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財險供碎股賺錢真人騷

2013-06-06 NM

上月中，中國財險﹙ 2328﹚宣布大折讓供股，碎股黨的身影又再出現。按照今次供股價五元三角多，較市價折讓高達四成七，絕對是「賣大包」之作！若參照以往靠供股發達的碎股黨模式，今次拆碎一個戶口可賺九千多元，碎一百個戶口便有九十多萬！發達真係咁簡單？記者為驗證碎股的過程及結果，親身借貨分拆多個戶口，來一場碎股真人騷，結果出乎意料。

 

國財險在上月二十日晚上，突然宣布供股，每十股供一點一股，抽水七十三億港元，以補充資本金及提升保單償付能力。消息一出，即時觸動一眾碎股黨及本刊記者的神經。事關，今次供股價僅$5.38，較當時市價$10.2，折讓高達四成七，即近乎半價！而最令大家「興奮」的，是財險在供股文件中表示，由於每一手股數二千股，持碎股的散戶可藉「碎股額外供股可優先處理」機制，以供股價換來一手股份。換言之，假如手上只得一股，都可藉此機制，以五元多供股價，認購額外一千九百九十九股，等如半價入貨；按此計一手賺九千六百多元！
這個供股機制，已令密密拆碎股份的供股黨，進身百萬、甚至千萬富翁；一一年十二月，財險已試過大折讓供股，當時供股價五元五角，較停牌前收市價十元四角，折讓四成七，與這次供股價非常相似。當時財險宣布，所有持碎股的戶口，百分百可湊足一手；而供股後，財險股價企硬在十元左右；按此每個碎股戶口，在扣除經紀佣金、印花稅等「製作費」約三十元後，每個戶口可賺近九千八百元！有前人經驗，記者一於「照辦煮碗」。

每張股票排「快證」，要收取$20。 

24/5 09:50提取多張已拆碎的股票。 

27/5 13:30到灣仔稅局打釐印。

27/5 14:50再到過戶處辦理轉名手續。 

3/6取回已拆碎、並以五名同事的姓名及地址登記的實物股票。 

播種期　揸緊時間最重要

供股第一步，自然是「播種」。財險公布供股後，記者立即「撲股」，於二十二日下午向一名投資者借入實物股票轉名及拆碎。手續一定要在專責登記上市公司股東資料的過戶處進行；而財險的過戶處，是位於灣仔合和中心十七樓的香港中央證券登記公司。
當天下午四時，距離過戶處關門尚餘半小時，大堂已有十多人排隊，當中以中年人士及長者居多，平均年齡估計超過四、五十歲，有的來到便與眾人打聲招呼，似彼此相識，反而記者的陌生面孔被上下打量。記者第一次拆碎股份，為免「甩轆」，先去詢問櫃枱問個究竟，卻被職員調侃說︰「你一定係新丁，想拆股，咪跟住人排隊囉！」排了十多分鐘已到窗口位。記者向職員要求，把手頭股票轉到名下，再拆碎成十四張、每張持二十股的股票；由於財險在上月三十日截止過戶，為趕及時間，記者排「快證」，每張收費二十元，須三個工作天。搭正四時半，過戶處還有數人在排隊，大堂已關燈開始落閘，足見過戶處做到與股市「同步」收市！
五月二十四日，記者已可到過戶處拿回十四張已拆碎的財險股票，並在其中五張股票背後，填寫轉讓書，登記五位同事的姓名、地址，變相「炮製」五個碎股戶口。記者帶着這些股票先到灣仔稅務大樓打釐印，每張六元，排了十分鐘已搞掂，後再重回中央過戶處，正式再過戶，手續費每張收二元五角。總成本每個戶口二十八元五角，至此相關手續已大功告成。

發夢期　拆得多賺得多

記者經驗，拆碎股一點也不繁複，要的是時間和耐性。若在市場掃貨，再提取拆碎，所需時間最少六天，按一般上市公司慣例，需時綽綽有餘。若每個戶口可賺約九千多元，五個戶口便變出近五萬。
有的碎股黨，看穿過戶處機制漏洞，以同一名字配搭多個地址，又或將地址的街道名和樓層等倒轉申報，就當多了一個地址，藉以「炮製」更多戶口去持碎股。碎股黨最費神的，就是要併構地址和簽名，有百多個戶口，就要簽百多個名填百多份表，往往做通宵。這條搵銀方程式，就在碎股大王楊漢生身上「完美演繹」，在行內已「響晒朵」。家住市值一千六百萬元中半山豪宅的楊漢生，藉供股致富；上一次財險供股，他與家人共申報七十七個戶口，共賺七十多萬；楊伯對本刊透露，今次亦有照辦煮碗。

夢醒期　每戶賺五蚊

去年三月，信德（ 242）供股遭碎股黨圍攻，最後大股東何超瓊使出「撒手鐧」，否決大部分碎股申請，粉碎碎股黨「搵食」大計。 

正當人人等收錢之際，事情卻出現「微妙」變化。原來，在財險宣布供股後，財險的股東人數，由四千人激增至一萬二千人，反映多個碎股集團正「做世界」；其中一群有十二名黨員的碎股黨，運用兩個住宅及一個工廈單位，透過不同組合方式，「炮製」出一百七十五個僅持一股的碎股戶口，「胃口」之大令人咋舌！另一名碎股黨員亦說：「我知有人買一手二千股，真係拆足二千個戶口出來！一個皮喼拎去過戶處，嚇到職員目瞪口呆，亦做到啲職員死死吓！」
碎股戶口激增，分分鐘「搭沉船」，有二十多年碎股經驗的一名碎股黨員稱：「由於太多人申請，估計每個戶口只分到七股左右。」按此計算，每戶在股價差價上，只賺三十四元左右，若扣除二十八元五角的「製作成本」，即每戶只賺五蚊雞！

賽後檢討　碎股見光死

碎股大王楊漢生，做五金出身，依靠低成本及零風險的供碎股方法「致富」，單是一一年財險大折讓供股一役，已令他賺逾七十五萬元。（于港民攝） 

這場真人騷，以微賺告終，全因愈來愈多人加入碎股黨行列，僧多粥少。「碎股王」楊漢生便嘆道：「今次財險供股，實分得好少；而家愈來愈多人玩，同以前無得比。無得玩啦！無得玩啦！」有錢搵，自然人人仿效；加上，兩大股東，包括持有三成二財險 H股的 AIG及六成九財險內資股的大股東人保﹙ 1339﹚，亦已宣布跟供，一般散戶多會照跟，令不供股可用來分派的股數大大減少。在供不應求下，每戶分到的股數自然少得可憐。
碎股可發達這招「被曝光」，源於去年信德﹙ 242﹚供股一役。在信德宣布大折讓供股後，揸實物股票的股東，在短期內急增逾萬人。信德董事會遂開先河，行使「酌情權」否決大部分碎股申請，部分碎股黨僅獲分配數股。此後亦有公司設立防火牆，如最近公布供股的第一太平（ 142），講明不足一手的零碎股權，不獲優先考慮補足一手。要再靠碎股發達，未來碎股黨將要變陣。

財險不值博

股壇長毛 David Webb的資料庫顯示，上月二十日晚財險公布供股後翌日，從 CCASS提走的財險股票達十三萬餘股，總額十分「零丁」，顯示多為碎股。 

至於財險的供股權，將於本週三至下週四買賣，不過今次同樣不值買賣炒作。供股權﹙又叫「威士」，英文 rights﹚猶如一隻「末日輪」，無時間值；價格的理論價，只是正股股價減去供股價，當然價格隨供求亦有上落空間，但著有《香港股票財技密碼》一書的梁杰文指，財險供股權好難「炒」，「由於財險係國企股，唔同細價股，短期之內股價波幅唔會好大，故『威士』好難炒上炒落！」
財險是次集資，雖然可把償付能力充足率，提升至百分之二百，不過，業務前景卻被睇低一線。翻開財險去年年報，公司賺一百零四億元人民幣﹙下同﹚，增長三成，看似「亮麗」，但其實只是因為投資「蝕少咗」，由一一年損手二十六億元，減少至去年蝕九億一千萬元。至於保險本業，營業額較一一年上升逾一成，但承保利潤卻由八十億元減至七十五億元，主要因為淨賠款增加了一成二，亦即「賠多咗」。
而財險面對的競爭亦愈來愈激烈，一名分析員指：「財險以前喺車險市場，佔有率係一半，但近年受平保同太保搶生意，已跌到去三成五左右。今年保監會又話要進一步開放車險市場，競爭十分大。」另一邊廂，財險亦步入成本上漲周期，「你年頭收咗車主保費，呢年間人工、佣金及汽車零件價格貴咗，無可能加人哋保費啦，只好硬食。」他續稱，「無貨的散戶，唔好搞財險啦，要搏都搏壽險股，股價已跌到谷底，今年可望反彈！」

碎股池清倉

一般散戶都會經銀行及證券行買賣股票，這些股票會收集起來放在港交所（ 388）旗下的中央結算系統（ CCASS）保管及交收。
每一次有碎股搵錢機會， CCASS都會非常熱鬧；事關 CCASS設有一個碎股池，預留一定數量的碎股，供客提取去供股。情況就如過年時，存戶到銀行換新版銀紙一樣，手快有、手慢無。財險上月 20日宣布供股後，其「碎股池」隨即出現異動，碎股數天內被碎股黨「清倉」，單是 5月 21日，從 CCASS被提走的股票十三餘萬股，不單是平日的二十多倍，尾數亦非齊頭，其中不乏是碎股。《香港股票財技密碼》作者梁杰文解釋：「碎股黨一窩蜂走去碎股池攞貨，一來慳咗去過戶處拆碎股份嘅工夫；二來，可以阻止其他人攞到碎股，減少競爭。」若然手慢攞不到貨，就要等 CCASS自行去過戶處「切碎」股份，但要等十多天，屆時已過了供股的截止過戶日了。

供股「搵銀」夢碎

沒專業 不放棄每一個賺錢機會 打字小妹張純 變身科技女董的祕器

2013-06-10  TWM

打字行、文具行、辦公室事務機器的業務，在社會變遷的洪流之中，不斷地遭受衝擊。但曾經身兼數職的張純，卻在這過程中蓄積出莫大的能量，奮戰不懈，努力尋覓賺錢的商機。現在的她，已是一位不折不扣的科技公司董事長。 撰文‧楊寶楨 從一家位於高雄市鳳山區的打字行，到如今業務範圍縱貫全台南北的無線資訊安全防護系統商；從為人打字一頁只收十元，到現在提供一次資訊軟體服務至少收費三十萬元。 這一趟近乎「變形金剛」程度的轉型升級，生純科技靠的不是突發奇想的破壞式創新，而是一路走來「不放棄每一個賺錢機會」的累積結果。 「自己根本沒有專業，只不過是愛錢而已。」生純科技董事長張純這麼說。生純科技目前擁有超過百家的穩定客戶，若加計跨年度合約，這家從打字行、文具店起家的公司，年營業額已達六千萬元；而張純只是一位高職學歷的董事長。 一九六九年，張純從現今的國立鳳山高級商工職業學校畢業，她與多數同學一樣，只能選擇當個會計或辦事員。 用一部打字機創業搶商機 一九七五年婚後，她仍繼續在某家工廠當會計人員，直到一天，工廠的印刷師傅得知張純精通中文打字，便推薦她從事打字行業。當時，打字行業正在蓬勃發展，這讓張純嗅到了強烈的商機，她向婆婆借三萬元購買一部打字機，成立「中國打字行」，正式走入她人生當中的第一扇生意門。 「從創業第一天，我就對先生說，我們不能輸人家，再怎麼苦，我都會解決。」雖然只有一台機器，但她拚命擴大產能，「我曾連續熬了三十六個小時工作，沒睡覺！」剛開始設店時，張純拿同行的案子來「代工」，當時一張打字費用同行要價三十元，她只賺代工費十元，但因效率高、質量兼顧，不久就漲到十五元。 儘管「加薪五成」，但張純沒有因此而滿足，決定自己去主動開發客戶，「要往哪個方向開發客戶呢？我心想，我沒有能力去追討帳款，所以要從最穩定的客源著手，也就是公部門。」張純第一站來到以前的高雄縣政府。她運氣很好，碰上了以前同學的爸爸，第一張自己開發的訂單，就這麼到手了。 之後，張純大幅提高和公部門合作的比率，除了高雄縣政府，陸軍官校及許多的學校，甚至是警察單位都是她的客戶。「這些單位不會倒閉關門、不會賴帳，最適合像我這種沒有本錢的創業者。」她補充。 張純做了打字事業之後，並沒有從此安於現狀，「只要是合法可以賺錢的，我就去賺。」打字打出口碑後，公部門客戶開始問她能不能提供辦公室文具、禮品。 「既然客戶開口，有了商機，又能服務客戶，為何不做？」於是她開始賣起文具、禮品，更在一九八○年成立生純科技，販售辦公室事務機。 某公部門的行政人員嚴先生提起張純這位合作夥伴，讚譽有加：「她對每位客戶和朋友都不錯，很盡心，只要向她開口，都會設法幫你解決問題。」九○年代的台灣，影印機開始崛起，生意嗅覺靈敏的張純，決定加入經銷全錄影印機的行列。拚命又積極的她，從一九九二年起連續七年，都得到全錄全台績優經銷商的獎盃。 從打字小妹做起，打拚二十餘年的張純，雖累積一定財富，但她的「愛錢基因」沒有因此減少。那時，正當台灣解嚴之際，張純先到香港，接著轉進中國，在深圳做起跨國進出口貿易，「只要確定有訂單，我就想辦法買到貨，一貨櫃、一貨櫃地出，甚至曾把完全搞不懂的強化玻璃賣到韓國。」不服輸決定自家公司的高度張純雖重視金錢，卻絕不吝於栽培小孩，只要他們能讀，就盡量幫孩子完成學業。 現在生純科技之所以能成功轉型為科技公司，關鍵也正是她的兒子──生純科技總經理張晉煌，之前就讀英國倫敦布魯克學院(Brooke House College)，學的就是計算機科學。 儘管張純有先見之明，知道打字機及影印機等辦公事務機器，遲早要被電腦及印表機取代，所以她也引進知名廠牌的套裝機種及筆電來販售，甚至請來專業工程師指導。但隨著資訊硬體產品的快速低價化，遺傳到老媽「愛錢基因」的張晉煌，決定開始自己寫程式軟體，更透過在谷歌（Google）工作的學長、同學聯絡接洽，讓生純科技成為谷歌的合作夥伴，引進系列產品，提供客戶所需的應用整合解決方案。 張純謙虛地說，自己很幸運，即使當初並不奢求「養兒防老」，但投資在孩子身上的教育的確有了回報。她在受訪過程中一再強調自己沒有專業，但一路奮力不懈的精神，卻已為她在不斷找尋轉型的田地裡播下契機種籽。 「長江後浪推前浪，前浪死在沙灘上」這句話並沒有應驗在她身上。「你一定要順著潮流，一定要滿足客戶需求。」這股使命必達、不服輸的熱情，就是讓小小打字行變身科技公司的原動力。 生純科技 成立時間：1980年 負責人：張純 資本額：600萬元 主要業務：委外IT服務（雲端應用、資料防護、衛星通訊） 年營收：約6000萬元 張純 創意煉金術 1. 抓住每個小商機，自然走出創新路創新不必天馬行空、突發奇想，只要留意身邊的每一個賺錢機會，努力抓住它，自然而然就能走出一條創新路。 2.客戶的需求，就是下一階段的市場主流不要把客戶的多餘需求當作麻煩！往往客戶的需求，就是下一階段的市場主流，張純盡力地滿足客戶需求，也讓生純科技永遠走在市場主流的浪頭上。

李嘉誠口述：我是如何賺錢的!

http://www.iheima.com/archives/42812.html

【導語】在激烈的競爭中多付出一點，便可多贏一點，這是李嘉誠的經商之道。作為成功的生意人，他從不吝於分享自己的經商心得，此文便是李嘉誠先生在2002年12月19日於汕頭大學為長江商學院EMBA同學做的演講。雖然時間已過去很久，但用心品讀，也會有所收穫。

我每次出門，在機場都看到有關於我的書籍，不知道為什麼其中最多人感興趣的題目，總是離不開我如何賺錢，既然那麼多人有興趣，我今天便選定了這個題目。

首先，讓我回顧一下我和「長和系」的發展里程碑：1940年因戰亂隨家人從內地去港，1943年父親因貧病失救去世，負起家庭重擔，1950年創立長江塑膠廠，1971年成立長江地產有限公司，1972年長江實業集團上市，1979年從匯豐銀行收購英資和記黃埔集團22.4%。

我個人和公司都是在競爭中成長;很多人只看到我今天的成就，而已經忘記，甚至不理解其中的過程，我們公司現時擁有的一切，其實是經過全體人員多年努力的成果。

2002年集團業務已遍佈41個國家，僱員人數逾15萬。我個人和公司都是在競爭中成長，我事業剛起步時，除了個人赤手空拳，我沒有比其他競爭對手更優越的條件，一點也沒有，這包括資金、人脈、市場等等。

很多人常常有一個誤解，以為我們公司快速擴展是和壟斷市場有關，其實我個人和公司跟一般小公司一樣，都要在不斷的競爭中成長。

當我整理公司發展資料時，最明顯的是我們參與不同行業的時候，市場內已有很強和具實力的競爭對手擔當主導角色，究竟「老二如何變第一」?

或者更正確地說：「老三老四老五如何變第一第二」。我們今天可以探討一下。

競爭和市場環境的關係：

競爭和市場環境緊密相連，已有很多書籍探討這題目，我不再多談。很多關於我的報導都說我懂得抓緊時機，所以我今天想談談時機背後是什麼?

能否抓住時機和企業發展的步伐有重大關聯，要抓住時機，要先掌握準確資料和最新資訊，能否抓住時機，是看你平常的步伐是否可以在適當的時候發力，走在競爭對手之前。

抓住時機的重要因素：

知己知彼(Know your Personality)：

做任何決定之前，我們要先知道自己的條件，然後才知道自己有什麼選擇。在企業的層次上，身處國際競爭激烈的環境中我們要和對手相比，知道什麼是我們的優點，什麼是弱點，另外更要看對手的長處，人們經常花很長時間去發掘對手的不足，其實看對手的長處更是重要。掌握準確、充足資料可以做出正確的決定。

90年代初，和黃（和記黃埔）原來在英國投資的單向流動電話業務Rabbit，面對新技術的衝擊，我們覺得業務前途不大，決定結束。這亦不是很大的投資，我當時的考慮是結束更為有利。

與此同時，面對通訊技術很快的變化、市場不明朗的關鍵時刻，我們要考慮另一項剛剛在英國開始的電訊投資，究竟要繼續?或是把它賣給對手?當然賣出的機會絕少，只是初步的探討而已。

我們和買家剛開始洽談，對方的管理人員就用傲慢的態度跟我們的同事商談，我知道後很反感，將辦公室的鎖按上了，把自己關在辦公室十五分鐘，冷靜地衡量著兩個問題：

1.再次小心檢討流動通訊行業在當時的前途看法。

2.和黃的財力、人力、物力是否可以支持發展這項目?

當我給這兩個問題肯定的答案之後，我決定全力發展我們的網絡，而且要比對手做得更快更全面。Orange就在這環境下誕生。

當然我得補充一句，每個企業的規模、實力各有不同，和黃的規模讓我有比較多的選擇。

磨礪眼光(Sharpen your Acumen)：

知識最大作用是可以磨礪眼光，增強判斷力，有人喜歡憑直覺行事，但直覺並不是可靠的方向儀。時代不斷進步，我們不但要緊貼轉變，最好還要走前幾步。

要有國際視野，掌握和判斷最快、最準的資訊。不願改變的人只能等待運氣，懂得掌握時機的人便能創造機會;幸運只會降臨有世界觀、膽大心細、敢於接受挑戰但能謹慎行事的人身上。

設定坐標(Identify your Coordinates)：

我們身處一個多元年代，面臨四方八面挑戰。以和黃為例，集團業務遍佈41個國家，公司的架構及企業文化必須兼顧全球來自不同地方同事的期望與顧慮。

我在1979年收購和黃的時候，首先思考的是如何在中國人流暢的哲學思維和西方管理科學兩大範疇內，找出一些適合公司發展跟管理的坐標，然後再建立一套靈活的架構，發揮企業精神，確保今日的擴展不會變成明天的包袱。

靈活架構為集團輸送生命動力，不同業務的管理層自我發展生命力，互相競爭，不斷尋找最佳發展機會，帶給公司最大利益。完善治理守則和清晰指引可確保「創意」空間。企業越大，單一指令行為越不可行，因為最終不能將管理層的不同專業和管理經驗發揮出來。

毅力堅持(Develop your Endurance)：

市場逆轉情況，由太多因素引發，成功沒有絕對方程式，但失敗都有定律：減低一切失敗的因素就是成功的基石，以下四點可以增強克服困難的決心和承擔風險的能力：

①  守法律及企業守則;

②  嚴守足夠流動資金;

③  維持溢利;

④  重視人才的凝聚和培訓。

最後的總結就是：

1.現今世界經濟嚴峻，成功沒有魔法，也沒有點金術，但人文精神永遠是創意的泉源。作為企業領導，他必須具有國際視野能全景思維、有長遠的眼光、務實創新，掌握最新、最準確的資料，做出正確的決策、迅速行動，全力以赴。更重要的是正如我曾經說過的，要建立個人和企業良好信譽，這是在資產負債表之中見不到但價值無限的資產。

2.領導的全心努力投入與熱誠是企業最大的鼓動力，透過管理層與員工之間的互動溝通、對同事的尊重，這樣才可以建立團隊精神。

人才難求，對具備創意、膽色和審慎態度的同事應該給予良好的報酬和顯示明確的前途。

3.商業的存在除了創造繁榮和就業機會，最大的作用是為服務人類的需求，企業本身雖然要為股東謀取利潤，但是仍然應該堅持「正直」是企業的固定文化，也可以被視為是經營的其中一項成本，但它絕對是企業長遠發展最好的根基。一個有使命感的企業家，應該努力堅持，走一條正途，這樣我相信大家一定可以得到不同程度的成就。

投資感悟：投資股票如何賺錢？ 閒來一坐s話投資

http://xueqiu.com/3491303582/24167762
投資股票如何賺錢呢？這是很常識的問題，但是股市中人未必真的全搞明白（自己就是很多年才搞明白的）。股票賺錢，一是本質上講，來自於所投資企業不斷盈利的錢；二是來自於市場重新評價的錢。由於市場先生天生具有狂躁與抑鬱的特點，並且容易交替發作，所以常常讓人容易迷惑雙眼，看不清自己究竟是從哪賺錢。
   說到這一點，我們不得不佩服大師巴菲特，人們稱他為股神，其實越對他理解，我越感覺他其實就是個大生意人，因為它買入股票的出發點全是在於從第一點出發，即賺企業盈利的錢。以前還有不少人曾經質疑老巴投資可口可樂，十多年沒有漲回到原來的高點，但其實老巴自己有自己的道理，因為他持有它想賺企業盈利的錢，並沒有一心想著賺市場重新評價的錢。這一點在他自己致股東的信裡是有過交待的。這是一點題外話。

  股票賺錢與否，在自己看來，最低的衡量標準有三：一是投資收益應該高於市場平均水平，不然，就不如被動地去買指數基金。二是投資收益應該跑贏長期無風險利率。比如，現在最高的固定式記賬式國債利息是4.24%，如果長期跑不贏它，就不如去買國債了。三是投資收益應該長期跑贏通脹。

  對於自己來講，在股市長期投資如果能夠高於上述三個標準，自己認為就OK，就是勝利啦。如果能夠達到年複合增長15%的水平，那自己認為就能夠達到大師級水準啦。

  我們說，投資股票從根本上講，應該是來自於企業盈利的錢，這應該成為出發點和落腳點。對於市場先生的豐厚獎賞當然我們不排除，甚至是歡迎，但是由於市場先生的那種臭脾氣，所以不應該作為出發點和落腳點（有這種思想，我們還會不喜歡熊市，還會勝利歡呼牛市嗎？）。

 從這種思想出發，那麼具體到一家企業究竟值得不值得投資呢？我以為首先是應該用上述三個標準進行一下衡量。比如，如果企業的分紅率已高於上述標準，而且我們也容易判斷這家企業的盈利具有穩定性、確定性的特點，那麼顯然，這家企業具有很好的投資價值了。這在一些旅遊景點公司、公用事業股票上更容易判斷（當然這類企業由於成長性不足，往往也不是上佳的投資對象，這裡僅是一種投資的思路）。

  有的企業是不分紅，或者是分紅很少的，比如，有的企業正處於擴張時期，它一是利用股市再融資進行擴大再生產，二是將盈餘用於再投資，從而將不斷提升其內在價值（這是有的股票長期讓我們賺大錢的本質所在）。對於這類企業如何衡量是否具有投資價值呢？自己認為也可以上述三個標準進行一個理論上的衡量。比如，如果這家子理論上的收益率水平（市盈率的倒數）已高於上述三個標準，而且我們經過研究也認為企業具備穩定性、確定性、盈利性（受限制盈餘少，不需要大的資本性開支，不是燒錢機器）、成長性的特點，我看就到了「扣動板機」的時刻，就應該擇機「下手」了。當然，如果是管理層有錢故意不給分紅，而且也找不到好的項目進行再投資，那說明他們誠信有點問題，另當別論。

  當然，光講「乾貨」不好理解，不妨舉例說明。

  2008年大熊之時，格力電器市盈率水平降至10倍以下，自己一算，理論上的收益率已達10%（最低市盈率好像是8倍）顯然已高於上述三個標準，於是自己就擇機買入，結果幾年下來，運氣地「逮住」了一個大牛股，呵呵。行文至此，看了看格力電器今天的收盤價25.31元，12年的每股收益2.47元，市盈率10.25倍，理論收益率9.76%；12年分紅10派10元（含稅），以此衡量股息率3.95%。顯然從這個標準上看，就是格力電器今後不增長了，只要它仍能夠保持這種盈利水平，也應該是一個不壞的投資標的。當然，這是建立在它必須具有穩定性、確定性的基礎之上的，如果將來格力電器被競爭對手打敗了，企業經營不行了，那又得另當別論。

不為人知神秘賺錢公司Qualtrics的故事

http://www.iheima.com/archives/43146.html
Qualtrics是誰?對對我們這些聽慣消費者公司及初創企業新聞的人來說，這個名字略顯陌生。簡而言之，這是一家提供網上調查服務的大型軟件公司，其創始人是一對父子兵，目前已經拿到了7000萬美元的融資，連續6年成為增長最快的公司，去年曾拒絕了一筆5億美元的收購要約，因為其目標是要成為一家10億美元級的公司。

　　在紅杉資本合夥人Bryan Schreier眼裡，這是一家我們 「未曾聽聞的軟件公司」。聯邦快遞、惠普、JetBlue、微軟、百事可樂、Zappos等都是這家公司的客戶。

　　上陣父子兵

　　幫助學校和企業收集學生/客戶反饋和數據的Qualtrics，其成立時間要追溯到2001年。那一年夏天，正在惠普實習的Ryan Smith接到了他的父親的一個電話後立馬辭職—因為他的父親得了喉癌，需要馬上接受治療。為此他還休學了半個學期回到家中照顧父親。結果他發現自己的父親Scott Smith已經開發出了Qualtrics最初的技術原型。每天化療結束後，父親都會跟兒子一道開發程序。等到Scott完全康復時，Ryan已經簽約了20位客戶，並開始僱用一支小型團隊來擴充產品。

　　舉賢不避親

　　Qualtrics的第一個員工是Ryan的朋友，被忽悠放棄了6萬美元年薪的工作加入到這家第一年收入只有8000美元的公司。然而Ryan挖到的更大的一條魚卻是他的哥哥Jared Smith。Jared從2004年開始就一直在Google工作，領導著一支擁有180人的工程與產品管理團隊。他是所有初創企業渴望得到卻自知希望渺茫的硅谷頂級測試工程師。不過兄弟之情濃於水，Jared終於加盟了公司。

　　保持專注度

　　Jared同意加盟是因為Ryan同意他的一個要求：保持專注度。對公司和產品願景的專注度，對客戶的專注度。學術界是Qualtrics的第一批客戶。Qualtrics的第一個客戶的關鍵決策人物，其聯絡方式是Ryan在網上找到的，那是凱洛格商學院的一名教授。此後Ryan依法炮製，聯繫到了更多的客戶—學術界的客戶。Jared對Ryan說：「找到250家學校之前免談」。這種專注讓客戶也保持了忠誠，Qualtrics最初的10名客戶至今仍在。

　　悶聲發大財

　　專注的效果是明顯的。

　　在地下室起家的Qualtrics雖然第一年只有8000美元的收入，到了第二年業務就增長了50%，達到12000美元。到了2004年，他們的員工數已經增長到20人，地下室門前停滿的汽車讓鄰居紛紛抱怨垃圾車都沒辦法進來了。蒸蒸日上的業務最終讓他們每月收入到達10萬美元。5年後，這個數字超過了100萬。Qualtrics已經連續6年成為Inc雜誌增長最快的公司。

　　這一切基本上都是悄無聲息地進行的。在實現了250所學校客戶的目標之後，Qualtrics才開始利用業績和這批客戶做營銷計劃。9個月前，在拿到第一次融資的時候他們才發佈第一次公告。Ryan說，悶聲發大財有什麼不好呢?

　　所以他們從2008年開始就三番四次地拒絕VC的投資請求。可是越拒絕就有人越堅持。到了2010年其員工規模達到100人的時候，公司甚至每天都會接到3個投資請求。終於，在2012年5月，Accel Partners 3年的堅持收穫正果，前者與紅杉資本聯合對Qualtrics投資7000萬美元。Ryan說，之所以同意這筆融資，是因為看到這些VC的加入對實現其目標的吸引力。「如果1加1不等於5，交易就沒有意義。」當然，變大的還有期望和壓力，為此，Ryan說自己必須比以往任何時候都要努力。

人人獵頭創始人王雨豪：不能賺錢的商業模式，都是耍流氓

http://www.iheima.com/archives/43470.html

我今天想分享我自己的失敗的創業故事。我是一個北方人，我的家鄉是一個非常漂亮的小城市，小時候家裡條件不是特別好，但我家是一個書香門第，我小時候特別喜歡看書，我父親是一個老教師，給我推薦一個特別勵志的書，《鹿鼎記》。我覺得從小的時候，我就經常跟自己說一句話，能改變命運的惟有創造力。

開始的時候創業還是非常順利的，我創建的兩家公司都不錯。那麼在2008年的時候，我決定幹一票大的，所以2008年的時候做的第一個產品是類似微博的產品，到了2009年的時候，由於上海市公安局網絡監察處對我太關心了，所以項目失敗了，後來新浪總裁請我去微博做副總，但是我覺得我創業的事沒了結，我得對自己有一個交待。

後來我經過一年做技術外包積累經驗，並在觀察什麼樣的項目應該是我創業的，在2011年的時候我再次啟動。那時候我手裡有兩百五百萬，最終決定做一個手機上的技術服務，電子名片——名片碰碰。我大概在15個月的時間裡，通過各種手段，各種方法，聚集了包含了數百萬的客戶，但是也花掉了這個公司的第一筆100萬美金的天使投資——到2012年的9月21號。

我經常問自己，下一步應該怎麼走，因為是基礎性服務，因為沒有商業模式，所以只能依賴融資，我感覺像吸毒，給你帶來所有興奮得來源只能依靠於投資。投資人也很失望，說我喜歡顛覆式的創新，產業沒顛覆，先把VC「顛覆」了。那個時候我寫的一句話：沒有商業模式的創新，都是耍流氓。

在去年的9月21號，中間的過程很長，很多思考，在這個時代，我覺得跟十多年前不一樣，那時候馬化騰、馬云沒有大佬，我說現在整個創業行業講的是什麼?顛覆式創新，講的是平台戰略，講的是遊戲化管理，這些名詞在十二年以前基本上是不被提及的事情，因為這個時代企鵝變成了恐龍。

我們經過思考之後，我們從移動互聯網的理解，植入到非常傳統，非常分散的行業，中國的獵頭行業，這個行業按照我的推算應該是超過三百億利潤的行業，所以我們做了人人獵頭的產品。那個時候我知道了一個名詞，叫MVP，當時公司都沒註冊，就在老的殼子下把新的產品推出來了，先試試看市場的反映。關於這塊，我最近有很多感悟，希望下次有機會跟大家分享這個事情。

在人人獵頭，我們做了很多產品的創新，包括我們即將發佈的新版，我們會推出義務視頻面試，很多其他的，今天我就不一一講了。這個時候行業裡的專家們就跳出來，從去年9月1號到今天，我第一次有一種感覺，成為一個公眾人物，經常會收到一些莫名其妙的攻擊，這是行業裡面的一個專家專門為人人獵頭寫的一篇文章。

在這個過程中，也有很多投資人懷疑，有的說，你這個獵頭的行業太專業了，這個行業的話，流程特別長，還有人說，這個行業能賺大錢嗎?中國就沒一家公司賺到大錢。那麼實際上，在去年推出產品的時候，我也做了非常多的思考和分析，我們在2012年全中國招聘的環形圖裡面，我們看到獵頭加內部推薦，加熟人推薦，有高達36%招聘的百分比，網絡招聘只佔46%，而且大部分是中低端的職位。

所以在2012年的9月1號，一直到今天，我們每個月有50%的招聘成功率的增長，這是讓我感覺非常振奮的消息。同時我們也收到行業裡面投資人的支持。有人給我過建議，你要用更少的人做事情，第二，你要學會瘋狂，如果你能感受到速度，讓團隊瘋狂起來，第三個，放棄賺錢。我說我用了這麼多年，好不容易找到一個商業模式，你讓我放棄賺錢，我覺得這個話是別有深意的事情，這個也不展開講了。

我是中國創業者中的一種典型，我把我走過的路跟大家分享一下。一個商業模式的創造力，或者說一個商業模式對一個公司的影響是非常巨大的。

微利壓頂　中國最大百貨改拚賺錢

2013-06-24  TCW

萬達百貨，一個只能在中國發生的商業奇蹟，造就全球擴張速度最快的連鎖百貨。 美國梅西百貨（Macy’s），約八百個據點，足足用了一百五十五年時間；二十二年、二十二家店（含成都、蘇州的在建據點），這是台灣最大的連鎖百貨體系──新光三越擴張的速度，平均一年增加一店。 擴點猛衝》開店速度是新光三越十倍 然而，中國新兵──萬達百貨增長的速度，卻是新光三越的十倍速；從二○○七年開出第一家店以來，今年底規模將達七十六家，平均一年新增近十一店，明年規模將首度突破一百店，二○一五年規畫為一百三十二店，逐步邁向國際大型連鎖百貨的挑戰之路。 每一個萬達百貨的開出，就是一次中國新趨勢的強化。 今年九月，萬達集團史上最大的商業地產項目，即將在武漢開幕，辦公大樓、高級住宅、百貨公司、購物中心、電影院、大型KTV等一應俱全。 在這個「小」社區當中，光五星級酒店就多達六個，購物中心面積達十八萬平方米，是傳統百貨的六倍大；總投資額約新台幣一千九百億元，是台灣通路王統一超去年營收的一．四倍。 購物中心是中國消費者近年的新寵，開在熱鬧老城區、停車位不足、面積有限的傳統百貨公司逐漸失寵，人們開始往新城區甚或市郊移動，在這裡，大型的購物中心停車方便，娛樂、餐飲到消費的功能齊全，足能消磨一整天。 一座萬達廣場，就是一個城市中心，一次大型「造鎮」。 現年五十八歲的萬達集團創辦人王健林，籍貫四川、遼寧大連發跡，彭博估計其身價高達八十三億美元（約新台幣二千四百九十億元），與台灣金融業巨擘蔡萬才八十一億美元相當（台灣富豪榜第二名）。 規模驚人》開店像造鎮，百貨先領軍 萬達並不是購物中心趨勢的開創者，卻是把它在全中國發揮得淋漓盡致的最重要推手。今年將新開出十九家、明年更高達二十七家，等於每兩星期就新增加一家萬達百貨。 「萬達將來的規模會嚇死人！」從台灣轉戰中國十年，現任中國高檔百貨──久光百貨首席執行官的蔡再添觀察。 在台灣，百貨公司本身就是一個完整個體；在萬達，百貨公司卻只是龐大商業地產這艘航空母艦中的一部分。辦公樓與住宅的銷售單價，因為生活機能的完整得以拉升，萬達拿地的成本，也因為地方政府需要它來造鎮、繁榮經濟，往往遠低於市價。 但對今年五月才從山東銀座百貨被高薪挖角、轉戰萬達百貨總經理的孫靖寰來說，萬達這種「遍地開花」的模式，卻也帶來沉重的經營壓力。 前有三難關》二十年來最差景氣成隱憂 去年，五十七家萬達百貨的總營收將近人民幣一百一十二億元（約新台幣五百五十億元），等於一家店平均不到新台幣十億元，這，只有久光百貨單店平均營收的五分之一。 再加上，二○一三年正從兩個方面考驗著中國百貨零售業。電子商務的崛起，衝擊百貨公司的男女服飾業績；中國經濟成長的放緩，讓孫靖寰預估今年中國百貨總產值只能與去年相當，蔡再添甚至大膽預估，今年將是中國百貨業發展二十年來，史上首次衰退。 孫靖寰現在最重要的任務，就是讓萬達百貨在整體大環境的隱憂下，一邊快速展店，一邊要把單店平均年營收提升一成，達到人民幣二億二千萬元（約新台幣十一億元）。 孫靖寰六月十三日來台參加東方線上舉辦的「兩岸零售CEO論壇」，接受《商業周刊》專訪時表示，首先要從成立三年以上、現約二十家的老店入手，「在我看來，這二十家老店一年營收應達（人民幣）一百億元（約合新台幣五百億元），現在大約是七十億元。」而每新開一個據點，「就要找出（當地市場）拼盤中的缺口，補上；再不成，就要往兩端（極高或低端）發展。」 六年來，萬達百貨擴張的速度猶如滾雪球，就好像自動前進的生產線上，一個品項還沒調校完全，下一個又來了。 這些新開出的門店，不僅拉低了總體單店平均營收，新據點的面積與投資金額一個比一個大，使得百貨回收期最短也得要三年，這也讓這個中國最大的百貨連鎖體系，目前仍處於虧損。 蔡再添十年前轉戰中國，「當時一、兩年就能回本，現在新商場只要能填滿就好，微利時代非常辛苦，一個新商場沒有三、五年，培養不出主顧客。」 然而，數大就是美，在東方線上針對三十六個台灣消費品牌主所做的市場調查中，萬達百貨是他們進軍中國市場時共同的第一選擇。 以精品路線的久光百貨為例，儘管靠高檔超市與同業成功做出區隔化，但蔡再添也感嘆，百貨規模不夠大，只靠單店高營收，並不能夠讓他們在面對國外品牌，例如GODIVA巧克力時，享有關鍵的發言權（如取得最新產品、最充足貨源等）。萬達百貨今年必須在成長放緩的中國整體大環境中逆風飛翔，據點數創新紀錄只是第一步，提升單點效益、發揮規模效益，挑戰才要開始。

國產手機難解「不賺錢」困局：3000元成禁區

http://www.iheima.com/archives/43865.html

從國內手機市場來看，3000元也是橫在國產手機面前的一條價格鴻溝。根據國內最大的手機連鎖賣場迪信通的統計數據，在3000元以上的手機產品市場中，國內品牌的份額基本上為零，而這一市場，基本上被三星、蘋果和HTC等國際品牌所佔據。

不久前，華為在倫敦推出了其傾盡心思的全球超薄手機P6，然而就是這樣一款投入了巨大研發成本的產品，在國內的售價依然沒能跨過3000元的門檻。這也是國產手機面臨的共同問題，由於缺乏足夠品牌影響力，儘管不乏年出貨量達數千萬部級的廠商，但所有的國內品牌都無法擺脫低價走量的尷尬處境。

國產手機的春天

可以這樣說，在全球智能手機市場的格局中，三星和蘋果無疑組成了第一陣營，而中國廠商則形成了第二陣營，甚至將諾基亞、索尼、LG等老牌國際廠商都甩在了身後。

第二梯隊的中國軍團

中國絕對是世界上最為重要和龐大的手機市場，借助潛力巨大的市場空間，中國本土的手機品牌做出一定規模也並不是難事。隨著近年來智能手機的普及，中國的手機品牌出貨量增長明顯，已經成為全球手機市場上一支極為重要的力量。

根據權威的市場機構IDC公佈的去年第四季度全球智能手機市場份額排名榜，在全球智能手機前五強中，除了三星和蘋果高居前兩位外，第三至第五位都已經被來自中國的廠商包攬，分別是華為、中興和聯想。可以這樣說，在全球智能手機市場的格局中，三星和蘋果無疑組成了第一陣營，而中國廠商則形成了第二陣營，甚至將諾基亞、索尼、LG等老牌國際廠商都甩在了身後。即便是將功能機的銷量也計算在內，在全球銷量前十的手機品牌中，也有中興、華為和TCL三個國產品牌的身影。這些都說明，在手機市場中，中國的品牌已經獲得了足以和國外品牌分庭抗禮的地位。

在中國市場，這一趨勢更為明顯。按照賽諾公佈的今年4月份國內手機市場3G手機銷量數據，三星的市場份額仍為第一，而第二至第五位分別是酷派、聯想、華為和中興，這4家也正是業界習慣上合稱為「中華酷聯」的國產品牌四強。

十年後市場又逢春

從時間點上看，2012年開始國產手機品牌迎來了爆發。在2002、2003年時，同樣是國產手機的一個黃金期，那時波導、夏新、熊貓、聯想等一眾國內手機品牌同樣意氣風發，在國內市場佔據了超過半數的份額。然而，從2004年開始，國外巨頭的聯手反擊就讓國產品牌們難以招架，紛紛敗下陣來。如今，除了聯想因為主業並非手機得以倖存，其他品牌都已銷聲匿跡。

於是有些業內觀察者認為，國產手機的繁榮可能是歷史的一次重演，因為核心技術仍然掌握在外國廠商手中，缺乏「核武」的國產廠商們恐怕難以避免再一次由盛到衰的輪迴。

誠然，今天的情景與十年前確有相似之處，本土品牌在國內市場70%左右的份額也要大大超過當年，但國產品牌面臨的形勢還是不同以往的。

從表面的市場格局看，當年中國的廠商們面對的洋對手有摩托羅拉、諾基亞、索尼愛立信、三星、LG等十幾家之多，但時至今日，這些對手中的絕大多數都已經落在了國產廠商們的身後，而擋在他們前面的，只有兩座比當年的諾基亞、摩托羅拉更難超越的大山——三星和蘋果。

從國內手機產業的成熟度來看，更是今非昔比。《國際電子商情》首席分析師孫昌旭認為，十年前，中國的手機企業甚至缺乏獨立的設計能力，國產手機基本是採用韓國方案;但是經過十年的發展，中國企業已經能夠設計製造出非常不錯的產品，這讓國內廠商的競爭能力大大提高。

繁榮背後的無奈

「美國人把東西做出來，日本人做好，韓國人做便宜，中國人把東西做死，比如說電視機、小靈通等產品都是如此。」

3000元的門檻

單以發貨量來看，以「中華酷聯」為代表的國產手機已經殺到了全球前列，但是一個讓國內企業難以迴避的事實是，數以千萬部的出貨量都是以低價換來的，「低價貨」也成了國產手機品牌難以擺脫的標籤。

從國內手機市場來看，3000元也是橫在國產手機面前的一條價格鴻溝。根據國內最大的手機連鎖賣場迪信通的統計數據，在3000元以上的手機產品市場中，國內品牌的份額基本上為零，而這一市場，基本上被三星、蘋果和HTC等國際品牌所佔據。

這樣一個價格門檻也讓國內手機廠商在產品定價時頗為無奈。就拿被華為寄予厚望的P6來說，儘管這款手機在歐洲市場的定價達到了449歐元(約3600元人民幣)，但在國內市場，P6的定價只有2688元。華為終端董事長余承東接受記者採訪時承認，這一價格基本已經沒有什麼利潤空間了。

國產廠商也並不是沒有做過提高價格的嘗試。中興去年推出過一個定位高端的手機子品牌「努比亞」，第一款產品Z5彙集了當時最頂級的硬件配置。上市之初，這款手機普通版定價為3456元，鈦金屬版高達7890元，力圖改變國產手機賣不出價的局面。但事實證明，高配置並不能帶來高售價。

利潤壓力山大

賣不上價格，隨之而來的就是產品利潤率偏低的問題。記者在一次與聯想集團負責運營商業務的副總裁馮幸交流中，他坦言，華為、酷派、中興、聯想這些國內領軍品牌的負責人經常會聚在一起，討論的中心話題就是如何讓產品盈利。

對於中國企業來說，低價走量仍是主要的銷售方式，而在微薄的利潤率下，考慮到營銷以及渠道建設的投入，想真正獲得利潤並不是一件容易事。實際上，儘管在國內市場的銷量能排在前兩位，但聯想的智能手機業務直到今年年初才宣告實現了盈利。而其他國內廠商的處境也都好不到哪裡去。一位國內手機企業負責人曾向記者訴苦，他們的一款千元左右智能手機產品，在上市時間不長後，就由於走量的需求一路降價，最後降到了不足500元，「這個價基本也就比原材料成本略高了，如果算上營銷等其他成本，肯定是賠錢的。」

低利潤率帶來的另外一個危害就是讓中國企業的抗風險能力較低。「美國人把東西做出來，日本人做好，韓國人做便宜，中國人把東西做死，比如說電視機、小靈通等產品都是如此。如果我們不在高端市場做手機，那人家規則一變，你就又失去優勢了。」華為終端CMO邵洋表示。

品牌與現實的落差

品牌是通過時間和歷史沉澱下來的，期望在短短幾年的時間裡就打造出一個高端的品牌是不現實的。

有品牌才有利潤

在手機行業中，什麼樣的企業才能獲取更多的利潤?蘋果和三星給出了很清楚的答案。

以蘋果為例，2012年蘋果手機的銷量大約是1.4億部，不及中華酷聯四家中國廠商智能手機出貨量之和，但美國投資公司CanaccordGenuity發佈的報告顯示，去年蘋果在手機上獲得的利潤就佔到了全球手機市場利潤之和的69%，三星佔34%，這兩家廠商的利潤之和已經超過了全行業的利潤。

像蘋果這樣的企業，能夠賺到缽滿的關鍵就在於其品牌帶來的高利潤率。在iPhone5剛剛上市時，曾有國外專業機構通過拆解估算，iPhone5的零部件成本約為168美元，折合人民幣1000元出頭，而iPhone5在國內售價接近5000元，這當中的利潤率高得令人咂舌。相反對於國內品牌來說，由於品牌影響力和對供應鏈的控制能力的落後，其零部件採購成本只會更高，而產品售價卻要低得多。

「蘋果和三星能有如此驚人的利潤率，一方面是其產品確實出色，但更關鍵的還是他們品牌的強大市場號召力。這種號召力可以讓他們的產品獲得200%以上的利潤率，而國內廠商的產品利潤率能到50%就很不錯了。」手機行業分析師成博表示。

好產品不等於好品牌

實際上，對於品牌價值的作用，國內的手機廠商大佬們都已心知肚明，各大國產品牌也紛紛集中力量打造自己足夠有吸引力的明星產品。

今年以來，國內廠商的心血之作頻頻亮相，有外觀設計獲得有設計界奧斯卡之稱的iF紅點獎的中興GrandS;有全球最薄的華為P6;有邀來籃球巨星科比代言的聯想K900;也有具有Hi-Fi音質的vivoXplay……「這幾款手機都是非常不錯的產品，可以看出中國手機企業的實力。」通信行業觀察家項立剛對這些中國廠商的精心之作頗為讚許。

然而好產品與好品牌之間未必能夠畫上等號。資深通信行業媒體人楊海峰認為，「對於中國的用戶而言，對於品牌的理解更多的是體現在面子和價格上。高價格下所體現的質量和品牌。」這種消費價值觀也使得像三星、蘋果這樣的品牌的手機價格越高越受追捧，而國產品牌中即使有好的產品，也往往不容易被消費者所認可。

目前，國內廠商都寄希望於借助優秀的產品打響口碑，進而逐步提升品牌形象。不過，成博認為，目前國內品牌的旗艦手機價格多在3000元甚至以下的價位段上，這部分消費者更注重高性價比，一旦提價，則這些消費者大部分還是會流失。

「品牌是通過時間和歷史沉澱下來的，期望在短短幾年的時間裡就打造出一個高端的品牌是不現實的。」孫昌旭對記者說。

國產品牌突圍之路

在如今全球一體化的背景下，在單一市場發展得再成功，如果在全球市場沒有影響力，也稱不上是一個品牌。

中國品牌的刀鋒之舞

手機品牌的發展需要時間，但留給中國品牌去追趕的時間又能有多少呢?在孫昌旭看來，雖然這幾年中國手機廠商在產品上的追趕腳步很快，但其面臨的局面同樣充滿風險。

「可以說，現在國內幾大手機品牌在產品控制上的能力已經非常接近三星和蘋果，但差距仍然存在，而且越是這最後的半步之差，追趕起來越是困難。」孫昌旭指出，三星和蘋果這樣的品牌有各自的核心競爭力，而這恰恰是中國品牌所不具備的。例如蘋果對於零部件一致性的要求全球最高，三星對於整個手機產品的供應鏈有著強大的控制力，而中國廠商的生產卻不得不受上游供應鏈的制約。「這些差距絕不是哪個中國企業能夠在幾年內彌補上的。」

一個更為嚴峻的形勢，在於中國企業是否有足夠的時間去進行這種追逐。「目前整個手機行業在硬件發展上處於一個瓶頸期，即便是三星、蘋果這樣的廠商也只能對產品進行『微升級』，這也讓中國廠商有機會逼近與領頭者的距離，但當硬件方面有重大突破時，國際領軍企業又可能很快拉大這種距離。」孫昌旭說。

另外，中國的手機廠商普遍集中在安卓陣營，一旦谷歌開始強制推廣標準化的安卓系統，或者安卓系統的開源政策有所變化，中國的廠商們也將面臨一個非常不利的局面。「中國的手機廠商實際上是在刀鋒上跳舞，面前有很多並不確定的危機。」孫昌旭憂心道。

中國企業的品牌突圍之難還在於激烈的市場競爭環境。「中國手機企業無論是價格戰、產品戰，實際上並沒有以國際品牌為對手，更多的只是中國企業之間的較量。」孫昌旭總結道。

海外併購的誘惑

在倫敦發佈P6時，一則「華為有意收購諾基亞」的消息讓諾基亞的股價經歷了過山車式的變化。雖然事後證實是誤會，但也足以說明，中國的手機企業去收購像諾基亞這樣的昔日霸主，已經不是什麼天方夜譚。

「在如今全球一體化的背景下，在單一市場發展得再成功，如果在全球市場沒有影響力，也稱不上是一個品牌。」中國移動互聯網產業聯盟常務副理事長兼秘書長李易就認為，在現在的市場格局下，中國的手機企業想獨立發展成國際一流品牌，難度是很大的，而海外併購，不失為迅速提升品牌影響力的好辦法。

在李易看來，一方面現在的中國企業如華為、中興、聯想都具有實力去收購品牌價值猶在的國際品牌，另外，由於市場競爭的變化，現在也確有幾家理想的收購對象可供選擇。他也列舉出了幾個可供中國企業選擇的收購對象。

第一無疑是曾經長期雄踞全球手機行業榜首的諾基亞。李易認為，諾基亞最大的收購價值在於其品牌價值，雖然諾基亞已經不是昔日那個高高在上的巨頭，但其品牌號召力依然存在。

其次是摩托羅拉移動。在被谷歌收購併壓榨光專利價值後，如今的摩托羅拉只剩下了一個空殼。不過，李易認為，因為摩托羅拉本身的價值已經不大，而現在的所有者谷歌顯然志不在硬件製造，因此摩托羅拉現在應該是最容易被收購的品牌。

最後是黑莓。黑莓在最風光時，是可與蘋果分庭抗禮的智能手機品牌。李易認為，黑莓的市值最小，收購難度不大，而其優勢在於擁有獨立的商業操作系統和專利資源，這些也正是中國的手機企業所欠缺的。

手游渠道成本激增 月入千萬仍難賺錢

http://www.iheima.com/archives/44777.html

導讀：「現在我們手裡有些底牌，如果國內渠道壓榨太厲害就出國。」邢山虎說。

樂動卓越旗下手游《我叫MT》在Android和iOS兩大平台的總註冊用戶已經達到了2400萬，日活躍量突破了230萬。樂動卓越CEO邢山虎表示，目前國內和海外手游市場的營銷成本都在增加，沒有好的產品以及運營經驗已經很難在國內市場立足。

一方面越來越多的手游邁入千萬(月收入)大軍，另一方面這個市場的陷阱和壁壘也在逐漸浮現，這個看上去很賺錢的行業，正在經歷著重重考驗。

只談流水不談利潤 整體毛利不足兩成

第三方數據監測機構Entbrains數據顯示，截至今年4月，已經有18款國產手游的月流水超過了千萬，而最新的說法是已經達到了23款。

其中《我叫MT》、《捕魚達人》、《時空獵人》、《大掌門》和《王者之劍》名列前茅，收入均在2000萬以上。

然而在行業的宣傳報導中利潤這一指標卻鮮被提及，事實上除了上述幾款優秀產品以外，還有大量產品已經死在了沙灘上。當樂網CEO肖勇泉介紹，去年共有1200款手游發佈，月收入超過100萬的只有10%。

千萬俱樂部只是手游金字塔的塔尖。

另一方面對大多數手游來說，華麗的流水下，利潤數字並不好看，GMGC全球移動遊戲聯盟秘書長宋煒介紹，現在做的好的手游毛利率在20%-30%之間，一些強勢的手游可以做到與渠道三七分賬，而弱勢的只能做到五五分，月收入不到兩千萬的，毛利率更低。

今年4月，《二戰風雲》開發商數字頑石的CEO吳剛在微博中說手游團隊月收入300萬是底線，扣除渠道、發行分成、服務器、帶寬、運維以及各項固定開支，結餘可能還不夠開發新產品。而在宋煒看來，隨著利潤率的降低，這個底線很快就會被提升到千萬。

渠道，正在成為手游難以承受之重。

高額營銷和渠道成本或將手游逼出國門

邢山虎介紹，樂動卓越兩個月內的廣告投入已經接近千萬，其中中國600多萬，海外市場300萬。

其中營銷和渠道成本佔了大頭。CP(開發商)與渠道的分成比例已經從七三過渡到了五五，未來則可能更多。

國內的手游渠道包括Google Play、應用和等應用商店，多盟、艾德思奇等廣告平台，360等應用內渠道和Openfient等社交遊戲平台，以及當樂網、UC等垂直網站和流量入口等等，邢山虎表示，(手游渠道)誰都不是雷鋒，雷鋒只在渠道之間發生惡性競爭的適合出現，但是現在江山已定，渠道與CP的衝突是必然的。

渠道商與CP分成，拿到錢後去做自身的推廣以保持用戶數量和影響力，隨之而來的是廣告費的增高，最後平台和PC聯合從玩家手裡拿錢，最終受傷的是玩家，「這是一個惡性循環。」邢山虎說。

邢山虎介紹，目前《我叫MT》的每用戶獲取成本已經達到了5塊錢，且仍呈現上漲趨勢，《我叫MT》已經開始在海外市場有所布局，Google Play和App Store都還在堅持三七分，CP可以拿到7成的錢，如果國內渠道壓榨的太厲害，樂動卓越就將進軍海外。

藍港在線CEO王峰表示，三年內守住五五分賬就是手游的黃金分割線，可以讓手游企業研發出更健康的產品。藍港旗下《王者之劍》目前月流水已經突破了2200萬，而海外市場的年收入已經超過了1000萬美元。

不過海外市場也並不好做，邢山虎表示目前在美國，每用戶獲取成本已經高達20美元，而在日本甚至高達80美元。高回報也意味著前期的高額投入。

併購風將起 前十均已被盯上

本月初有消息稱國內影視巨頭華誼兄弟將收購《時空獵人》的開發商廣州銀漢，而事實上，被資本大鱷們看上的並不只有這一家。

「現在排名前十的都已經被盯上了。」宋煒說，銀漢只是一個開始，接下來肯定會有很多併購案發生，不過併購的資源也是有限的，資本們看上的肯定是收入靠前的，如果月收入只有千萬，利潤只有百萬的很難被看上。

在手游展現了強大的變現能力後，各路資本都試圖往手游業務靠攏，華誼兄弟此前已經持有掌趣科技11.81%的股份，如收購銀漢，將是目前國內手游圈最大的併購案。

也有消息稱華誼兄弟該舉動是為了拉抬股價而進行的一次炒作，不過宋煒表示，接下來肯定會有越來越多的併購案發生。

渠道和營銷成本不斷增加，抄襲指責不斷，同質化競爭嚴重，已經成為國產手游揮之不去的陰影，不過各方面的壓力也在催促著手遊行業的洗牌，手游已經不是沒錢沒經驗的創業者玩得起的遊戲，同時業內也在呼籲手游精細化運作。

斯諾登東家如何成為全球最賺錢的間諜公司：Booz諮詢公司崛起史

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