二三線衛視的「屌絲」生存策略：雙星聯播綜藝節目

一代財閥李健熙執掌三星27載：唯有第一才能生存

印象

在日本，金融資本集團和封建家族關系聯系在一起，稱為財閥。

李健熙與其父都曾留學日本，創業時也以日本為師。

如今三星風格越來越不像日本，早已超越“老師”。李健熙家族卻仍打下深刻的“財閥”烙印。

“財閥”式經營為三星和李健熙家族掙下億萬財富、與三代韓國政府的深厚關系。

“財閥”對權力財富的追逐，卻導致兄弟反目，李健熙痛失愛女。

李健熙執掌三星27載的殘酷邏輯：只有第一才能生存。

奶奶撫養的童年

上個世紀三十年代末期，李健熙之父李秉喆以3萬韓元投資成立“三星商會”，最初商會主要從事幹魚、蔬菜、水果等農副產品的出口生意，不久李秉喆開設了面粉廠和制糖廠，後來又參與到了石化、造船、航空、電子、通訊等領域，而且還成為了當時索尼、松下等日本著名企業的配套加工商，曾一年大賺60億韓元，被稱為“創業鬼才”。

由於父母忙於事業無暇照料，加之戰爭期間的社會不安定，作為兄弟姐妹中的老七，李健熙在出生後不久就被送到奶奶家撫養。在這里，孩提時代的的李健熙聽到最多的是奶奶不厭其煩地講述父親李秉喆艱苦創業的故事。

倍感孤獨的留學生活

雖然不在父母身邊，但在奶奶無微不至的關懷和照料下，李健熙也感受到了童年的幸福。不過，等到李健熙上完小學五年級，父親強行將其送到日本就讀。由於到日本後頻繁轉學，李健熙交朋友十分困難，倍感孤獨，看電影來消磨課余時間。

在上初一之前李健熙就向父親提出了回國讀書的強烈要求，父親作出了讓步，李健熙得以回國。

然而，在李健熙高中畢業並以優異的成績考入延世大學後，父親再次下“逐客令”——強行將其送到了名流輩出的日本早稻田大學商學院學習。之後，李健熙又被送到美國，在喬治•華盛頓大學管理學院主修經濟管理，同時輔修大眾傳播工具。

幼年時期的孤獨經歷，磨煉了李健熙少年老成的性格，鑄就了他獨特的思考問題方式和看待問題視角。這些經歷對李健熙之後性格的形成產生了重大影響。

三星的由來

三星前身是成立於1938年的三星貿易公司，從事貨運業務。創始人李秉喆帶領公司走過了日本侵略和朝鮮戰爭，成為一個成功的家族財團，並於上世紀60年代挺進電子產業。

當時的韓國政府期望發展成為制造業大國，對抗正在崛起的朝鮮和正在複興的日本。為此，政府精選了一些能朝這個目標邁進的公司。在此背景下，三星得到了政府的全力扶持和新式工業機器。

不受重視的播音員

李秉喆育有三男五女，李孟熙與李淑熙分別是長男與次女，排行第三的是次子李昌熙，李健熙是三子，在所有兄弟姊妹中排行老七。

李健熙實際上並不是其父李秉喆眼中最初的接班人選。在求學歸國後，他的第一份工作是在電視臺做播音員，每天的工作就是在廣播里介紹三星的產品，直到34歲才出任三星物產副會長，而且在這個位子上一幹就是10年。

三子奪位

韓國權利延續和財富繼承還堅持著“傳長不傳嫡” 的傳統。李秉喆在李健熙接班前20年就已傳位長子李孟熙。

1966年發生“糖精走私門”，迫使李秉喆辭去三星會長職務，次子李昌熙因走私被捕入獄。李孟熙在上位後，開始排擠其父親信，而李昌熙在出獄後還向李秉喆發起了奪權戰。

李秉喆大怒，監禁李昌熙，又以李孟熙患妄想癥為名欲將其關到精神病院。在這樣的情況下，李健熙才最終被李秉喆確立為家族企業繼承人。

25分鐘後的“登基”

李健熙升任三星集團副總裁後，被安排在父親總裁辦公室旁的房間里，隨時接受父親嚴酷的培訓。每當父親出門，李健熙總會緊跟其後。不僅如此，他還堅持每天前往父親的住所陪伴、照料父親，聆聽父親關於商戰和管理的諸多教誨，直到父親就寢後再回家，這也成了一段有名的佳話。

而在1987年李秉哲去世當日的25分鐘之後，董事會成員全票通過了李健熙出任三星會長的決定，三星也由此進入李健熙時代。

“Samsung”是從漢字“三星”得來的韓語名字，意思是“三顆星星”，三顆星分別代表大、長、久。“三”對韓國人而言，象征著完整。三星公司曾長達幾十年的使用三顆星星圖案的商標。李健熙一上臺很快放棄了原來的商標，取而代之的是沿用至今的中性藍色橢圓圖案。李健熙曾透露：“三星以藍色作為商標底色，意圖傳遞是消費者可以信賴的品牌。”

亮出“新經營”大旗

從父親手中接過帥旗的李健熙其實非常清楚三星的基本狀況。在當時許多人看來，三星不過是一家以進出口貿易和仿制日本同類產品的二流企業而已，而且由於過度的擴張，三星當時已經產生了高達300%的負債率。

要麽守舊勉強而活，要麽創新尋找出路——擺在李健熙面前的似乎只有這兩條路。因此，主政三星的第二年，在紀念公司成立50周年的慶典大會上，李健熙登上會壇，擎起了以強化產品質量為內容的“新經營”大旗。然而，在一個家族創業元老雲集和慣性思維主控的三星中，李健熙的吶喊並沒有得到廣泛的呼應。

除了老婆孩子，其他都要變

1993年年初，李健熙出差到美國洛杉磯，當他帶領著三星眾多高級經理們到當地大百貨商店考察時驚訝地發現，當時的三星產品雖然廉價，但無人問津;李健熙特意發給每位經理1000美元，用於購買最受歡迎的索尼產品，並逐個與三星產品比較。

李健熙曾口若懸河地講了7個小時，正式發布了自己的“新經營”宣言。在會上，李健熙痛斥三星內部盛行的“重數量輕質量”的風氣，他要求三星1800多名管理人員“除了老婆孩子，其他都要變”。

從法蘭克福回來後不到兩個月的時間里，李健熙到三星的各個部門瘋狂地做了48次共計350多個小時的演講。並編制成書分發，改革氣氛就此擴散至整個三星。

質量苛求

其實，李健熙接下來的一系列質量控制動作讓人們見證了他壯士斷腕的改革豪情。

三星電子當時生產的電話存在質量問題，李健熙便下令用推土機將1.5萬部劣質無線電話碾得粉碎，並命令有關負責人到場觀看。當三星一款手機遭到了客戶投訴後，李健熙又下令將價值5000萬美元的庫存手機集合到工廠大院里，之後李健熙帶領公司高級經理和2000名員工用大錘把這些手機砸成碎片，然後用大火焚燒。

直到現在，三星的經理們還不時把手機扔出窗外，用卡車軋或是冬天埋進雪里，以此來檢驗質量。

一個天才能夠養活數百萬人

從法蘭克福會議當年起，三星每年都將銷售額的7%用於技術研發和產品設計，註重技術創新和啟用人才由此一直貫穿於整個“新經營”計劃的全過程。

在《三星新經營》一書中，李健熙這樣寫道：“一個天才能夠養活數百萬人，而創造力是企業成功的最重要助推器，因此我們需要雇用最好的人才。”為了吸引高素質的人才，李健熙率先在韓國實行了年薪制和績效制。

“技術主導型”的三星

李健熙曾說：“三星能有今天，我想是因為有技術作為後盾。雖然今天我們和世界一流企業之間都共同開發技術也共同行銷，但是在早期別說是技術指導，就連花錢買技術都很不容易。再加上當時的韓國經營者總認為技術工作者只是工匠，並不怎麽放在眼里，我只好站出來，就像對待客戶一樣，誠懇地向日本或美國的技術工作者一點一點地請教。幸好，我從小就對新事物充滿好奇喜歡追根究底，所以一直很期待聽到新的技術、好的技術。只要一有空，就會到先進的國家學習，向技術人員請教，再傳授給我們的技術人員。”

偏執狂式的危機意識

1993年6月，秘書室室長李洙彬建議：“我們現在還不能放棄量的經營。”李健熙很生氣，丟下茶匙，拂袖而去，這就是三星人流傳的“茶匙事件”。不久，李健熙以玄明官替換李洙彬擔任秘書室室長。

2002年3月，美國《時代》周刊根據品牌的認知度預測三星電子將在三年之內超越當時還是世界最大的家電企業——索尼公司，三星全體員工都歡呼雀躍。

4月19日，三星精英們被召集開會。本以為是慶功會，但出乎意料——會議首先以產品比較品評會開始，把三星產品與世界最好的產品相比較。李健熙發言四個小時，核心內容是對這些公司靈魂人物工作提出忠告和嚴厲質詢。會議持續到淩晨2點，次日上午8點開始第二輪——整個會議在緊張的氣氛中斷斷續續開了50個小時。確立了三星到2010年進入世界三強的中長期戰略——要與世界第一位的美國通用電氣和日本的索尼並駕齊驅。

木雞般的決策者

李健熙從小就性格內向，沈默寡言，不茍言笑，人稱木雞。一旦陷入思考，有時候甚至可以連續四十八小時不睡覺。但是李健熙一旦開口發言，便直指問題核心。

1995年，在韓國飛往西雅圖的飛機上，一位坐在頭等艙的中年人正在將手中一款滑蓋手機打開又合上，合上又打開，他將要做一個重要的決定。

到了地面，他拿出手機，撥號，給市場部經理，說出了一句讓身邊工作人員都驚異的話，“15萬部手機全部召回，所有代價我們承擔，從今以後不再生產這種產品”。

為決策錯誤買單

20世紀90年代末，在韓國汽車供大於求的情況下，李健熙宣布進軍汽車行業，很多人都質疑這個決定。眾所周知，李健熙是狂熱的汽車愛好者。

李健熙還是在釜山花了30億美元建成了年產量24萬輛以上的汽車廠，最後結果是，三星汽車只賣了不到5萬輛，大部分還是賣給了職工， 2000年，三星汽車被迫賤賣給雷諾汽車。

為此，李健熙宣布自己為該事件買單。他捐獻出20億韓元個人財產，承擔了投資汽車領域失敗的幾乎全部責任。

《財富》雜誌撰文稱贊李健熙是“為錯誤的投資決策承擔責任的CEO”。

第三次創業：比常人目光更長遠

代表李健熙“第三次創業”的最大手筆是三星集團宣布至2020年在新產業投資23 .3兆韓元的決定。按照李健熙的布局，這塊大蛋糕將被切成5份：太陽能電池，電動車可充電電池， LED，生物制藥，醫療設備。他的雄心是，到2020年，這5個未來增長引擎將帶來約440億美元的收入。

李健熙似乎總比一般人看的更遠，上世紀70年代後期，他便成功說服父親涉足半導體業，並在20年後將這個業務做到全球第一。

三星帝國的崛起

三星不僅擁有著傳統財閥的紐帶，它與1938年李秉喆創辦的以賣水果與幹魚的三星商會仍有著血緣上的聯系，它見證了日本的潰敗，朝鮮戰爭，與李承挽、樸正熙、全鬥煥、盧泰愚這些專制政權。

同現代、大宇等韓國家族企業一樣，三星早期發展壯大與韓國政府的支持密不可分。尤其是上世紀60年代，當時軍政統治者接管國家政權長達15年，政府通過扶持財閥來體現政策意圖和穩定經濟秩序，包括三星在內的財閥由此從政府那里獲得了各種優惠條件和壟斷特權。也正是如此，財閥與政客保持著十分密切的關系。

所不同的是，上個世紀70年代亞洲金融危機的爆發，大宇等許多家族財團不是破產斃命，就是無奈被肢解賣身，而唯獨三星等少數巨人僥幸存活了下來，而且與政府的關系似乎越來越微妙。也正是這種特殊的背景，演繹出了李健熙人生的第一場灰色大戲。

瞠目結舌的政治賄金案

2006年2月，出國5個月歸來的李健熙在首爾機場意外地遭遇了記者的“圍攻”。當時坐在輪椅之中而且右膝打著石膏的李健熙以清晰、低沈的聲音告訴在場記者：“我對去年自己引起的混亂感到抱歉，我會為此負全責。”

李健熙所言“混亂”指三星集團在2005年9月遭曝光的兩樁經濟醜聞。其中之一，李健熙涉嫌牽連於1997年韓國總統競選時發生的政治獻金案。

道歉完畢之後，李健熙在保鏢簇擁之下進入高級轎車，駛離公眾視線。三天後，三星集團宣布，捐款10億美元“給社會”，其中主要捐款來自李健熙家族財產。

不過接下來故事所演繹出的最終結果也讓不少韓國人瞠目結舌：金泳三上臺之後，李健熙得到了總統的特殊赦免。

高強度的反腐調查

2007年11月份，三星集團前法律事務負責人金勇哲在電視直播中爆料稱，三星所有的子公司均在高管名下開設賄金賬戶並稱這樣的賬戶約有1000多個，總金額近2億美元。

官方的反應出乎李健熙的意料。第二天，韓國國會通過投票表決，同意設立獨立調查組對事件展開獨立調查。韓國警方迅速出動警力對三星集團及李健熙的住所展開了歷史罕見的大搜查。

李健熙之子李在镕甚至接受了長達14小時以上的高強度調查。據悉，一些不利於李健熙本人的證據在其家中被找到。

再獲赦免

2008年4月17日，李健熙因涉嫌非法轉讓經營權和逃稅而被起訴。消息還未正式公布的前五天，李健熙宣布辭去三星集團董事長一職，像往常一樣，他彎腰90多度在電視上向韓國國民鞠躬道歉。次年8月，首爾高等法院宣布判處李健熙有期徒刑3年、緩刑5年，另處罰金1100億韓元。

然而，2009年的最後一天，韓國總統李明博在國務會議上正式宣布赦免李健熙。對於特赦李健熙，李明博的解釋很簡單：“從國家立場上決定對其進行赦免”。所指的“國家立場”就是試圖通過赦免李健熙以幫助韓國申辦2018年冬奧會。

太極旗下的三星

在政府庇佑以及財閥集權下成長起來的三星儼然已是韓國的標桿，其所擁有的巨大能量讓人嘆服。目前三星集團是韓國最大的企業集團，旗下雲集著地產、航運、保險和電子產品等80多個分支產業，全部市值超3000億美元;集團每年產值相當於韓國GDP的20%，為韓國所繳納的稅款占該國稅收總額的10%。

目前三星有近20種產品的世界市場占有率居全球企業之首，三星還有三間子公司被《財富》雜誌評選為世界500強企業。

韓國“李氏”

如同三星在韓國經濟中的份量一樣，李健熙家族對三星的影響能量也不可謂不強大。目前，李健熙一家人擁有的上市企業股票總值為10.8萬億韓元，雖然占比不到三星集團10%的股份，但李健熙家族通過交叉持股方式控制了三星旗下80家子公司。

據韓國工商界信息門戶網站“財閥網”發布的韓國400大富豪名單顯示，個人資產超過1萬億韓元的韓國富豪達25人，其中李健熙和子女等三星家族出身的就占8人。論個人財富，李健熙的身價已達8.5913萬億韓元，為名副其實的韓國首富。

當然，李健熙對韓國的影響並不僅僅反映在其個人財富能量之上。比如李健熙曾在三星實行每天7點上班4點下班的新工作制，此舉一度改變了整個韓國的日常作息時間安排，不僅如此，三星在韓國率先推行的5天工作制也成為今日韓國企業的作息習慣。

集權：不可被俯視的李健熙

在三星董事長李健熙某次視察工廠時，該公司曾要求員工不得在其進入大樓時透過窗戶向外觀看，原因是這樣會俯視李健熙。

除此之外，廠方還要求員工將車都停到大樓後面，避免被李健熙看到——很顯然，他們的車不配進入李健熙的視線。另外，洗手間也會放上一些薄荷，以便改善氣味。

當李健熙進入大樓時，地上甚至會鋪好紅毯迎接他的到來。三星內部日本工程師稱：“三星就像是一個宗教，而主席李健熙就是上帝。”

他是國王

“財閥”集權制帶來了根深蒂固的企業文化：三星員工要如同“臣民”一般向“國王”李健熙效忠。

2004年，三星生命在接受金融監督員的調查時，有員工冒著觸犯法律的風險，擅自刪除了6萬多份電子文件。

2005年，在公平交易委員會調查石油化工行業價格勾結案件時，三星道達爾的一個員工突然搶走材料逃跑，並在同事們的掩護下銷毀了證據。

三星前途未蔔

在互聯網大潮的侵襲下，盡管三星仍然是名列前茅的企業巨人，卻不免行動遲緩。

由於三星過度依賴消費類業務，加上上遊投資巨大，其整體利潤率遠遜於惠普、西門子等巨頭。資料顯示，三星電子目前的年利潤率維持11%左右，但美國的蘋果、谷歌等以軟件為主的企業利潤率均在30%以上。

目前三星產品從半導體、液晶電視、手機到家用電器均已達到增長潛力的極限，而且曾為三星重頭業務的LCD在2011年出現了近9億美元的經營虧損，其5年之後被OLED電視所取代已成趨勢。

李健熙毫不隱晦的指出：“在全球經濟動蕩不安的情況下，即使是全球最優秀的企業也在走向崩潰，三星也是前途未蔔。”

從三星的“上帝”到最大威脅?

大廈剛剛出現裂痕之時，便有敏銳者嗅到了它的味道。

“諷刺的是，三星企業管理面臨的最大威脅竟是李健熙自己。”韓國一名研究員說。

李健熙的哥哥李孟熙和姐姐李淑熙在2012年起訴他，索要8.5億美元的股份。李孟熙稱：“李健熙的貪婪導致了我們的起訴。”李健熙反常地公開否認指控並表示：“不會給李孟熙一個子兒。”

這種指名道姓的論爭令人側目。李健熙家族的矛盾已經水火不容。

韓國財閥政治的衰退

由於擔心這家韓國最大的企業對國家的影響力過大，韓國政界人士已呼籲對三星和其他財閥的實力進行制約，這也成為韓國總統選舉之前的競選活動的一個主題。

近年來，三星、現代汽車等財閥卻在全球市場攻城略地、大放異彩，並屢次創下歷史經營業績的新高。尤其是三星，其一家的年銷售額，就相當於韓國GDP總量的20%。不少韓國人驚呼，韓國已經不再僅僅是“財閥共和國”，而是已經成了“三星共和國”。

與此相反，韓國經濟卻停滯不前，陷入低增長的泥潭，更有許多中小企業和個體經營戶經營困難，甚至陷入破產危機的邊緣。此外，隨著樸瑾惠新政府的上臺執政，推行大刀闊斧的“經濟民主化”，限制財閥無限制的擴張，打擊財閥的非法經營行為，幾乎使得韓國各大“財閥”人人自危，不得不“低調”行事。

“財閥“政治的犧牲品

三星集團會長李健熙有一個兒子和3個女兒，其中2005年女兒李尹馨自殺事件最受關註。李尹馨是他家里最小的女兒，在20歲時就擁有三星集團1.91億美元股份，是韓國最富有的女性之一。

李尹馨自殺原因是豪門中常見的感情受挫。豪門千金愛上一貧窮小子，家族的強烈反對讓李尹馨感到絕望，這位忠貞的韓國第一富豪女，用一根兩米長的電線結束了自己年僅26歲的生命。

李健熙曾經十分疼愛這個最小的女兒，不顧家人反對，為愛好跑車的她購買各種名貴跑車。最終在婚姻問題上，仍然遵循了“財閥”的政治聯姻規律。

而這位豪門千金殉情留下的遺言令人唏噓：“你們相信現代社會還有'蝴蝶夫人'的存在嗎?有的，的確有，因為我就是。愛情雖然讓人絕望，但我無怨無悔。而致我於死命的恰恰就是這人世間最美好、最迷人的事物 ……”

前途未蔔的接班人

46歲的李在镕是李健熙的獨子，可謂是含著“金鑰匙”出生的。李在镕的受教育經歷與李健熙是很相似的，在很小的時候就被送往日本和美國學習。

2000年李在镕回到韓國，在三個月里他創立了14家互聯網企業。不幸的是，僅僅一年以後，互聯網企業迅速走向衰落。最後不得已由三星出面購買其股份，才挽回了他在經濟和聲譽的雙重損失。

盡管李健熙為獨子接班已“排兵布陣”兩年多，如今依然有批評人士表示：“我們並不清楚他的能力，所有人都已經知道他會是下一任國王。”亦有資深三星員工擔憂他不了解三星的顧客，因為不了解“普通人”。

能否真正“歸隱”?

盡管李健熙在韓國擁有著足夠大的影響力，這位明星人物卻極少在公眾場合露面。為此，李健熙得到了“隱士會長”稱謂。

然而，年過七旬、幾度病危的他能否真正“歸隱”仍是未知數。

三星正面臨財閥式集權帶來的組織架構森嚴、創新能力與盈利能力下降等嚴峻局面，在老舵手未厘清航向之前，交班變得十分危險。

而崛起的中國國產手機正在火上澆油，據三星二季度財報顯示，當季利潤銳減24.6%，是2012年第二季以來最差業績。第二季度小米成為中國大陸最大智能手機廠商，三星淪為第二。(方雅 厚望)

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華爾街菜鳥生存指南

過五關闖六將之後，你終於進入了投資銀行。然而，這絕非終點，而是起點。

要想在華爾街立足，光殺進投資銀行還遠遠不夠。那麽如何才能在華爾街生存、紮根呢？

不妨看看美國商業新聞網站Business Insider為華爾街菜鳥整理的31條生存守則吧：

1. 頭三個月你肯定是公司的負擔，爭取成為一個較小的負擔。
2. 當你和公司高層同事社交時，有專業問題就直接問。（他們是各自領域的活化石，通常都樂於談論他們的工作和自己）。
3. 如果你想開拓和維護好客戶，千萬不要只談市場。
4. 當你被要求去做一些沒有意義的工作時，不要抱怨。（老實說，這類工作沒人想做，但又必須有人做，抱怨只會讓人不想與你再合作。）
5. 你的工作就是給你的老板添彩！
6. 盯Twitter，就像你盯彭博終端一樣。
7. 身體是革命的本錢。
8. 用好“人際網絡”關系。
9. 培訓期間認真學習，高分通過所有考試。
10. 要相信，自己將會以無比快的速度成長起來。
11. 跳槽不要太頻繁！
12. 別總想著找下一份工作，要想自己在哪方面可以有所建樹。
13. 為自己找個一個職業導師。
14. 如果你希望承擔更多的責任，去那些沒有名氣但是做的很精的銀行。
15. 當你壓力很大的時候，別人會註意到你。在給出自己的想法之前，不妨聽聽他們的意見。
16. 要勇於挑戰難題。
17. 累的時候，就睡會覺吧。
18. 有一技之長，即使別人不在乎，機會也會多眷顧你一分。
19. 沒有常青藤名校的背景，不意味著你就比別人差。
20. 你不太可能成為最出色的一員。但是作為第一份工作，你也不必強求第一。
21. 如果你會去讀公司財報的腳註，你將來可以超過華爾街的所有人！（羅傑斯）
22. 進入華爾街不意味著你不再需要與別人競爭機會。
23. 不要不懂裝懂！
24. 善待助理，群眾的眼睛是雪亮的。
25. 社交的時候不要忘記禮儀，即使是在LinkedIn上。
26. 不要跟上司上床。
27. 機智和有外交手段是重要的技能。
28. 知人者智，知己者明。
29. 沒人想聽你說自己不喜歡做什麽。
30. 在不知名的對沖基金和PE謀求職業機會，不要小看他們。
31. 底線是，你要知道自己是幹什麽的。

美股再度重挫 高盛美股動蕩期生存三大策略

高盛預計一年後標普500指數可達2150點（較周一收盤高近15%），並提出三大投資策略：投資業務主要面向美國國內的公司，因美國經濟強於海外；關註工業類和可選消費類股票，因其受益於低油價；專註大市值股票。

上周美股經歷了過山車式走勢，然而這似乎還沒有結束，周一哥倫布日，美債市場休市，美股則再度重挫，標普500指數大跌1.65%，恐慌指數VIX飆升16%，創2012年6月來新高。高盛分析師David Kostin在最新報告中給出了美股動蕩期生存三大策略。

Kostin認為，投資者仍能在當前市場下賺錢。Kostin預計一年後標普500指數可達2150點，這較周一收盤高出近15%。

Kostin提出以下三大策略：

一是關註美國經濟例外論。

Kostin認為，全球經濟增長不佳，不過預計美國GDP在2015年增速可達到3.2%，為2005年以來最快。預計歐元區今年經濟增速僅為0.7%，2015年為1%。業務主要面向美國國內的公司，將比海外敞口過大的公司表現要好。

二是關註受益於低油價的股票。

能源類股票與油價波動關系密切。6月以來，布油下跌了超過20%，能源類股下跌了11%，而標普500指數只下跌了1%。如果油價不反彈，能源股將繼續下行態勢。然而，低油價讓非能源類股票受益，尤其是必需消費品和可選消費品，因為人們的花費成本下降了，使得個人消費潛力上升了。其它行業，如化工業和航空業也會受益於低油價。投資者應多配置工業類股票和可選消費類股票。

三是專註投資大市值股票。

盡管小市值股票重挫後很是誘人，但仍應專註投資大市值股票。美元走強、美國GDP增長利好Russell 2000指數，然而盈利下降實際上讓小市值股票的估值更高了。Russell 2000指數與美債收益率曲線關系緊密，這表明投資者對經濟增長擔憂、對美聯儲貨幣政策表現出不確定，因此轉向相對安全的大市值股票。

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思考的碎片---20141028 EXAS 醫學進步提高生存質量 Pune的碎片哥

Top-Line Data Show Exact Sciences' Cologuard Test Demonstrates 92 Percent Sensitivity in the Detection of Colorectal Cancer

SENSE隨筆141103國家的生存戰略

SENSE隨筆141103

大國政治的悲劇(四) 國家的生存戰略

掌門執筆

攻勢現實主義的基本主張是：大國都竭盡全力成為區域霸主,在這過程中自然會想方設法削弱其他大國的勢力. 當某大國經已成為區域霸主, 則她會無所不用其極地阻止異區域的大國成為區域霸主.

<馭敵八策>

本書的第五章《國家的生存戰略》分析國家爭取權力, 與及遏制別國權力的不同戰略. 大體上策略共有八種, 前四者主動,是侵略者對弱國的施壓手段; 後四者被動,是弱國的自保手段. 八者當中, 以1,5和6為主流.

1戰爭war是打擊對手的終極手段,圖窮則匕現.

有論者認為發動侵略戰爭往往是得不償失之舉.*** 首先“兵家勝敗事不奇”, 有可能打輸. 再者,就算贏了, 能否回收成本也大有問題, 在現今工業化和資訊化時代, 設施毀壞則得國無所用. 其三, 維持帝國成本高昂, 尤其在民族主義盛行的當代,統治外國只會是一場惡夢.

作者認為未必盡然, 侵略經常大有好處： 首先,領土永不貶值, 尤其戰略要衝(如馬六甲海峽), 或上遊制高地形,軍機水源可以關乎生死. 再者,地上資源可以予取予攜. 其三,人力資源也可脅迫以從,例如參軍或生產.

更為理想的是將戰敗國整個或局部吞併, 反正接壤的國家常有灰色領土地帶,可美其名為“恢復故土”. 有時,將戰敗大國拆骨為兩三個小國,可以永絕後患. 當然,最惡毒的做法便是種族清洗了, 滅仇國而奪其地,不亦快哉！

最後一點,証諸歷史,侵略方獲勝率約為六成.*** 戰爭如美人,具有永恒的魅力.

2訛詐,或勒索blackmail,大國恫嚇弱國以迫其就範. “不戰而屈人”當然最為上算,可惜如意算盤難打響,做得過火則易引發戰爭.***

在雙雄對峙的 “兩極格局” 中, 對手實力相約,而且處處提防,很難施展訛詐. 歷史上訛詐大國成功的例子不多,但不是沒有. 近代最著名的要數1938年“慕尼克危機”和1962年“古巴飛彈危機”.

訛詐成功大多發生在 “多極不平衡格局”, 弱國結盟的主要目的便是反訛詐.***

3誘捕bait and bleed, 推波助瀾,使兩國鷸蚌相爭,以坐收漁利.

4放血bloodletting, 加深目標國的困境, 使之流血不止, 以削弱其國力. 此三十六計之 “落井下石” 也.

此兩招過於理想化, 現代國家決策周詳, 不會輕易中計.

5抗衡balancing, 一國直接承擔責任, 抗阻侵略者破壞權力平衡. 抗衡的初始目標是阻嚇侵略, 但有可能使侵略國老羞成惱, 發動戰爭, 因此是高危的策略.***

抗衡的一般手法有三:

a通過外交途徑, 向侵略者發出清信號, 劃出己方的底綫, 所謂 “不得越雷池半步” 是也. 施行此策需要實力和決心, 其對維持權力平衡收效甚高.*** 在整個冷戰期間美蘇都不斷這樣做, 最後是雷聲大雨點無, 平衡得保.

b「外部平衡external balancing」: 在一強數弱的 “多極不平衡格局” 中, 諸弱國結成「防禦同盟」, 一國受攻則諸國往救. 此策分攤維護平衡的成本和風險, 增加威懾力量, 理論上是無敵的, 但卻出乎意料地難以妥善執行.

防禦同盟的弱點是決策滯遲, 行動緩慢, 效率低下. 盟友間利益衝突也很大, 不能齊心, 各方均想節省成本, 對責任分配難似達成共識. 最後是爭奪領導權,*** 信陵君死後, 抗秦聯盟就無疾而終了.

c「內部平衡internal balancing」: 弱國調整國內剩餘資源, 投入國防建設, 以禦外寇. 此為 “莊敬自強”, 本屬賢明, 可惜既稱弱國, 又那有許多 “剩餘資源” 可供調配呢? 只有體積大而國防開支比重不高的國家才有這個可能, 那麼, 她成為侵略者的機會反而較高.

6推卸責任(廣東話傳神：卸膊) buck-passing, 意指一國試圖讓別國 (ie承擔者buck-catcher) 承擔對抗侵略者的任務, 而自己則置身事外.  “坐山觀虎鬥” “作壁上觀” 是國際博弈最常用的手段.***

這是最理想的自保策略, 成本和危險由別國承擔, 己方則觀望情勢以定後策. 最佳的情況是消耗戰過後, 把握機會攻擊疲敝的侵略國, 一舉奪取其霸主地位. (此即廣東話 “執死雞”, 所謂“武王伐紂” 正是如此這般.)

卸膊的一般手法有四:

a尋求與侵略者建立良好的外交關係, 將其註意力轉向承擔者身上. 例如二戰前夕, 法國和蘇聯都試圖與納粹德國親善, 希望希特拉向另一方進侵.

b與承擔者保持疏遠, 以取信於侵略者, 和避免被承擔者拖下水. 上例的法蘇在戰前均向對方表現出低調的敵意.

c推卸者整軍經武, 示人以強, 期望侵略者 “取易不取難”, 把矛頭轉向承擔者.

d有時推卸者會與承擔者暗通款曲, 資助其抗衡侵略者, 以消耗兩者的國力.

在“多極不平衡格局”中, 「結盟」和「卸膊」成為對立的決策選項. **** 但諸弱國為求自保, 紛紛選擇卸膊,*** 最終遂為強國逐個擊破, 如 “秦滅六國” 之故事. 甚者, 基於 “國心必詐” 的現實主義原理, 就算結成了聯盟, 盟友們仍會在內部不斷伺機卸膊,*** 所以聯盟每多不歡而散.

「卸膊」在短期內無疑是最佳策略, 但中長期則可能成為災難.**** 大國趁機擇肥而噬, 卸膊者養虎為患, 最惡劣的情況更是陷身大國 “假途滅虢” 的殺局.

7綏靖appeasement是安撫懷柔強國, 縱容其侵略別國的行為, 以求自身免於患難. 綏靖的前提是相信侵略者達成當前目標後會 “知所滿足”, 此點甚不實際, 得寸進尺才是國之常情. 近代最有名的案例是“慕尼克危機”, 英法對德國的讓步政策為後世所恥笑.

8扈從bandwagoning是成為侵略幫兇, 以圖分一杯羹, 即 “為虎作倀” 是也. 這是小國迫不得已的下策, 因為收獲與付出不成比例, 況且到了最後自身亦無倖理.

此兩者都要向強國交出部分權力, 以茍延性命於亂世, 違反現實主義增進權力的邏輯. 這些做法助長兇熖, 不會有甚麼好下場.

以上sense出自《大國政治的悲劇The Tragedy of Great Power Politics》(2001)

John Mearsheimer

科技創業者生存狀況調查：創業像淘金，壓力大，失敗居多

周一到周五每天早上5：30分，萊恩·胡弗(Ryan Hoover)從舊金山家中的床上起來，開始憂思。他的初創企業Product Hunt，現在是矽谷的香餑餑，公司成立還不到一年時間，就已經進行了兩輪風投融資。Product Hunt的網站和iPhone應用每天都會為用戶挖掘出色的新科技產品和應用程序。胡弗每天要在7點半左右將最佳產品的郵件發送出去。

“我睡覺的時候也有很多人在使用Product Hunt，這讓我有點怕，因為我完全不知道這期間會發生什麽。”胡弗說道。他今年27歲，頂著一頭蓬松的棕色頭發，嗓音很輕，12歲那年他創建了自己的第一家企業，一個笑話集群網站，最終盈利約10美元。

去年，胡弗通過電子郵件的方式向朋友們宣布推出Product Hunt。今年5月，Product Hunt公司正式成立，該公司第二輪融資募集資金610萬美元，公司價值或超過2000萬美元，近20名著名科技界名人均是該公司投資人。不過，隨著新投資的到來，問題也隨之產生。

胡弗拿出自己的iPhone，打開應用來檢查網站的流量。“我或許不應該如此頻繁地檢查網站流量，”他表示。他看著手機屏幕說道，“看到沒?這讓我壓力巨大，因為從上周起我們的流量下降了10%。”目前，Product Hunt網站擁有超過1.5萬名訪問用戶。胡弗在想，在即將到來的聖誕假期里，如果網站流量會再次下滑，他應該采取何種措施應對。理論上，他知道，他不應為此擔憂，但就是沒辦法。而現在，隨著資本的流入，“保持網站流量增長變得更加重要了。”

全球科技產業都在不斷蓬勃發展，舊金山和矽谷更是如此。不論是舊金山灣區的各個開放式辦公場所，還是郊區的企業園，工程師和企業高管們正在發明未來。他們中很多人正在鑄造價值數十億美元的財富。但是，還有更多的人最終以入不敷出收場。

“這就是淘金熱。”軟件編程師帕特西·普萊斯(Patsy Price)表示。科技產業正在吸引各界人士投身其中。在哈佛商學院，畢業後投身金融服務業的研究生比例從2006年的42%降至2013年的27%，而在此期間，投身科技產業的畢業生比例卻翻倍，從7%增至18%。

其他頂級名校的畢業生就業領域也出現了類似的趨勢變化，其中最知名的莫過於斯坦福，該校一直被視為矽谷的“直屬學校”。去年，高盛集團鼓勵年輕的銀行家們周末的時候多休息，這在華爾街算是一件新鮮事。高盛希望能夠借此留住年輕的生力軍，因為很多人都準備轉行投向美國西部。

但是矽谷並非一直閃閃發光。舊金山灣區的大多數初創企業最終都可能以失敗告終。很多企業最終的利潤率將遠低於投資者所期望的。哈佛商學院教授史克爾•高施(Shikhar Ghosh)預計，近40%的初創企業將以資產變現宣告終結，近80%的初創企業將無法實現他們的預計投資回報。企業想要像谷歌(微博)和Facebook等成功創業的幾率微乎其微，對於谷歌和Facebook這樣創業成功的科技企業，風險投資人將這種投資稱為“獨角獸”。

著名初創企業投資人保羅·格雷厄姆(Paul Graham)表示，即便是那些創業成功的企業，通常也會經歷“痛苦的低谷期”。在這期間，創業的興奮感被放緩的增長和對風險可行性強烈的懷疑感所取代。軟件分發給客戶的模式也出現變化，現在可以立刻從雲端下載，而不再使用CD，這些變化也意味著，相較於上一次科技熱潮，如今的科技產業發展步伐更快，也更加繁重。

兩年前，多克·科魯茲(Toke Kruse)和他的聯合創始人帶著自己的行李箱，從丹麥來到舊金山，並建立了會計軟件初創企業Billy’s Billing。科魯茲在自己租住的公寓里工作，這座公寓所在大樓就位於初創企業雲集的舊金山SoMa地區。他的公寓裝修簡陋，除了一張玻璃咖啡桌，還有就是沙發上那只巨大的泰迪熊。他沒有薪資，靠著存款和一些其它項目的收益生活。他表示，在舊金山這兩年沒有任何成功保障的生活，“對於一個像我這樣外向的人來說，壓力尤其大。”

Billy’s Billing並不是科魯茲的第一家初創企業。他在丹麥的時候就已經有過幾次經驗，雖然有成功的例子，但大部分還是以失敗告終。比如，2005年，他創立了一架圖片分享企業，他表示，失敗是因為時間不湊巧，因為當時智能手機並不普遍。

科技企業創始人們表示，這就是基準。初創企業孵化器The Monkey Inferno的CEO沙安·普利(Shaan Puri)表示，“事實上，有一個縮寫(寓意創業失敗)。那就是WFIO，我們玩完了，結束了(we’re f***ed, it’s over)。那個時候，團隊里的每個成員才是真正以誠相待，你不能敷衍你自己、你的團隊或者你的投資者，你必須真正認識到發生了什麽。”

普利在大學選修了一門名為“變得富有”的課程之後，便決定投身矽谷。他表示，該課程的教授讓企業家向他們講述了商業領域的真實經驗。普利原本計劃進入醫學院深造，但是這門課卻讓他放棄了之前為了考取醫學院而付出的諸多努力，放棄成為了一名醫生，轉而決心成為一名企業家。The Monkey Inferno由英國企業家家邁克爾·波奇(Michael Birch)和西奧琪·波奇(Xochi Birch)資助。2008年，此二人將社交網站Bebo出售給AOL，並借此獲益數億美元。

在普利的領導下，這家初創企業孵化器企業擁有一個豪華的辦公室，配有廚師、按摩師和酒吧，六周的新產品研發計劃表，在一個半月時間里將想法變為原型機。其中大部分產品失敗，還有一些，用他的話來說是“小勝利”。但是，The Monkey Inferno只想要一次重大勝利，而其他只是讓其分身的東西。他們希望自己下一個產品，即，全新的Bebo趣味性信息應用程序，將能夠讓重大勝利變為現實。

他表示，The Monkey Inferno是圍繞少數幾個能夠開發出熱門產品的想法所建立的。其團隊的所有成員都是雇員而且由波奇全權資助，所以，他們能夠聚在一起，內部學習經驗教訓，而不是讓團隊分不到其他新的產品研發上。

這個不同尋常的安排也表示，相較於其他由風投自主的初創企業人，普利面對的壓力更小，獲得的支持也更大。梅格·赫施博格(Meg Hirshberg)在考夫曼基金會(Kauffman Foundation)教授創業課程，她表示，大多數企業家發現，當錯誤發生時，他們是唯一的“先遣對象”。“企業家們感覺，他們完全無法讓自己從公司抽離。現實情況是，根本就沒有真正的工作和生活平衡。”

赫施博格表示，在一個男性占多的行業里，創業者不願意去探討自己所面臨的那些壓力，這並不是大男子主義。企業家們有理由擔心，員工、投資者及客戶會因為感覺到公司可能出現問題而選擇會離開。

初創企業孵化器Y Combinator總裁薩姆·阿爾特曼(Sam Altman)最近就撰寫了一篇博文，名為“創業者的沮喪(Founder Depression)”。該文被廣泛閱讀，阿爾特曼在文中鼓勵與Y Combinator一起工作的創業者談談他們所遇到的問題，而不是獨自承受。在Y Combinator的相關在線論壇Hacker News上，該文獲得了上千條評論，超過一千次的轉發。阿爾特曼寫道，“不論你怎麽想，你不是一個人。你不應該感到羞愧。”

除了阿爾特曼之外，營銷軟件公司Moz的創始人蘭德·費什金(Rand Fishkin)也發表了一片博文，文中講述了最近一次產品發布到他辭任公司CEO一職期間所經歷的沮喪心情。信用卡欠賬50萬美元，金融危機等這些都不是讓他動搖的原因，相反，“差勁的”新產品研發和公司需要一種他無法帶去的變化，這些責任和想法讓他動搖了。

費什金的博文發表在了Hacker News上，並得到了大量回複。他表示，“我收到的大部分郵件內容都是，‘之前我也有這種感覺，我也很糾結。’”費什金表示，雖然他的投資者和董事會比其他大部分更加“善解人意”，但伴隨著風投同時而來的壓力就是他所面臨挑戰的一部分。

獲得風投通常都被視作成功，但是其還意味著，企業將要背負成功的壓力，而且要是一場漂亮的勝利，還要取得前所未有的增長。“增長不止是期望，而是必須做到，超高增長才是期望。”費什金說道。

Moz出售了17%的股權換得了1800萬美元的風投。標準投資者希望能夠看到最多10倍的投資回報。費什金表示，“這就意味著，我們必須在短短幾年內找出方法，讓公司實現上億美元市值，這些簡直就是天文數字。”

達那·塞維爾森(Dana Severson)因眾酬初創企業Wahooly失敗而以淚洗面整整一周。他從明尼蘇達來到舊金山，想要碰碰運氣，通過一個由前谷歌員工所創立的初創企業孵化器來推出Wahooly，但是，直到產品發布的一個月之前，其才找到一名開發人員，結果導致他的計劃流產。

不過，這些淚也不是白流的。這之後，塞維爾森創立了Startups Anonymous，並取得了不錯反響，他表示，Startups Anonymous現在成為了熱門網站，供創業者們匿名哭訴、發泄和提各種蠢題。從今年1月起，該網站已經收集到了超過700封告解、問題及故事。塞維爾森表示，該網站由他自己的一個盈利項目提供資金運營。

自從Startups Anonymous推出，塞維爾森意識到，並非只有他一人承受了很大壓力卻無人傾訴，也不是只有他自己連一些理應知道的事情都不清楚，比如一家失敗的初創企業所承擔的債務等。“這之上附加著很多負擔癥候群問題。這講得通，現在有很多年輕的創業者，這可能是他們第一次在專業領域一展拳腳。他們沒有招聘經驗、沒有管理經驗，他們要先學會走才能會跑，當然，在你真的做到這些之前，你必須假裝自己全都會。”

印第安納大學商學院教授迪恩·謝菲爾德(Dean Shepherd)表示，當風險出現，工作所帶來的身份協同會加劇創業者們的悲觀思想。大型企業的高管同樣也會壓力過大，不過，他們的壓力並非長期存在，他們可能會被解雇，但是他們沒有用自己的老本去創建公司，而且他們的公司也不會整個完全消失。

謝菲爾德表示，企業家經常將自己逼得太緊。“如果你只去研究那些成功的企業家，你就會經常陷入一種他們過於樂觀，過於自信，然後他們更有可能成功的思想中，你沒有看到的是那些創業失敗丟掉老本的企業家經驗。”

創業者們表示，到目前為止，這個想法不會在矽谷引起共鳴。在矽谷有一句大家都耳熟能詳的格言，“快速失敗”，也就是說，迅速承認自己失敗，然後重新開始。那些扛過了各種挫折的固執的高管們一直都奉信這條格言。失敗，或許是初創企業的默認設置，但是沒人希望這個設置存在於自己的初創企業內。

科技創業者生存狀況調查：創業像淘金，壓力大，失敗居多

i黑馬註：10月24日，黑馬全球路演中心，【黑問沙龍】第一期：O2O生存指南成功舉行，來自不同領域的60位創業者參加了沙龍，運營網CEO鄭欣、紮根網CEO王青松、愛部落輕日記負責人楊子超、北京車八度汽車科技有限公司合夥人王可作為分享嘉賓出席了沙龍，針對020這一話題和創業者展開了討論。

來源：黑問
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嘉賓分享
 
O2O線上線下三七開
 
王青松——紮根網CEO
 
我先自我介紹一下，因為我做O2O是今年剛開始，我研究過中國500強、世界500強所有的公司，都有房地產業，之所以他們成了中國的500強、世界的500強，於是我也想成為那樣的人，所以我就選擇了房產的O2O。下面介紹一下我怎麽做的，不對的大家可以幫我指正。
 
其實我是先找到好的房子，然後那邊去找到用戶，線上帶購房者，線下找房子，最終促進了銷售，把房子拿過來賣給用戶，我怎麽找的房子呢？實際上我是用獨家房產托管的方式，我幫業主解決安全隱私，防騷擾、上門服務，省時間、萬人經紀，幫你買這三個問題，托管到我這兒來，業主自然會給我。我們是采取進駐的物業成立紮根物業租賃中心，物業的信任度在用戶心理會高一點，傳統買房的時候應該會感覺到他們的不信任，或者他們的素質不夠高，你們有一些抱怨他們有一些強勢，所以我認為這個地方有市場，因為我是做銷售出身的，所以我認為這里有市場，所以我依然決定來做這個事，能幫助用戶解決一些問題，而且中介費比較高，買一套房子2-2.7％，在用戶心理目前中介費相對較高，我們幫用戶解決購房體驗與節約用戶時間、中介費1%、真實房源並全景720度移動展現。
 
1.0的時代已經過去，現在是2.0的交易時代，所以我們做交易。我就是做房產的交易平臺，因為我自己的經紀公司我可以做交易，我們基於一些O2O的大數據，這是我們PC端的，現在房源所有經紀公司有26萬。手機上直接可以720度全景看房節省了用戶看房的大量時間，有全景展示，這是我目前的一些數據。 
 
這次是我第二次創業，之前2003年開始創業，我現在有1000多人，每年的收入有十幾個億，每年按照30%的增長率在做。所以我這一次想做自己的品牌，我覺得你們在做O2O的時候應該不要純粹地去看線上或者線下，如果做傳統的O2O的話，其實線上的技術、研發這些人特別要小心，你認為三個人做出來的話，六個人也未必能做出來，因為它需要叠代、需要研發、需要測試，下載市場還需要等15天左右，這些東西我們以前沒有考慮過，但是我現在都會碰到這些問題。如果你是純線上，線下不做的話很容易被別人複制。我做互聯網領域有14年，我也有線下地面的經驗，因為我根紮得比較深，所有的都是我自己在做，所以我的成本每個月也會很高。
 
實際上O2O這個事是一個特別大的事，它不是我們想象中那麽簡單，實際上是非常複雜的，每一個環節你都要想到，每一個細節，要幫用戶解決什麽問題，都要想到。我基本上花的精力都在團隊上、市場上，我甚至也去試著這種體驗怎麽樣。我們用的經紀人都是大本以上的，這樣在跟你們溝通服務的時候你們可能比較舒服，這也是為什麽你們到一些中介你們覺得中介費不願意給，沒有給這些錢的服務，沒有提供這些服務。所以我們現在在解決，讓用戶多一個選擇。
 
現在是互聯網元年的第三個十年的第一年，所以說O2O現在非常非常火但才開始，但是它非常重，線上線下都非常重。但是O2O線下可能占大70%，線上的占30%，所以說傳統的O2O實際上是有優勢的，純線上做O2O是有劣勢的，但我相信我們能夠戰勝，我們未來的方向是強化移動互聯網App端，弱化PC端、以二手房為主，其它為輔助、紮根所有人都在圍繞用戶服務體驗而努力。
 
三個元素：大數據、IOT、O2O
 
楊子超——愛部落輕日記負責人
 
大家好，子超創業很久了，所以一會兒有什麽問題可以隨時問我，包括剛才王總（王青松）也是一直在創業，今天大家有什麽樣的問題我們都可以在很短時間內給大家解答的。這是我要演講的標題：O2O，也沒有寫太多字的題目，O2O非常地生動，就是兩個圈，就是兩個面，兩個世界，中間加個“2”就是連接，那麽O2O就是線上線下。
 
為什麽是O2O？O2O去年的時候可能沒有人講。今年特別火，3BAT們都在講，包括咱們自媒體和各家媒體都在講，為什麽是它火了？我們先看看移動互聯網是什麽？首先，手機是人的器官，百度是人的大腦，微信是人的口和耳朵，這些就是移動互聯網。移動互聯網能讓人和機器融合在一起，換句話說，現實會和移動互聯網進行融合，和咱們的計算機結合到一起，來優化人的生活，也就是說在移動互聯網的大趨勢下，O2O這個詞特別地重要。
 
O2O的形式，我總結有四種：線上線下、線下線上、虛擬現實和機器人。子超要舉一個美甲的例子，這四類模式，先是線上線下，肯定是先線上然後再線下，就是說線上有網站，然後登陸之後直接讓咱們的師傅們去用戶的家里做美甲，這就是先有線上再有線下。然後是線下線上，我們是開實體店的，我們為了擴大影響力，擴大區域範圍，通過互聯網進行宣傳，這是線下線上的。虛擬現實，可能現在這個形式有一點點遠，比如說我做美甲可以在線上找好圖案拼湊起來，然後這個時候我通過APP能預看指甲的效果，然後再結合線下去做，也就是說在原本美甲在線上的展現再一次升華。機器人，未來的三年之後機器人會取代我們的生活，可能線下美甲都不需要師傅了，可能就是幾個標準的花色，你在線上提交了或者下載下來，然後到線下的時候你就用機器人，把手伸進去，然後就噴印出來。這四種形式會循序漸進的展開的。
 
未來的趨勢？也是我今年總結和思考的一個重要問題，就是O2O的未來是什麽樣的。有三個元素，第一個是大數據，第二個是IOT（萬物互聯），第三個是O2O。大數據是什麽？去年的時候別人在看大數據書的時候我一般會鄙視一下，感覺那個是騙人的，今年就不一樣了，什麽是大數據？大數據相關聯的終端所產出的數據叫大數據，跟咱們不關聯的數據或者全數據給你，你去運作和計算，這個都不叫大數據，因為大數據一定是相關聯的。IOT是周鴻祎提出來的，區別於物聯網，因為之前物聯網這個詞在中國用得非常泛濫而貶值。比如說我用的麥克風也是一個端，加上聯網和其他的一些數據傳導它就是一個端。最後一個就是O2O，原來說O2O大家會想到的是點評、美團這些線上線下吃喝拉撒的這種。我總結的是相關聯的場景環境，比如說在咱們現在這個會場上基本上就是一個場景，叫“會議”，那麽結合這個會議的場景，我們用的IOT可能就是這個麥克風，我們的大數據可能就是線上的微信里或者是其他的相關聯的錄音數據。
 
未來O2O的趨勢，就是O20(場景)，大數據（關聯數據計算），IOT（現在說的就是智能硬件，移動時代泛指智能手機）三個缺一不可。以蘋果手機為例，020就是一個場景，即打電話的場景，IOT是咱們的蘋果手機，大數據是關聯手機的數據，比如APP的數據，比如用戶行為的數據，大數據也是蘋果最擅長的。其實O2O場景在蘋果手機里有很多，基本上是成千上萬的，每一個APP都是一個場景，但這個場景是否能夠真正的融合人們的生活才是最關鍵的，所以O2O必然叫虛擬現實，兩個世界必需要有高度共鳴。比如微信有一個追蹤手機的wifi軌跡的功能，這個就是典型的一個例子。IOT是蘋果手機，O2O是打電話和wifi上網鏈接的兩個混合場景融合，大數據就是咱們通過蘋果手機連續不斷的接受wifi的軌跡數據，通過和地圖結合進行計算整個處理出新的有關聯有用的數據。這幾個元素一接合，剛需就出來了一個全新強大的剛性需求，廣大女性朋友們可以查自己的老公們的個人隱私行蹤的信息就出來了，所以大家從這個例子好好思考一下這三個元素的結合，非常強大。
 
IOT方面，後續會發展很廣泛，IOT的每一個領域展開，都有無限的創業藍海。比如說車聯網的趨勢，還有家里面看電視、智能家居、窗戶、門、燈泡等等這些東西都是未來的IOT的方向。如果大家想深耕耘或者想創業領先一些，那麽選擇智能家居也是可以的，但是在風口沒有來之前，請先活著。
 
O2O的本質，新東方王強說需要洞察人性，在任何一個商業模式里面都是這個樣子，包括O2O的本質也依然是洞察人性。O2O連接的是場景：它連接人和人、人和物、人和信息，人和安全，都是以洞察人性為基礎的。人和人鏈接的比較好的是微信，人和物連接的比較好的是阿里巴巴，人和信息必然就是百度。人和安全的就是360。後面老周提出的IOT，提示大家你們之前說的這些連接場景都不一定安全，所以IOT的安全把關就出來了，我要安全第一。那麽大家的創業是不是也能圍繞著這里面某一個環節去深化，大家需要深入挖掘。去發現能夠真正幫助人的場景剛需，去發現能夠真正優化人們的生活品質的這些O2O領域，大家可以去做。創業不要追求概念，要喜歡你的這個行業，而且還要懂得這個行業。
 
好，謝謝大家！如果有什麽問題的話就到黑馬問答社區來找子超，我們這些嘉賓都在。謝謝。
 
 
線下沒有服務 團隊很難做
 
鄭欣——運營網CEO
 
剛才青松老師講的我非常贊同，其實O2O其中的一個O，就是線下所占的比重非常大，因為你線下沒有做服務的團隊的話很難去為用戶提供服務。目前來講，這麽多年我們一個領域、一個領域地擴展，現在有雲金融公司、雲人力資源公司、雲課堂知識產權有限公司，我們O2O的產品已經研發，但是沒有正式上線，主要是希望在我們原來的客戶基礎上去試用，也是試錯，看看哪里可以修整得更好一點，我們是比較追溯完美，我們不著急沖鋒陷陣，去打市場，我們還是保證客戶口碑。我們還有線下的課堂，雲課堂，我們曾經有一段時間在線上做這個培訓，大概在2012年的時候，當時因為網絡效果和軟件達不到要求，後來我們還是放棄，估計現在應該達到要求了，以後可能會由線下再搬到線上去。

我們打算怎麽做呢？其實垂直的東西是我們自己原有的產品，包括剛剛說的知識產權、金融等等，主要是圍繞企業和企業主的服務，並且是以合作的方式，合作就是我們會有一個平臺，這個平臺會跟我們挑選過或者是我們認為最強的機構進行合作，線上和線下相結合。

所以，我們希望能夠提供快捷一點的服務，讓你及時地讓我們響應你的需求和解決你的需求，這就是我們存在的意義。謝謝。
 
 
傳統行業做020更狠
 
王可——北京車八度汽車科技有限公司合夥人王可
 
大家好，我叫王可。我是一個汽車後市場中相對還有些邊緣的領域——車漆快修這個細分市場中一個新銳公司北京車八度汽車科技公司的合夥人之一。我一直不認為是自媒體，沒有媒體屬性。我所從事的行業非常的垂直，也一直在企業當中工作。

剛才鄭總提到的問題我們都經歷過。汽車後市場有個特點，就是對產業鏈上遊的供應商依賴度很高，而支撐這個市場的上層廠商基本都是世界500強，主要是能源、化工、材料等等，比如汽車保養中最基礎的潤滑油，目前車主能夠認知的品牌，美孚、嘉實多、殼牌、道達爾、長城、昆侖，背後的公司分別是埃克森美孚（美國）、英國石油公司、荷蘭皇家殼牌集團、道達爾公司、中石化、中石油，他們基本上都是世界500強中TOP10的釘子戶，一個企業的年收入都超過了聯合國承認的大多數主權國家的GDP，非常強大，個個都像個帝國。只要你開一家快修店，賣一款車主知道的品牌潤滑油，你就可以說自己是絕對的世界500強企業的合作夥伴了，這真不是開玩笑。

我們車八度專註的車漆快修是一個比較新的細分領域，相對維修保養、輪胎是邊緣的細分業務體系。我們要將用戶體驗做好，首先就要選用品質可靠的修補漆產品，所謂的品牌油漆，其實選擇也是屈指可數的幾個，PPG、阿克蘇諾貝爾、杜邦、巴斯夫等、基本也都屬於500強企業。所以您說談合同的時候，每一個合同過來我們這種小角色都“肝兒顫”一下，基本沒有什麽話語權的，很多時候我們也願意花很多錢去請很好的律師、很好的會計師事務等專業團隊所幫我們把把關，但是在合作當中還是會有很多問題，實際上還是要做好自己，自己做的好，這些“大佬”“列強”才能高看一眼，平等是不奢望的，我們做好服務，多他們力所不能及，或者不願意幹的事情，做好本分就能夠獲得更多的支持與機會是我們努力的目標。

前面三位導師講完了之後，我特別認同三位的一個觀點，就是O2O還是重在線下，70%，80%，甚至90%都不為過，線上顛覆或者革命線下是不可能的，我認為是線上只是線下服務體系的信息化過程，當下更多還是工具屬性，其他的生態之類的還是概念，稱不上是商業模式的核心。

王總剛才說紮根網進入市場比較晚，創業團隊一上來就是150人規模，比較大。我覺得您做這個事情這樣的團隊並不大，因為這是一個需要“花大錢辦大事”的邏輯，房產的中介服務即使不算重資產也是強運營行業，一個有規模並強大的團隊是必要條件。（王總當時回應：我們計劃團隊在2000人的規模才能滿足北京市場的需求）。

我首先想說創業一個很大的誤區就是很多的成功企業和創業成功者被描述成“以小搏大”和“以巧取勝”的故事或者案例，總有贏在四兩撥千斤的機緣巧合的橋段。其實我們這個時代這樣的機會的很少的，如果有的話，業內的從業者個個都跟狼一樣肯定會看到並且第一時間去做，不太可能留給外行什麽好的創業機會的。所以，進入一個行業創業的時候擁有大的資金，大的資源一定是最重要的優勢，有了大的投入才有宏大的目標，創業的過程就跟做事情一樣，“求大得中，求中得小”，目標定的大一點是必要，最終能有所得就是成功，這個過程就應該很滿足了。

創業者很多，成功者寥寥，創業本身就是九死一生，成功本來就是小概率事件，不會有那麽多的機緣巧合，以小搏大，甚至是投機取巧，當然如果你成功，可以輕描淡寫的將過程描述的機緣巧合很傳奇。所以，我覺得聽成功學的課，看成功人士的傳記可以勵誌，但這絕對不是自己創業路上的路標。我認為創業路上真正的路標就是前輩或者同行的競爭對手倒下的所謂“先烈屍體”，他們告訴你哪里是“坑”、哪里是“墻”、你要研究如何過去，有的時候那個“坑”到你眼前的時候可能都被很多的“先烈屍體”填平了，先烈值得被紀念，但基本都被遺忘了，創業成功的路可以說就是踩著先烈屍骨前行的道路，所謂“剩者為王”，確實有點“一將功成萬骨枯”的悲壯。當我走上創業的道路的時候，我深刻的體會到“讓成功學滾出創業圈”這句話很正確，創業不是學問，是磨練，首先要對創業這件事情心存敬畏，然後百折不撓的各種堅持，是個跟全世界作對的過程，各種的痛之後才有可能快樂。

然後，我今天想跟大家分享一個能夠驗證三位老師剛才所說的很多觀點的一個正在發生的故事，作為一個案例來闡述一個O2O創業不同的思維對同一件事情的截然相反的做法。可以說的互聯網思維與傳統行業從業者思維的一種沖突，顛覆與革命是怎麽發生的。

我今年4月份一個偶然的機會作為顧問的經歷，獲得了一個難得的視角去觀察到的一件事情。現在汽車後炒得比較熱的各種“上門服務”，就是你下一個APP或者瀏覽一個網站，下了訂單，就有人開著車到你家門口給你洗車，換機油等，價格很公道，順便給你的汽車做一些檢測。看起來這是一個非常美的行業，針對的是沒有時間去洗車，去4S店保養，覺得4S店價格很高，的確是一個解決行業痛點的事情。這個事情正好一個純互聯網思維的創業者與一個資深的在汽車後市場堪稱元老的企業都要做。

我非常欣賞互聯網思維創業者對我們這個行業的分析與認可，而且做了很多系統的功課，提出的觀點真的很有見地與高度，那種信心與格局讓我很佩服。

開始先跟我講了目標，首先，拿到的了千萬級的所謂的天使投資，公司起步的估值就有幾千萬美金。估值這個事情我完全不懂，估值肯定不能像股本那樣分錢（分享企業利潤），不能分錢的話在我看來意義不大。但是這確實的一個“花大錢辦大事”的想法，汽車後市場創業必須是這樣的。我們就坐下來談，三句話我印象很深，前兩句讓我肅然起敬，第三句就讓我驚訝。

第一句是：我覺得汽車後市場痛點很多。我很認同，大實話，汽車後市場不是痛點的問題，是渾身都疼，就沒有舒服的地兒。從4S店賣車開始，到修車等等，你要說疼點我給你說三天三夜都沒問題。

第二句是：我覺得要顛覆一個行業，或者是要對傳統行業進行革命，往往這種顛覆和革命都發生在這個行業的邊緣。當時就打動我了，太經典了，一個企業，一個行業，甚至一個國家，顛覆與革命確實不可能從中心開始，誰也不會革自己的命，從外面顛覆革命肯定從邊緣開始，“星星之火，可以燎原”我覺得就是這個道理。當年老板與師父帶著我們這些師兄弟一步一步把車漆快修從傳統的鈑金噴漆業務中摘出來，到現在已經形成了被市場和車主認同的業務門類，想想當時我們就是一個革命與顛覆的過程，現在我們都各自創業了，也是這樣做的，把“車漆快修”四個字創造出來到如今成為一個可以複制的商業模式與業務體系，正在往核心的路上艱難的走著。我們就怎麽沒有水平說出這樣一句話？然後我就問那從哪個邊緣開始呢？

第三句是：我要從上門換油開始，做汽車保養。我當時有點震驚，因為換油業務對於汽車後市場不僅不是邊緣還是核心。且不說有無背後那些500強企業的支持，就說車主能否接受這種消費習慣的改變就很難。轉念一想，還是有可能成功的，這些施工的車輛如果能開進社區停駐了那不就是一個快速保養的維修站嗎？這樣看，上門換油這種模式就成為快速拓展終端店面的“輕公司”模式了，要知道開店是很重的模式，一個維修站從建設到盈虧平衡在北京少說百萬以上的投入，而且地方特別難找，不是想開到哪里就能開到哪里的。如果一輛車能開進去駐留下來，那不僅建店成本省了，同時試錯的成本也大大降低了，店不能移動，車能移動，在一個時間段服務了一個社區，可以轉移到另一個社區，周期循環能提高效率，配合線上的促銷多好啊！這挺好，我當時就把自己的想法告訴他了，雙方對這個事情就有了認同，然後就有了短暫的顧問式合作。

後來我發現，我想的模式跟互聯網思維要做的其實是兩碼事，人家要做的就是“上門換油”，那個工作車不具備駐留到社區提供快修服務的能力。因為選擇那個車型裝載設備與產品的空間只有1立方米多一點，電氣化工具是裝載不進去的，純人工換油。我一直對選擇這個車型存在異議，為此我專門把自己公司的一輛商務車後座拆了，騰出了最大的空間去擺放各種工具設備，推演了一遍，結論是一個擁有2立方米空間的車都裝不下，電源與氣源設備必須二選一。一個標準工位要具備“水、電、氣、油、液”五項基本元素，起碼要具備3項才能完成洗車，換油，噴漆，輪胎更換，美容養護等一個業務模組，僅憑人工攜帶工具去完成一個操作只能是應急狀態，再專業的展現都無法滿足完美用戶體驗與客單盈利的需求。我認為在線下工位設計、工具的集成、操作流程標準化方面，我們車八度團隊目前所達到的水平在行業內絕對是領先的，這是我們整體模式輸出的核心競爭力之一，說白了我們就是靠這個吃飯的。我在這方面核算推演出來的結論不說權威也絕對的專業。然後我就一直在強調這個設備工具配置與這個車型不符的問題，答複是選擇這個車型是因為投資人感覺不錯。然後就沒有然後了。就算互聯網思維講求“羊毛出在豬身上”的盈利邏輯，但皮沒做到位，誰身上也出不了羊毛啊？

在這個期間我們這個行業的元老級企業也要做“上門換油”這個業務，本來我是很想促成兩者的合作，我覺得這個事情如果互聯網思維與線下傳統廠商合作一定是強強聯手，最終沒有促成，挺遺憾的。但是傳統思維的廠商做同樣的事情，方式就完全不一樣。

首先，上門換油作為一個業務模組的定位就不一樣，在傳統思維里它就是個提供便利性服務為基調的“線上”，通過上門服務展現的良好互動達到將用戶聚集與引流到店面接受利潤率更高的快修服務的目的，其實做的是“門到門”，從店門到家門的服務輸出。因為換油本身是微利的，潤滑油的渠道差價只有3%到5%，比銀行利息還低，這個業務本身粘性很強，但頻次不高，要達到集效盈利就只能通過不斷開發客戶數量，就算客單價的工時費做到與目前4S店一樣的水平都不可能在綜合成本核算中靠增加集客量達到盈利，也是要靠“羊毛出在豬身上”去補充的，但只有羊進了店就變成豬了，豬只能在店里宰，沒有店就不可能有豬來讓你盈利，或者服務車能駐留到社區成為店去養豬。這個比喻可能不恰當，但我認為是比較合理的。

其次，在服務車的配置方面在我看來非常專業，先買一輛足夠大的車送進上裝廠大刀闊斧的按照一個最實用工作站的方式改裝，“水、電、氣、油、液”全部都有，自帶靜音發電機完全不以來車的電源與外接電源，氣泵油泵據說一水國際標準的設備，工具就更齊全了。然後開出去各個社區轉，發現車有點高，一些地庫有限高，通過性不好，立即換一輛矮的車再優化改裝，最後定型，基本是一個標準工位可以上路行駛了。成本核算後差不多就是一個標準工位的初建成本，具備了批量改裝的條件後，不著急開展業務。接著開始研發論證被我稱為“擎天柱”的大型移動工作站，將來開進任何一個社區展開就是一個標準的2S店，可以覆蓋一個商圈，快速建立線下支撐點。論證好了，技術儲備，還不著急。開始收店，在整個城區範圍內購買或者新建店面，做線下布局，同時開始建設線上的網絡隊伍，齊頭並進。用前輩的話說：“不急，看準了再動手。”

同樣是O2O，展現出來都是“上門換油”。互聯網思維指導下的創業者動手很快，已經在一邊推廣概念，教育市場，各種體驗各種展現的炒起來的時候，一邊在謀劃著A輪B輪到N輪融資的事情，一切都像在按照劇本導演的“革命大戲”一幕一幕上演。傳統思維指導下的企業在做什麽呢？表面上波瀾不驚，穩紮穩打，做好了還在等待機會。等什麽呢？我個人認為在等沖在前面的互聯網思維的創業者們融資成功，然後燒錢去教育消費者接受這種服務模式，如果需要支持，是我肯定給予最大的支持，貼點成本都願意支持，在自己的車隊沒有上路前絕對的盟友。

可以想象一下，創業的最大風險真的可能不是市場與需求，而是自己的勇敢無畏與傳統思維的競爭對手的伺機而動，在一個重資產強運營的行業中競爭，比拼的是硬實力。創業企業必須要快，必須盡快的拿到足夠多的錢做正確的事情，並且要迅速糾錯調整，因為融資再多都有燒完的那天。辦企業不能偏離你的初衷就是為股東賺錢，就是要盈利，創業就是首先是賺錢，然後才有顛覆革命等宏大的目標。無論什麽模式，什麽思維，不能解決盈利都是浮雲，遲早就是個先烈的命運。不是所有的你所感知的痛點都是商機，作為企業去解決用戶痛點的前提是保障自己先賺錢，如果解決痛點不賺錢，就不應企業去做，那是有關部門相關單位去做的，除非你在工商局就註冊了一個非盈利企業的執照，就是拿著錢來做公益的。

在我估算，如果那位前輩覺得時機成熟了，可以動手了，半年在北京地區他的車隊就能開進所有有價值的社區，與其線上的推廣，線下布局好的店面以及一定數量的移動工作站作為補充進入那些不具備建店可能的區域做支撐點的配合，產業鏈優勢就不用說了，只要面對面的競爭開始，以目前的態勢看簡直就是騎兵對坦克集團的沖鋒，線上優勢再明顯也抵不過硬碰硬的線下搏殺，因為車歸根到底是要進入維修站里去維修保養的。所以在我看來，這場互聯網思維與傳統思維的沖突幾乎不用開始就已經結束了，起步就走在了成為先烈的路上，幾乎沒有救了。

電商是建立平臺去殺掉渠道感覺是完成了革命與顛覆，但是O2O不是電商，從概念目前已經到了模式形成的階段，我比較認同O2O是去平臺化的，不會改變什麽，而是會改良很多東西，優化很多東西，線上的作用是有限的，線下商務電子化確實是大勢所趨。我感覺目前線下的傳統企業對於O2O更有動力去做，這種動力真的不是互聯網人士以及媒體大肆宣揚的源自對互聯網顛覆性革命性的懼怕，是基於自身發展的必然選擇，傳統行業真正的優勢企業是完全不懼怕互聯網的，絕大多數企業家真的不是頑固，不是不思進取，如果真的是那樣，怎麽可能把企業做大做強呢？

我覺得O2O很有前景，但是在創業的時候希望大家能夠多關註一些線下的機會，而不是說只看著線上，總覺得互聯網思維，技術，模式，概念就真的具有顛覆性，革命性。線上很多東西都是表象，我覺得價值是有限的，就是一個技術實現的手段，而且我認為做平臺的思路不對， O2O不需要線上平臺，O2O可能真是一個去平臺化、重建渠道的事情，這個渠道是信息技術武裝起來的，是具有互聯互動的能力的，所謂更加便利，更加智能等等互聯網特征的。這是一種改變，或者是商業進化的必然，它沒有一種顛覆和變革的屬性，而是一種融合。

有的時候創業者就總說要顛覆一個什麽行業，我就在想你要顛覆誰？誰讓你顛覆啊？你憑什麽顛覆啊？一個傳統行業為什麽需要顛覆呢？你看一個行業不爽？就需要顛覆嗎？很多傳統行業其實一直在發展，我認為汽車後市場是這樣，可能其他行業也面臨著這種情況，不管你是重資產還是強運營，外人想進去真的很難的，而且起步的時候要想清楚，不要自己覺得有一個什麽樣的空間，有什麽好的應用場景，或者有什麽好的資源就盲目地進去了，說句不好聽的，盲目不是自信的一部分，你死都不知道怎麽死的，這個周期會非常短。當你進入到這個行業見到這個行業真實的面目的時候，我就見過一些創業者已經堅持燒錢很多輪了，很多年了，還沒有盈利，活著不容易，想死都難，還在不停的調整，還在堅持，我佩服這種精神，但不支持這種創業。不要為了賺錢以外的目的去創業，創業就是要賺錢，遇到困難不要為了堅持而堅持，要為了賺錢而堅持，只有論證能賺錢的方法與計劃後才可以上路。
 
我今天就跟大家分享到這兒，謝謝。
    
 
互動提問
 
問1：
音樂學校創辦人：你好，我在辦一個音樂學校，我想問一下有什麽好辦法把我們學校在北京推廣出去？
  
鄭欣：這個問題我個人建議還是地面的這一塊，如果你是個非常區域化的話要進行底面的推廣。
 
王可：因為我這邊做汽車服務店也是有商圈限制的，它的服務半徑在5公里到10公里，太遠了到失去便利性的時候他就不會來。我覺得你這個學校可能比我的還好一點兒，因為教育除了剛需性之外也是家長一種強制性的東西，他寧可走得更遠一點送到更好的學校去。所以說你如果認為對於你的教學很有信心的話，除了周邊商圈的推廣，也可以嘗試一些新的，比如微博有一種基於坐標的推送，你可以嘗試一下。我們店也在做線上的推廣，我們的一些感悟是這樣的，做微博的推廣，基於坐標式的推廣有一個很好的好處就是他可以通過加微或者不加微選擇到有價值的客戶給他推送過去，包括如果你有能力、有精力去分析一下，去看一看他的微博，他有沒有孩子，我們在微博里能了解到他有沒有車，他有什麽樣的車，就是你的內容可以更有針對性地推送，然後達到他到線下門店里來，這是一個方面。第二個，微信方面可能有很大的CRM的功能，客戶管理和當他二次銷售的地方，他不太適合推廣，不管是公眾號還是什麽東西。我總結就是利用互聯網給線下的店導流的情況下內容是非常重要的。
    
你不要有一種心態就是說我投了多少廣告費就一定要回來，你做一種長線的，因為你做一個學校簽的房租都很長，不會說幾個月或者一年兩年就搬走，搬家的損失很大。你就牽長線，每個月定期投，然後找一個專業的微信營銷團隊、微博營銷團隊，你不要說一個月沒有效果就換，換來換去對你的損失也是很大的，你就找一個做上半年、一年，積累之後你再看線下的效果，並且進行追蹤，那個時候你就會發現你就是很好的推廣專家了。在我們公司里面以前也是外包團隊請高人，最後做了一兩年之後都是自己的隊伍，自己的同誌們，因為他更了解自己的東西，這樣推送出來效果會更好。
 
楊子超：我不建議你用互聯網是因為如果你是新開的公司，可能你地面傳統的市場還沒有飽和，你可以花更多的精力用在地推上，比如說跟學校保持聯系，讓他定期輸送人。如果咱們已經有一定的知名度之後，你可以結合微博、微信這一套還搞，如果你定的是長期目標這是沒問題的，如果是短期的會出現如果一些環節試錯有問題，你可能會覺得互聯網這東西不靠譜，就像王可說的一樣，你必須抱著長期的心態，建議還是有一個專門運營互聯網的部門。
 
問2:
餐飲O2O創業者：我想在北京做一個小餐飲店，想問一下各位導師對於餐飲O2O有什麽建議？
 
楊子超：在我們大家說O2O的時候，之前就是吃喝玩樂，實際上在真正說到線下O2O餐飲的時候，我們其實可以忽略O2O，因為O2O有一個延伸的意義就是說如何用互聯網更好地優化傳統企業。對於餐飲行業來說你現在做這個事情是對的， 對於大城市來說餐飲行業要求的是小而美，非常地美麗、非常地精致，這就能存活；在二三線城市需要的是便宜，而且標準化，可複制性比較高，開連鎖這種模式，這是兩種模式。現在在北京流行的參觀基本上屬於小而美、有特色、各方向都很人性化，都很潮。可能大部分人覺得潮就是互聯網化或者說是O2O化，其實你沒必要太在意這個，我們只要在整體上能夠跟得上年輕人的需求，比如說進屋有WiFi，比如說在點餐的時候有尖叫的產品，可能用一些互聯網的思維去包裝就行。至於像很久以前吃個烤串那種東西，上來讓你掃個二維碼加個會員什麽的，你們沒精力可以不做，就是一定要讓這個產品尖叫。創業不一定要跟風，一定是你知道客戶來你這兒是為了什麽就可以了，其他的都無所謂了，量力而行。
 
餐飲O2O創業者：你提到O2O大數據我理解不是特別深刻，你說大數據WiFi，這個跟我們有什麽關系嗎？
  
楊子超：舉個例子，傳統企業的CRM體系，就是客戶關系管理，它本身就是一個企業的大數據，而且一定是顧客的數據，如果企業的數據或者顧客和企業中間還有一條不沾邊的小狗的數據，這就不是客戶關系管理了，你的數據來源一定是來源於你的客戶，這叫CRM。也就是說我們開飯館，不管是用信息化還是人類化，是用科技的手段統計一些東西還是用人力的手段做一些東西，我們一定要拿到精準的數據，比如說這道菜不好吃，這個海鮮粥到底是因為大家不喜歡海鮮呢？還是因為大家吃烤串不喜歡喝海鮮粥？還是因為你的人群恰好是一個對海鮮非常敏感的人群？這個數據就是剛才我講的大數據的關聯性，你必須要收集用戶的反饋，是關聯的，然後後續不斷地叠代。互聯網上產品叠代，我們這個也是，一個菜經過三四百道反複，其實都是一樣的，就是用戶吃了覺得不好吃，我們改好吃了，我們在後廚不斷定型，比如說這道菜用多少錢，五塊錢的肉能做兩盤，那麽你用三盤是不可能的，如果用一盤就浪費，這些都叫大數據管理。所以說很多東西如果管理不得當的話，可能今天賣出去的飯進不來第二天的貨，這是一個系統控制和成本會計的東西。謝謝。
 
王青松：因為百度做外賣的時候也是做餐飲，他們也找我談，我們也沒有做。其實我個人的建議有兩點：第一，這個行業你看到有這麽多的成功者，但是你知道後面死了多少人嗎？所以你要認真地考察要不要做這個事，你不要光看他們成功的那一點，要看他們死去的那一點，起碼有上萬個死掉的，可能就活下來那一個。你要衡量你是不是那一個。第二，肯定地告訴你線下幾乎可以忽略線上，你做餐飲的幾乎不用考慮線上，你做起來的時候可以考慮線上，有數據了，你現在前期根本就不用考慮線上，你就是線下的，把服務做好，配送的時間等等，你要分析你的差異化，你跟他們有什麽區別。所以這兩點我希望你好好評估，第一，你是不是能成功的那一家，第二，你在市場都在拼刺刀的情況下，你跟他們的區別是什麽？不是你想的那麽簡單，特別難。甚至於選一個送菜的都要求身高、學歷、長相對不對？所以說要求已經很高了，同樣五塊錢買一份飯，這邊是個姑娘送過來的，那邊是個50歲的人送過來的，你下次點哪個？很簡單嘛。這些都是你需要精細化去做差異化的，其實有很大的空間，但是你要看到死了多少，所以這兩點你要好好評估，要不要做這個事。
 
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1，子超的O2O心得：http://ask.iheima.com/?/article/117
2，房產O2O：線上線下三七開：http://ask.iheima.com/?/article/110
3，傳統行業要做O2O更狠：http://ask.iheima.com/?/article/133

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經緯系四季生存術：6年，投資失敗率僅10%

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1107/147544.html

i黑馬：張穎向經緯系的CEO們發出如何過冬的警告後，引來了眾多批評。

 

上海的一位知名VC合夥人對《中國企業家》這樣解讀，“其實他言不由衷，就在張穎發表公開信的當天，我的同事打電話說，經緯正在搶我們的一個案子。”

 

發表公開信之後，業內人對張穎非議頗多。投資圈的許多人，都不買張穎泡沫論的賬，在他們看來，張穎與大家無異，都是市場的參與者。既然同為玩家，張穎憑什麽就站出來為市場定了個調子？

 

外表陽光的張穎行事“兇悍”、“孤冷”

 

 

在中國投資圈內，張穎人氣算是旺，可顯得孤獨。多年來，他很少在公開場合說話，大多數人都是通過經緯的投資成績單，來推測張穎的偏好。即使與他接觸過的同行，也會因為張穎陽光外表下極不相稱的“兇悍”、“孤冷”的行事作風，而對他敬而遠之。

 

張穎倒是一副無所謂的樣子，“我基本不與同行打交道，經緯做的是天使及A輪投資，不需要綁定太多人一起來降低風險。做投資本就應該遠離‘群羊效應’，自己獨立思考。況且，紅杉、光速、賽富、啟明、寬帶資本乃至華平、老虎、DST都單獨投資過好幾家經緯的項目，不管他們情不情願，不管他們把我們當成對頭還是合作者。只要我們手中有好項目，他們還是需要和我們打交道。”

 

2008年，張穎與邵亦波、徐傳陞創立經緯中國，6年已累計投資了190家公司。張穎的辦公室里有一塊黑板，上面密密麻麻地記錄著經緯投資的每家公司融資、並購行進的階段。他常自己關上辦公室的門，站在黑板前審視河山。

 

“投資圈是個江湖，本該有門有派，可並不是誰都能被稱為系。我的理解是沒投資過100家，沒有系統的布局，沒有固執的行業關註，一個機構不能被稱之為系。我們是哪一派我不好說，但你得承認，經緯有稱‘系’的資格了。”張穎告訴《中國企業家》。

 

所謂的“經緯系”，就起步於泡沫破滅的2008年金融危機。且看拋出“泡沫論”的經緯，曾怎樣在冬天兇悍布局，並在所投企業的轉彎時刻扮演關鍵先生。

 

 

快意恩仇——“如果有選擇，我就在我的體系里封殺他。”

 

經緯成立之初，國內的VC圈投資還延續著小而美的打法，與經緯規模相仿的機構大多保持著寥寥數人的團隊規模以及每年投資5-10個項目的節奏。

 

經緯甫一入場，即組建了一支涵蓋產品經理、技術男、媒體人等背景的大團隊，而經緯的投資速度為年均40個項目以上。時至今日，經緯已經形成了有自己風格的管理決策團隊。除了張穎、邵亦波、徐傳陞三個大佬外，還包括與他們合作近十年的萬浩基、左淩燁——這五人是經緯的最高決策層。此外便是2010年註入的新血，以王華東、叢真、茹海波、肖敏四個年輕合夥人為代表的群體。

 

即使一個年輕的行業分析師在經緯也擁有為投資項目“扣扳機”的權力，而只要所投的公司認可他們，他們也完全可以在那家公司里占據董事席位。張穎給經緯團隊的底線是“可以判斷失誤、錯過，但我不能接受一家好的公司，我們沒有見過、交流過”。投資圈的同行常說張穎發起了“群狼戰術”，兇悍是圈內貼給經緯的標簽。

 

2010年，經緯開始將投資的重點轉至移動互聯與交易平臺。2011-2012年的資本小寒冬，業內資深的投資人普遍選擇放慢節奏觀望大勢，經緯仍在加速投資。彼時投資市場圈里人私下議論“經緯這幫傻子，看他們是怎麽死的”。

 

資本市場波譎雲詭，當年的傻子可能今日風生水起，今日的不可一世也可能幾年後一敗塗地。但至少站在今日的風口上回看，2010年的經緯押對了時局也押準了未來。

 

10月23日，口袋購物披露了總額3.5億美元的C輪融資，其中騰訊參與投資1.45億美元，占股比例達到10%。早在2011年，經緯與成為基金向口袋布局了1200萬美元的A輪融資。

 

而眼下市場中風頭無二的陌陌、Nice、找鋼、餓了麽、快的、美柚、寶寶樹、辣媽幫、七牛、尚德、e代駕、粉筆（猿題庫）、青雲、錢方、Camera360、91金融、積木盒子等身後，皆有經緯的身影。

 

 

 

據透露，至目前，經緯投資的190多家企業中，血本無歸的8家，如同行屍走肉的11家，共19家。不成功率僅為10%左右。健康的這170家公司和經緯一起織成了一張無形的大網，在江湖的廝殺中，他們時常精心布局，同進同退。

 

此前，國內某知名VC與經緯系下一家公司談妥了400萬的A輪融資，可至履約前，投資卻中斷了。投資縮水、交易被取消的closing risk在圈子里不是什麽新鮮事，但張穎不認可。

 

彼時這家VC在與經緯系下另外兩家公司接洽融資，考慮到這兩家公司亦有其他投資人在競逐，張穎建議另兩家公司“放棄那些有過不良記錄的投資機構”。因為擁有不良紀錄的VC常會在某個時間節點上頻繁地“犯錯”，這可能是因為改變打法，或者把某些手段作為新的競爭力。張穎說自己並不是為了與某家基金對抗而對抗，而是為了保證類似事件不會或少發生在經緯系的其他公司身上。

 

“其實在這種情況下，創業者很難違拗張穎的意見，畢竟引入新股東需要既有股東經緯的簽字同意。雖然手法上有些霸道，但是圈子里都知道經緯的這個風格，也很少在他們的案子上違約。”一位VC投資人稱。

 

張穎自稱很“記仇”。曾有同行基金公司想從經緯挖人，事後被張穎知曉，都會在心中記下一筆賬。“如果這家投資基金，日後來投經緯的案子，只要有其他3-5家投資方的選擇余地，我就要斃掉這家基金三次，要在我的體系里封殺他”張穎雙手一攤，“人生苦短，總要有點快意恩仇，這樣生活才好玩。”

 

 

兇悍——“當你拿到錢就可以快速砸死對手時，就該啟動融資。”

 

張穎是VC圈里最好的“軍師”之一，也是狼性十足的資本獵手。“我一般的狀態都是長時間沈默，也不和創業公司的CEO交流，但一旦他們需要融資，我就會突然出現。階段性深度參與，讓他們去廝殺。”張穎把三分之一的時間用來幫經緯系的創業公司做融資，那是他最喜歡的工作內容。

 

此前一家被投公司CEO與張穎討論融資與燒錢的節奏，張穎回答說“當你拿到錢就可以快速砸死競爭對手時，就該啟動融資”。

 

2013年11月，網上訂餐平臺餓了麽拿到了紅杉領投的2500萬美元C輪融資，該輪融資中餓了麽估值接近一億美金。此前阿里也是餓了麽C輪融資的潛在投資方，但阿里最終還是選擇推出了自己的訂餐平臺淘點點。

 

經緯是餓了麽B輪投資方，淘點點上線時，餓了麽CEO張旭豪來找張穎、叢真聊天，張穎直切主題說“恭喜你，如果你業務做不過淘點點，餓了麽就會被巨頭一刀斬首，死的爽快；如果你打過了阿里，下一輪融資時，你就可以在估值後面加一個零”。

 

備戰，似乎是時刻高懸在張穎頭上的一把利劍。他不僅敏感於一招斃敵的時點、生死攸關的轉折，哪怕是潛在的危機，張穎都要提示創業者提前布局。

 

 

2010年，經緯成為了獵聘網的天使輪投資人。獵聘的創始人戴科彬，廣東人，為人溫和。獵聘網本為邵亦波主導的項目，但邵常年在美國，所以戴科彬有時就找張穎溝通。

 

“我現在不需要錢”。2012年10月，戴堅持對張穎說。

 

“不，你現在需要啟動B輪融資。”張穎的態度同樣堅決。

 

如果放在眼下的創業環境中，對融資與燒錢格外審慎的戴科彬像個異類。

 

戴科彬是經歷過冬天的創業者。2008年3月他從寶潔辭職創業，4個月後，金融危機浩浩蕩蕩襲來。當年10月，紅杉資本曾向其旗下CEO發布了一封公開信，稱“現金甚至比你的母親還重要。”

 

用戴科彬的話說，那時去找投資人要錢，比登天還難。獵聘網也曾因現金流緊張，幾度走在了生死邊緣。寒冬讓戴科彬格外註重公司的造血能力，也在獵聘的資本運作上留下了烙印。

 

2010年、2011年經緯兩次向獵聘註入天使輪與A輪融資時，獵聘已進入小額盈利狀態。在戴看來，既然找到了賺錢的模型，就應該穩健地完善產品體系。

 

張穎並不贊同戴穩健風格的部署，他見過許多互聯網行業的先發公司，由於沒有把握推廣營銷的先機，此後要以高昂的市場投入獲取客戶，或是被後續重金投入營銷的模仿者超越的案例。他建議戴科彬，在獵聘的模型尚未被同行關註、複制時，應重金投入營銷，構建自己和後來者間的護城河。

 

最終，未能說服對方的兩個人達成了中間線路的和解，戴科彬接受了來自經緯的B輪融資，但不足1000萬美金的融資額只達到了張穎建議的一半。

 

時至2013年，戴科彬發現市場局面發生了變化。業務量迅速增長的獵聘，在這一年開始頻繁與行業巨頭51job和智聯招聘發生正面交鋒。這是個危險的信號，因為兩家大鱷隨時可能會發起一場針對獵聘的戰爭。

 

想到張穎此前不斷提示的擴張與備戰節奏，戴科彬決定先儲備糧草，他開始在PE機構中尋找金主。

 

2014年4月，獵聘宣布了由華平領投、經緯跟投的7000萬美元C輪融資。不同於兩年前B輪融資中，經緯不斷說服戴科彬融資的局面，此前對資本態度格外審慎的戴科彬主導了此輪融資。

 

但張穎依然對戴科彬的速度不滿意，他曾在一次公開講話中表達過自己對戴科彬的意見——“我們對戴科彬同誌唯一的抱怨是他過於穩健過於保守，如果走的更快，執行的更好，未來的融資永遠不是問題。”

 

 

離群索居——“不管你是坐在馬桶上，還是看電視或發呆，都比和同行無目的閑聊更高效。”

 

創業者中流行著一句調侃投資人的話“VC是群居動物”。其實大多數時候創業者也常是群居動物。

 

但張穎天生不是個群居動物，國內VC投資人一直有與互聯網大佬密切互動的習慣，以為今後的投資或退出有所鋪墊。可張穎幾乎不與互聯網大佬們親密互動。在閑暇時間，他喜歡騎摩托、徒步或看書看電影，暫時離開那個“廝殺”的圈子。張穎的邏輯在於，他並不認為打交道就一定會大幅提高公司被兼並收購或者獲得資金的可能，即使有一點幫助，也收效甚微。他更願意把時間花在創業公司身上，因為“案子足夠好就比什麽都重要”。

 

經緯的投資風格在許多人看來，也是以“逆襲”、“劍走偏鋒”為主。

 

2013年7月，徐傳陞第一次見到快的打車CEO呂傳偉時，已有30余家VC對快的說了NO。

 

VC們的集體選擇並不奇怪，因為當時大部分人看不懂快的。

 

2013年4月，行業老大滴滴打車已經拿到了來自騰訊和金沙匯創的1800萬美元融資，並獲得了微信對業務的引流。而快的手中只有阿里和阿米巴基金數百萬元人民幣的天使投資。

 

“那時候無論誰坐在滴滴CEO的位置上，都會選擇把只融了幾百萬人民幣、產品不錯的快的打死。”徐傳陞稱。

 

其實經緯亦有投資滴滴的機會，可在徐看來，相對於市場驅動型的滴滴，偏重於產品路線與數據分析的快的，與經緯的風格更契合。

 

這是一個逆行業慣例的決策，因為對於所有的投資者來說，當能把錢投給行業老大時，沒有人會選擇其他對象。對於單只基金規模在3億-4億美金的經緯來說，投資快的是一個艱難的投資決策，斯時已可以清楚地預見，這家公司將不斷需要大規模融資，但沒有人知道阿里是否會繼續加註。徐傳陞、張穎與邵亦波為了這個投資決策爭論良久。

 

最終，2013年9月，經緯與阿里啟動了對快的近千萬美元的A輪投資，按照徐的預計，這筆錢會幫助快的度過此後的9個月。但由於滴滴與快的彼時已開始了局部補貼的交戰，這筆融資在3個月內即全部“燒”完。

 

在經緯和快的合作的最初的9個月，徐傳陞幾乎每天都要和呂傳偉通電話，討論戰略與融資。由於經緯的入場和阿里的加註，彼時又有許多投資人找到呂傳偉表達了投資快的的意願。“創業者們不熟悉投資人的風格，有的投資人說‘對你的公司有興趣’，只是一句客套話。如果創業者去一視同仁地對待，很耗費時間和精力。我會幫呂傳偉分析誰是真正的潛在投資者，也會持續關註滴滴的潛在投資人。”徐傳陞告訴《中國企業家》。

 

此後，阿里對快的新一輪的加註，讓這場打車軟件間的競爭徹底升級為阿里與騰訊兩大巨頭的對決。時至今日，快的與滴滴所占的市場份額近乎持平。

 

對於投資人經緯來說，這筆劍走偏鋒的投資幾乎可以稱得上經濟利益最大化。畢竟在2013年，投資快的要比投資滴滴便宜的多。這種不做群居動物的智慧其實也同樣適用於創業者，而對於創業者來說，能否在人潮洶湧中保持冷靜，有時影響的不僅是商業利益、公司估值，更是生死存亡。

 

 

性格溫和的徐傳陞與兇悍的張穎形成互補

 

在手機攝影軟件Camera360的發展史上，有一道岔路口，彼時沿著自己的既定路線前行依舊是崎嶇坎坷，若向左轉彎則有亂花迷人眼的風景。

 

2012年4月，經緯中國合夥人茹海波把電話打給了Camera360創始人，“徐灝，我覺得Camera360不應該做Instagram”。

 

這段語氣凝重的對話背景是，2010年9月，經緯對上線僅4個月的Camera360進行了百萬元級別的天使輪融資。時至2012年4月，Camara360籌劃A輪融資時，Facebook宣布了其以10億美元的價格收購照片分享應用Instagram開發團隊的消息，而後者僅有13名成員。Instagram的財富故事刺激了國內的投資人們，那時與徐灝見面的所有潛在投資人，幾乎無一例外地建議他把業務模式轉型至Instagram。

 

在聽了許多遍“做成Instagram我們就投你”的臺詞後，徐灝對既有業務模式亦開始動搖，畢竟Camera360獲得的天使輪融資有限，彼時如果不調轉船頭，A輪融資幾乎無人買單。

 

茹海波並不看好Camera360改道Instagram模式，因為兩者的創業環境大相徑庭，Instagram在美國起步圖片分享社區時，Twitter在此後很長時間都未涉足該項業務，可國內的各大微社交平臺，幾乎在上線之初就已嵌入了圖片分享功能，潛在的用戶需求已被壓縮大半。加之彼時國內的互聯網巨頭和一眾創業者都已關註到了Instagram模式，茹海波看不出來沒寫過程序代碼、沒有社區運營經驗、亦沒有強資金儲備的Camera360團隊轉型的優勢。

 

“我們不應該去做Instagram，現在轉去做這個多半是找死的。”同為技術男出身的茹海波，在那次語氣凝重的通話里，給徐灝撂了句狠話。最終，茹海波說服了徐灝，Camera360沒走Instagram路線，而是在通過植入橋式分享功能（即使用Camera360拍攝的照片可以分享至微博、微信、人人網等），將產品狀態從離線拍照軟件轉成了互聯網運營。

 

升級後的Camera360很快拿到了戈壁資本的A輪融資，而今日回觀當年複制Instagram模式的公司，幾乎都已經銷聲匿跡於江湖。

 

 

不諳人情——“你做得好，我會傾所有資源幫你，反之，你就當我不存在。”

 

經緯從不為投資的沈沒成本繼續買單，也不會多浪費一秒鐘，高效而“冷血”。

 

一家創業公司，曾得到張穎的500萬美金投資，由於業務擴展得太廣，現金流斷裂。公司CEO找到張穎尋求過橋貸款。彼時500萬美金是一筆“巨款”，對方因此認定張穎一定會施以援手。雙方為業務模式發生了一些爭執後，這位CEO拍著桌子對張穎說“如果拿不到後面的錢，我們只能綁在一起死。”

 

時至今日，張穎常把一句“做的越好，我們會傾所有資源幫助你，你做的不好，就當我不存在”丟給創業者。“這個觀點可以寫，我不怕得罪人。”采訪時張穎特意插播了一句，“我投的公司，做得不好，我不會在外面說你一句壞話，血本無歸，我認了。這是公平交易，但是我也不會幫你，我不會折騰創業者，更不會把自己綁在一起折騰。我只是會把對這家公司的時間投入降低至零。把精力更多地用在優質公司上”。

 

 

一道涇渭分明的線，站在兩邊的創業者感受到的是經緯的冰火兩重天。

 

提及找鋼網創始人王東，邵亦波有些眉飛色舞地介紹“王東之前取得過星際爭霸中國區第二名的成績。這樣的成績對於在鋼鐵這樣傳統行業中工作的人很不易，說明他是一個心思靈活的人”。

 

2012年歲末，邵亦波找到王東表明投資意願時，上線不足4個月的找鋼日成交量已突破5000萬元，幾乎是那個冬天最熱門的融資項目。但在外被資本熱捧的同時，剛剛上線的找鋼網卻由於收入微薄，內部運營正在經歷嚴冬。

 

找鋼網做的是B2B的鋼鐵電商交易平臺，對於任何一家電商平臺的創業者，創立過易趣網的邵亦波都是難以抗拒的投資人。讓王東記憶頗深的，是雙方短暫接觸後，邵亦波並沒有聊太多的業務，卻告訴正在為錢發愁的王東，無論找鋼最終選擇的投資人是誰，在融資談妥、到賬前，他個人會先為找鋼提供300萬元的過橋貸款，僅作為對創業者的支持。

 

不同於談吐溫和的邵亦波，言語間不時要爆個粗口的張穎說不出“僅作為對創業者的支持”的話。采訪時被問及是如何幫助被投公司的，張穎把半邊臉藏在領子後面說“你去問他們吧，看公司怎麽說”。

 

2005年張穎決定投資愛康國賓的前身之一愛康網時，他還在老東家中經合擔任董事總經理。與其說愛康網CEO張黎剛選擇了與中經合合作，不如說他近乎只買張穎的賬。當年的融資協議中，雙方約定了關鍵人條款“中經合在愛康的董事會席位，只由張穎出任”。2008年張穎單立門戶創立經緯中國時，愛康的投後管理從中經合轉至經緯團隊。

 

張黎剛的創業故事有些曲折，他曾是藝龍網創始人，2004年他再度創業創立愛康網時，曾試圖把藝龍的玩法複制到醫療領域，搭建起一個醫療領域的攜程或阿里巴巴平臺。卻最終發現本就緊缺的醫療資源並不需要“醫療領域的藝龍”這樣一個分銷商的角色。

 

而故事的另一個主角——何伯權控股的體檢機構國賓醫療，在上海、廣州擁有了四家分店。可單店之間沒有統一系統的國賓，正面臨著不知如何長大的困惑。

 

2006年，國賓時任副董事長找到了張黎剛，提出了愛康與國賓和並的建議。張穎對這個建議非常支持，在他看來，這樣的組合之於愛康意味著平臺服務可以落地了，國賓則可以借力互聯網公司的高成長性。此後不久，何伯權與張黎剛坐到了談判桌前。

 

此時，張穎開始著手在市場中接洽可能的融資方，張穎的節奏是“合並後的整合、擴張都需要資金，我得把錢的事為他們考慮在前面”。

 

張穎不辭辛苦地找錢，而雙方談判卻一度陷入僵局——由於兩家公司最終的合並比例不斷變動，產生了信任危機的張黎剛打算終止此次合並。張穎找來愛康的天使投資人江南春與張黎剛談。江南春把他在分眾上市、私有化的心得分享給張黎剛，告訴他創業者要懂得利用資本才能成功。“這是我作為投資人，不能與創業者達成的共鳴。”張穎回憶稱。在江南春的勸說下，張黎剛重新坐回了談判桌前。最終，完成了合並的愛康國賓很快拿到了張穎此前牽線的，由美林證券領投的2000萬美金註資。獲得資本撬動的愛康國賓在隨後的五年中，通過自建和收購的方式，在全國12個城市布下35個網點。

 

2014年4月，愛康國賓登陸納斯達克，成為了國內體檢行業首家上市公司。讓張黎剛印象深刻的，不僅是張穎在合並時刻的堅持，亦有此後的退讓。在愛康國賓剛剛完成合並時，新公司的董事會席位不足以在全部既有股東間分配，彼時在愛康擁有一個董事會席位的張穎做出了讓步，選擇與公司的另外一位投資人共享一個董事會席位的投票權，即將自己的投票權壓縮至0.5票。

 

“很多時候張穎為了把事做成，願意放棄自己的一部分權利。他做到了很多其他投資人做不到的事。”張黎剛稱，“但前提是，你是一個好公司、好獵物。”

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