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從顯微鏡透視生命科學軌跡 奧林巴斯欲在華發力

在生命科學領域，顯微鏡一直扮演著重要的角色。

首先將顯微鏡運用到醫學領域的是意大利人馬爾皮基(Marcello M, 1628-1694)。他把顯微鏡用於生物物體組織結構的觀察，為組織學、胚胎學以及現代生物學和醫學的發展奠定了重要基礎。

荷蘭人列文虎克改進了顯微鏡，也是第一個觀察到細菌等微生物的人。他對顯微鏡的研究表現出極大的熱情。他制造及收集了250多個顯微鏡和400多個透鏡，最高可放大200-300倍。

顯微鏡的意義不僅在於向人類展現出了全新的“微”世界，也成為了人們攻克頑疾的好幫手。十九世紀八十年代，一位名叫Robert Koch的鄉村醫生發現了引起肺結核和霍亂的病菌。在一封給卡爾·蔡司的信中，Koch寫道：“我成功的一大部分原因應歸功於您出色的顯微鏡。”憑借這一發現，他獲得了1905 年的諾貝爾生理學或醫學獎，也成為了現代細菌學的奠定者。

“顯微鏡這個產品，其實是長時間為我們人類發展做出貢獻的產品。比方說我們今年獲得諾貝爾醫學生理學獎的大隅先生，也是我們顯微鏡產品的用戶。除了大隅先生，其他還有很多科學研究工作者也在使用我們顯微鏡產品，為人類今後的發展在做出貢獻。” 奧林巴斯(中國)有限公司科學事業統括本部總經理清水嘉毅說。

奧林巴斯(中國)有限公司科學事業統括本部總經理清水嘉毅

奧林巴斯創立於 1919 年。1920 年在日本第一次成功地將顯微鏡商品化;在癌癥防治領域起著極其重要作用的內窺鏡的前身——胃內照相機，也是 1950 年由奧林巴斯在世界上首次開發的。迄今為止，奧林巴斯株式會社已成為日本乃至世界精密、光學技術的代表企業之一，事業領域包括醫療、映像、科學事業(生命科學及產業)領域。

2016年諾貝爾生理學或醫學獎獲得者，東京工業大學名譽教授大隅良典通過使用光學顯微鏡對酵母進行觀察，發現了細胞自噬(autophagy)現象。現在，對細胞自噬的研究，已經從酵母拓展到了對哺乳類等動物細胞的研究。大隅良典現在使用的就是來自奧林巴斯的150倍TIRF專用物鏡，並在細胞自噬的分子機理、在生物體內的作用以及研究其與老年癡呆癥等神經退行性疾病的關系上繼續探索。

“奧林巴斯整個集團其實是從生命科學部顯微鏡起家的，雖然醫療部門營業額占整個公司銷售額比重非常大，但是從經營層方面來看，其實科學事業部這塊，就像奧林巴斯的DNA。”清水嘉毅告訴第一財經記者。

2016年，奧林巴斯全球銷售預測是8160億日元，其中科學事業的銷售額占1060億日元，而科學事業中約42%都來自生命科學領域。2013~2015年，奧林巴斯生命科學部的銷售額分別是3.6億元、3.9億元、4.3億元，預計2016年為4.7億元。

“奧林巴斯有特別引以為傲的光學技術，我們有很多物鏡是其他廠家所做不到的。舉一個特別的例子來說，比如要看到細胞的分子，這對顯微鏡精度要求非常高。奧林巴斯有一款超高分辨的物鏡，是全內反射的物鏡，數值孔徑NA值達到1.7。” 清水嘉毅提起來頗感自豪。

但這樣的設備離普通人的生活太遠，鎖定科研院校成為了發展關鍵。2014年4月，奧林巴斯與東京大學共建的實驗室，全稱是東京大學分子細胞生物學研究所-奧林巴斯生物成像中心，簡稱TOBIC。

東京大學任命技術工程師作為該實驗室的管理責任人，奧林巴斯公司對這些技術工程師免費提供產品相關的技術培訓和支持。該實驗室投入的設備有雙光子激光共聚焦顯微鏡FVMPE-RS、激光共聚焦掃描顯微鏡FV1200、電動倒置熒光顯微鏡IX83、倒置熒光顯微鏡IX73、數碼顯微相機DP80、宏觀變倍共聚焦顯微鏡MVX-DSU、圖像分析軟件cellSens等，設備投入總額約1.5億日元。在該實驗室中，還可以進行在普通樣機室無法進行的活體標本的觀察(如小鼠、果蠅、線蟲等)。

為了進一步提高實驗室的知名度和使用率，除了東京大學的老師和學生外，東京大學周圍的高校，如慶應大學、東京工業大學等的學生也可以利用該實驗室的設備進行實驗和研究。TOBIC自成立以來，每年都會舉辦各種workshop進行培訓和分享。

同時，日本很多高校都會開展“Open Campus”(校園開放日)的活動，即在周六或周日對外開放。共建實驗室TOBIC也是東京大學開放的一部分，將有實驗室的老師向小朋友們介紹生命科學和科學研究的知識，也有機會親身體驗實驗室的儀器。

在2017年的事業計劃中，奧林巴斯的高層非常期待中國市場的成長。清水嘉毅介紹，日本在整個全球事業銷售額占16%，美洲(包括美國、加拿大、南美地區)所占的比重是32%，歐洲是25%，而中國所占的比重已經達到15%，是繼日本之後的第二大銷售市場。

提到未來，清水嘉毅表示，“我們不只是出售顯微鏡單個產品本身，而是整體的系統性產品，例如產品中包括相機。教授在實際的研究過程中需要觀察細胞的運行軌跡，而細胞的移動速度非常快，那麽這對系統配套產品的拍照速度要求非常高，而這就是現代光學技術要突破的問題。除此之外，如何將教授們需要的內容拍得清晰、漂亮，這是另一個問題。”

在提到中國市場的未來規劃和潛力時，他表示中國目前的GDP是6.7%，奧林巴斯預計明年生命科學領域將達到8%以上的市場增長率。

【新年特刊】會有更多中國人拿到諾貝爾科學獎嗎？

（農健/圖）

目前在中國本土已經出現了一些諾貝爾獎級別的研究成果，因此毫無疑問，自屠呦呦獲獎之後，會有更多的中國人拿到自然科學類的諾貝爾獎，問題只是在於“誰”“什麽時候”，以及“是否能夠常態化”。——南瓜回答

2016年有一名華人科學家與諾貝爾獎擦肩而過。他是張首晟，美國斯坦福大學教授。早幾年，人們就看好他在拓撲絕緣體方面的貢獻，認為他很有希望獲得諾貝爾獎。2016年的諾貝爾物理獎頒給了幾位在相同方向上做出開創性工作的科學家；在以往獲得的其他物理獎項中，他們也有人與張首晟共同獲獎，但此次張首晟沒有進入諾獎的獲獎名單。

一些物理學家認為，張首晟在未來仍然有機會獲獎，因為拓撲絕緣體的故事並沒有完結。他們同時認為清華大學教授薛其坤也足以獲得諾獎，因為他用實驗證實的量子反常霍爾效應，正是物理學家們尋找了一百多年的物理效應。

2013年量子反常霍爾效應發現時，楊振寧立即說這是“從中國的實驗室里頭第一次做出來了，發表出來了諾貝爾獎級的物理學的論文”。早在2001年，楊振寧曾預言中國科學家會在20年內獲得諾獎，到2010年的時候，他更新了說法，說10年內就會出現。

物理學的各個領域中，中國的高能物理研究是非常被看好的一個領域。這個領域的特點是，要做出新的發現，幾乎總是依賴於實驗設備的創新。各國建造的越來越強大的粒子加速器即是例證。

位於廣東省的大亞灣核電站，為中國的高能物理學家帶來了機會，他們2012年在這里發現了新的中微子震蕩模式。中微子是一種十分神秘的粒子，關於它的研究已經多次獲得了諾貝爾獎，最近一次是在2015年。在大亞灣，是否會有更多中微子的秘密被揭示？研究人員認為，在未來的一二十年里，這完全是可以預期的事情。

不久之前，還有一名中國的科學家被列入了諾獎的熱門人選。他是分子生物學的臨床應用專家盧煜明。盧教授在香港出生長大，曾到英國留學，在香港回歸時返回香港，在香港中文大學從事教學和研究工作至今。他的標誌性論文發表於1997年，為無創產前胎兒基因檢測做出了開創性的工作。從Google Scholar的數據來看，他當年的那篇論文到今天已經被同行引用了超過2200次。被認為有諾貝爾獎風向標地位的湯森路透“引文桂冠獎”，在2016年將盧煜明列入榜單，把他放在了化學領域。

諾貝爾獎在評選時看重的是一項研究打開了一個新的領域。從這個意義上講，盧煜明發現在母體血液中存在胎兒的遊離DNA，這確實為產前檢查打開了一扇門，並且在今天已經在全球獲得了廣泛的應用。

另一方面，如果說盧教授的研究足以獲得諾貝爾獎的話，那麽我們不能排除中國生物學家的其他一些工作的獲獎可能。像湯森路透那樣把“高被引”作為一個指標來看，比盧煜明的引用數多兩倍以上的研究也是存在的。當然，對科研的價值來講，引用數不是唯一的評價指標。

國內一些現在看起來足夠“標新立異”的研究可能還需要更多的時間來檢驗。比如，在2013年，諾貝爾生理學或醫學獎評選委員會邀請南京大學張辰宇教授去斯德哥爾摩做了一次報告，內容是關於張辰宇所發現的微小RNA（microRNA）的跨界調控。這是一項極具爭議的研究結果，同行對它的評價非常分化，懷疑者感到難以置信，支持者則認為是諾獎級別。不管怎樣，被諾獎評選委員會邀請去作報告，在中國科學家中仍是一件罕見的事情。

毫無疑問，自屠呦呦獲得諾貝爾獎後，會有更多的中國人拿到自然科學類的諾貝爾獎，問題只是在於“誰”“什麽時候”，以及“是否能夠常態化”。

湯森路透從2002年開始預測諾獎得主，在命中的案例中，從被點名到拿獎間隔時間最長的是物理學家中村修二：他2002年即入選引文桂冠獎，到2014年拿獎。12年的時間其實不算很長，如果我們能看到中國科學家獲得引文桂冠，那麽這會是一個好的信號——也許離獲諾獎就不遠了。

當然，獲得引文桂冠也是需要時間的。如果從取得獲獎成果那天算起的話，中村修二的藍光LED是在1993年做出來的。這其實仍然算是快的，只過了二十多年就獲得諾獎。有人統計過，一項研究成果獲得諾獎往往需要三十四年的時間。這樣說來，中國科學家近幾年中做出來的新發現，如果最終能摘得諾獎的話，也仍然需要相當的耐心。

也許更重要的問題，不在於前面押寶一樣提到的幾位熱門人選是否以及在何時獲獎，而是中國是否會源源不斷地出現這樣的人。這樣才有可能讓獲諾獎變得常態化。

中國雄心勃勃的“青年千人計劃”，到2015年已經引進了2000人，他們主要是35歲左右的優秀“海歸”人才。可以看到，唐納德·特朗普當選美國總統後，失望情緒在華人留學生中蔓延，這可能讓更多猶豫是否回國的年輕人堅定回國的信念。

如果我們寄希望於這些歸國的年輕人在十年、二十年，或者三十年後做出真正重大的科研成果，那麽可能需要解決科研評價標準功利化的問題。這其實不是中國獨有的問題，而是世界範圍內科學界都在變得更為功利，以至於有不少諾獎得主說若是在今天的環境下，他們是萬無可能做出獲獎工作的。可能相比之下，這個問題在當今中國顯得尤為突出。英國的諾獎得主理查德·羅伯茨（Richard Roberts）曾說，“獲得諾貝爾獎的首要法則就是——不要期望，想都不要想自己會獲得諾貝爾獎。”

另一個有趣的問題是，有人提出，儒家文化影響了科學創新，中庸之道不太允許標新立異。那些新近歸國或剛剛打定主意歸國的年輕科學家，在一個東方環境中會有怎樣的遭遇，取得怎樣的成績，確實是有待觀察的問題。

為什麽中國牛人那麽多，獲諾獎的本土科學家那麽少？

2016年度國家最高科學技術獎揭曉 趙忠賢、屠呦呦獲獎

1月9日從中國政府網獲悉，國務院日前公布關於2016年度國家科學技術獎勵的決定。經國家科學技術獎勵評審委員會評審、國家科學技術獎勵委員會審定和科技部審核，國務院批準並報請國家主席習近平簽署，授予趙忠賢院士、屠呦呦研究員國家最高科學技術獎。

此外，國務院還批準，授予“大亞灣反應堆中微子實驗發現的中微子振蕩新模式”國家自然科學獎一等獎，授予“亞洲季風變遷與全球氣候的聯系”等41項成果國家自然科學獎二等獎，授予“高溫/超高溫塗層材料技術與裝備”等3項成果國家技術發明獎一等獎，授予“良種牛羊高效克隆技術”等63項成果國家技術發明獎二等獎，授予“第四代移動通信系統(TD-LTE)關鍵技術與應用”等2項成果國家科學技術進步獎特等獎，授予“嫦娥三號工程”等20項成果國家科學技術進步獎一等獎，授予“多抗穩產棉花新品種中棉所49的選育技術及應用”等149項成果國家科學技術進步獎二等獎，授予凱瑟琳娜·科瑟·赫英郝斯教授等5名外國專家和國際玉米小麥改良中心中華人民共和國國際科學技術合作獎。

據了解，國家最高科學技術獎每年獲獎者不超過2名，獎金金額每人500萬元人民幣，由國家主席親自頒發。

國家最高科學技術獎主要獎勵在當代科技前沿取得重大突破或者在科學技術發展中有卓越建樹的，或者在科技創新和科技成果轉化中和高技術產業化中，創造巨大經濟或社會效益的科學技術工作者。著名數學家吳文俊和“雜交水稻之父”袁隆平是這一獎項的首屆得主。國家最高科學技術獎頒發給個人，從獎項設立至上一年度，共25位科學家獲此殊榮。

而被稱為國家科技獎“三大獎”的自然科學獎和技術發明獎則授予公民，科技進步獎主要授予公民和組織。其中，自然科學獎側重於基礎研究和應用基礎研究領域，例如數理化、天文、地質、生物等學科;技術發明獎主要獎勵在產品、工藝、材料及其系統等幾方面做出重大技術發明的我國公民;科學技術進步獎則涵蓋了包括技術開發、社會公益、國家安全和重大工程等領域。中華人民共和國國際科學技術合作獎，則是授予對中國科學技術事業做出重要貢獻的外國人或外國組織。

科學的管理：管理的常識

劉爽與veryls 2017-01-09 20:45

本文由劉爽與veryls（微信ID:veryls1983）授權i黑馬發布，作者劉爽。

我這幾年的經歷比較起伏，經歷了幾家完全不同的創業公司，從JD到我自己創業的NOP，再到互聯網消費金融和生鮮O2O，領域不同；階段不同；風格不同；結果不同。這些公司有過程很好結果也很好的；有過程可以但結果不行的；亦有過程不好但結果不錯的；更有過程失控導致結果崩潰的。每家公司的每段經歷，都讓我不斷刷新了一遍對創業和管理的認識，於是逐漸的我開始想把它系統的總結出來，由於篇幅過長，所以隨寫隨發，大概分為七個篇次，每周爭取來上一篇。

開宗明義，我們先弄清楚三個問題：管理是什麽？有沒有成熟的管理？管理有沒有常識？我自己的答案：

首先，管理是服務業務發展用的工具，它與業務的關系好比皮膚和骨骼血肉，一定是骨骼血肉先生長，皮膚再延著骨骼血肉跟著生長。所以管理總會比業務慢上半拍。也就是說是業務發展倒逼管理水平的提升，來解決隨著業務發展帶來的新管理問題。

其次，成熟的管理，只適用於成熟行業下的成熟企業，業務已經很穩固定型，不會在出現什麽新的管理問題，在這種情況下是有所謂最佳的管理範式的。但是其對於高速發展的新興行業，可借鑒參考的部分是比較有限的。

我曾經有幸聽過以某位以管理著稱的商業大佬的一次閉門管理分享，聽完後我問了他兩個問題：他是如何看待並解決高速增長中出現的管理問題？以及他是如何管理不同行業不同背景的空降兵高管的？

他的回答很坦誠：這是兩個很好的且相互存在關聯性的問題，但是他也沒有答案。因為他從創業第一年起每年的增長率就沒超過25%，所以他也不知道如何解決高速增長中出現的管理問題；而他的生意又很傳統，只要把模式跑通然後不斷複制就可以了，所以他沒招過用過空降兵，管理層都是自己帶出來的子弟兵，也不知道如何與不同背景的空降高管相處。

所以，對於新興行業下的創業公司乃至大公司，都不存在成熟的管理和最佳的管理範式，管理是要與時俱進的，是要不斷升級打補丁的，是要不斷解決新問題的，是要自己趟出來的。不過，雖然對於大部分企業尤其是創業公司，不存在成熟的管理和最佳的管理範式，但是管理本身作為一門科學，它是有常識的。

接下來，我們就來看看都有哪些管理的常識：

1.管人還是管事？

我發現，大部分創業公司的管理者，受一些管理雞湯和政治正確的誤導，都會陷入管人還是管事的誤區。其實兩種管理風格如果方向對了做到極致，都可以很成功，但實際的問題是大部分創業公司由於思路不清爽，處於左右搖擺兩邊不靠的境地，反而把公司困住了。

應該管人還是應該管事？其實特別簡單，不取決於創業者個人的管理理念，而取決於所屬行業的行業特性，競爭烈度和利潤情況。

對於以谷歌和騰訊為代表的創新制勝類行業企業，鼓勵的是員工的創造力，所謂三年不開張開張吃三年，因為一旦有了爆發性的創造力產出，足夠其企業占據市場壟斷地位吃掉整個行業利潤。所以能夠容忍員工一時的無產出和高成本，這也是為什麽這些高大上的互聯網企業會提供各種令人羨慕的各種員工待遇和福利，管理上相對寬松自由。

而對於以亞馬遜和沃爾瑪為代表的執行制勝類行業企業，鼓勵的則是員工的執行力，組織結構軍隊化，通過低成本和高效率在強競爭中取勝，在低毛利下生存，不追求凈利潤率而追求規模經濟下的凈利潤值。說白了賺的不是溢價而是從自己身上賺錢，所以要用強管理來管出刀片般薄的利潤。所有有人力密集型屬性的行業和企業，包括電商/團購/O2O等，大多在此範疇內。

PS：建議那些PR和招人時張嘴閉嘴要改變世界的菜鳥創業者，說話前先想想你做的事情有沒有機會改（壟）變（斷）世（暴）界（利），能不能付出通過創新改變世界的高昂管理成本。

2.講公平還是講平等？

管理雞湯毀人不倦，經常告訴我們現代企業要講求平等，尊重每個員工和每個員工的想法，滿足每個人的需求，傾聽每個人的聲音。真正做過企業做過管理的人，往往都是對這種高論嗤之以鼻的，只是礙於政治正確，不太會公開出來反駁。

大到社會小到企業，每個參與者的能力不同價值不同態度不同貢獻不同，這是個基本的事實認知。社會可能更包容一些，但對於商業企業，我們首先要尊重權責利，承擔不同的責任，行使不同的權力，享受不同的收益，不能把平等置於公平之前。

我舉個例子：經常聽到有人說，企業應該重視基層員工的建議和意見。好，什麽樣的建議和意見？如果是其本職工作的具體建議意見，出於改進工作的目的且思考足夠全面，那麽應該考慮聽取；如果是關於公司戰略和經營決策的建議意見，那麽對不起，一概不聽取且更不鼓勵這種行為。

為什麽？你的想法是基於你的屁股而不是能力責任，你的信息掌握不夠充分全面，按你說的來結果卻不好，你包賠麽？你負責到底麽？恐怕那時候你早第一時間跑路了吧？所以說，不為結果負責的人，沒有資格發表意見，好好輔助執行就是了。

同樣，那些有能力承擔結果有意願擔起責任的人，無論在物質上還是精神上，無論在授權上還是支持上，都應該得到更多，這樣才公平。讓不同人做不同事，創造不同的價值，行使不同的職權，掌握不同的話語權，享受不同的待遇，這才是企業正常運轉的基礎。

3.重視高管還是重視員工？

政治正確的管理雞湯認為，員工是公司的財富，應該更重視員工。對於鼓勵創造力的創新類企業和體量足夠大的執行類企業來說，也許是對的（對於後者來說，員工已經成為一項資產）。但是對於還處於創業階段的企業來說，我認為更應該重視高管。

為什麽？兩道最簡單的計算題，是高管創造價值大還是員工創造價值大？恐怕初創公司還得依靠高管身先士卒地帶領團隊把事做出來吧；是高管跑路成本低還是員工跑路成本低？通常是高管找工作相對更容易一些吧。

我個人特別反感，有些創業公司遇到了經營困難，想到的第一點就是要求高管降薪或幹脆停發工資。如果這個高管沒盡到責任或你覺得看走眼了他不值這個錢，FIRE他就是了；如果你認可高管的價值，再以“同甘共苦”為名降或停人家的薪，說不好聽的那就是一種綁架了。真遇到經營危機，該砍費用砍費用，該找錢找錢，該裁員裁員，該降薪水所有人一起降，誰願意留下來誰留就是了。

防止過或不及，我說的重視不僅在權和利上，同時也體現在更高更嚴格的要求上。一些創業公司，招來了不稱職不符合公司要求的高管，但由於能搞的定創始人或怕人走了對業務和公司形象產生負面影響的忌憚心理等各種原因，對身為一軍司命卻不稱職不作為甚至道德敗壞的高管采取綏靖態度。

而這種姑息對企業發展；團隊風氣；文化氛圍的破壞力都是持續且巨大的，所以創始人千萬不要耍這種自以為長袖舞罷安天下的“小聰明”，必須拿出零容忍的態度來，桌面上說話，開著燈過數。否則這麽燈下黑下去，只有一種結果：公司里無論壞人還是好人都拿你當SB，區別只是有便宜可占的可愛SB，還是分不清好壞的可憐SB。

第一章節就先聊到這里，由於結構所限首章內容較短，補充個我最新的管理感受小貼士吧：

創業公司的經營戰略和目標，應該傳導到哪一層？我認為需要傳導到中層，也就是經理層。為什麽？中層是承上啟下帶著基層幹活執行的人，而基層無論在工作上還是情感上，都離中層更近而相對離管理層則遠些。所以中層起到業務執行和基層風氣的雙重作用，也就需要知道要做哪些事要做到什麽程度，才能讓公司能活下去並且活的更好。而如果執行層認識不到位，自然執行結果就會有偏差。

但我卻看到大量的創業公司不要說中層，連高管都思路不清爽，或者說腦袋坐在自己的屁股上，和公司訴苦或者討價還價，找出各種各樣所謂客觀專業的理由。比如負責市場的高管經常會說行業普遍新客成本都高ROI都低，這是不是事實呢？也許是，但另一個事實你也得知道：行業95%的公司最後都會死掉！所以這時候你拿行業和所謂的專業說事都是不成立的，在創業生死面前，你需要做到的就是行業最低新客成本和最高ROI。

而創業公司對於高管的要求，是要能看到並解決影響到公司生死的業務問題。因為高管都是直接帶業務的，能夠接觸到的業務狀態和發生的問題，都是第一時間的第一手的信息。同時作為公司的最高管理層，高管是除了創始人外最了解公司整體情況的人，清楚的知道公司的現狀和目標。結合高度和深度的信息，足夠清晰的判斷業務的現狀和問題對於公司經營發展的影響，並有相應的權限和能力去解決改善。

而如果高管出於高度不夠無意識或屁股決定腦袋的原因，只“就事論事”的把生死問題當成普通的業務問題而輕視，那麽這個高管是不稱職的，同時也說明公司在用人上出了問題。如何在高管層面的引入和使用上把關，我在後面的章節會有較為深入的闡述。

好了，就說到這里，下周想聊聊不同階段的企業對業務和管理的不同要求，以及激勵制度在企業管理中的重要作用。

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科學的管理：重激勵制度

劉爽與veryls 2017-01-16 21:31

本文由劉爽與veryls（微信ID：veryls1983）授權i黑馬發布,作者劉爽

繼上周管理的常識後，今天想聊一聊，不同階段的企業對業務和管理的不同要求，以及激勵制度在企業管理中的重要作用。

首先，成熟階段的公司和創業階段的公司，對於組織結構能力的要求；對於業務目標的要求；對於管理者的要求和對於員工的要求，都是有本質的不同的：

從組織結構能力的要求上，成熟階段的公司好比正規軍，需要的是單兵（員工）素質高，武器（資源）現代化和矩陣式作戰（多部門協同），能打高烈度的正面戰爭（對收益的絕對值要求高）；而創業階段的公司則是遊擊隊，需要的是敏捷（速度）；靈活（調整快）和快速反應（執行力），能夠長期在惡劣環境下生存（對資源的依賴性低）。

對於“戰果”的要求，成熟公司講究是“摧枯拉朽”，可以不計成本的燒錢堆資源，但要能換取一個能夠壟斷市場的“入口”，比如余額寶和花唄奠定了螞蟻金服互聯網金融帶頭大哥的地位，紅包搖一搖和線下補貼則奠定了微信支付在生活服務支付的一哥地位。但是如果也燒了錢堆了資源，卻沒燒出推出一個流量入口來，那麽對於成熟公司來說無疑就是失敗的；

而對於創業公司來說，要的則是“低戰損比”。我愛玩即時戰略類遊戲，每次打電腦或聯網對戰贏了，我都會看戰後統計數據里的一個指標：戰損比，也就是平均我死一個單位，對手死幾個。對於企業來說，戰損比也就是費效比，我舉個例子：

在上家公司時，當時我們的新客獲取成本是60元左右，而巨頭背景的友商則是200元一個新客，我們不到對方的1/3。當然，這跟投放量級也有關系，如果我投到對方那個量級，新客成本估計也要翻倍，不過那樣成本也只是對方的60%，而且這還是建立在我們有毛利而對方沒毛利，對方的客單價比我們還低一些的前提下。

看起來我們營銷效率比對方高，但其實這是個很殘酷的無奈現實：對方在沒毛利客單價低的情況下，200元一個新客至少可以燒18個月；而我們哪怕有毛利客單價相對高，要是獲客200元那恐怕連6個月都支撐不住。所以，作為創業公司，面對惡劣的競爭環境和巨頭友商，必須在方方面面追求低戰損比（高費效比），因為巨頭拼的是個輸得起的項目，而你拼的是條輸不起的命。

在對於管理者的要求上，成熟階段的公司需要的是指揮官，考驗的是指揮鏈的能力；爭取和整合內部資源的能力；協調多個平行部門協同配合的能力；向上管理老板的能力。而創業階段公司需要的則是指戰員，不光要能帶著大家打仗，管理大家的士氣，很多時候還需要自己身先士卒沖鋒陷陣。

很多創業公司在發展到一定階段，開始大量引入成熟公司的空降兵進來做高管，都會發生大大小小的“移植排斥反應”，問題基本出在兩方面上：人都存在多多少少的能力路徑依賴，突然從指揮官的角色轉變成指戰員，一下適應不了；甚至請來的人在大公司連指揮官都算不上，可能就是管個小TEAM的經理或者高經，來了直接給總監甚至VP的TITLE，那不出問題才怪。

而這方面我的老東家京東當年做的是非常好的，引進的前兩三批高管，大多在自己所屬的專業領域都算的上是翹楚大牛或中流砥柱，比如我的基友京東市場SVP徐雷，就是京東引入的第二批高管，他是我認為在整合營銷領域的NO.1，為京東市場營銷立下了汗馬之功。當然現在的創業環境，不像京東當年還有大把高性價比的人才紅利，但是在引入高管時還是要有基本的慎重和把關，盡量做到寧缺勿濫。

而在對員工的要求上，成熟公司就好比美軍，作為士兵你可以用沖鋒槍掃射，但至少得能打的中，子彈打完了得消滅一個敵人，做的事情要有基本成果，水平姿勢要符合大公司的標準；而創業公司的員工則是土八路，不要求會很花哨的PPT，不要求郵件寫的妙筆生花，也不要求會做思維導圖，更不要求把事情做到100分，但總得有點奉獻精神，關鍵時刻能舉著炸藥包去炸碉堡，要是整天跟公司談條件講困難，那可能真的不適合創業公司。混也是一種價值觀，沒必要譴責，但在創業公司混那就是害人害己了。

我周末在微博上看到，一個前錘子公司的員工發長微博吐槽公司，其大意是自己帶著理想主義加入錘子，公司卻要求加班；中秋不發紅包和裁員遮遮掩掩之類的BLABLA。這樣的員工就不適合創業公司，既感覺被創業公司所傷害，其存在對創業公司也是傷害。創業是段波瀾壯闊60個月的旅程，但前59個月叫波瀾，最後1個月才叫壯闊。既然選擇加入創業公司，就要做好艱苦長征的準備，要想在創業公司里“獨善其身”，那就是異想天開了。

然後，我們再來說說激勵制度在企業管理中的重要作用，我很認可一句話：成大事者善激勵。任何大公司都有值得創業公司學習的部分，但一定不是它現在的所作所為，因為對創業公司並不適用；亦不是它發家史的那部分，因為對創業公司無異於時過境遷刻舟求劍；真正值得創業公司學習的是其在由小做大的過程中，對人的凝聚和激勵，是如何激發起員工的主觀能動性的。

創業的漢語釋義是開創基業，而在我看來中國歷史上最偉大的兩次開創基業，一次是執政黨建國，一次是秦國統一天下，這兩次創業成功的要素之一，都離不開激勵制度的作用。先說最近的一次，眾所周知偉大領袖其實算不上首批意（主）見（義）領袖，雖然第一次正式開會的時候也參加了，但在場的作用主要是記錄MEMO。

而偉大領袖比意見領袖英明的地方就在於其動員受眾和動員形式的不同，不是像他們只會在城市圍繞只會瞎BB的知識分子和還能生活下去的工人階級，搞形而上學的主義運動，而是迎合並引導了農民這個廣大貧窮的沈默群體對土地的高度渴望，實行農村包圍城市戰略，通過“土地革命”的形式，有效地動員了這個當時受到壓制的社會多數群體的主觀能動性。這個就不引申講了，你們懂的，還是重點說說幾千年前的秦國創業吧。

我很喜歡歷史，尤其是著迷於秦漢史，在看秦國建立王朝過程的時候，發現了一些很有意思的東西。了解歷史的人都知道，秦國在戰國後期對其它六大戰國一直是處於攻勢的，甚至和今天的美國一樣有能力同時發動兩場戰爭，而且秦國是中原王朝里唯一能在對匈奴的戰爭中形成壓倒性優勢的。這是如何做到的呢，來源於秦國軍事和社會制度在當時的先進性：

1. 武器標準化：秦國首先實現了兵器部件之間的通用化和對遠程武器的重視，這在冷兵器時代還是非常有優勢的，老謀子《英雄》里那段近十分鐘的攻趙箭陣可不是沒有緣由典故的；

2. 首級兌換制度：秦兵在戰場上每拿下敵兵一具首級，就有相應的一級物質獎勵，而且獎勵很高，只要在服役期內拿下幾具首級，這輩子就是有爵位田地房屋奴隸的中產階級了，所以哪怕面對的是彪悍野蠻的遊牧民族，在秦軍眼里照樣是一個一個獎勵目標；

3. 改革兵役制度：戰國前期，各戰國之間每場戰爭的戰鬥主力是貴族，而平民則更多是屬於輔助兵的角色（不是照顧平民而是歧視平民），這樣就造成了兩個結果：戰爭中不乏儀式感卻普遍低烈度，打一打就偃旗息鼓，一場大決戰都很少有超過一天的；與首級激勵制度矛盾，敵人的首級再值錢，也不如自己的首級值錢，不值得去拼命。而秦國在中期就實現了軍隊的平民化，所以能夠且願意去打高烈度重激勵的殘酷戰爭。

4. 爵位只授耕戰：自商鞅變法後，秦國確立了對平民授予爵位的制度，平民獲得爵位可以通過兩種途徑：多納糧和立戰功。也就是國家通過向養活國家的農民和擴展國土的士兵授予爵位，使其成為在衣食住行上享受社會特權的社會公民。這在戰國的歷史條件下，形成了當時最先進的生產力以及強大的戰鬥力，極大的增強了國家的聚合力，使秦國這個邊陲落後國家，在短短幾十年內迅速成為橫掃六合的戰國第一強國。

從上面這兩個歷史著名創業案例中我們可以看出，重激勵制度對基層參與者主觀能動性的爆發所產生的積極作用，現代企業中也是如此，舉個例子：996這件事，就算是鐵軍也扛不過24個月，但小米為什麽能堅持3年996且能保持過程高效呢？很重要的一點是建立在小米在高估值融資的過程中允許早期員工的期權變現一部分的基礎上，是高成長性和階段性變現給了員工不斷發財的動力和希望。

同樣京東也是如此，在還沒流行炫年會曬獎品的幾年前，每年京東年會上都會給優秀員工發大量的現金甚至房車。更不用說京東一直以來每年兩次的升職加薪，以及上市之前每年授予優秀員工的大量限制性股票（註意，不是期權）。

雖然重激勵改變不了商業模式的缺陷，但確實能夠改變階段性戰役的成敗，而自下而上的主動能動性，來自自上而下的頂層制度設計。比如企業想做好公眾號，那麽是不是可以跟新媒體運營小組做個約定，在配備合理資源的情況下，如果能在一段時間內做到XX萬有真實互動和可轉化的訂閱用戶量，是不是能獎勵小組XX萬的現金呢？相信其達成的可能性遠高於只拿著死工資吧。

當然你也可以舍不得不出這個錢，那麽結果就是永遠做不到，最終還是公司無法實現目標。另外重激勵也要適用於合適的對象群體和群體行為，打個比方，這個員工家里是個拆二代，再多的激勵也沒有他家里錢多，對其主觀能動性的激發就會相對有限了。 

再比如，一家企業中的收入中心是否在合理成本下增加了收入？成本中心是否真正的降低了成本？價值中心是否創造了真正的價值？“戰功”是要有清晰的價值判斷標準的，以避免一堆為拿獎勵而自說自話的項目渾水摸魚，如市場部門做了個看起來熱鬧實際沒效果的活動，技術部門做了提高不了工作效率根本沒人用的系統功能。這樣的行為不光不能獎勵，還要嚴厲批評。要讓所有人清楚地知道，爵位只授耕戰，公司只認功勞不認苦勞，弄虛作假甚至結果愚蠢的苦勞，更是要被堅決打壓的。

在我眼中，管理女神的形象是一手持金一手持鞭，金子的作用是發揮人的主觀能動性，而鞭子則是用來懲戒人性中的劣根性，沒有金子也就揮不起鞭子，兩者相輔相成。如果只有金子，那麽養出來的就是一群蛀蟲寄生蟲；而如果只有鞭子，要不把大家都抽跑了，要不把人抽急了跳起來反抗。在這個平衡的天平上，要想讓鞭子重一分，就得先讓金子重一分；要想讓鞭子抽對人，就得先把金子給對人。

第二章節就先聊到這里，下次跟大家分享分享我對管理的底氣，和價值觀在企業中的作用的一些認識。

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2016年度國家科學技術獎勵大會 IgA腎病治療項目獲獎

2016年度國家科學技術獎勵大會近期落下帷幕，279個項目摘得國家科技大獎，34項來自醫療衛生領域。包括中醫治療肺小細胞癌體系的創建與應用、複雜結構天然產物抗腫瘤物的研發及產業化等項目金榜題名。

其中，由中國工程院陳香美院士領銜，中國人民解放軍總醫院和蘇中藥業集團等單位聯合完成的“IgA腎病中西醫結合證治規律與診療關鍵技術的創研及應用”項目，獲得國家科技進步一等獎。

該項目研究將中醫的整體觀融入到西醫臨床實踐上，從中西醫結合角度揭示IgA腎病進展新機制，建立了中西醫結合治療IgA腎病的新方案，學術價值及社會經濟效益得到國內外認可。

這是腎臟疾病臨床研究上的又一重大突破。據了解，在這一方案中，黃葵膠囊發揮了重要作用。

黃葵膠囊是蘇中藥業以“黃蜀葵花”為單方研制的獨家專利產品，國家醫保品種。主治功能為清利濕熱，解毒消腫，用於慢性腎炎之濕熱癥，癥見：浮腫，腰痛，蛋白尿，血尿，舌苔黃膩等。

據《本草綱目》記載：其花氣味甘、寒、滑、無毒，主治小便淋及催生，治諸惡瘡膿水久不瘥者，作末敷之即愈，為瘡家要藥，消疽腫，浸油塗湯火傷等。在現代醫學中，黃蜀葵花的主要有效成分是黃酮類成分，共同起到保護足細胞、抗炎、抗纖維化、抗氧化、降低循環免疫複合物等藥理作用，相關研究發表在《Journal of Ethnopharmacology》、《中華腎臟病雜誌》等核心期刊。

世界首顆量子衛星“墨子號”在軌交付 開始正式科學實驗

據新華社報道，今日，我國發射的世界首顆量子科學實驗衛星“墨子號”圓滿完成了4個月的在軌測試任務，正式交付用戶單位使用。中國科學技術大學、中科院微小衛星創新研究院、西安衛星測控中心、中科院國家空間科學中心等單位相關領導在交付使用證書上簽字。

“墨子號”是由我國完全自主研制的世界上第一顆空間量子科學實驗衛星，於2016年8月16日發射升空。“墨子號”的主要應用目標是通過衛星和地面站之間的量子密鑰分發，實現星地量子保密通信，並通過衛星中轉實現可覆蓋全球的量子保密通信。“墨子號”可以在千公里外的外太空以10kbps的速率給地面站分發量子密鑰，比地面同距離光纖量子通信水平提高了15個數量級以上。該項技術突破不僅使得我國具備了對光纖無法覆蓋的地區(如我國的南海諸島、駐外使領館、遠洋艦艇等)直接提供高安全等級量子通信保障的能力，並為我國未來構建覆蓋全球的天地一體化量子保密通信網絡提供可靠的技術支撐。

量子科學實驗衛星在軌測試階段全面完成了衛星平臺測試、有效載荷自測試和天地一體化鏈路測試，衛星平臺和有效載荷工作一切正常，成功構建了星地單向、星地雙向、地星單向量子信道，系統信道效率、時間同步精度、跟蹤瞄準精度均超過系統指標要求，可以滿足空間量子科學實驗的要求。

在交付儀式上，量子科學實驗衛星工程常務副總師王建宇研究員向與會領導和專家做了衛星在軌測試總結報告，並表示量子衛星已經在世界上首次建立了天地一體化量子通信實驗測試平臺，具備了開展空間量子科學實驗的條件。量子科學實驗衛星首席科學家潘建偉院士代表科學研究團隊做了量子衛星壽命期工作安排報告。據潘建偉介紹，目前研究團隊正在有條不紊地開展相關科學實驗工作，已獲取了初步的實驗數據。研究團隊對順利完成星地量子密鑰分發實驗、廣域量子密鑰應用演示實驗、星地雙向量子糾纏及地星量子隱形傳態實驗全部預先設定的科學實驗任務充滿信心。

2016年底，“墨子號”和人類首次探測到引力波等重大成果共同入選英國《自然》雜誌點評的年度國際重大科學事件；“墨子號”作為唯一誕生於美國本土之外的創新技術入選《科學美國人》評選的2016年度“改變世界的十大創新技術”；近日，《華爾街日報》針對中國科技的高速發展給出了標題為“沈寂了一千年，中國誓回發明創新之巔”的專題文章，將“墨子號”量子科學實驗衛星作為中國創新能力提升的重要標誌。

格靈深瞳CEO何博飛離職 原百度IDL科學家鄧亞峰擔任CTO

i黑馬 2017-01-26 14:07

i黑馬訊 1月26日消息，今日i黑馬獲悉，計算機視覺創業公司格靈深瞳CEO何博飛已於近日離職，格靈深瞳隨後發布了公開聲明證實了這一消息。

格靈深瞳方面表示，何博飛由於個人職業選擇原因離職，但仍將擔任公司的高級顧問。格靈深瞳董事長趙勇擔任CEO，原百度深度學習研究院的資深科學家鄧亞峰擔任CTO。同時，公司還將引入國內安防圈一位重量級人物擔任總裁。

格靈深瞳CEO、創始人 趙勇

鄧亞峰，畢業於清華大學，具有14年的人工智能（特別是計算機視覺）方向的研發經驗。在過去的工作中，他發表過論文十余篇，申請過專利超過100項，其中已經授權的95項。曾任百度深度學習研究院高級科學家。2016年9月，鄧亞峰加盟格靈深瞳。

格靈深瞳新任CTO 鄧亞峰

2013年，何博飛作為聯合創始人，和趙勇一同創立了格靈深瞳，趙勇擔任CTO。此前，何博飛曾先後擔任美國上市公司Intuit及Blackhawk Network中國區總經理，創建了兩家公司的中國團隊和業務。

格靈深瞳於2013年成立，作為業內較為知名的計算機視覺和深度學習公司，在創立當年，即獲得真格基金和聯創策源的天使輪投資，並在2014年，獲得紅杉中國的數千萬美元A輪投資。據i黑馬獲悉，格靈深瞳已於去年下半年獲得了B輪數千萬美元投資，但格靈深瞳方面一直未對外公布。

格靈深瞳目前的計算機視覺和深度學習方面的應用，主要聚焦在安防、醫療和汽車領域。格靈深瞳推出了威目視圖大數據系統，包括威目車輛特征識別系統、威目視頻結構化系統、威目視圖大數據分析平臺。格靈深瞳對i黑馬表示，目前，威目車輛識別系統已經在部分地區的公安和交通管理部門開始推廣銷售。

此外，格靈深瞳還推出了皓目人體行為分析系統。據悉，截止到去年12月份，該系統已經在30多個銀行做了試點，並且在中國目前最大的銀行之一的總行入圍采購名單。

2016年10月，格靈深瞳正式發布了深瞳人眼攝像機，可實現70度角度下，50米內捕捉清晰可識別人臉，100米內識別清晰人體特征。

2016年2月，趙勇聯合前英特爾研究院院長吳甘沙、國家智能車未來挑戰賽前冠軍團隊負責人姜巖等一同創辦了馭勢科技。格靈深瞳的無人駕駛團隊，也加入馭勢科技開展研發。

格靈深瞳在安防領域，以及做了幾年的布局和研發。而聯想到這次從安防行業引入新任總裁，可以看出，安防，仍將是格靈深瞳深耕的市場。而在之前趙勇的專訪中，他也對i黑馬表示，隨著安防行業對數據分析和智能化的需求逐步被挖掘出來，他預計，10年之內，90%以上的安防體系將完成智能化升級。而這應該就是格靈深瞳所下註的賽道。

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15個月，融資10億，投資4億美元 碳雲狂想：一幫科學家做的健康生意

2017年1月5日，碳雲智能CEO王俊在“數字生命高峰論壇既全球聯盟招募大會”上發表演講。（南方周末資料圖/圖）

（本文首發於2017年1月19日《南方周末》）

一家成立不到15個月的中國公司，外界還停留在對它10億人民幣A輪融資的驚嘆中時，8個月後它宣布對外投資4億美元。作為初創企業，它從投資人手里拿錢的同時，也在扮演一個產業整合的投資人角色，通過投資來整合產業鏈上下遊。但這個野心勃勃的計劃能否成功，還有待觀察。

三樓的電梯門打開，正對電梯門的整面白色墻壁上投影出一條灰色的DNA鏈，以及一大一小兩行右對齊文字：“Manage your digital life”“尋找碳基生命的矽基未來”。比起中文，這句英文的意思似乎更好理解。

這里是深圳碳雲智能科技有限公司（以下簡稱碳雲智能）的總部，位於深圳南山區中航沙河工業園。碳雲智能幾位創始人均出自同城的華大基因。

華大基因是目前全球最大的基因組學研究機構。2015年10月15日，華大基因原CEO王俊在一次公開會議中宣布其離職創業的消息，創業新公司的聯合創始人還包括原華大基因首席運營官吳淳、首席科學家李英睿及首席信息官黎浩，對於當時正在排隊等待IPO的華大基因，外界關於其“宮鬥”的猜想不斷。

2015年10月22日，在華大基因主辦的第十屆國際基因組學大會（ICG-10）上，王俊以碳雲智能創始人，而非華大基因董事合夥人的身份亮相，他介紹這一創業項目是希望建立一個健康大數據平臺，運用人工智能技術處理數據，幫助人們做健康管理。

此後一年間，碳雲智能一直處於神秘狀態，除了不斷傳出的融資信息，外界無法知道它究竟是幹什麽的。直到2017年1月5日，碳雲智能才終於召開了一場全球招募大會，公開亮相。

在發布會上，碳雲智能聲稱搭建了一個數字健康管理平臺，通俗地說，就是通過人體組學檢測判斷你會不會得糖尿病，如何做讓你不得糖尿病？你會不會得高血壓，如何做讓你不得高血壓？怎麽健康地跑好一場馬拉松？每天應該吃什麽？用什麽化妝品更適合你的皮膚？生病了該吃什麽藥？

按照王俊的解釋，如果說計算機是以矽為基礎，生命就是以碳為基礎，人類所運行的DNA程序，就像賦予計算機的一套思想邏輯和方法體系。“尋找碳基生命的矽基未來”，就由此而來。

讀基因，懂生命

“公司本身的DNA不一樣，所以必須跳出來，你也沒有看到聯想長出Facebook的基因來啊。”

碳雲智能辦公場地是一整層樓，除了區分功能的必要隔斷，從門口可以望到最後面的廚房。王俊的大嗓門穿透了第二間會議室，聲音一直傳到最靠近前門的訪客區，與他一起討論的那個人聲音稍小，不過絲毫也沒有退讓的意思。

這是2017年1月4日下午，碳雲智能計劃在第二天要舉行一場“數字生命高峰論壇&數字生命聯盟全球招募大會”。過去幾天，他們持續以雨果、克勞狄烏斯、貝多芬、路遙、托夫勒、尼葛洛龐蒂等人的頭像及其關於數字與生命的警語海報，為這場活動做倒計時預熱，邀請人們“一起重新定義生命”。

這是這家成立不到15個月的初創公司第一次舉辦公開活動，全員集體亮相。他們上一次受到關註，是在2016年4月11日，獲得騰訊領投的10億人民幣A輪融資。那時候的碳雲智能還沒有任何成型的產品或服務，陸續組建團隊。除了4位聯合創始人，目前公司管理團隊中引入了另外8位合夥人，他們多數有著海外留學背景，大型企業、研究機構工作經歷。

王俊對南方周末記者說，當時十億美元的估值應該是碳雲最便宜的時候，至於融資過程，則被他描述為大家關註他出來後在做什麽、然後聊了聊，“我需要這麽多錢，我的朋友圈里有人有這麽多錢，同時我也不想稀釋太多股份，於是大家找了一個平衡點投了進來”。而之所以選擇騰訊，一是他和騰訊創始人馬化騰原本就認識，二是騰訊的2C平臺和連接能力，碳雲的數據存儲就選擇了騰訊雲。

王俊把這一融資經歷歸功於自己過去在華大基因的積累。1999年，在北京大學生命科學學院讀博的王俊參與創建華大基因，成為其最年輕的創業元老，此後擔任華大基因CEO，主持包括千人基因組、腸道微生物和複雜疾病研究等多個有國際影響力的重大課題，主導了華大基因旗下華大科技、華大醫學、華大股份的三輪融資，並帶領華大股份進入上市軌道，2013年，他帶領華大基因完成對美國測序儀生產商CG的收購。

在紅杉資本合夥人陳鵬輝看來，王俊是一個讓別人“喜歡又害怕”的人，很難用科學家或者企業家來描述他，喜歡的是他可以成就一番偉大事業，害怕的是和他談判比較費力。

五年前，紅杉資本投資了華大基因，在談判過程中，王俊發明了“雙向對賭協議”（雙向對賭協議是指被投資公司如果達不到預先設定的業績指標，被投資公司原股東向PE進行補償；相反，如果達到預先設定的業績指標，PE需要向原股東進行補償）。2016年，中國基金業協會推行新規，要求私募基金管理人員應取得從業資格，王俊比他的投資人們更早拿到了基金業牌照。

王俊把自己在華大基因16年的經歷總結為“讀基因”，現在要做的事情是“懂生命”。基因測序是基礎，不過碳雲要做的事情是大數據和人工智能公司，這差別類似計算機之於互聯網、聯想之於BAT。王俊對南方周末記者說，“公司本身的DNA不一樣，所以必須跳出來，你也沒有看到聯想長出Facebook的基因來啊。”

碳雲智能的緣起始於他的大學時代。當時他就讀於北京大學生命科學學院，本科專業是生物學，同時輔修數學和計算機，1997年他的本科畢業論文題目是《采用人工生命方法模擬七星瓢蟲捕食行為進化》，四年後，這篇論文發表在2001年的《生態學雜誌》上。

王俊的博士學位是生物信息學方向，在華大基因的研究和工作也都集中在基因領域，不過他向南方周末記者坦言，自己和華大基因董事長汪建有本質上的不同：汪建有著臨床大夫的背景，他的目標是希望機器能夠進入醫院臨床做診斷，而自己一直想用這些機器產生數據、做算法，理解生命本身。華大基因只能是一個方向，不可能往兩個方向走，王俊決定自己再做一個新的東西。

“七星瓢蟲捕食蚜蟲，用計算機算出來的、不是我教它的。”王俊說自己在做本科畢業論文時已經想明白，計算機是可以思考的，現在，隨著數據采集技術、計算能力、大數據、應用開發程度等等條件的成熟，可以做件事了。

4億美元整合上下遊

“他說這是為了整個人類，我們必須說‘Yes’。”

2017年1月5日上午9點，在距離碳雲智能總部約5分鐘車程的深圳華僑城洲際酒店，“數字生命高峰論壇&數字生命聯盟全球招募大會”召開，碳雲智能員工都統一穿著印有公司LOGO的黑色長袖T恤，不過王俊還是套上了一件灰藍色西裝外套才登場，如果仔細看，他的板寸發型、頭頂部分染成了棕紅色。

“你知命嗎？你能改命嗎？這就是碳雲要做的事情。”王俊在大會上發布了碳雲智能的第一個作品、一個叫做“覓我”（MEUM）的數據平臺。簡而言之，這個平臺可以通過基因組、人體蛋白組、免疫組等測序，實現生命數字化，然後通過數據分析管理、機器學習，讓數字生命進一步人工智能化，再通過連接、網絡化，隨時隨地指導人們的健康，定制諸如美容管理、糖尿病、通風等個性化健康管理應用，提供營養、美容產品定制服務。

王俊對南方周末記者說，碳雲智能集中精力做大數據和人工智能。此前碳雲智能公開了兩起投資收購：2016年8月，出資3000萬人民幣，成為深圳般若計算機系統股份有限公司除創始團隊之外的第一大機構股東；2016年9月，全資收購圖像理解與人工智能公司Imagu Vision Technologies，但未公布金額。

除了這兩起直接投資之外，王俊稱碳雲生態系共投資了4億美元以整合產業鏈上下遊，投資的公司包括：專註蛋白質組測序的SomaLogic公司，免疫組測序公司HealthTell，擁有50萬人群級別的病患數據PatientsLikeMe公司（2006年成立），通過皮膚微生物分析技術、提供個性化美容護膚產品的AOBiome公司（2013年成立），專註人體微生物組研究的GALT公司，以及已經在覓我平臺上線個性化護膚品的天津強微特生物科技有限公司。

不過，除了AOBiome披露投資額為3000萬美元之外，其他公司都沒有公布具體數字，其中唯一的中資企業天津強微特生物科技有限公司也尚未做工商註冊資料變更。碳雲也沒有披露這些收購資金的來源。王俊對南方周末記者表示，現在還不到披露的時候。

這7家加入碳雲生態系統的公司，都派出CEO／創始人，穿著印有碳雲的黑色長袖T恤在這天上午發表演講，其中PatientsLikeMe（和我一樣的患者）公司的創始人、主席詹姆斯·海伍德（James Heywood），被介紹為“王俊的雙胞胎兄弟”。

詹姆斯·海伍德的兄弟在1998年被診斷為ALS病（肌肉萎縮性側面硬化病），在為兄弟多方尋找救治方案過程中，作為工程師的詹姆斯·海伍德轉向了醫療，他在2006年創辦了PatientsLikeMe網站，為ALS病友提供信息和交流，此後又開放給所有病人和病種，在病友社交網絡基礎上，PatientsLikeMe將過去無法量化的疼痛、睡覺、情緒等量化，幫助病人改善，同時與研究機構、藥品公司、醫療機構分享這些數據，一起提高改善。

詹姆斯·海伍德認為，人們需要了解自己的簡況狀況、自我調整，不應太多地依靠外部介入治療保持健康。2015年6月，他與王俊在洛杉磯機場的停車場偶遇，促成了這一合作。

詹姆斯·海伍德同時也是AOBiome的聯合創始人之一，而AOBiome的總裁托德·克魯格（Todd Krueger），同時又擔任2015年成立的初創公司GALT的董事。

這幾家的企業代表都向南方周末記者表示，這件事情本身的意義和王俊的魄力，是他們願意接受投資、加入碳雲生態的重要原因。

Somalogic公司的創始人、總裁Larry Gold，卷曲的白發和白胡子，在整個會場顯得特別醒目，他向南方周末記者介紹，自己早在三四年前與王俊在一次行業會議中彼此認識，但也僅止於認識，直到2016年1月兩人再次見面，聽王俊談到數字生命、健康管理，非常有感觸，因為這正是過去20年來自己一直想做的事情。

“他說這是為了整個人類，我們必須說‘Yes’。”Larry Gold稱，自己與王俊並沒有討論太多，便同意加入碳雲生態。從科學、商業的角度說，這是一個巨大的生態系統，需要很多人合作、聯合起來才有意義。

不需要每件事從頭做起

“大家都能明白我要做的事情的方向，但是誰都不知道我會怎麽做”。

在紅杉資本合夥人陳鵬輝看來，碳雲的布局其實是一個產業+投資的布局，並不是把每件事情從頭做起，而是在產業鏈上選取最有價值的公司進行投資、控股，把核心能力相融合，這是一個沒有見過的新打法。

高榕資本合夥人高翔則為自己沒有及早看懂這一布局而懊悔。根據過去的經驗，他總認為創業公司通常只能選一個方向，要專註，創業公司很難做到大數據、保險、美容各方面這麽多的事情，但是一年下來，“我覺得他確實做到了，這盤棋越下越大”。

王俊對南方周末記者坦言，與投資人交流的時候，“大家都能明白我要做的事情的方向，但是誰都不知道我會怎麽做”。

在此前多次公開演講中，王俊都一直說“基因檢測免費”，在這次發布的覓我平臺上，打包了四檔產品，數據元素網絡測度從1M-10000M不等，認知度從10%-70%不等，價格從免費-9.9999萬元不等。

其實目前基因檢測在任何地方都是一項相對昂貴的支出、尚未進入普惠階段。覓我平臺第一期產品一共也只開放1000個免費名額。

王俊對南方周末記者表示，“我不會只盯著一個群體，這是針對每個人的事，每個人的健康狀況、財富狀況，再打造針對每個人的產品。”

與覓我平臺同一天發布的，還有一項“極客計劃”，由碳雲智能與中國人壽保險、友邦保險合作。設限100個名額，入選者每年繳納100萬元人民幣、連續十年，除了多組學多表征數字化，還可以享受覆蓋全球的醫療，以及精準營養、運動健身、慢病調理等私人定制，如果入選者晚年壽命超過中國人平均壽命10年，全部費用全額返還。

在“數字生命高峰論壇&數字生命聯盟全球招募大會”上，王俊說，希望在覓我平臺上能夠積累一群人，有一個數據是全球開放的，尋找最合理的合作夥伴，給每一個人提供個性化解決方案的人一起打造這個平臺，目前平臺上已經有幾十家合作夥伴了，但還不夠，要做得再大一點。

覓我平臺如果能夠吸引足夠多的用戶使用，同時產生足夠多的數據，當然可以一點點地撬動很多行業。但覓我平臺需要用戶主動上傳數據，可能很快就會遭遇“人性”的挑戰。

四年前，中國的醫患溝通管理工具“杏仁醫生”就曾試過數字化個人健康檔案，也是現在覓我平臺想做的事情。回顧這段經歷，杏仁醫生的創始人徐琳在2017年1月5日的會議上說，他們的團隊在初創期用血和淚印證了這麽一個現實：讓一個患者每天主動去做個人健康管理走不通。

杏仁醫生最初搭建一個平臺，讓患者用手機拍下醫院的檢查單，通過技術把個人健康信息數據化提出來，試圖積累一個很大的個人健康檔案的平臺、數據庫。但是他們很快發現這件事情是走不通的，因為不符合人性。

徐琳說，“人性是什麽呢？人性是我問了一個問題，我希望立刻就能拿到一個答案；人性是我做了一個動作之後，我希望立刻得到一個效果，我沒有興趣把自己的數據幫助別人，我沒有恒心記錄數據得到一個我不生病的結果。有一句話形容大部分的人性，間歇性躊躇滿誌，持續性混吃等死。”

即使用戶主動將數據上傳，覓我平臺可以預先計算出吃下每一樣東西後身體的變化情況，但是最後做出選擇的還是用戶自己，依然要面對人性自我克制的挑戰。王俊自己也不得不承認，“你的每一個選擇造就了你未來的自己”。

就在當天的招待晚宴上，碳雲智能高級副總裁覃璞在臺上介紹“極客計劃”時，香辣小魚仔、油煎帶魚、烤羊腿等菜式陸續端上桌，賓客們調侃說，“這菜式一點都不碳雲啊！”

在碳雲智能試圖推廣的精準營養方面，有機食品供應商正谷的創始人張向東也提到一個問題：營養很重要，人和食物的關系也非常豐富，以目前的條件看，人們對食材還有很大的擔心，食品安全問題尚未解決。碳雲可能會成為很了不起的公司，但是前面要走的路還很長。

王俊為自己這份“懂生命”的事業設定的時間是20年。按照他的設想，碳雲智能估值10億美元只是第一步，要做成這件事情一共需要100億美元。接下來的懸念也許是，除了投資人，平臺能否吸引到足夠的付費用戶，為它湊齊這100億美元？

端點丨倫敦科學博物館機器人展 500年前的機器人長這樣

本周，倫敦科學博物館推出了主題為“機器人史五百年”的特別展覽，共展出超過100個機器人。從1773年英國制造的“銀天鵝”，到當今日本科學家Hiroshi Ishiguro實驗室的仿真女機器人Kodomoroid，探索人類研究機械的500年歷史。

早期，機器人與宗教密不可分，常出現在教堂之中。創造於1560年的西班牙機械僧可以被稱為是最為古早的機器人。它可以蹣跚地移動，開合嘴部，還能錘擊自己的胸口懺悔。

Eric則是英國最早的機器人。為了此次展出，博物館方面特意重新制作了一個現代複刻版。

而此次展覽中最奪人眼球的，當屬“銀天鵝”機器人。“銀天鵝”內部有超過200個運動零件，其中包括139根水晶棒。

隨著技術的不斷發展，機器人也變得越來越高端智能。

比如倫敦國王學院的接待員機器Inkna，不僅能回答問題，還能給出時尚建議。

眾多機器人中仿真程度最高的當屬日本機器人Kodomoroid，她是當今最像人類的安卓機器人，不僅外表難分真假，還可以播報新聞。

據悉，整個展會將持續到9月。觀眾除了觀賞外，還可以與現場的機器人進行互動。