交易市場等系列網站，網站的主要模式是將企業的信息和商品搬到網上展示，使用互聯網新工具企業提供宣傳推廣服務，這些網站已初具B2B模式的雛形。

馬云團隊所創建的網站受到許多企業追捧，並實現「當年創建、當年盈利」，這樣的經歷讓整個團隊認識到中小企業信息服務中潛藏的巨大商機。1999年初，阿里巴巴在杭州正式成立，成立時的18名員工被稱為阿里「十八羅漢」。

2.阿里創業初期：B2B模式逐漸成型

阿里巴巴成立前，做外貿生意的中國中小企業可選途徑一般只有廣交會(中國進出口商品交易會)。沿襲中國黃頁和外經貿部經驗，阿里巴巴創建後定位「中國中小企業貿易服務商」，為中小企業提供「網站設計+推廣」服務，即打造「網絡義烏」模式。「網絡義烏」商業模式要求有足夠的供應商，供應商再吸引買家前來，交易信息由此逐漸豐富。1999年2月阿里巴巴網站上線，7月會員達3.8萬名;9月會員人數增長至8萬名，庫存買賣信息20萬條，日新增信息800條;截止1999年年底時，阿里巴巴的會員人數已超越10萬。

經歷創建後的兩輪融資，資金充裕的阿里巴巴從2000年開始瘋狂的海外擴張，先後在香港成立公司總部、英國設立辦事處、美國硅谷設立研發中心，並建立分佈在韓國、日本、台灣等地的合資公司，並高薪引進人才。最顯著的例子是，當時阿里巴巴硅谷20多人的團隊比杭州200多人的薪水開支還要高幾倍。2000年9月，阿里巴巴舉辦中國互聯網史上著名的「西湖論劍」，馬云與新浪王志東、搜狐張朝陽、網易丁磊等網絡領域領軍人齊聚杭州，阿里巴巴知名度迅速提高到與三大門戶一樣的高度。

高速擴張為阿里巴巴直接帶來的是高企的成本開支，公司經營成本驟然抬高，截止2000年底，阿里賬上剩餘資金只夠整體公司維持半年運營，而此時全球互聯網泡沫破滅，網絡經濟寒冬瞬間而至。2000年10月，為糾正初期高速海外擴張帶來問題，阿里巴巴內部舉行的「西湖會議」，提出3個B2C的戰略轉向——Back To China (回到中國)，Back To Coast (回到沿海)，Back To Center (回到中心)。簡單解釋，Back To China是要全面收縮戰線，撤站裁員;Back To Coast是將業務重心放在沿海六省;Back To Center指回到杭州本部。

除了壓縮成本，「西湖會議」後分別推出「中國供應商」和「誠信通」等開流項目，向供應商提供額外的線上和線下服務，並收取會員費用，探索盈利模式。2002年，阿里巴巴又推出「關鍵詞」服務，同年首次實現盈利。此後阿里巴巴的「會員費+增值服務「模式的B2B道路開始清晰。

3. 從B2B到C2C：佈局淘寶、支付寶

2003年初，在阿里巴巴B2B核心業務盈利穩定後，馬云為尋找新增長點開始日本之行。據《馬云十年》中所述，孫正義為前來「取經」的馬云團隊講述雅虎日本的商業模式，以及雅虎日本為何會戰勝eBay日本。孫正義表示既然雅虎日本能憑藉本土化策略在日本C2C市場勝出，阿里巴巴同樣能在中國成功。日本之行堅定馬云推出C2C業務的決心，而且在他看來，C2C的推出同樣是「通過進攻來防禦」的需要。

2003年5月淘寶成功上線，7月份阿里巴巴宣佈1億元人民幣投資淘寶，11月推出網上實時通信軟件貿易通(現在的阿里旺旺)。當時淘寶在C2C市場的主要競爭對手為eBay易趣，2003年eBay易趣在C2C市場份額高達90%左右，並於中國主流門戶簽訂排他性的廣告協議。但這並未阻止淘寶的發展，憑藉「免費模式」的推出，以及對於用戶體驗的關注及提升，淘寶網迅速聚攏人氣。2005年10月，阿里巴巴宣佈再向淘寶網投資10億人民幣，淘寶網繼續免費3年。從市場份額來看(據易觀國際數字)：2005年底淘寶C2C市場份額57.74%，eBay易趣31.46%，拍拍網3.76%;2008年底淘寶C2C市場份額86%，拍拍網7.2%，eBay易趣6.6%。

隨著淘寶網的快速發展，在線購物支付中的信用與安全問題越來越突出，阿里巴巴開始尋求打造自己的支付模式。2003年10月，支付寶上線。支付寶採用擔保交易的模式，買家先把錢打給支付寶，當收到購物用品並檢查無誤後，再通知支付寶付款給賣家。擔保交易徹底打消網購用戶的擔憂，讓購物變得簡單高效，支付寶推出後廣受歡迎。2004年12月，阿里巴巴成立支付寶公司，支付寶網站上線並獨立運行。據艾瑞數據顯示，截至2010年12月，支付寶註冊用戶數突破5.5億，日交易筆數達到850萬筆。

4.2005年阿里巴巴關鍵詞：併購雅虎中國

2005年8月，雅虎以10億美元加上雅虎中國的全部資產兌換阿里巴巴集團39%普通股(完全攤薄)，並獲得35%投票權。雅虎中國的資產包括：雅虎門戶、搜索、IM產品，3721等。通過此次交易，阿里巴巴業務涵蓋電子商務、搜索、門戶和即時通訊，成為當時互聯網公司中業務覆蓋範圍最廣一家。馬云解釋雅巴戰略合作原因時稱「合作的主要目的是為了電子商務和搜索引擎。未來的電子商務離不開搜索引擎，今天獲得的整個權利使我們把雅虎作為一個強大的後方研發中心」。阿里巴巴的主要業務是B2B和C2C的電子商務，而雅虎中國的主要業務是門戶和搜索，搜索和門戶能夠為阿里巴巴的主業電子商務提供流量，雙方存在協同效應，這就是阿里巴巴「併購」初衷。

但「協同效應」的美好願景很快遭遇失敗現實。由於戰略發展方向不明及文化衝突等原因，阿里巴巴接手之後，雅虎中國開始關閉大量業務，其中3721上網助手被改造成新的雅虎助手，雅虎中國專注搜索。此後阿里巴巴為「重振」雅虎中文搜索，進行了大規模的廣告推廣，但效果一般。2006年8月，馬云首度承認「雅巴聯姻」的失敗。

2009年1月，中國雅虎(2007年雅虎中國更名為中國雅虎)正式放棄發展3721和雅虎助手的業務，並表示中國雅虎核心業務將轉向生活服務的電子商務化，中國雅虎搜索業務被完全淡化。

5.2006年-2009年：圍繞核心業務的多元化拓展

·口碑網。2006年10月阿里巴巴宣完成對口碑網的收購，借此進軍分類信息領域。口碑網創立於2004年，主要提供生活黃頁、分類信息和多個垂直搜索，為本地化「吃、住、玩」生活社區網站。

2008年6月，中國雅虎與口碑網整合成立雅虎口碑公司，阿里巴巴希望借助中國雅虎的平台對口碑網實現全國性的擴張，將雅虎口碑打造成生活資訊平台。2009年8月阿里巴巴宣佈在大淘寶的戰略下，口碑網注入淘寶網，口碑網的定位從生活資訊轉向電子商務的信息服務平台。短短3年內，口碑網的戰略方向一再變化。

·阿里媽媽。阿里媽媽2007年誕生，其商業模式可簡單概括為「中小網站站長將廣告位放到阿里媽媽上如同商品一樣銷售」，即廣告=商品。阿里媽媽的使命被表述為「讓天下沒有難做的廣告」。2008年9月，淘寶兼併阿里媽媽，阿里巴巴集團希望借阿里媽媽覆蓋的流量為淘寶賣家提供站外推廣服務，而淘寶網巨大的成交量也能為阿里媽媽輸送流量價值，構建更大的電商生態。兼併發生時阿里媽媽已聚集40萬家網站30億流量，日覆蓋人群8000萬以上。2010年年初，阿里媽媽更名為淘寶聯盟。

·阿里軟件與阿里云。2004年，阿里巴巴投資3億元成立阿里(中國)軟件研發中心，2007年1月阿里巴巴軟件公司在上海註冊成立，進軍企業商務軟件領域。阿里軟件定位用全新的SaaS(software as a service)模式為廣大中小企業提供全生命週期的軟件服務，滿足其在電子商務和企業管理方面的需求。馬云對此表述為「阿里巴巴的使命是讓天下沒有難做的生意，而阿里軟件的目標是要讓天下沒有難管的生意」。2009年8月，阿里巴巴集團將阿里軟件旗下的管理軟件業務作價2.08億元注入阿里B2B業務公司。阿里軟件餘下的資產，包括與管理軟件無關的核心技術，繼續為阿里巴巴集團所擁有。

2009年9月，阿里巴巴集團宣佈成立「阿里云」，阿里云由原阿里軟件、阿里巴巴集團研發院以及B2B與淘寶的底層技術團隊組成，目標是打造以數據為中心的先進云計算服務平台。根據阿里巴巴官網資料顯示，阿里云將致力於提供完整的互聯網計算服務，包括電子商務數據採集、海量電子商務數據快速處理，和定製化的電子商務數據服務，以助阿里巴巴集團及整個電子商務生態鏈成長，並在近期推出了阿里云OS系統，以及整合阿里巴巴旗下電子商務服務的阿里云手機。

·阿里金融。2007年6月，阿里巴巴與建行工行聯合推出中小企業貸款(主要面對網商)。在貸款項目執行過程中，阿里巴巴和銀行共同建立了信用評價體系與信用數據庫，一方面減少暴露風險，另一方面幫助企業降低貸款門檻，繼續著阿里巴巴做電子商務的基礎服務角色。

2010年6月，阿里巴巴集團與復星集團、銀泰集團、萬向集團等聯合成立小額貸款公司(浙江阿里巴巴小額貸款股份有限公司)，並獲得國內首張電子商務領域的小額貸款公司營業執照。2001年6月重慶市阿里巴巴小額貸款股份有限公司成立，註冊資金2億人民幣，阿里巴巴佔股70%，這是第二家阿里巴巴合作成立的小額貸款股份有限公司。

阿里巴巴小額貸款公司主要在阿里巴巴B2B業務、淘寶網等平台上運營，貸款金額上限為50萬元，面對風險控制問題，阿里巴巴稱「阿里內部在客戶准入、客戶資信調查、風險追蹤等方面，採取全程互聯網監控，而外部由當地地方政府監管」。阿里巴巴小額信貸公司截止重慶公司成立共為4萬家微小企業發放貸款，金額累計達28億元，不良貸款率為1.94%(全國金融機構不良貸款率平均為2.61%)。

6.核心業務裂變：淘寶商城與一淘網

隨著中國網絡購物人群數量的快速發展，電商B2C模式逐漸興起，京東商城、新蛋、紅孩子等一批B2C電商快速崛起。據艾瑞數據顯示，2008年中國網絡購物市場中B2C佔比為6.8%，預期2013年佔比至少上漲至30%。2008年4月，淘寶網推出淘寶商城宣告淘寶網正式進入B2C領域。2010年初淘寶商城發展加速，相繼推出淘寶電器城、淘寶名鞋館等垂直商城;2010年11月，淘寶商城啟用獨立域名tmal.com，並開始大範圍投放廣告。

除了B2C業務外，阿里巴巴垂直商品搜索業務也在2010年逐漸成型。2010年10月，阿里巴巴推出一淘網。一淘網立足於淘寶網的商品基礎，打造面向中國電子商務全網的獨立購物搜索引擎。

2011年6月16日，阿里巴巴集團旗下淘寶分拆成三個獨立公司：C2C淘寶網、B2C淘寶商城、搜索引擎一淘網。截止拆分前，淘寶商城擁有4億多買家，40000多家商戶，70000多個品牌;一淘網收錄商品總量6億以上，B2C商家數量上千家(包括淘寶網、淘寶商城、京東商城、噹噹網、卓越亞馬遜及凡客誠品等)，相關購物信息2億條以上。

2011年9月19日，淘寶商城宣佈開放B2C平台戰略，同時與包括一號店、樂淘、新蛋、銀泰網等38家國內知名垂直B2C企業聯合宣佈達成戰略合作。至此淘寶商城的平台戰略更加清晰化。

7.戰略新走向：從大淘寶到大阿里

2008年9月，阿里巴巴啟動「大淘寶」戰略，阿里巴巴集團宣佈投入50億人民幣支持「大淘寶」計劃。馬云解讀大淘寶戰略為「大淘寶就是要做電子商務的基礎服務商，讓用戶在大淘寶平台上的支付、營銷、物流以及其他技術問題都能夠做到順暢無阻」。「大淘寶」戰略公佈後不久，阿里媽媽併入淘寶，阿里上線無名良品(打通B2B與淘寶平台)，形成B2B2C電子商務生態鏈條。

2010年6月，淘寶正式推出「淘寶大物流計劃」。2011年1月，阿里巴巴發佈升級版物流戰略，與合作夥伴投資千億建設覆蓋全國物流體系，以推動社會化物流平台的建設，解決中國電子商務發展的物流瓶頸。

2011年6月，「大淘寶」戰略升級至「大阿里」戰略。阿里巴巴集團表示「大阿里將和所有電子商務的參與者充分分享阿里集團的所有資源——包括所服務的消費者群體、商戶、製造產業鏈，整合信息流、物流、支付、無線以及提供數據分享為中心的云計算服務等，為中國電子商務的發展提供更好、更全面的基礎服務。」

此外值得一提的是，馬云在2011年年初表示，淘寶今年的第一件大事就是必須SNS化。5月淘寶CEO陸兆禧進一步強調淘寶的SNS化是為了更加貼近用戶，並為用戶搭起一張網，強化用戶之間的關係。準確的說，淘寶SNS化並不是單獨新建一個SNS社區產品，而是通過關係來強化在站內對於購物經驗的分享。

二 阿里巴巴併購編年史

做為一家進擊的帝國，阿里為了其上市大業的路徑，近兩年來圍繞著阿里的高估值，阿里進行了一系列的佈局與併購，下面跟著i黑馬來看看阿里的併購歷史與策略：

2009年之前，阿里可追溯的投資案例並不多。除了雅虎中國的投資，僅有2005年12月的一拍網，2006年的口碑網，2007年的百世物流，2008年的PHPWind等幾樁案例。除了與阿里自身業務關聯度較高的百世物流，一拍網、口碑網、雅虎中國等注重運營與整合的公司，命運大致相同。一拍網將用戶導入淘寶後徹底關閉，口碑在幾次輾轉後無疾而終，雅虎中國的現狀更是不必再提。阿里用這一樁樁失敗的案例書寫了自己早期的投資併購故事。

公司總是要成長的。2008年年中阿里資本成立，這是帶有典型財務投資色彩的公司化VC。通常，財務投資者更看重投資回報率而非產業鏈地位。阿里分散在B2B、淘寶等各個子公司的戰略投資部，則承擔起產業鏈佈局的重任。

這之後至2011年年末，阿里的投資進入了一個高峰期，市場上公開的項目接近30個，美團網、搜狗、丁丁優惠券、華數淘寶、名鞋庫、萬網、星辰急便、易圖通等大手筆盡皆出自這個階段，而投資總額也超過6億美元。

2012年下半年起至今，除了高德軟件和新浪微博，阿里先後投資丁丁網佈局O2O，收購蝦米音樂成為集團第25個事業部，成立眾安在線介入互聯網金融，加上尚未公佈的友盟、陌陌、UC優勢科技等一系列移動互聯網投資，阿里巴巴迎來第二波投資併購高峰期。

進入2014年，阿里再次掀起第二波併購：

文化傳媒領域

先是大手筆的於2014年3月11以每股0.5元入股文化中國傳並認購124.88億新股，共涉資62.44億元，佔經擴大後之已發行股本60%。文化中國旗下擁有影視劇製作、電視運營及服務、報紙刊物經營、移動傳媒及遊戲等業務。從而讓阿里涵蓋了幾乎所有的文化傳媒領域內容。

接著華數傳媒宣佈終止之前1月底披露的面向不特定對象募集10億人民幣資金的非公開發行預案，並公告新的非公開發行預案。華數傳媒向特定對象杭州云溪投資合夥企業發行286,671,000股股份，全部由云溪投資以現金方式認購;而這個云溪投資實際是由馬云、史玉柱、謝世煌等發起設立。

接著不到20天，阿里就宣佈和云鋒基金以12.2億美元收購優酷土豆A股普通股，其中阿里巴巴持股比例為16.5%，云鋒基金持股比例為2%。

O2O領域

2月10日晚間，阿里巴巴官方微博發佈消息稱阿里集團擬以每股美國存托股票21美元的價格，對高德公司股票進行現金收購。交易完成後，高德將成為阿里巴巴全資子公司，並融合進阿里生態體系基礎上發展。

同時2014年3月3日 阿里巴巴集團宣佈53.7億元港幣投資銀泰商業集團。


三 阿里巴巴集團的上市之路

阿里最終還是選擇在美國上市，下面i黑馬來梳理一下阿里近一年來上市路線圖：

最初阿里巴巴試探性的爆出合夥人制度：

自2005年雅虎斥資10億美元購入阿里巴巴集團40%的股份以來，以馬云為首的阿里巴巴創業團隊一直在為公司的絕對控制權而鬥爭。目前，阿里巴巴董事會共有四名席位，分別是傑奎琳-雷瑟斯(美國雅虎)、馬云(阿里巴巴)、孫正義(日本軟銀)、蔡崇信(阿里巴巴)。

從目前阿里巴巴的股權結構來看，形勢對馬云及管理層仍然不利，算上馬云本人持有的阿里巴巴集團7.4%的股權，整個管理層的持股比例也只有10.4%。而根據日本軟銀和美國雅虎披露的數據，這兩家公司各持有阿里巴巴集團36.7%和24%的股權，兩家外資對應的投票權和董事席位顯然足以控制整個公司。
為避免上市後控制權旁落的尷尬局面，阿里巴巴一直謀求解決方案。不久前，阿里巴巴希望效仿一種叫「雙軌制」的股權結構，即可以發行不同投票權的兩種股票，實質是允許企業管理層通過具有更高投票權的股票控制公司。

不過，香港目前的上市規定不允許所謂的「雙軌制」投票結構。而阿里巴巴現在拋出來的合夥人制度，可以完全保證上市後馬云等管理層對公司的控制權。

馬云始終認為港交所將會接受合夥人制度

馬云在杭州與香港傳媒交流團會面，表示阿里巴巴不會到不歡迎阿里巴巴上市的地方上市。不過他也坦言，自己對阿里巴巴以往和香港溝通不足感到很大歉意，過去太自以為是，以為上市的事情「不太複雜，不需要親自談判」，更自以為很瞭解香港。他表示，將會吸取教訓，由現在開始建立良好溝通基礎。他指出，將爭取日後做到三小時內就回答香港媒體問題，避免消息的誤傳。

對於和香港方面的溝通，馬云承認曾經堅持要讓合夥人擔任行政總裁，如果總裁不是合夥人，寧願不上市。不過對於要用何種方式，是否控制董事會候選行政總裁等則可以再討論。他表示，這樣能夠避免一換總裁就失去公司的宗旨，如雅虎及蘋果一般。馬云指出，阿里巴巴選擇董事會成員及行政總裁都是根據非常嚴謹的標準，比選特首還要嚴謹，因為阿里巴巴的舉動會影響逾千萬員工。再者阿里已佔據全國零售額的5%，舉足輕重，業務複雜程度不是外人能夠想像，因此必須堅持合夥人制度。

馬云認為香港遲早一日會接受合夥人制度，只是時間的問題。

對於美國上市，他直言集團內部大多數人都較為支持，因為香港投資者對淘寶等阿里巴巴業務認識不多，而美國的表現更為積極，「或許到美國上市是正確的」，阿里巴巴上市應該選擇更喜歡和歡迎阿里巴巴的地方。他不否認曾與美國接觸上市事宜，但本人並沒有去過，只是在技術和法律研究方面已和美國方面探討並取得進展。

他表示如果成功在美國上市，就不會再到香港上市，如果要再上市，會選擇在中國內地。

隨後香港交易所婉拒阿里巴巴：李小加認為公眾利益永遠第一

來源：搜狐財經

據《華爾街日報》報導，阿里巴巴集團與香港交易所圍繞上市計劃的談判破裂，該公司目前打算赴紐約上市。

作為在香港上市的一項前提，阿里巴巴集團希望能允許公司創始人及高管保留對董事會人事組成的部分控制權。相反，香港交易所則希望維持其一貫原則，即所有股東應得到平等對待。阿里巴巴建議採取一項提名機制，包括創始人馬云(Jack Ma)和其他高管在內的公司合夥人將有權提名大部分董事的人選，而後再將提名交給股東表決。

香港交易所網站刊登了集團行政總裁李小加一篇兩千字長的博客，提到了最近某天晚上他做的一個關於是否改變香港市場體制現狀討論的夢。

就在李小加發佈上述網誌的同一天，《華爾街日報》報導稱阿里巴巴已經終止了和香港交易所的談判，轉為計劃在紐約上市。

隨後阿里巴巴CEO陸兆禧決定不選擇在香港上市

2013年10月10日下午消息，在今日的一次媒體交流中，阿里巴巴集團CEO陸兆禧對外界「赴港上市」傳聞做出評論，稱「決定不選擇在香港上市」，同時表示「今天的香港市場，對新興企業的治理結構創新，還需要時間研究和消化」。這是阿里巴巴高層首次就在香港謀求上市的問題做出的公開明確表態。
同時，阿里巴巴集團新聞發言人表示：阿里一直歡迎討論「合夥人制度」這一機制創新。阿里巴巴沒有遞交過正式申請，沒有要求過AB雙重股權結構，沒有挑戰香港市場所奉行的「同股同權」標準。但在沒有認真的傾聽阿里巴巴的真實需求前提下，就對不存在的事實和傳言進行討論，並由此得出「結論」，我們對此表示遺憾。因此集團作出上述決定。

9月份，阿里巴巴董事局主席馬云給員工發出郵件表示，「我們關心控制這家公司的人，必須是堅守和傳承阿里巴巴使命文化的合夥人。」同時也首次談及上市問題表態「我們在乎我們上市的地方，必須支持這種開放，創新，承擔責任和推崇長期發展的文化」。

隨後，阿里巴巴集團創始人和副董事長身份的蔡崇信，以公開信的形式透露，「作為一家主要業務都在中國的公司，香港自然是我們上市的優先選擇。」其並稱阿里巴巴從未提議過採用雙重股權結構(Dual Class)的方案，且合夥人方案「確保了每個股東的權益，包括不受任何限制選舉獨立董事的權利、重大交易和關聯方交易的投票權等」，並未威脅到香港監管機構倡導的「一股一票」原則。而昨日，云峰基金創辦人之一虞鋒更表達了個人意見，稱據其理解，阿里巴巴或馬云，都沒有要求讓小股東(即馬云)控制公司，不是要違反同股同權原則，也尊重一人一票的原則，「批判了半天的東西，不是人家要求的東西，是挺奇怪的事。」

在過去一段時間，阿里巴巴集團發言人一直強調，阿里巴巴集團目前尚未就上市事宜選定承銷商，亦未選定上市地點，也沒有確定的時間表。而陸兆禧今日的表態，也意味著，阿里巴巴的IPO之旅對香港市場關閉了大門。

與此同時納斯達克CEO向阿里示好：

2013年10月24日，道瓊斯新聞社說，納斯達克首席執行官鮑勃·格雷菲爾德(Bob Greifeld)就阿里巴巴IPO一事表態，稱：「我們尊敬阿里巴巴，如果他們能夠在納斯達克市場上市，很顯然是我們的榮幸。」

作為全球最矚目的IPO事件之一，自阿里巴巴集團謀求上市的消息非正式出現以來，全球資本市場均對其表現出極大的興趣。在事件演繹的版本之中，港交所、紐交所、納斯達克，甚至英國倫敦都被曾被作為其可能選擇的上市地點。業內人士稱，阿里巴巴集團的IPO，將是繼去年「臉譜」網站上市後全球最大規模的科技公司IPO。

投行界人士表示，納斯達克CEO的公開表態，意味著美國兩大交易所對阿里巴巴上市的爭奪已經進入關鍵階段。

鮑勃·格雷菲爾德對媒體表示：「如果他們選擇美國上市，我們的任務就是讓他們知道選擇納斯達克的優點。」但他拒絕透露是否已經與阿里巴巴高級管理層進行過會晤。

最終3月16日下午消息，阿里巴巴今日宣佈啟動在美上市事宜，如果未來條件允許將積極回歸國內資本市場。

5月7號，阿里巴巴正式遞交招股書。

四： 阿里招股書摘要解析

以下摘自騰訊科技

股權結構


軟銀持有阿里巴巴集團797,742,980股，佔比達34.4%;雅虎持有523,565,416股，佔比達22.6%;馬云(微博)持有206,100,673股，佔比8.9%;蔡崇信持有83,499,896股，佔比3.6%。

此外，CEO陸兆禧、COO張勇等高管持股比例均未超過1%。

業務

根據產業消息，按照2013年總體商品交易量計算，我們是全球最大的在線和移動商務公司。我們把自己的生態圈像平台一樣經營，並提供給第三方;我們並不參與直銷，與商家展開競爭或是擁有庫存。

根據市場調研公司iResearch對2013年的數據統計，按照總商品量計算，我們運營著中國最大的在線購物目的地淘寶網，以及中國最大的第三方品牌和零售商平台天貓商城;按照月活躍用戶計算，我們還運營著中國最流行的團購市場聚划算。上述三大市場組成了我們的中國零售市場。在截至2013年12月31日的12個月中，上述市場從2.31億活躍買家和800萬活躍買家產生了人民幣1.542萬億元(約合2480億美元)的交易總額。我們客戶中的很大一部分已開始通過我們的移動平台進行交易，我們正在捕捉這一機遇。在截至2013年12月31日的三個月中，移動交易總額佔據了我們總交易額的19.7%，高於上年同期的7.4%。

我們的生態圈擁有強大的自我強化網絡效應，它有益於為我們生態圈的成長和成功進行投資的我們的市場參與者。通過這一生態圈，我們改造了在中國進行貿易的方式，並建立了聲譽，為我們生態圈的參與者打造出一個可信的夥伴。

我們已為專利技術和基礎設施投入了巨額資金，以支持不斷成長的生態圈。我們的技術和基礎設施，讓我們能夠駕馭通過我們的市場獲得的海量數據，從而進一步開發和優化提供到平台上的產品和服務。

通過我們的關聯公司支付寶，我們向賣家和買家提供了支付和第三方支付服務，向我們的用戶提供了安全、便捷和信任。通過由我們持有48%股權的附屬公司浙江菜鳥供應鏈管理有限公司運營的中央物流信息系統，我們輔佐第三方物流服務提供商完成發貨工作。通過我們投資的UC瀏覽器，我們能夠借助它作為移動網絡瀏覽器開發者和運營者的經驗，加強我們在電子商務之外的移動產品，如綜合移動搜索等。

我們的營收主要來自於商家進行網絡營銷(通過我們專有的在線營銷平台阿里媽媽)，以及交易佣金和在線服務的費用。我們還通過會員費、增值服務和云計算服務獲取營收。在截至2013年12月31日的9個月時間裡，我們的營收為人民幣405億元(約合65億美元);淨利潤為人民幣177億元(約合29億美元)。我們的財年以3月31日為終止日。

財務信息

阿里巴巴集團2012財年(截至到2012年3月31日，以下2012年均指2012財年)總營收為人民幣200.25億元，2013財年(截至到2013年3月31日，以下2013年均指2013財年)總營收為人民幣345.17億元(約合55.53億美元)。2013年第二季度到第四季度的營收為404.73億元。

其中，阿里巴巴集團2012年來自於中國商務業務的營收為人民幣156.37億元，2013年為人民幣291.67億元(約合46.92億美元);

2012年來自於國際商務業務的營收為人民幣37.65億元，2013年為人民幣41.60億元(約合6.69億美元);

2012年來自於云計算和互聯網基礎設施的營收為人民幣5.15億元，2013年為人民幣6.50億元(約合1.05億美元);

2012年來自於其他業務的營收為人民幣1.08億元，2013年為人民幣5.40億元(約合8700萬美元)。

阿里巴巴集團2012年營收成本為人民幣65.54億元，2013年為人民幣97.19億元(約合15.63億美元)。

阿里巴巴集團2012年產品開發支出為人民幣28.97億元，2013年為人民幣37.53億元(約合6.04億美元);

2012年銷售和營銷支出為人民幣30.58億元，2013年為人民幣36.13億元(約合5.81億美元);

2012年總務和行政支出為人民幣22.11億元，2013年為人民幣28.89億元(約合4.65億美元);

2012年無形資產攤銷支出為人民幣1.55億元，2013年為人民幣1.75億元(約合2800萬美元);

2012年按照雅虎和阿里巴巴集團簽訂的技術及知識產權許可協議(TIPLA)修正案的支出為零，2013年為人民幣34.87億元(約合5.61億美元)。

阿里巴巴集團2012年運營利潤為人民幣50.15億元，2013年為人民幣107.51億元(約合17.30億美元)。

阿里巴巴集團2012年淨利潤為人民幣46.65億元，2013年為人民幣86.49億元(約合13.92億美元)。

2012年歸屬於非控股權益的淨利潤為人民幣-4.37億元，2013年為人民幣-1.17億元(約合-1900萬美元);

2012年歸屬於阿里巴巴集團的淨利潤為人民幣42.28億元，2013年為人民幣85.32億元(約合13.73億美元);

2012年歸屬於普通股股東的淨利潤為人民幣42.28億元，2013年為人民幣84.04億元(約合13.52億美元)。

阿里巴巴集團2012年歸屬於普通股股東的每股基本和攤薄收益分別為人民幣1.71元和人民幣1.67元，2013年歸屬於普通股股東的每股基本和攤薄收益分別為人民幣3.66元(約合0.59美元)和人民幣3.57元(約合0.57美元)。

阿里巴巴集團2012年調整後EBITDA(即未計入利息、稅費、折舊和攤銷前的淨利潤)為人民幣72.74億元，2013年為人民幣166.07億元(約合26.72億美元)。

市場機遇

我們的市場機遇主要受以下因素推動：

·我們的業務得益於中國消費者購買力的快速提升。根據歐睿國際的統計數據，中國2013年實際社會消費品零售總額佔據了國內生產總值的36.5%，遠低於美國等其它國家，後者的社會消費品零售總額佔據了國內生產總值的66.8%。我們認為，消費水平的進一步增長，將會推動在線和移動電商進入一個更高的層次。

中國在線購物群體仍相對較少。根據中國互聯網信息中心提供的數據，截至2013年12月31日，中國擁有全球最多的網民，達到6.18億人。中國互聯網信息中心的數據還顯示，2013年中國在線消費者為3.02億人。我們認為，受互聯網用戶數量持續增長，以及在線消費者所佔網民總數比例的提升，在線消費者的數量將繼續增長。

·我們認為，消費者擴大在線購買的產品和服務的種類，將會進一步加強在線和移動電商活動。

·我們認為，移動設備使用的增加，將讓互聯網更加便捷，推動更高的在線購物者參與和更多的新應用。中國互聯網信息中心提供的數據顯示，截至2013年12月31日，中國是全球最大的移動互聯網國家，擁有5億用戶。受移動設備採用的不斷增長，移動使用預計會繼續增長。

·由於缺少全國性的實體店零售商、欠發達的實體店零售基礎設施、有限的產品選擇和不一致的產品質量，中國的線下零售市場面臨著重大挑戰。我們認為，中國零售基礎設施的上述挑戰，在一線和二線城市外尤為明顯，這也讓消費者躍過線下零售市場，青睞在線和移動電商。

·中國由全國性和地區性組成的快遞服務正在廣泛、快速的改進物流基礎設施。我們認為，中國分散式的物流基礎設施和全國性快遞網絡的高速發展，已經部分的推動了電子商務的增長，將繼續支持消費者和商家在電子商務交易中的特殊需求。

iResearch的報告指出，整體而言，隨著更多的消費者進行在線購物，以及每消費者在線購物平均支出的增加，2013年佔據了中國社會消費品零售總額7.9%的在線購物，從2013年至2016年將保持27.2%的年複合增長率。

五：深度解析阿里資本架構

凌晨5點，阿里正式向SEC提交IPO招股書，計劃融資10億美元，股票定價及代碼、交易所、公司估值等都尚未確定。招股書公佈了阿里的業務構架、營收及利潤、現金流、資產負債表等關鍵信息，股權結構為軟銀34.4%、雅虎22.6%、馬云8.9%、蔡崇信3.6%。

不少讀者提出了幾個問題，一個是阿里巴巴能夠被馬云團隊牢牢掌控嗎?另一個是阿里巴巴為什麼只募集10億美元。

阿里巴巴如何牢牢控制公司

此前，我們就曾分析過，光是持股有優勢沒有用，而是要控制公司的實際部門董事會。董事會依靠股東們依照持股比例提名選舉而成。因此，誰能爭取更多的董事會董事席位，誰就控制了公司。

根據這次招股書顯示，阿里巴巴將堅持「合夥人制度」。此前，這個合夥人制度導致了阿里巴巴和香港港交所分道揚鑣。因此，外界猜測阿里巴巴會採用AB股結構去美國上市。

和一般意義上的AB股結構有所不同，阿里巴巴合夥人制度並非將高投票權的股份集中在幾個創始人手中，而是由一個每年不斷吸收新的合夥人成員的團隊來管理。這種治理結構，一方面可以保證團隊的創新能力，同時也確保了管理的持續性和穩定性，不會由於個別創始人的退休或者身份變動而影響到公司的運營。而其中高明的設計不僅僅確保了馬云團隊公司的控制，更是一種新的創新。可以說阿里巴巴通過合夥人制度完成了對美國AB股結構的改良版，升級版，體現了某種中庸的東方智慧。

招股書顯示：

以機構持股來看，日本軟銀集團持股797,742,980股，持股比例為34.4%;雅虎持股523,565,416股，持股比例為22.6%。

以個人持股來看，阿里巴巴董事局主席馬云持有206,100,673股，持股比例為8.9%;阿里巴巴聯合創始人蔡崇信持有83,499,896股，持股比例為3.6%;此外，阿里巴巴CEO陸兆禧、COO張勇等高管持股比例均未超過1%。目前，阿里巴巴董事會共有4名成員，分別為馬云、蔡崇信、孫正義和Jacqueline D.RESES。IPO之後，董事會成員將增加至9名。

但是，字面上的持股的劣勢，卻不會改變馬云及其團隊牢牢控制公司的結果。因為，阿里巴巴做了以下設計：

第一部分 完善和強大合夥人制度。

目前，阿里巴巴合夥人組織一共有28個成員，包括22名阿里巴巴集團的管理層和6名關聯公司及分支機構的管理層。除了馬云和蔡崇信為永久合夥人外，其餘合夥人在離開阿里巴巴集團公司或關聯公司時，即從阿里巴巴合夥人退休。每年合夥人可以提名選舉新合夥人候選人，新合夥人需要滿足在阿里巴巴工作或關聯公司工作五年以上;對公司發展有積極的貢獻;高度認同公司文化，願意為公司使命、願景和價值觀竭盡全力等條件。此外，為了確保合夥人與阿里巴巴股東利益一致，合夥人制度還要求，在作為合夥人期間，每個合夥人都必須持有一定比例的公司股份。

換言之，阿里巴巴將通過與公司利益高度一致的合夥人制度牢牢控制董事會大多數董事會成員的提名權。從而主導公司未來的方向。

第二階段和外部股東簽訂牢固攻守協議

軟銀同意在每年的年度股東大會上投票贊同阿里巴巴合夥人董事提名;在沒有和馬云及蔡崇信取得一致意見的情況下，不投票反對任何阿里巴巴合夥人提名的董事;將超過公司發行普通股30%比例股票代表的投票權進行委託，支持馬云與蔡崇信的投票。

在每年的年度股東大會上，馬云和蔡崇信將用所持股票以及其他所持帶有投票權的股票支持軟銀的董事候選人當選。

在每年的年度股東大會上，雅虎同意投票支持所有阿里巴巴合夥人提名董事以及軟銀提名董事當選。

換言之，即便不計算AB股馬云手裡至少掌控30%+8.9%+3.6%=42.5%的投票權，再加上可能回購的12%雅虎手中擁有的阿里巴巴股票，這意味著在未來上市稀釋部分股權後，阿里巴巴仍然牢牢掌控在馬云的手中。因為可以提名足夠的董事會董事。

10億美元只是誘餌

這是一種發行策略。

首先，考慮到阿里巴巴每股的價格，10億美金意味著發行的股票數量非常有限。可以理解為是另一種飢渴營銷。這可能帶來股價的飛漲，這是一種炒高股價的手法。

其次，這意味著市場會發生激烈的爭奪，並且阿里巴巴顯然有意提高購買自己股票人的門檻，讓股東人數減少。

附：馬云郵件全文

新的機會 新的挑戰 新的征程

各位阿里人，

幾分鐘後我們將會正式向美國證劵監管委員會首次遞交上市註冊登記書。這將意味著阿里巴巴即將進入新的挑戰時代。

15年前，阿里巴巴18個創始人立志創建一家中國人創立的屬於全世界的互聯網公司，希望能成為全球十大網絡公司之一，成為一家能生存102年的企業。15年過去了，我們幸運的生存了下來。我們活的比我們當年想像的好得多。

我們明白這不是因為我們多麼的努力，或者是多麼的聰明能幹讓我們走到了今天，而是因為我們幸運的生活在這個時代。感謝互聯網，感謝生氣勃勃的年輕人，感謝在一路相伴的創業者和追夢人，感謝這個國家改革和開放的進程。。。

我們深知，我們生存下來不是因為戰略多麼的宏遠，執行力多麼的完美，而是我們十五年來堅持了「讓天下沒有難做的生意」這個使命，堅持了我們「客戶第一」的價值觀，堅持了相信未來，相信相信，堅持了平凡人一起做非凡事。

相信公司的註冊登記書(內含招股書)第一版公佈之後，我們將會面臨各類評論。15年來，在大量的支持，贊語和掌聲背後，我們從來不缺指責，批評，漫罵和質疑。回應這一切最好的辦法是用我們感恩和敬畏的心態，一如既往的追隨「讓天下沒有難做的生意」的使命，專注工作，讓小企業成功，讓時間讓結果去說明一切。

上市從來就不是我們的目標，它是我們實現自己使命的一個重要策略和手段，是前行的加油站。但阿里人要清醒的認識到資本市場巨大利益誘惑背後有著無比巨大的無情和壓力。只有很少數的傑出企業能夠在資本市場持久馳騁。阿里巴巴這次在國際資本市場必將會因為規模，期待值，國界意識，文化衝突，區域政經。。。。遭遇空前絕後的挑戰和壓力。只有堅持我們的堅持，相信我們的相信，我們才有可能在壓力和誘惑中度過未來艱辛的87年。能夠面臨這樣全球性挑戰的企業並不多，我們榮幸成為其中一個。

上市後我們仍將堅持「客戶第一，員工第二，股東第三」的原則。我們相信做任何艱難的決定，不管是在過去還是將來，堅持原則才是對各方利益最大的尊重和保護。上市某種意義上是讓我們更有力量去幫助客戶、支持員工、守護股東利益。

最後，提醒大家注意嚴格遵守證券監管法規及集團的保密規定，不要對招股書做任何公開評論，所有採訪須知會集團公關部，通過集團公關部進行協調。
至於每個員工的股票事宜，集團HR將會發出處理方案。這是件令人高興的事。我們也必須堅持「認真生活 快樂工作」的原則，請大家處理好自己的財富，在照顧好自己，家人的同時，力所能及的做些回報社會的工作和捐助。謝謝大家了。

「興於詩 立於禮 成於樂」，阿里人，過去15年我們過的很艱難，但很精彩。未來的每一天注定不會平凡，不會簡單。今天不努力，我們可能看不到後天的太陽。沒有一家企業會持久順利，我們在堅持我們堅持的同時，必須為客戶而變，為世界而變，為未來而變。

(以上內容由i黑馬王靜靜、孔明明、陸海天整理。文中部分內容整理自雪球、騰訊科技、搜狐IT)

【案例】世界最大食品零售商Ocado是怎麼煉成的？

http://www.iheima.com/thread-4953-1-1.html
Ocado(奧凱多)，英國最大的B2C零售商，世界上最大的網上食品零售商，於2002年1月正式商業運營，除了售賣生鮮外，也賣其它食品、玩具和醫藥產品等。總部在英國赫特福德郡的哈特菲爾德， 2010年7月21日在倫敦證券交易上市。2010年Ocado公司在線銷售額實現8.9億美元，為歐美食品、藥物類在線銷售額的第二名，2013年在線銷售達到7.32億英鎊(即12.3億美元)。
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Ocado公司在過去10年都未能實現盈利，但其市值高達11.8億英鎊，目前公司有超過5000名員工。

一、Ocado電商的運營模式：B2C+O2O

Ocado是獨一無二的完全獨立的網絡食品雜貨店，專注於將高端食品、飲料和家庭用品配送至顧客家中。

B2C模式：線上平台(ocado.com)+移動端購物



O2O模式：

1、 「虛擬櫥窗」購物，智能手機二維碼掃碼完成下單。



2、與線下超市合作，與佔據了英國中高端超市市場的Waitrose超市合作，Ocado為其提供在線服務，實現Waitrose的網上雜貨銷售增加了54%。

二、Ocado的品類

Ocado打造獨一無二的完全獨立的網絡食品雜貨店，專注於將高端食品、生鮮、飲料和家庭用品。

1、生鮮等自有品牌食品;

2、鮮花、玩具、食品雜貨、雜誌能其他品牌的產品;

3、第三方平台商品，如家樂福的產品也通過Ocado平台銷售。

目前Ocado倉庫能支持21500個品項存儲，其中超過250個品項是Ocado的自有品牌。

三、Ocado營銷模式

1、街道人流集中地方設置虛擬櫥窗;



2、安裝42』的觸摸屏帶動顧客購物體驗;



3、線下社區試吃體驗活動。



四、Ocado供應鏈模式

扁平化供應鏈，供應商直接供應到運營中心CFC(CentralFulfilment Centre)佔85%，然後直接根據訂單配送到客戶家裡。在英國哈特菲爾德擁有295000平米英呎的運營中心(CFC)，85%的入庫商品直接由供應商配送至該CFC，15%的入庫商品是由維特羅斯超市的RDC配送。Ocado的供應鏈模式和傳統模式的對比如圖：



五、Ocado的創新：

1、前瞻性的思維，推出Future未來冰箱設計

Ocado具有前瞻性的創新思維，認為未來的冰箱是可能演變成真正智能冰箱，能夠提供預測、全自動購物信息(購買需求的把握)、並能夠打通與Ocado網站的大數據信息。也就是未來的冰箱將能夠掃瞄冰箱貨架儲存的食物信息，並能夠讓Ocado實現精準的營銷。趨勢看，大數據驅動下的生鮮電商，將管到每一家人家裡的冰箱需求。



2、Ocado能夠實現單元化裝載、精準溫控的物流服務

這是Ocado非常自豪物流服務，他的車輛按照單獨的箱體存放，能夠格局不同生鮮食品的要求，放在不同的箱體，根據客戶要求會以某個特定的溫度送達顧客，他們可是說到做到。



3、Ocado物流中心的AutoStore「機器人」服務。

為實現高效的自動化作業，Ocado啟動自動存儲解決方案，由AutoStore提供將包括31個機器人，這是一個空間優化高效的數據倉庫解決方案。如圖：

作者：黃剛 來源：虎嗅網

【案例】山姆會員店：如何在零售業寒冬中起死回生？

http://www.iheima.com/thread-6793-1-1.html
1996年，沃爾瑪將倉儲式購物這種業態首次引入中國。那時候，從米油店和蔬果鋪走出來的中國人才剛剛聽說「超市」，倉儲式購物的山姆會員店的出現就像一個UFO降臨。隨後的10年裡，超市、大賣場業態在中國蓬勃發展，成為最主流的日常購物場所。

雖然每三個美國家庭中就有一個是山姆的會員，但沃爾瑪必須承認，山姆會員店這種業態並不適合目前的中國市場。2003年、2004年兩年間，由於沒有足夠多的會員來支撐，沃爾瑪中國無奈宣佈將云南昆明和吉林長春的山姆會員店改為沃爾瑪廣場業態。此後山姆會員店的在華擴張陷入停滯。到2011年，山姆會員店僅開出6家門店，相比之下大賣場則已跑馬圈地開出數百家。

就在中國消費者習慣了山姆慢吞吞的步調時，沃爾瑪又突然宣佈它要加速了。今年7月初在蘇州山姆店開業時說。蘇州店是山姆在中國的第十家門店，也是在過去兩年裡開出的第四家。並且，在未來兩三年內，至少還會多出7個新的門店。

汽車在這個生態閉環裡扮演著至關重要的角色。將中產階層定為目標消費群體的山姆會員店終於在中國大城市的邊緣找到了自己的位置，一輛輛汽車和嶄新的道路將兩者緊密地聯繫起來。「城市中心區的交通和路況越來越擁擠，城市也在逐步向外發展。人們願意開車到交通更便利的地方，像市區往這裡開20多分鐘就到了。」今年4月，山姆會員店營運副總裁杜麗敏在杭州西溪店開業時說。

6月29日，面積達兩萬多平方米的山姆會員店在蘇州正式開業迎客，蘇州人如潮水般從四面八方湧入，交納每年150元的會員費，然後將皇帝蟹、龍蝦等價格不菲的進口食品放進購物車。類似的一幕也在杭州西溪的山姆店上演過，當時開業不到6小時，這家山姆店就賣出800公斤榴蓮、400多份黃魚、550份藍月亮洗衣液和500多份披薩。迎來如此大的客流量，零售業「寒冬」顯然沒有發生在山姆身上。

關鍵詞一：車位

「90%的會員是開車來山姆購物的，山姆成功的其中一個因素就是要有充足的停車位。」文安德說。山姆會員店通常會提供給會員至少1000個免費停車位。新開的蘇州山姆店有1700個車位。而較早開業的一些門店，比如廣東番禺店，由於規劃時的私家車普及率與現在相差甚遠，已經出現了停車位擁擠的現象。文安德表示，只要有好的位裡，有更大的停車場，未來會在廣州開更多的會員店。

私家車擁有量和普及率的背後，則是一個城市及周邊的經濟活動和差毗設施水平。理想的情況下，一家山姆會員店能夠服務的周邊人群大概是50萬人左右。沃爾瑪計劃在中國35個經濟較發達的城市都開出山姆會員店，在北京、深圳這樣的大型城市，則可以開出一兩家甚至更多的店。

關鍵詞二：選址

另外一個需要考慮的問題是潛在會員在哪裡。因此商圈的選擇很關鍵，要找到離商業會員和個人會員居住地都比較近的地方，還要有便利的交通。山姆開在中國的會員店現在越來越多地出現在購物中心裡面，比如廣州番禺店和深圳龍崗店，有別於美國的獨立建築模式。這跟中國人的消費習慣有莫大關係。

「同樣是每週一次集中購物，美國人把它當做一項必須完成的任務，而中國人則喜歡駕車舉家前往，就像一次郊遊。」龍永雄說，美國的山姆店可以單獨地開在更遠的郊區，而中國往往在衛星城中心地帶或者近郊區，周邊必須有餐飲、娛樂等配套設施，所以與購物中心的結合更容易帶來成功。宜家的人氣和近年來異國風情建築的奧特萊斯的興起同樣源於中國人的這一消費特徵。

在線購物時代到來後，實體零售的購物環境則是與電商抗衡的最大利器。描繪中國新中產生活的這樣一幅畫面可能會出現在山姆——人們悠閒地徜徉在寬敞、舒適的空間裡，年輕的父母則將孩子放進超大型的購物車，採購完一週所需後再駕車返回。

山姆會員店是像倉庫一樣的商場。第一次進到山姆的人，一定會為寬敞的賣場、巨大的貨架和堆積如山的商品感到驚訝。山姆店一般而言面積可以達到2萬平方米，與大賣場等業態竭盡能地利用店內每一寸面積來陳列商品不同，山姆會員商店的層高達9米，相當於兩層普通的大賣場，超過5米寬的主通道足以容納兩輛汽車通過。

關鍵詞三：價格

任何一個零售業從業者都會告訴你，要運營好一家會員店，比運營好一家普通超市要困難得多。因為普通超市和賣場把「今天」的銷售放在第一位，但會員店要讓人們今天消費之後，還能夠不斷地回來。
消費者對價格的訴求永遠都存在，對山姆會員店也不例外。山姆裡面大部分商品以大包裝和家庭裝為主，一方面可以一次性地滿足較長時間的消費需求，另一方面大包裝的商品在價格上比小包裝的更具有優勢，比如六個裝的瑪芬和大包的櫻桃。

關鍵詞四：會員制

但對於中產階級來說，商品品質和服務往往比價格更加重要，他們需要的是更具性價比的商品、更信得過的品質，而不光是低廉的價格。為了在價格和價值上取得平衡，山姆採取了十分嚴格的會員制度，即只向會員提供商品售賣服務，任何需要在山姆購買商品的顧客，都需要首先付費成為山姆的會員。這一點與其他零售商採取的會員制不一樣。

「從會員處獲得會員費對於山姆來說是不可或缺的，正是因為這樣，山姆才得以抑制成本，將商品的價格控制在低價位。」文安德說，當越來越多的會員加入進來，就可以將更多高品質的商品價格降低，以這種方式將會員費再回饋給顧客「比如買一個電子產品，可能就會省掉150元。」

關鍵詞五：精選商品

與大賣場有數萬種商品不一樣的是，山姆的商品數量要少得多，通常控制在4000種左右。比如，同一個品類，其他超市採購的10個單品中可能只有一兩個暢銷商品，而山姆會員商店必須準確識別出可能最受消費者歡迎的兩三個單品。

就像宜家有瑞典肉丸一樣，山姆會員店也以其獨特的商品著稱。比如在深圳山姆店，常常會有人為了買一袋瑪芬排隊半個小時，因為這個商品在其他地方買不到。

與國內零售賣場體現差異的產品，最主要的還是來自進口產品，比如來自全球一些主要產地的水果、巧克力，以及一些尚未大規模進入中國市場的國際知名洗護用品。中國消費者對食品安全和質量問題的關注，更加讓主打進口食品的山姆會員店體現出優勢。

山姆會員店的自有品牌「會員優選」也以價格實惠頗受歡迎。雖然目前銷售佔比只在3%至5%，但文安德希望在未來這個比例可以達到20%到25%，與歐美的一些大型零售商持平。

關鍵詞六：網購

2010年底，山姆會員網上商店率先在深圳上線，依託於實體店，日用、百貨等線上業務已經覆蓋到除蘇州之外的全部7個開設了山姆會員店的城市。今年，山姆還在深圳、廣州和上海推出生鮮、冷藏、冷凍食品的網購服務。「線上平台延展了實體店的覆蓋面積，尤其適合交通擁擠的大城市。」文安德說。

山姆的這些做法似乎很奏效，越來越多的中國人不再糾結於購物前必須交納150元會員費的高門檻。到現在為止山姆在中國已經擁有了110萬左右的會員，其中高忠誠度的續卡會員能保持到70%以上。

「會員制商店正逐漸被中國消費者所認識。」杜麗敏說。她從1996年山姆會員店在華的第一家店的店長一直做到沃爾瑪中國山姆會員店營運副總裁，見證了山姆在華發展的全過程——它是如何一步步讓中國人愛上倉儲式會員店這種購物方式的。

「看看現在的中國經濟，再回頭看看10年前，有了多麼大的變化。」杜麗敏說，山姆正在打算回到長春、昆明去。

雙位增長的實體零售店：Le Saunda 投資之旅 TRENDALYSIS

http://trendalysis.blogspot.hk/2014/05/le-saunda.html
我信奉價值投資，認為耐性和時機很重要。整個5月市場成交量偏低，我未有在水靜鵝飛時趕入場，繼續做系統研究和發掘有潛質的公司。

傳統零售如何玩轉移動互聯

http://www.xcf.cn/newfortune/qianyan/201405/t20140520_592198.htm

　　2014年4月14日，京東商城向美國證券交易委員會提交了IPO招股書更新文件，敲定在納斯達克掛牌交易，計劃首次公開招股募集資金15億美元。招股書顯示，其2013年總淨營收為693.4億元，同比增長約68%。

　　與電商巨頭的高速成長相比，傳統零售商則更多經歷著痛苦的轉型。對它們來說，電子商務如同一頭怪獸，倏忽之間衝進自家內院，沒下挑戰書就開戰。現在回過神來，設法應戰，卻逃不脫互聯網巨頭布下的局。2012年4月18日，蘇寧易購發起「擊穿全網底價、何必東比西淘」，由此步入在電商領域的持續價格戰。兩年之後，蘇寧表示，將在線上線下同步發起大規模降價促銷和服務提升攻勢，忽略短期毛利要求，搶市場、奪用戶、上規模。

　　而在互聯網最為發達的美國，電子商務似乎是另外一個版本的故事。雖然亞馬遜作為美國電商的代表，經常成為分析樣本，但事實上，更多的是傳統零售巨頭們依託互聯網技術不斷拓展其銷售渠道。

　　老牌連鎖醫藥零售商Walgreens（WAG.NYSE）就採用多渠道聯動戰略，在移動互聯時代依然保持著青春煥發的活力。這家擁有近萬家門店的老店，銷售產品包含藥品、食品、化妝品及日用品等，創造了連續100多年盈利的神話（圖1）。2013財年，其銷售額722億美元，利潤25億美元，並且連續20年榮登《財富》雜誌「全球最受推崇的企業」榜單。可見，所謂的互聯網思維並非產生於互聯網時代，只是隨著互聯網的普及和發展，這些思維得以集中爆發。

　　線上線下同步擴張

　　Walgreens起步於一家只有100平方米營業面積的社區藥店，從開放自助式藥店、引入食品等日用類商品、開設免下車購物窗口到如今的手機應用開發，其發展史可以算得上連鎖醫藥行業創新史。

　　1998年，Walgreens正式涉足電子商務之前，就實現了顧客網上下訂單，到實體店取貨；或者，在實體店看中諸如輪椅等大件商品，由公司提供送貨上門服務。在大規模發展電子商務之後，為保證物流效率，2007年，公司在60萬平方英呎的自建配送中心內安裝了RFID系統，如有員工將貨物裝載到錯誤卡車，該系統會發出警報。

　　在完備基礎建設後，Walgreens的線上業務進入了快速擴張期，自建並收購網絡銷售平台、開發手機應用、與社交媒體合作、引入大數據，通過各種渠道與用戶多點接觸（附表）。到2013年，Walgreens已經全資擁有5個購物網站，先後推出10個不同功能的手機應用，手機應用的使用量增長迅速，被評為2013年度最佳移動應用（圖2）。

　　在線上業務快速發展的同時，Walgreens的線下門店非但沒有收縮，反而同步快速擴張。從1000家到3000家門店用了16年時間，而從3000家到2013年的8000家門店卻只用了13年。同時，在線下店面擴張的過程中，其一直秉承以數據為指導，以最大程度方便用戶為原則，而這也是互聯網思維中最重要的一環。

　　Walgreens的門店都佔據著極佳的地理位置，一般是在街市十字路口，以確保客流量足夠大。凡是客流量不夠好的藥店，都會被關閉。緊密聚集的藥店促進了當地的規模經濟,繼而吸引更多的顧客，由此獲得更高的收入，從而開闢更多的店面。如今在美國，75%的人口住在附近5英里就有一家Walgreens商店的地方，因此，它也被稱為「街角商店」。

　　用戶需求為導向　

　　Walgreens的全渠道營銷策略以大數據為基石，移動互聯為電商業務主流渠道，社交為樞紐位置，通過手機應用，實現與顧客的親密對話，透析單個用戶的需求，達到實體店舖與網站的無縫對接。

　　以Walgreens提供的增值服務照片打印為例。其曾開創性地推出用戶通過網絡上傳相片、1小時後到距離最近的藥店取相片服務。但隨著社交網絡的進一步發展，打印照片的需求急劇下降，人們大都選擇在Facebook上分享照片。因此，Walgreens與Facebook合作，發佈了一款名為「Print Worthy」的應用。通過該應用，用戶能夠進行社會化打印—用戶可以保存收到評論時的感覺，從而實現更強的分享體驗功能。

　　在其主業醫藥零售方面，Walgreens更是開發出多款移動應用滿足用戶的不同需求。用戶可以通過地理定位尋找周邊藥店，並據此進一步篩選，獲得哪家店24小時營業、哪家有診所或藥妝店等信息。另外，App中還有每家店舖的平面圖，展示各種商品的陳列所在；如果用戶在應用裡列有消費清單，則直接點擊後就能從店舖平面圖上看到所列商品的位置。不僅如此，Walgreens還通過App來提醒用戶及時補充藥品、按時吃藥。而購物的過程也非常簡單，用戶只需用手機掃瞄藥盒的條碼，就可將其加入購物車內。

　　另外，Walgreens用戶還可以通過手機應用對會員卡積分、優惠券進行管理；掃瞄二維碼，查詢產品在某藥店（或網上藥店）的庫存及售價；與藥劑師進行線上交流，獲得用藥指導建議。

　　在移動應用的推廣中，Walgreens充分運用活躍的社交網絡，通過移動平台將旗下8000多家藥店網絡整合到Facebook地點定位應用和Foursquare地理位置社交網站上。同時，還在包括Twitter和YouTube在內的其他社交網站上進行一系列推廣。

　　Walgreens對第三方持開放合作態度，通過合作的社交平台發放移動優惠券，允許第三方應用嵌入其相片沖洗App中。一些醫藥公司最初與Walgreens合作開發與健康相關的應用，最後也整合到了其處方藥App中。

　　打造忠誠用戶生態圈

　　儘管Walgreens很早就把移動互聯作為重要發展戰略，並獲得了不菲的收益，但公司從未把電子商務或移動電子商務與門店發展割裂，財務報表中也未分別列出線上線下的銷售數據。各種現象顯示，Walgreens並不是單純地向互聯網銷售轉型，而是在同一品牌下打造無縫對接的、線上線下多渠道銷售服務平台。

　　Walgreens的研究數據顯示，2013年每週有1400萬人登錄其網站或手機應用，這其中1/3左右的用戶在瀏覽網上商店後會立刻到門店進行消費。也就是說，2013年度，每週有400多萬的門店客戶是由線上業務推動的。

　　另外，公司的研究顯示，使用線上線下多渠道的用戶客單價遠遠超出單一門店用戶的客單價（圖3）。既登錄在線商場又到訪門店的顧客，客單價是僅僅光顧門店顧客的3.5倍，而全方位使用公司網絡、移動網絡和門店渠道的消費者的客單價更達門店顧客的6倍。

　　更為驕人的數字是，2013年，已有8300萬人註冊持有Walgreens的會員卡，在整個零售史上都算是華麗的一筆。用公司自己的話說，「電子零售與傳統零售的聯姻，關注消費者的需求和願望，讓用戶感覺受到重視並被傾聽。將現有的數據與高級預測分析相結合，與消費者在個人層面產生共鳴」。

　　中國：「左右手互搏」的困局

　　電子商務並沒有改變商業的本質，對實體零售業來說，「觸網」並不是轉型，而恰恰符合「全渠道」為消費者提供服務和商品的本質。只不過在中國，傳統零售商實力不足，在電商「巨頭鼎立，中小混戰」的局面下，互聯網轉型、O2O等才成為華麗的資本故事。

　　與Walgreens在前電商時代就完成了信息化建設不同，國內的零售企業普遍內功不足，尚不能做到線上線下信息同步。雖有為數不少的商超陸續開辦了自己的網上銷售平台，但目前來看還沒有特別成功的案例。

　　一方面BAT三大巨頭壟斷線上流量；另一方面，與美國電商發展於快捷方便不同，中國電商起步於低價優勢，線上線下價格差的問題依然存在，傳統商超建網絡銷售渠道，總有「左右手互搏」的問題，無法做到線上線下相互促進，更主要的是，對中國零售商來講，互聯網思維還屬全新課題。

　　在這種情況下，互聯網巨頭企業暫時充當了線上線下零售融合的主導者。2014年3月17日，京東商城宣佈與快客、好鄰居、良友等上萬家便利店以及ERP服務商進行O2O合作，覆蓋15座城市。之前，天貓與喜市多便利店達成合作。3月31日，阿里集團耗資53.7億港元投資銀泰商業，購入銀泰商業不超過25%的股份，成為互聯網巨頭與傳統零售商深度合作的樣本。

　　目前，這場由互聯網巨頭企業主導的O2O熱戰中，雙方的合作還停留在支付層面。公開資料顯示，王府井百貨（600859）、天虹商場（002419）、新世界百貨（00852.HK）、紅旗連鎖超市（002697）等知名零售業者都與支付寶或微信等合作開通了掃碼支付，不過都只是在部分門店設立，有些還限定僅在促銷高峰段使用。

　　兩廂對比，無論從規模還是從品牌、用戶習慣、深度來講，中國的O2O尚屬初級階段，從另一個角度，也表明了未來發展的巨大空間。■