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錢為何流不到農村？智庫建議重設中國農業金融體系

中國農村金融支持體系的缺乏已經到了非常嚴重的地步，這不僅導致資本很難流向農村，而且形成農村跟城市金融服務的更大不平等。如何彌補這一金融體系的短板，始終受到決策者和業內人士關註。

保爾森基金會智庫日前建議成立一個新的政府支持企業，專門負責農業信貸的監管、統籌和分配。該智庫表示，中國城市農村之間金融深度上的巨大差距很難通過一些零星的措施解決，必須通過全國性的系統方案來解決。

該基金會智庫日前發布了最新政策備忘錄《重新設計中國的農業金融體系》。該備忘錄由康奈爾大學講席教授、《農業金融評論》主編卡盧姆· G·特維負責撰寫。特維於1988年獲得美國普渡大學的博士學位，一直從事農業金融、風險管理以及農業政策等領域的研究。

特維介紹，中國的農業金融體系是市場化金融與社會責任相結合的產物。根據目前的改革框架，很多農村信用合作社改制成股份制農村商業銀行。為了追求股東價值最大化，在很多情況下改制後反而降低了提供給農戶的貸款。

調查發現，目前在中國農村地區分布最廣泛的兩類機構分別是農村信用合作社和農村合作銀行。近年來，隨著合作社改制為銀行，這樣的合作結構正快速地發生轉變，但改制的目的主要是為了完善治理和獲得資本。多數情況下，農村合作銀行沒有完全從農村信貸中撤出，而是不斷累積資本，增加貸款。

備忘錄介紹，中國一家典型的中小企業可能有許多家農戶根據合同為其提供產品和服務。作為履行合同流程的一部分，很多公司，例如食品公司，要求加工廠和農戶間有垂直合作，以確保按合同生產的產品是同類產品，滿足特定的種植、培育、管理方法、交貨時間和付款條款等。

而為做到這一點，中小企業必須以賒賬的方式將很多投入提供給農戶，這就意味著大量的短期運營資金都以直接和間接信用融通的形式被農戶占用。

大部分情況下，金融機構通常不會用應收賬款做抵押來放貸。這意味著通常要用實體工廠來做抵押。用長期實物資產做循環抵押獲得短期債務的方法不符合流動性匹配原則，實際上降低了中小企業獲得長期信用融通的能力。

特維介紹，除了與農戶打交道的風險外，一些農村信用合作社或農村信用社聯合社根本沒有足夠的資金貸給所有與中小企業有生產合同的農戶。為了獲得信貸，有些情況下企業需要和多家農村信用合作社和銀行協商才能借到要貸出去的必要資金，但這又被認為有風險，需要一定的風險溢價。

4月27日，中國社會科學院農村發展研究所發布的《農村綠皮書 中國農村經濟形勢分析與預測(2015~2016)》（下稱“綠皮書”）也認為，我國農業缺乏信貸支持。

綠皮書稱，目前信貸對產業融合發展的支持力度不足，主要表現在三方面：一是信貸供給總量不足。大量的農業經營主體仍然面臨信貸資金短缺情況。據調查，860家國家重點龍頭企業貸款滿足度在70%左右，省級龍頭企業貸款滿足度在50%左右;二是長期大額貸款較少。從農業企業獲得貸款的期限結構看，短期貸款占全部貸款的80%，中長期貸款比重僅為20%。大多數家庭農場主希望貸款額度提高到20萬元以上;三是金融產品創新力度不夠。傳統的農村貸款業務，品種單一，貸款條件苛刻，缺乏針對性強的信貸產品。一些金融機構開發了一些新的信貸營銷品種，但僅僅作為嘗試，沒有持續實行。

備忘錄認為，“在西方經驗的基礎上，中國需要建立一個無論在好年頭還是壞年頭，都專門服務於農業板塊的信貸體系。”這樣的一個體系既能夠保持在當地/微觀層面加入的農村金融機構的自治，又能將中觀層面的農村銀行和宏觀層面的新政府實體綜合到一起。

根據保爾森基金會智庫的設想，這樣一個綜合體系的整體結構包括，中國農業信貸管理委員會、中國農業信貸抵押機構、農村信用合作社聯合會。除了這三個實體外，該智庫還建議擴大中國農業發展銀行的業務範圍，通過建立一家特殊目的機構將資金過剩地區的存款提供給資金供不應求的地區。建議設立九個不同的聯合會分會，覆蓋華東、華中和華西的南部、中部和北部地區。

根據上述設想，中國農業信貸抵押機構還將承擔農業和農村信貸場外市場中清算行的角色。“這里提議的只是一個樣板。”特維說，備忘錄中提議的新實體的名稱當然可以更改，各區域集群也可以重新劃分。長期和短期證券化的功能也可以被修改，以此類推。同時，雖然本備忘錄只重點講述了農村信用合作社和農村合作銀行，但這一體系沒有理由不把中國農業銀行也包括進來。

保爾森基金會是由美國前任財政部長、高盛集團前董事長兼首席執行官亨利·M·保爾森於2011年創立。宗旨為促進全球經濟的可持續發展與環境的保護，目前的工作範圍在美國和中國。項目與倡議主要針對五大領域：可持續城鎮化、跨境投資、行政部門領導力與創業精神、環境保護、政策外展與經濟研究。

中國約有2.5億個農民家庭，共有人口7.5億左右。攝影/章軻

目前農業企業與農戶簽約面臨的問題。

目前農業企業與農戶簽約面臨的問題。

中國農村長期資金短缺問題的解決方案。

建議的中國農村信貸體系示意圖。

建議的聯合會分會區劃。

新體系內的現金流動圖。

創業公司股權分配不得不知的16條建議

何德文 2016-05-10 11:38

黑馬說

創始人的時間，應該花在重要的事情上。股權分配，是其中之一。如何搭班子？如何做合夥人股權分配？如何做好退出機制？七八點給你16條建議，3個模型，1張股權健康體檢表。幫你梳理這些重要問題底層的思路。

文/何德文（七八點創始人）

一、找什麽樣的合夥人？

對於什麽樣的人，適合做合夥人，七八點建議考慮4個因素：一是互相信任，二是能力互補，三是全職出力，四是必須出錢。

1、互相信任

你在學習如何設計股權時，你的合夥人可能在學習，如何不被你設計？你真心喜歡這樣麽？

千萬別和最好的朋友合夥開公司？扯淡吧。難道不好的朋友，就能合夥開公司？創業團隊要在具體事情上磨合過，一起同過窗，一起扛過槍、一起……欣賞你優點，接受你缺點，有基本信任。要麽一開始是好朋友，要麽磨合後成為好朋友。

2、能力互補

劉備、曹操、孫權哥三合夥創業，老大+老大的股權結構，咋分？壓力山大。劉備和關羽、張飛、亮亮合夥創業，這種老大+老二的股權結構，就好分啦。老大+老二的結構，德哥總結華為任老板的用人之道是“狼狽為堅”。

老大，即狼的標準，必須敢於進攻，清晰地理解公司的戰略方向，對工作有周密的策劃，有決心、有意誌、有毅力，富於自我犧牲精神，能帶領團隊，不斷地實現新的突破。

老二，即狽的行為，精於管理，通過精細化的管理，撕開口子後，要能精耕細作，守得住，具備正確的執行力，來實施組織意圖。

能力互補，除了身份定位，還需要考慮是團隊內部的分工，如騰訊五虎分工清晰明確，馬化騰負責產品與產品，張誌東負責技術，曾李青負責銷售。

3、全職出力+出錢

找合夥人，第三個和第四個特質，是必須全職出力+出錢，之前也有很多創始人提出來，找合夥人，又要全職幹，又要是出錢，這種門檻太高，我相信大家在創業過程中，肯定是希望找真合夥人，不希望找偽合夥人，如果一個人，說看好你的項目，想當你的合夥人，但是他既不願意全職幹，也不願意出錢，這個時候就該給他打個問號，這種既不願意花錢，也不願意花時間，你相不相信這是真愛？

二、股權該怎麽分？

如果算小賬，算到白頭偕老也沒法算明白，各自該拿多少股權。根據創業團隊的貢獻大小與分工，有絕對控股型、相對控股型、不控股型三種模型供你參考。創業搭班子，和家庭搭班子，長一樣一樣的：）

1、絕對控股型

絕對控股型，大家可以民主討論，大家有權反對，但大事小事最後都是你拍板。這是不是很像，那些妻管嚴的家庭？

2、相對控股型

相對控股型，大家可以民主討論，有權反對，但除了少數幾件大事，大部分事情都是你拍板。這是不是很像，那些有商有量，但有人拍板的夫妻家庭？

3、不控股型

不控股型，公司大事小事，你都拍不了板。少數幾件大事，你可以 投投反對票。這是不是很像，那些誰說了都算，誰說了都不算的夫妻關系？結果是，家庭少不了冷戰熱戰，雞飛狗跳。

對於公司創始人不控股的情況下，如何控制公司，七八點有4點建議：一是投票權委托制度；二是一致行動人制度；三是持股平臺制度；四是AB股計劃制度。

阿里巴巴與萬科，一樣的股權分散，一樣的經營團隊不控股。但是，馬雲依靠事業合夥人制度（董事提名權+投票權委托），穩坐釣魚臺。王石不斷遭受控制權挑戰。股權制度一開始的任性，決定了未來無限的折騰和麻煩。

三、合夥人退出機制怎麽設置？

阿創、阿強、阿發合夥創業。阿強出了30萬，占股30%，幹了不到半年，掉鏈子退出。阿強不同意退股，理由很充分：（1）花30萬買的股份；（2）公司法沒規定；（3）章程沒約定；（4）協議沒簽過。阿創與阿發覺得不公平、不合理，但傻了眼，沒有任何合法理由可以收回股權。

合夥人中途退出時，股份不收回來，即不公平，也不合理。如何避免這種類似的情況，將來發生在大家公司身上，七八點有以下4條建議，一是對於全職的創業合夥人，發限制性股權；二是股權應分期成熟；三是約定回購機制，四是做好創業團隊的預期管理。

1、限制性股權

建議創始團隊分限制性股權，限制性股權首先是股權，其次，有權利限制，權利限制在於股份必須與服務期限掛鉤，分期成熟。

2、分期成熟

股權成熟，四種模式，總有一款適合你。

模式一：跟4年服務期限掛鉤，每年兌現25%，也就1/4。

模式二：滿2年成熟50%，第3年，成熟25%，第4年，成熟25%。

模式三：第1年成熟10%，第2年成熟20%，第3年30%，第4年成熟40%，這種模式逐年遞增，幹的時間越長，成熟的股票越多。

模式四：第1年成熟20%，剩余股權在3年內每月兌現1/48。

3、約定回購機制

離職時，股份回購價格怎麽去確定，七八點建議主要參考三個因素，一是參照股東購買價格的一定溢價；二是離職時，參照公司的凈資產，適合重資產類型的公司使用；三是參照最近融資估值的折扣價，適用於輕資產類互聯網公司使用

4、預期管理

與合夥人討論退出機制，就好比與認識不久的女朋友談分房分車。房車沒賺到，女朋友可能先拜拜啦。中國合夥人股權分配，既要尊重經濟規律與遊戲規則，也要考慮咱們中國的人情社會與特殊物種，大家先達成軟的理念共識，再落地硬的文件簽署。你再也不用擔心博弈撕逼啦。

一是，得去和團隊溝通，大家作為創業合夥人分股權，分了公司大量股權，主要是基於長期參與，長期看好這個項目，而不是短期投機行為。

二是對於創業團隊來講，大家拿的股票主要價格，是長期全職出力，大家早期出錢主要是啟動資金，不是股票的真實價格。

三是，如果股份沒有退出機制，中間有人拿了大量股份，離職不回購情況下，對其他股東，即不公平也不合理。

四是，對於股份的分期成熟，包括回購機制，創始人要帶頭遵守，因為我們發現，很多團隊，創始人制定遊戲規則，全都讓別人去遵守，自己不遵守，這種情況下，會加大團隊的博弈。

我們見過形形色色的股權故事，也處理過形形色色的各種股權事故。在這些股權故事和股權事故基礎上，我們提煉一些經常容易出現的問題，每個問題背後都是一堆失敗的教訓。給你公司股權做個健康體檢吧。

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王小魯：五險一金上滿至少占工資一半 建議政府幫企業分擔

5月25日，中國改革基金會國民經濟研究所副所長王小魯在深圳創新研究院舉辦的“中國經濟結構”講座上表示，國內企業負擔過重，建議政府分擔一部分企業繳納社保的負擔。

他說，現在總體而言，一個企業如果說要給工人“五險一金”都上滿的話，至少相當於工資總額的50%，光算“五險”也得40%左右，這對很多企業來說是很沈重的負擔。

那麽，政府拿什麽來分擔?王小魯認為，政府可以減少不必要的投資，或者可以減少不必要的行政管理支出。

他以行政管理支出為例稱：“目前，行政管理支出占了政府財政支出的1/4，比發達國家高了11%，有很多的錢花在不該花的地方。”

如果政府減少了投資和行政管理支出後，資金還不夠怎麽辦?他認為，政府短期內可以擴大財政赤字，但是最重要的一個來源是國有資產。

他說：“我們正在推進混合所有制改革，國有資產完全可以拿出一部分來補充社保基金的不足。可以直接劃給社保基金，或者國有企業在改革中出讓部分國有資產，向市場轉讓，來為社保籌資。”

除了給企業減負，王小魯認為財稅體制改革還應偏重於保障社會民生。“2014年，我國政府的固定資產投資是16.4萬億元，占了GDP的1/4。政府的行政管理支出超過財政支出的25%，但是公共教育、醫療這些方面的支出相對偏低。要解決這個問題需要財政體制的轉型，政府支出結構需要有一個明顯的變化。”

王小魯認為，如果財政體制和其他方面的結構調整、改革措施到位的話，幾年以後我國經濟會有非常大的起色，完全有可能實現較快的增長。

此外，城鎮化的繼續推進仍然是經濟增長巨大的動力，而且還會繼續帶來資源配置的改善。根據國家統計局發布的數據，2015年中國城鎮化率達到56.10%，未來還有大量的勞動力要陸續轉移到城市，變成城市人口。

他說，如果一切順利，未來10年到15年，經濟完全有希望保持中高速增長。到2030年人均GDP按照現在的價格來算可以超過2萬美元，那個時候中國就可以是高收入國家。

北京市檢四分院約見“雷洋案”相關律師 聽取意見建議

北京市人民檢察院第四分院約見“雷洋案”相關律師並主動聽取意見建議

6月8日，北京市人民檢察院第四分院職務犯罪偵查局分別約見了涉案警務人員和雷洋家屬聘請的律師，通報了檢察機關對邢某某等五人立案偵查的情況，聽取和征求了相關律師對檢察機關辦理此案的意見和建議，收取了有關人員提供的相關材料。檢察機關將認真分析研究所提意見建議和相關材料，確保偵查工作依法規範進行。相關律師對檢察機關主動征求意見建議、依法推進檢務公開表示了感謝和認可。

李揚：建議形成統籌機構解決債務問題

截至2015年底，中國債務總額168.48萬億元，全社會杠桿率249%，其中非金融企業部門債務問題最突出，債務率高達131%。“去杠桿”已經成為擺在中國經濟面前的一個最緊迫的議題。

6月15日上午，中國社會科學院學部委員、國家金融與發展實驗室理事長李揚，在國務院新聞辦公室舉行的吹風會上表示，債務問題並非某個部門能夠解決，需要統一的解決，需要有一個統一的機構、統一的認識、統一的方略。並稱國務院有關部門已經形成共識，需要形成一個統籌機構來解決債務問題，並朝著這一方向努力。

形成統籌機構解決債務問題

關於如何解決中國的債務問題，李揚認為，解決債務問題需要有一個統一的考慮，並稱國務院有關部門已經形成共識，需要形成一個統籌機構來解決債務問題，並朝著這一方向努力。

李揚指出，債務問題的核心是不良債務的問題。在資產負債表架構來看，債務對面是資產，所謂不良債務的問題對面是不良資產的問題，所以要和不良資產聯系在一起。不良資產在實體經濟中相對應的就是過剩產能、過多的庫存，所以去杠桿、去產能、去庫存，解決債務水平過高和解決不良資產是一個問題的不同側面。

他稱，我們是從國家“總盤子”的角度討論問題，看得很清楚，哪個地方少了，哪個地方多了，哪個地方不良、哪個地方優良，處理辦法也必須是從這個層面做出才是對的。在這個意義上，中國處理債務問題至少和幾個問題密切聯系在一起。

第一，處理債務問題要和處理不良資產聯系在一起，債務問題的核心是處理其中不良的部分。

第二，鑒於這些債務主要是企業的，尤其是國企的，處理債務問題要和國企改革密切結合。“我們註意到總書記、總理、監管當局都談到企業改革問題。”他稱。

第三，處理債務問題要和中國的市場化建設聯系在一起，一定要用市場的手段。債務不良不是說它完全無法償付。國際經驗上被劃為不良的，如果在市場上銷售，大概55%，它不是等於零了，還有一些殘值，那怎麽定價就是個問題。我們過去把賬面資產拿走，這不是市場化的辦法，我們可以用市場化的辦法處理。處理債務問題還可以動用國際投資者，現在很多國際投資者拿著巨額資金在看著中國，其實這是很大的重組機會，必須用市場手段。

第四，必須用法制手段，所有事情有法律依據，不能一紙文件甚至不要文件就處置了。所以關鍵是需要綜合考慮、綜合安排。

與此同時，李揚認為，解決債務問題需要形成一個統籌的機構。這一點目前國務院的一些部門經過討論，已經逐步形成了共識。

“財政部可以考慮到政府債務，央企債務和融資平臺債務，但廣大企業的債務它管不著，中國的一行三會它也管不著。一行三會不可能全面掌握中國金融部門的問題，所以必須統一。現在這一點已經形成了共識，現在還沒有形成一個安排，但我相信可能會有這樣一種安排。”李揚說。

謹防惡意違約導致市場機制崩壞

就去年以來債券市場違約事件頻發，李揚認為，債市違約是打破剛性兌付的必要手段，是中國債券市場發展的一個階段。但是，也要謹防惡意違約導致市場機制崩壞，違約要在合法的框架下展開。

截至2016年4月底，境內提示債券違約風險的發債主體已經接近40家，涉及債券超過50只，金額約為6000億元。不僅如此，包括東北特鋼、中煤集團、山西華昱能源、中國鐵路物資等國企、央企子公司也出現違約。中國的債券違約已經開始從小至大、從民企到國企蔓延。

李揚表示，信用違約恰恰是打破“剛性兌付”的必要手段。它標誌著中國的信用市場，特別是債券市場發展的一個階段。

“我們的企業終於擺脫了對政府的依賴，它自己的信用在市場上表現出來，投資者開始用它的信用來衡量它。”他說。

不過，他同樣強調，不能讓違約變得一發不可收，要控制這個過程。尤其對一些惡意違約，違約之後可能重組，可能債轉股。信用違約背後出現市場機制崩壞的情況是最壞的結果，所以對這個事情有關當局要高度重視，對於違約的事件要在合法框架下展開。

“既然市場已經開始逐漸地用自己的面目來顯示，那麽市場的法制架構就至關重要。所有的事情要依法進行、依法違約、依法清償、依法破產。這樣的話，信用違約的出現對中國市場發展來說是一個新的階段，是個浴火重生的階段。”李揚說。

債轉股要堅持市場、法治原則

對於此前熱議的“債轉股”，李揚認為要謹慎使用，要堅持市場原則、法治原則，不能容忍僵屍企業、過剩產能茍延殘喘。

“權威人士”上個月在《人民日報》刊登文章中指出，“不要動輒搞債轉股。”這被認為是“債轉股”風向的轉變。

李揚表示，理論上說債轉股是解決債務的辦法之一，看怎麽用。如果非市場化地運用，不在於法有據的框架下用，可能會產生災難。

“我從去年開始參加了很多關於債轉股或公開或內部的討論，我覺得大家在面對這樣一些問題，無論是政府管理部門還是研究部門都有很清晰、很堅定的看法，這一輪債轉股一定要堅持市場原則、一定要堅持法治原則。這樣債轉股才會成為促進法治建設、促進市場化深入發展的因素，否則就是負面因素，這樣的事情我們必須把它變成好事。黨的十八屆三中全會、四中全會、五中全會和歷次的中央經濟工作會都反反複複強調了，應該落實這個精神來處理債轉股問題。”李揚說。

華為高管建議中小企業：知識產權官司“打一打”企業有望更健康

“我對中小企業的建議是知識產權（官司）打一打更健康。這不是站著說話不腰疼。”華為知識產權部副部長成緒新在17日深圳的一個研討會上說。

當天，2016年粵港知識產權與中小企業發展研討會在深圳舉行，會議由深圳市市場和質量監管委承辦。

訴訟幫華為節省了廣告費

“華為為什麽現在這麽健康?因為過去被打了。知識產權對企業來說很重要，但沒有人會手把手教你。只有經歷訴訟之後，才會知道缺陷在哪里。”成緒新說。

華為在國外的知識產權案件可以追溯到13年前。早在2003年1月，思科正式起訴中國華為公司及華為美國分公司，要求停止侵犯思科知識產權。華為隨後迅速回應，表示一貫尊重他人知識產權，並註重保護自己的知識產權。

2004年7月，思科與華為達成和解，法院終止思科對華為的訴訟。案件持續了一年半之久。

這十幾年來，華為和競爭對手之間因知識產權而引起的糾紛屢見報端。半個多月前，華為宣布，在深圳和美國加州提起對三星的知識產權訴訟，這是中國企業首次對全球最大手機制造商發起類似訴訟。

而此前，華為已經開始向蘋果收取專利費。有觀點稱，這意味著中國企業在專利市場上的被動局面正在扭轉。

成緒新說：“感謝思科給華為上了一節課。華為為了那場訴訟花了幾百萬美金，這在當時來說是一大筆費用，但是華為知道了知識產權的價值。”

那場官司也讓華為省去了一大筆廣告費用。成緒新說，在那之前國外消費者對中國的認識還停留在上世紀六七十年代，對中國企業有偏見，華為在進入國外市場時得不到他們的尊重。

但是在那以後，華為在美國以及其他國家做生意時，知名度大大提高。成緒新戲稱：“都不需要自我介紹了，只需要說幾句話，比如說思科之前從來不訴訟，那麽為什麽現在起訴我們呢?因為華為的競爭力對他們構成了威脅。所以如果你們信任思科，就可以信任華為。”

企業對知識產權不夠重視

成緒新對中小企業提出知識產權忠告的背景是，深圳大量擁有自主品牌和專利的科技型企業正在走向國外。

深圳市副市長陳彪在會議上說，深圳從不到3萬人的邊陲小鎮發展為人口超過千萬的城市，創造了現代化發展史上的奇跡。

他給出了一組數據：深圳的科技型企業有3萬多家，國家級高新技術企業達到5524家。深圳也高度重視知識產權的保護，是中國首批國家知識產權示範城市之一。PCT國際專利的申請量連續12年占全國總量的半壁江山。“十三五”期間，深圳將推進供給側結構性改革，繼續培養創新化城市。

不止深圳，整個中國近幾年來專利申請的數量也在快速增加，但是專利轉化為生產力的比率仍有待提高。

外界分析，中國雖然已經成為知識產權大國，但是核心知識產權少，尚未成為知識產權強國。這導致國內企業進軍國際市場時遇到強大的阻力。

深圳一家為出口型企業提供知識產權保護和咨詢的企業負責人告訴第一財經記者，中小企業在國外市場遇到的知識產權案件數量在增加。他說：“越來越多擁有自主品牌的中小企業在走出去的過程中遇到麻煩：要麽侵權，要麽被侵權，主要是商標和外觀等問題。但是他們遇到知識產權訴訟時，大多會輸，因為他們不熟悉產品銷售市場的國家文化，也不願意花費高昂的費用聘請律師。”

知識產權意識薄弱也是中小企業開拓國外市場時的一大阻力。

中山大學法學院教授李揚前幾年給深圳一家出口企業做知識產權方面的顧問，但是發現他們對知識產權並不重視，詢問者寥寥。

“2014年他們突然遇到市場的爆發期，當時馬上給我打電話，恨不得在所有的國家都申請商標註冊，恨不得三個月之內搞定所有的事情。”他說。

二十國集團工商峰會9月杭州舉行 B20政策建議報告基本定稿

2016年二十國集團工商峰會(下稱B20峰會)組委會16日對外公布，峰會定於9月3日至4日在杭州舉辦，習近平主席及多位二十國集團(G20)成員領導人將出席峰會，與國際工商界領袖交流互動，探討世界增長等議題。

2016年B20組委會副主任、中國貿促會副會長尹宗華在首場新聞發布會上說，在各方共同努力下，《B20政策建議報告》已經基本定稿。報告提出了20項重點政策建議，以及67條具體倡議。

具體來說，政策建議包括建議G20智能創新計劃、鼓勵發展綠色金融、建設世界電子貿易平臺(eWTP)、推動國際貿易投資便利化、促進中小企業融入全球價值鏈、提高青年和女性就業率、增強商業環境透明度等。

他說，《B20政策建議報告》將在2016年B20峰會上正式向2016年G20峰會遞交。組委會將利用G20官方平臺和聖彼得堡國際經濟論壇等渠道，向各國政府、商協會、企業和國際組織等宣介報告內容，爭取更多政策建議被納入本屆G20峰會公報。

當前，世界經濟有所增長但依然疲弱，長期結構性矛盾尚未徹底解決，經濟增長的新引擎尚未形成，主要經濟體政策明顯分化，國際貿易增速持續下滑，跨國投資尚未恢複到危機水平。

今年，B20呼應G20峰會主題，設置了“金融促增長”、“貿易投資”、“基礎設施”、“中小企業發展”、“就業”、“反腐敗”等6大議題，並設立或籌辦了相應的工作組和專題論壇，通過匯聚全球工商界精英建立了500多人的議題工作團隊，組織了工作會議、專題討論會議30多場，全球工商界代表累計約3900人次參加。

例如，寧高寧、馬雲、國際商會主席麥格勞等34位國際工商界領袖擔任B20議題工作組的主席或聯合主席，一些重要的國際機構和知名的國際咨詢公司，比如國際商會、波士頓咨詢等，擔任各議題工作組的合作機構和合作智庫。

B20是G20機制的重要配套活動，是全國工商界參與全球經濟治理和推動世界經濟增長的重要平臺。B20通過舉辦議題工作組會議和峰會活動，匯集、凝聚國際工商界的意見和共識，形成政策建議報告，向G20峰會提交，供G20成員領導人決策參考。從2010年設立至今，B20一直積極為實現全球經濟強勁、可持續和平衡增長出謀劃策、貢獻力量。

國際貿易中心首席經濟學家簡森認為，今年B20與G20交流互動力度空前，B20已經真正成為企業與G20政府之間一個有效的溝通渠道。2016年B20峰會由中國貿促會牽頭籌辦，將是迄今規模最大的一屆B20峰會，預計將有近千名全球工商界代表與會。

紅杉資本沈南鵬：給創業企業 CEO 的四點建議

真格基金 2016-06-21 10:12

CEO 可能是世界上最具挑戰的一份工作：CEO 是“孤獨”的，肩負著企業的生死，你必須有足夠的決斷力作出決策；作為創業公司的 CEO，你必須是位“全才”，上到技術下到銷售，必須有驚人的執行力；同時，你又是團隊的“靈魂人物” ，有足夠的魅力和影響力領導團隊向正確的方向前進。

談到如何做好一位 CEO，沈南鵬可能是最有發言權的一位。他曾兩度創業，成功打造出攜程、如家兩家上市公司。在其多年的投資生涯中，作為“全球最佳創投人”榜單中排名最高的華人投資人，他不斷發掘最新的商業模式，融合資本與技術，嫁接資本和企業家，幫助各個領域的優秀企業快速成長。近日，他作客“真格大師講堂”，為真格被投公司的 CEO 們提出了四點寶貴建議。我們對演講內容進行了提綱挈領的整理，文章不長，但一字一句都直奔主題、毫不摻水，希望對你有所啟發。

本文由紅杉資本全球執行合夥人、紅杉資本中國基金創始及執行合夥人沈南鵬先生在 Zhen Masters（真格大師講堂）上的分享整理而成。Zhen Masters 是真格基金系列活動之一，定期邀請創投領域大師級人物與真格被投公司 CEO 進行面對面分享。

1. 定戰略

互聯網行業在今天和在 1999 年的時候有著根本性的差別。如今，BAT、京東以及小米等大公司已經覆蓋了相當部分的市場機會。但我們不要去抱怨，這不是壟斷，是商業發展中每個行業都必然經歷的過程。“傳統”行業不也是一樣嗎？現在去做礦泉水、做品牌家電的生意，成功率也是挺小的，這不是決心多少、資金多少的問題，而是在現有格局下，機會確實少了些。

但互聯網行業新產品新商業模式還有機會嗎？肯定有。四年前，我們認為中國互聯網新聞格局已基本定型，但這幾年“今日頭條”做得非常出色。那時我們去了解“今日頭條”的時候，做了一個 VC 最常做的事情——對比各種競品。我們看到不少大公司都在做類似的產品，所以就沒有投他們的 A 輪。事實證明我們是錯的，好在此後我們意識到他們產品的技術優勢，就在後面的輪次投資了他們。

作為 CEO，你要在創業第一天就做好心理準備和技術儲備。要想到，如果巨頭進入這行業，你會如何應對？這里有戰略的選擇問題。2008 年，京東面對的是市場上已經有發展巨大的電商平臺，劉強東選擇了自營電商的道路。那時候還沒有一家公司，包括線下零售商，能夠真正在供應鏈、倉儲和配送這幾件事上都做好，但事實證明他這個與眾不同的戰略選擇是正確的。

2. 重產品

做好用戶體驗並不需要你是技術或編程高手，但你必須重視產品和用戶體驗。

京東自建物流，確保能夠在比較準確的時間段里配送，在幾百多個城市能做到 24 小時內送貨。也許在座各位都記得劉強東親自送貨的照片，這表明他們在傳遞一個清晰的信息——準時送貨。

CEO 肯定也是產品經理。團隊負責執行，但 CEO 應該深度介入並參與，幫助團隊打磨產品。

3. 帶團隊

空降高管的失敗率是不低的。成長型公司天天都像打仗，戰況瞬息萬變，突然來了一位大公司的高管，他能很快適應嗎？不一定。我傾向於找年輕人培養，他們可能沒那麽多經驗，不一定非得是頂級 MBA或投行或咨詢出身，但要有想法和好的商業感覺，與團隊的核心創新理念吻合，再讓他們和公司一起成長。

怎麽對他們進行培養？實戰就是最好的培養。你讓一個有潛力的年輕人在實戰中學習成長，他會遠比在大公司里從事程序化的工作進步快很多。

如果一家公司多年以後還都是最早的創始高管們在擔當所有重要角色，年輕人沒有機會成長起來，恐怕是會有問題的。

4. 算好賬

在創業公司里往往有一個部門是被輕視的：財務部門，融資部門有時候比財務部門還受重視。

這是一個認知偏差。當然錢是生命線，融不到錢你再多宏圖偉略都無法實現。但好的財務部門是公司業務的重要參謀。美國的五百強企業里，CFO 接替退下來 CEO 位置的不在少數。CFO 要幫助 CEO 把公司的業務健康狀況看清楚，幫助 CEO 把公司未來的發展戰略算清楚。

當然 CEO 也要是會算賬的人，不能拍著腦袋決策。我覺得至少有兩個數字是大部分公司都必須關註的。第一個是毛利率，決定了一家公司有沒有真正的議價能力或者定價實力，這是 CEO 需要關註和保持敏感的一個數字。

第二個數字是單位經濟（unit economics）。比如說， 互聯網 OTA（在線旅行商）一個客戶的綜合收益是多少？首先你要獲取客戶，這個需要成本；其次有轉化率和流失率；再接著，服務客戶時運營需要成本，應該具體分析到每一個環節。考慮能不能降低收購成本，做好用戶體驗提高轉化率，用技術手段減少運營成本等等，每個環節都需要量化。

你看，其實 CEO 不是那麽好當的，定戰略、重產品、帶團隊、算好賬，一個都不能少。

徐小平：戰略是一個 CEO 要做的最重要的事，不要用戰術上的勤奮代替戰略上的懶惰

徐小平（真格基金創始人）：聽完沈南鵬的演講，我感觸非常深，尤其是對“定戰略”這一條，我有很深的感觸。

對一般的公司來說，戰略就是公司的方向，就是你下一步要朝哪個地方走，戰略定好了，才能制定你的目標，要做多少，里程碑在哪里。

拿真格基金投資的跨境電商小紅書舉例，小紅書的崛起是奇跡般的崛起，但是小紅書在現在這個模式出現之前已經有大概四次轉型，而這四次轉型是在三四個月之內完成的，每個東西一個月不行立刻再做一個，而且往往是一個禮拜立刻做一個新的版本，然後再過一個月試一下，不行再做一個，這就是戰略。有一些創業者最初做的東西不行，然後支撐再支撐，堅持再堅持。什麽時候該放棄，什麽時候該堅持，這個很難抉擇，但這個就是 CEO 的那一點點的睿智。

CEO 最重要的責任就是戰略，定方向，然後召集一班人一起來做。買單俠的創始人胡丹曾經跟我說過美國有一家公司叫 Mint，產品出來以後，CEO 突然說完了，我現在做的不是 CEO 的工作，我做的是產品經理的工作。所以 CEO 的工作就是把握方向，就是戰略，就是確定下一步該怎麽做，一二三四五，往前推進，而不再是產品的形態，不再是用戶體驗。

CEO 最重要的角色是不斷地用戰略目標引領你的團隊，要有強大的執行力，利用 HR、PR、CFO 去達到你的目標。

我為什麽特別講這一點呢？因為對於我們的初創企業來說，一開始你是 everything，你既是產品經理，又是會計，又是客服，又是 HR，當然你更是 CEO。所以如何在發展的早期，及時地找到你的方位，做出決策，這是最大的挑戰。更多的創業者往往沈溺於自己早期的時刻，那種又做得成功的又做得愉快的、熟悉的、激情的那個過程，但是忘記了戰略，這就是傅盛所說的，不要用戰術上的勤奮代替戰略上的懶惰。

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紅杉資本沈南鵬：給創業企業 CEO 的四點建議

真格基金 2016-06-21 10:12

CEO 可能是世界上最具挑戰的一份工作：CEO 是“孤獨”的，肩負著企業的生死，你必須有足夠的決斷力作出決策；作為創業公司的 CEO，你必須是位“全才”，上到技術下到銷售，必須有驚人的執行力；同時，你又是團隊的“靈魂人物” ，有足夠的魅力和影響力領導團隊向正確的方向前進。

談到如何做好一位 CEO，沈南鵬可能是最有發言權的一位。他曾兩度創業，成功打造出攜程、如家兩家上市公司。在其多年的投資生涯中，作為“全球最佳創投人”榜單中排名最高的華人投資人，他不斷發掘最新的商業模式，融合資本與技術，嫁接資本和企業家，幫助各個領域的優秀企業快速成長。近日，他作客“真格大師講堂”，為真格被投公司的 CEO 們提出了四點寶貴建議。我們對演講內容進行了提綱挈領的整理，文章不長，但一字一句都直奔主題、毫不摻水，希望對你有所啟發。

本文由紅杉資本全球執行合夥人、紅杉資本中國基金創始及執行合夥人沈南鵬先生在 Zhen Masters（真格大師講堂）上的分享整理而成。Zhen Masters 是真格基金系列活動之一，定期邀請創投領域大師級人物與真格被投公司 CEO 進行面對面分享。

1. 定戰略

互聯網行業在今天和在 1999 年的時候有著根本性的差別。如今，BAT、京東以及小米等大公司已經覆蓋了相當部分的市場機會。但我們不要去抱怨，這不是壟斷，是商業發展中每個行業都必然經歷的過程。“傳統”行業不也是一樣嗎？現在去做礦泉水、做品牌家電的生意，成功率也是挺小的，這不是決心多少、資金多少的問題，而是在現有格局下，機會確實少了些。

但互聯網行業新產品新商業模式還有機會嗎？肯定有。四年前，我們認為中國互聯網新聞格局已基本定型，但這幾年“今日頭條”做得非常出色。那時我們去了解“今日頭條”的時候，做了一個 VC 最常做的事情——對比各種競品。我們看到不少大公司都在做類似的產品，所以就沒有投他們的 A 輪。事實證明我們是錯的，好在此後我們意識到他們產品的技術優勢，就在後面的輪次投資了他們。

作為 CEO，你要在創業第一天就做好心理準備和技術儲備。要想到，如果巨頭進入這行業，你會如何應對？這里有戰略的選擇問題。2008 年，京東面對的是市場上已經有發展巨大的電商平臺，劉強東選擇了自營電商的道路。那時候還沒有一家公司，包括線下零售商，能夠真正在供應鏈、倉儲和配送這幾件事上都做好，但事實證明他這個與眾不同的戰略選擇是正確的。

2. 重產品

做好用戶體驗並不需要你是技術或編程高手，但你必須重視產品和用戶體驗。

京東自建物流，確保能夠在比較準確的時間段里配送，在幾百多個城市能做到 24 小時內送貨。也許在座各位都記得劉強東親自送貨的照片，這表明他們在傳遞一個清晰的信息——準時送貨。

CEO 肯定也是產品經理。團隊負責執行，但 CEO 應該深度介入並參與，幫助團隊打磨產品。

3. 帶團隊

空降高管的失敗率是不低的。成長型公司天天都像打仗，戰況瞬息萬變，突然來了一位大公司的高管，他能很快適應嗎？不一定。我傾向於找年輕人培養，他們可能沒那麽多經驗，不一定非得是頂級 MBA或投行或咨詢出身，但要有想法和好的商業感覺，與團隊的核心創新理念吻合，再讓他們和公司一起成長。

怎麽對他們進行培養？實戰就是最好的培養。你讓一個有潛力的年輕人在實戰中學習成長，他會遠比在大公司里從事程序化的工作進步快很多。

如果一家公司多年以後還都是最早的創始高管們在擔當所有重要角色，年輕人沒有機會成長起來，恐怕是會有問題的。

4. 算好賬

在創業公司里往往有一個部門是被輕視的：財務部門，融資部門有時候比財務部門還受重視。

這是一個認知偏差。當然錢是生命線，融不到錢你再多宏圖偉略都無法實現。但好的財務部門是公司業務的重要參謀。美國的五百強企業里，CFO 接替退下來 CEO 位置的不在少數。CFO 要幫助 CEO 把公司的業務健康狀況看清楚，幫助 CEO 把公司未來的發展戰略算清楚。

當然 CEO 也要是會算賬的人，不能拍著腦袋決策。我覺得至少有兩個數字是大部分公司都必須關註的。第一個是毛利率，決定了一家公司有沒有真正的議價能力或者定價實力，這是 CEO 需要關註和保持敏感的一個數字。

第二個數字是單位經濟（unit economics）。比如說， 互聯網 OTA（在線旅行商）一個客戶的綜合收益是多少？首先你要獲取客戶，這個需要成本；其次有轉化率和流失率；再接著，服務客戶時運營需要成本，應該具體分析到每一個環節。考慮能不能降低收購成本，做好用戶體驗提高轉化率，用技術手段減少運營成本等等，每個環節都需要量化。

你看，其實 CEO 不是那麽好當的，定戰略、重產品、帶團隊、算好賬，一個都不能少。

徐小平：戰略是一個 CEO 要做的最重要的事，不要用戰術上的勤奮代替戰略上的懶惰

徐小平（真格基金創始人）：聽完沈南鵬的演講，我感觸非常深，尤其是對“定戰略”這一條，我有很深的感觸。

對一般的公司來說，戰略就是公司的方向，就是你下一步要朝哪個地方走，戰略定好了，才能制定你的目標，要做多少，里程碑在哪里。

拿真格基金投資的跨境電商小紅書舉例，小紅書的崛起是奇跡般的崛起，但是小紅書在現在這個模式出現之前已經有大概四次轉型，而這四次轉型是在三四個月之內完成的，每個東西一個月不行立刻再做一個，而且往往是一個禮拜立刻做一個新的版本，然後再過一個月試一下，不行再做一個，這就是戰略。有一些創業者最初做的東西不行，然後支撐再支撐，堅持再堅持。什麽時候該放棄，什麽時候該堅持，這個很難抉擇，但這個就是 CEO 的那一點點的睿智。

CEO 最重要的責任就是戰略，定方向，然後召集一班人一起來做。買單俠的創始人胡丹曾經跟我說過美國有一家公司叫 Mint，產品出來以後，CEO 突然說完了，我現在做的不是 CEO 的工作，我做的是產品經理的工作。所以 CEO 的工作就是把握方向，就是戰略，就是確定下一步該怎麽做，一二三四五，往前推進，而不再是產品的形態，不再是用戶體驗。

CEO 最重要的角色是不斷地用戰略目標引領你的團隊，要有強大的執行力，利用 HR、PR、CFO 去達到你的目標。

我為什麽特別講這一點呢？因為對於我們的初創企業來說，一開始你是 everything，你既是產品經理，又是會計，又是客服，又是 HR，當然你更是 CEO。所以如何在發展的早期，及時地找到你的方位，做出決策，這是最大的挑戰。更多的創業者往往沈溺於自己早期的時刻，那種又做得成功的又做得愉快的、熟悉的、激情的那個過程，但是忘記了戰略，這就是傅盛所說的，不要用戰術上的勤奮代替戰略上的懶惰。

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雙匯成立財務公司 熱心人士建議別做成小銀行

6月22日，河南雙匯集團財務有限公司開業暨財銀合作簽約儀式在雙匯集團總部舉行。

河南雙匯集團財務有限公司是河南省第六家開業的法人財務公司，註冊資本5億元，分別由河南雙匯投資發展股份有限公司出資3億元，河南省漯河市雙匯實業集團有限責任公司出資2億元共同設立。

雙匯萬隆董事長致辭說：雙匯集團在30多年的發展過程中，註重資本運作、發揮資本的力量，推動企業做大做強。2013年其利用國際銀團的資本71億美元，並購全球最大的豬肉食品企業——史密斯菲爾德公司，改變了世界豬肉行業的格局，成為中國肉類行業發展史上的里程碑；2014年，整合中美歐100多家所屬公司在香港成功上市，募集資金23億美元，通過募集資金和自身盈利，償還了債務，降低了並購帶來的高負債風險，公司財務杠桿率由當初的2.5倍，今年降到0.4倍。金融資本在推動雙匯做大做強、走向國際進程中發揮了重要作用。

雙匯此前借巨款收購史密斯菲爾德，外界曾擔心巨額的還債金額會壓垮雙匯，該公司的現金流會出現枯竭。2013年以來，雙匯集團的資金狀況並未出現外界所擔心的糟糕狀況。熟悉雙匯的一位河南當地人士稱，雙匯集團財報顯示，2014年集團經營活動現金流入達505億元，這個數字超過了《2015年中國金融500強》榜單當中至少300家銀行的總資產規模。以最簡單粗暴的算法：雙匯集團高達50億元的現金流量凈額，年化收益率提高三個點，一年的凈利潤預計增加1.5億元。

萬隆說，雙匯集團成立財務公司，是雙匯發展史上的又一件大事。其為國際化後的雙匯進一步做大做強，提供了很好的金融資本運作平臺；為進軍金融行業，壯大資本實力，開辟了一個新渠道，在雙匯發展史上具有里程碑意義。雙匯集團財務公司要立足集團，面向雙匯全產業鏈，實現產融結合，發揮新優勢，創造新格局。要用好雙匯的品牌，發展產業鏈金融，把資本的轉化、分配、增值做好，再造一個新業態。

雙匯在收購史密斯菲爾德後，中國生豬預警網首席分析師馮永輝對第一財經記者稱，雙匯現在橫跨中國、美國兩大市場，史密斯菲爾德所在的美國市場，生豬養殖成本大幅低於中國，生豬價格不到中國的一半，讓雙匯在國內市場的競爭中處於有利位置。

雙匯今年以來，在國內大舉推廣美式培根、香腸等新產品，這些產品在中國市場落地，各地經銷商的支持與參與變得異常重要。雙匯建立財務公司，服務經銷商，開展供應鏈金融業務，被寄予厚望。

雙匯應該怎麽做財務公司，才能賺大錢？

接近雙匯的一位人士認為，首先，到銀行存款、做理財，這是風險很低的做法，財務公司肯定不能只滿足於這個階段。財務公司要做好，關鍵是放貸。

雙匯與經銷商的結款，基本上是一手交錢、一手交貨，資金壓力全背在經銷商身上。雙匯給經銷商貸款，做供應鏈金融，摸索出成功經驗，對經銷商是極大利好。

怎麽給經銷商貸款？

有傳統的方式，就像銀行那樣，考察經銷商的資產狀況，有幾套房子，有幾輛汽車，有多少存款，根據資產狀況，設定抵押，再批錢出來，這是經典的模式和流程。上述人士稱，雙匯按照這個模式來操作財務公司，恐怕會有不少經銷商被擋在門外；經銷商沒有可以用來抵押的資產並不是少數，雙匯如果按銀行規程，這些經銷商只能幹瞪眼。

上述人士認為，真正做供應鏈金融，即便經銷商沒有資產可以抵押，但是只要評估下來，經銷商的發展前景值得肯定，沒有抵押也可以放款。雙匯財務公司如果這樣操作，市場空間很大，但是對風險控制的能力要求很高。雙匯得廣招全國英才。

雙匯內部有ERP系統，比較了解經銷商的經營狀況，上述人士稱，但是真到了要貸款的層面，要準確掌握經銷商的資信狀況，隨時把控風險，確實還有好多需要完善的地方。請一批懂金融的人才，是當務之急；改造雙匯內部的業務流程，為供應鏈金融打造足夠的騰挪空間也很有必要，比如說賬期，可能就需要適當延長，供應鏈金融才有存在的價值。