讓成人的神經像嬰兒一樣發育
來源: http://www.infzm.com/content/115628
特別版本的俄羅斯方塊遊戲，可以用來治療弱視——利用大腦可塑性，通過令雙眼協同視物，來提高弱視患者的視覺。該患者兩只眼睛的視覺敏感度不同。（環球科學供圖/圖）
童年是人一生中學習能力最強的階段，在這一階段，大腦的可塑性極強，深入理解嬰幼兒大腦發育的關鍵期，或可為治療成年神經疾病提供新思路。
你的音樂播放器里有些什麽歌？如果你已年過三十，那麽你播放器里的歌曲很可能還是年少時聽過的那些。童年和青少年時期是人一生中最難以忘懷的階段。最早年的記憶與經歷對性格的形成至關重要——並且還將深遠地影響接下來發生的一切。早在兩千多年前，亞里士多德就說過：“我們從小養成的習慣，造成的不是細微的差別，而是迥然不同的差異。”
腦科學方面的最新發現為這句諺語註入了新的內容，我們可以從一個全新的角度來理解這句諺語。過去15年間，科學家對嬰幼兒大腦回路的形成，有了更清楚的認識，並由此開始探索，如何利用這些認識，來“修補”大腦回路，以治療那些最嚴重的神經和精神疾病。
在大腦發育過程中，存在一些特殊的階段——有些持續數月，有些持續數年——在這些階段，大腦會迅速構建出大量的正確連接，這就是眾所周知的關鍵期（critical period）。關鍵期大多數發生在嬰兒時期，但也有些一直到十幾歲才到來。神經科學家已經確認了對視覺、聽覺、語言發育及對各種社會功能的形成至關重要的關鍵期。在關鍵期，孩子的大腦就像與外部世界來了一場親密的雙人舞，大腦中的分子根據來自外部世界的光子和聲波提供的線索，在腦細胞間構建並修整出新的神經連接，這些新的連接會不斷強化，並一直保持，直到成年和老年。
如果關鍵期發生得太早或太晚，或是在該開始時沒開始，該結束時沒結束，後果都將非常可怕。兒童可能會部分失明，或者容易患上像自閉癥這樣的疾病。比方說，如果嬰兒一只眼睛患有先天性白內障，看不到周圍的事物，那麽她這只眼睛將可能永久失去視力，因為在視覺發育的關鍵期結束後，腦細胞將無法正確地搭建連接。視覺關鍵期從嬰兒期開始，到8歲時結束，錯過這個階段，這個孩子眼睛發育出正常視覺的機會將極其渺茫。
早在五十多年前，科學家就發現了這些對大腦發育至關重要的形成階段（Torsten N. Wiesel和已故的David H. Hubel因在這方面做出的貢獻獲得了1981年諾貝爾生理學或醫學獎）。在之後的許多年中，傳統觀念都認為，關鍵期轉瞬即逝，並且一旦結束就不再複返。不過，近來科學家利用精確到分子水平的先進技術對關鍵期所進行的一些研究，已經顛覆了很多主流觀點。一些動物試驗，甚至是對人體的研究，已經表明，關鍵期或許能夠被重新開啟，並用於修複受到損傷的成年大腦。
這些啟示指向了一個驚人的可能性：也許有一天，我們能調整大腦中的化學開關，恢複關鍵期，讓大腦重新搭建自己的神經連接，以治療從弱視（amblyopia）到精神病方面的神經和精神疾患。了解嬰兒大腦中發生了什麽，可能比研發新的藥物更具有啟發性。這方面的研究還能讓教育工作者、心理學家以及政策制定者更加了解兒童大腦發育過程中的基本規律，幫助他們理解父母的某些疏忽可能造成的後果，並根據孩子大腦發育所處的階段來調整學校教育。
觸發關鍵期的分子開關
其實，大腦無時無刻不在變化，而不僅僅是在嬰兒時期。神經科學家將大腦的這種特性稱為可塑性。當你學習如何變戲法，或者使用一個新的手機應用時，微妙的改變就在突觸部位（神經元傳遞神經信號的位置）上發生了。掌握一項新技能會引起神經元中神經化學物質發生改變，進而導致跨突觸的神經連接變強或變弱。這種簡單的可塑性貫穿人的一生，使得人們能夠活到老學到老。
在童年的某些關鍵時刻，大腦會發生一些特別重大的變化。嬰兒出生時伴隨著密集生長的突觸，它們的數量必須消減才能發揮正確的作用，而這種突觸的修剪就發生在關鍵期。
研究關鍵期的科學家通常都會關註視覺系統，因為這一系統相對來說容易操控。出生後不久，位於頭後部的視覺皮層就會對大量從眼睛和視網膜神經湧入的光線產生反應。
入射的光子刺激視覺皮層的細胞，一些在同一時間被激活的細胞之間產生新的突觸，這個過程可以用一句古老但正確的話來總結：同時被激活的細胞連結在一起（Cells that fire together, wire together）。而那些未能同步活動的突觸則會被剪除掉。與嬰兒大腦視覺系統發育密切相關的關鍵期，幾年之後就會結束，而由此產生的神經連接的雛形通常將保留一生。
研究兒童發育神經生物學的科學家希望，能夠人為控制關鍵期的開啟與閉合，以便找回神經系統發育時錯失的機會，並糾正當時發生的錯誤。實際上，科學家已經找到了一系列分子開關，即觸發物與阻礙物（triggers and brakes），能夠標記這些關鍵期的開始與結束。
科學家已經有了一個重要發現，檢測到了大腦中控制關鍵期的一個重要的信號分子——GABA（γ-氨基丁酸，一種重要的抑制性神經遞質）。我們實驗室初步發現，GABA和其他分子一道，能在關鍵期的啟動和中止過程中發揮關鍵作用。特別是，我們發現了一種能產生GABA的神經元——小清蛋白陽性大型籃細胞（parvalbumin- positive large basket cell），很有可能統籌著這一過程。
從表面上看，小清蛋白神經元，似乎並不適合承擔啟動關鍵期的任務。GABA的主要功能是使神經活動安靜下來。它真的是兒童發育關鍵期的啟動者嗎？通過試驗，科學家發現，正是這個神經遞質給原本亂作一團的嬰幼兒大腦帶來了秩序。
在嬰兒最初的幾個月里，大腦總是處於活躍狀態，所有的神經元——可稱為興奮性細胞，都在無序地活躍著，就像一大群人，每個人都在雜言亂語。只有關鍵期開啟後，大腦中的一些連接才開始顯得井然有序。小清蛋白神經元釋放出GABA，使得興奮性細胞安靜下來，停止“說廢話”。GABA是通過延伸長長的、叫做軸突的“卷須”，來實現這個過程的——軸突在興奮性神經元的細胞體（神經元的中心部位）周圍，纏繞成籃子樣的形狀，來壓制興奮性細胞的過度活動，從而讓特定細胞能夠發出強烈而清晰的信號——達到興奮－抑制平衡（excitatory-inhibitory balance）。
通過試驗，我們在嚙齒類動物的視覺系統中，非常詳盡地觀察到了這一過程。首先，我們通過基因改造來降低小鼠的GABA水平，結果，關鍵期並沒有如期開始；隨後，我們向小鼠註射一種類似於安定的藥物——苯二氮卓（benzodiazepine）來增強GABA信號，關鍵期就開始回歸正途了。
實驗表明，從原理上，我們可以精確地控制關鍵期何時開始，持續多久，這對神經發育障礙類疾病的治療，有著深遠的意義。若幹實驗室的動物研究已經表明，無論是基因紊亂還是環境壓力，都能幹擾神經系統興奮和抑制間的脆弱平衡，並在錯誤的時間開啟關鍵期。現在，研究人員已經開始將以下方向列為研究重點：能否通過糾正關鍵期的時間設定，重新實現大腦神經系統的平衡，從而預防或者治療自閉癥、精神分裂癥或者其他神經疾病。
關鍵期是幼年生活的重要階段，神經連接開始逐漸形成並定型。一些分子可以調控關鍵期的啟動和中止，隨著對這些分子的深入研究，科學家已經掌握了人為開啟和關閉關鍵期的方法，現在，即使已經成年也有望重獲如孩童般的大腦可塑性。（環球科學供圖/圖）
讓大腦回到童年
將那些在實驗動物身上測試過的、雄心勃勃的技術應用到病人身上，可能還需要數年，也許是幾十年的時間。不過目前，對關鍵期的研究已經給神經類疾病的治療帶來了一些靈感，比如使用已經上市的藥物，來部分恢複成人大腦的可塑性。
研究人員希望達到的長期目標是，能夠讓生物鐘倒流，並且重啟關鍵期。在加利福尼亞大學舊金山分校的一個實驗室內，研究人員試圖將胚胎細胞移植到嚙齒類動物中，從而令出生後逐漸老化的成年嚙齒類動物的大腦，重新產生能釋放GABA的小清蛋白神經元。移植之後，新的關鍵期重新開啟，但值得註意的是，只有在細胞移植一個月後，新關鍵期才會開始，這表明關鍵期的設定是由一組特異的基因控制的。當我們的實驗室刪除這些定時基因後，甚至是正常的關鍵期的啟動都會被延遲。
另一個恢複可塑性的方法同樣具有挑戰性，那就是去除阻礙關鍵期重新開啟的阻礙物。調控可塑性的一個靶點位於圍神經網絡（perineuronal net）中，這個網絡是由一些類似軟骨分子的分子構成的網格。圍神經網絡環繞在成熟的小清蛋白神經元周圍，促使關鍵期結束，並由此防止突觸發生進一步的結構性變化。
圍神經網絡主要由硫酸軟骨素蛋白聚糖——一種鑲嵌著糖的蛋白分子複合物（糖蛋白）組成。當硫酸軟骨素酶侵蝕掉這些分子後，可塑性的制動器就消失了。一個由英國和意大利科學家組成的研究團隊，通過向弱視的老年大鼠的大腦中註射硫酸軟骨素酶，溶解圍神經網絡，幫助這些大鼠獲得了“新生”——新的關鍵期打開了。這些大鼠接收到了在它們幼崽時期缺失的視覺刺激，恢複了良好的視力。
瑞士巴塞爾的佛里德里克·米舍生物醫學研究所（Friedrich Miescher Institute for Biomedical Research）的研究人員采用了類似的方法。他們首先訓練大鼠，使它們對特定的刺激產生恐懼反應——例如，當鈴聲響起時就蜷縮發抖。與恐懼相關的記憶都儲存於大腦中叫做杏仁核的腦區的細胞中。通過消除這些細胞周圍的圍神經網絡，研究人員幫助大鼠重新開啟了關鍵期。之後，實驗大鼠成功地通過了一個新的訓練，在暴露於刺激條件時不再害怕，就像新生大鼠一樣。
出於安全性考慮，把酶註射到大腦深部，需要接受美國食品及藥品管理局的嚴格審查，所以不可能很快得到批準。然而，現有的很多藥物，都有可能在某種程度上提高大腦的可塑性。在我們實驗室參與的一項合作研究中，通過小規模試驗，我們發現，一種抗癲癇和雙相情感障礙的通用藥物，能使成年人變得像孩子一樣，善於學習新事物。
在這項研究中，我們使用了一種藥物，來消除另一種能阻礙大腦重新產生神經連接的阻礙物。這個藥物（HDAC inhibitor，脫乙酰基酶抑制劑）可以關閉一種緊緊盤繞著DNA的酶，這種酶會抑制促進大腦可塑性的蛋白質的生成。我們想看看，誘導可塑性是否可以讓一群成年人獲得音高辨別力——這是一種通常需要在6歲前通過音樂訓練才能學到的技能。一群二十多歲的健康男性在服用藥物後，接受了區分3個八度音調的音樂訓練。雖然在剛服用藥物時，所有的受試者沒有立即獲得音高辨別力，但在兩周訓練結束時，實驗組辨別這些音調的表現，明顯好於服用安慰劑的對照組。
一些常用藥物能產生其他神經遞質（乙酰膽堿、5-羥色胺）和可間接控制神經回路放電節律的分子，服用這些藥物，可能也有助於恢複大腦可塑性。比如，乙酰膽堿能使神經元在激活時發出強烈的信號，通過一種與關鍵期差不多的方式，調整神經元興奮和抑制之間的平衡。
美國波士頓兒童醫院正在進行一項臨床試驗，以確定一種用來治療阿爾茨海默病的藥物（多奈哌齊），能否通過提升乙酰膽堿有效性，幫助弱視的青年清除阻礙大腦重新連接的阻礙物，恢複正常視力。增加乙酰膽堿，不僅能使更多的乙酰膽堿結合到神經元受體上，還能降低一種可塑性抑制分子——Lynx1，抑制這些受體的能力。我們前期的研究已經表明，去除這種類似蛇毒素的化學物質，可以重新“激活”大腦可塑性。
乙酰膽堿並不是唯一可能有助治療弱視的神經遞質。大鼠試驗已經表明，服用能夠增加5-羥色胺的抗抑郁藥，比如百憂解，也可以緩解弱視。某些情況下，甚至不用服藥，通過動作類電子遊戲或冥想，就可能提高大腦可塑性——科學家正在探索用這種方法治療弱視、註意力缺陷/多動障礙和其他疾病的可能性。
從事關鍵期研究的科學家經常問自己，人為什麽會在自己的生命早期設置關鍵期，為自己的學習生涯設定限制。如果一個成年人能像小孩一樣輕松學會中文，對我們這種高度社會化的物種來說，明顯益處多多。那麽，為什麽人類和其他動物會在進化的過程中，為自己的大腦設置一個有固定期限的關鍵期，限制自己的可塑性呢？另外，如果我們因為想學習一項新技能時，而重新開啟關鍵期，會不會有危險呢？畢竟，難道不是像法國作家查爾斯·波德萊爾（Charles Baudelaire）所說的，天才無非源於童心未泯嗎？
動物進化出關鍵期，並限制大腦可塑性，可能是為了保護腦細胞。小清蛋白細胞在高水平代謝過程中產生的自由基分子，會損害大腦組織——這可能也是大腦進化出圍神經網絡的原因。精神分裂癥和其他精神疾病患者的大腦屍檢報告顯示，圍神經網絡和阻礙大腦可塑性的阻礙物，總體上都處於低水平。
大腦可塑性不受限制可能造成的風險，在阿爾茨海默病患者身上可見一斑。負責複雜認知的高級腦區，如聯合皮層，已經進化成可終生保持可塑性。在這些腦區中，能關閉關鍵期的硫酸軟骨蛋白聚糖含量較少，而在神經退行性疾病發生時，它們也是最早發生細胞雕亡的地方。
從哲學的角度來說，允許大腦改變太多，是不明智的。按需開啟和關閉關鍵期，或許將有助於神經系統疾病的治療。不過，隨著關鍵期的開啟，人的某些基本特性也可能會發生改變。未來，人類可能會開發出更加天才的方法來改變世界，因此也很可能需要一種新方法，來增強自己大腦的可塑性，以適應高速變化的外部世界。對此，我們需要高度註意，因為成年期的大腦重構，可能會威脅到人的自我意識。雖然我們都渴望擁有如兒童般的大腦可塑性，成為未來世界的佼佼者，但魚和熊掌不可兼得，如果有一天，這種能打通大腦的神奇藥物真的問世，如何取舍，需要我們三思。
（Scientific American 中文版《環球科學》授權南方周末發表，壽小婧翻譯，韓濟生審校）
創業者：為什麽你不能像ISIS一樣招人？
來源: http://www.iheima.com/news/2016/0311/154647.shtml
導讀 : 具體來講，他們通過一個共同的大願景，一定的紀律約束，及時、高效、透明的信息流通，合理的利益分配機制和高度的公眾曝光，來推動組織的發展。而這幾個方面，正是創業企業們應該好好學習的。
去年1月《查理周刊》遭恐怖分子血洗、以及去年11月14日發生在法國巴黎的連環暴恐襲擊事件讓一篇題為《作為一種操作系統的伊斯蘭》徹底火了。該文提到：
伊斯蘭教對信眾的從生到死的生活準則都做了規定 ， 這樣只要當上信徒後，不管是在北非沙漠還是東南亞海島，每日的生活和遇到的各種情況就都有同樣的規章可循 。
問題來了
自從ISIS成立以來，有很多人（包括許多來自西方國家如俄羅斯、英國、法國甚至丹麥）前赴後繼地從全球各個角落要求加入。一篇報告指出，截止2015年3月，有20,000多名外國人加入了ISIS，這其中大約20%來自西方國家，這是非常令人震驚、痛心疾首的。因為加入ISIS並不意味著榮華富貴、一步登天或者在經濟上有顯著的提升。恰恰相反，大多數ISIS成員在加入ISIS之後的生活條件並不會得到太大的改善，但卻很有可能丟掉性命 。我們看到一個英國的工程師，在當地過著豐衣足食小康生活，卻突然放棄發達國家的中產生活，而去沙漠國家參與所謂聖戰，忍饑挨餓，而且冒著貧窮、死亡的風險……
為什麽？
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因為參與感
前文提到，伊斯蘭教對信眾的從生到死的生活準則都做了規定。大家可能會以為，ISIS變本加厲的教旨、極端的瘋狂行為會導致教徒因受不了戒律而紛紛退出，至少也應該在戰鬥力上消極怠工。然而事實卻並非如此。
佛教以前是允許吃肉的，為什麽在梁武帝之後，在中國主流的佛教禁肉，卻沒有再改回去？我們認為，很多人心中的紀律約束一定程度上是人的一種精神需要。如果人不被一種紀律所占有，那麽別的紀律約束就會占領這塊地盤 。
當代的創業企業，尤其是科技企業，會受一些新潮的“人性化管理”等理論所幹擾。大家在擔心：如果強調了“紀律”以後，員工的積極性會不會隨之下降？殊不知，“齊勇若一”的紀律約束不但是企業過程控制的重要環節，同時也是提高員工留存率的法寶 。對於員工而言，一個企業是否像鐵一樣執行制定的紀律是檢測企業是否在正常軌道上運行的試金石。
具體地說：員工們除了在關註工資是否按時發放、獎金是否豐厚以外，他們還會關註企業是否會像機器一樣周而複始地運轉。在他們心目中，嚴明的紀律往往意味著安全感，讓他們認為自己是企業永動機的一部分 。反之，如果公司（包括初創公司），擁抱過多的流程創新，他們就會主動渙散掉自己的人心。
一句話：有紀律的企業有向心力，無紀律的企業有離心力 。
更透徹的結論：在大多數場合，有一個“還湊合”的紀律約束，遠遠好於沒有紀律約束 。這聽起來匪夷所思，令人哭笑不得，但是已經被無數案例所證明。這也說明為什麽中國經濟的龍頭是華為、萬達這樣實施準軍事化的管理集團。
當然，這里有一個大前提，我們需要重新定義什麽是紀律。在信息時代，紀律不再是以往的“上午9點打卡”，而是“提交代碼前必須先進行單元測試”這類。群體行為與參與感
一群人面對一堵墻一起扔石頭，這是一種群體行為。
我們經常在網上見到所謂“蓋樓”行為，從前在各種論壇、貼吧、留言板上，現在在微信群內，許多人會選擇自發地複制粘貼一段相同的話。當數以千計、萬記的用戶都參與到相同內容的複制粘貼中時，會形成一股壯觀的力量 。最典型例子是貼吧中頻發的“爆吧”行為。沒錯，他們前陣子還遠征了Facebook，人民日報還發文《相信你們》表示肯定……如果你是帝吧玩家的話，對這個詞應該非常熟 (zi) 悉 (hao)。
爆吧行為的心理學分析是另一個很大的課題，我們這里不作詳細探討。但能讓那麽多用戶同時參與到一個事情中來，其中很重要的因素就是，這件事情本身能夠為用戶提供很強的參與感，讓他們感覺到自己是整件事情的一部分 。
這也就解釋了團建、聚餐等的必要性。表面上看起來，旅遊、年會、吃飯、抽獎這些事情和工作根本無關，為什麽企業還需要調動資源組織這些活動？目的就是創造機會讓員工集體做同一種事 。Again，在特定的場合，“讓全體成員一起做某項無意義的事”有時候比“讓某個小分隊單獨做某件有意義的事”更值得。
願景與參與感
與面向所有會上網的用戶、僅僅是複制粘貼或者簡單再創作的爆吧行為相比，ISIS所面向的人，橫跨各行各業，包括工程師、金融、軍事等等人才，技術要求更高。那麽ISIS是如何將如此複雜的邪惡大項目（建國），與參與感聯系起來的呢 ？答案是（邪惡的）願景。
什麽是願景？那些被ISIS散布的音視頻里面就裝著願景。
當然，願景這是褒義詞，不應該用於反面的事物上。 那麽正面的例子有哪些？遊戲中的大地圖是很好的一個例子。
我們在玩植物大戰僵屍、憤怒的小鳥等遊戲時，總有個大地圖，然後再分成具體的一道道關卡。每次完成小任務通過關卡時，就能看到自己的成就、以及在所有的成就里已經實現了多少。大地圖的存在保持了遊戲玩家粘性 。
那這個遊戲真的這麽好玩，讓人即刻上癮嗎？並不是。事實上許多遊戲都非常耗費腦力，你需要反反複複玩同一個關卡，是很機械化、重複化的事情。投射到創業企業中，就好比有個bug反反複複調不通，這會帶來挫敗感，當你的挫敗感積累到一定程度後員工就會想跳槽（換個遊戲玩）。而全局地圖能在你不斷挫敗的時候，非常有效地繼續調動你的參與感 。
許多創業企業抱怨說，我們開出比市場價高的工資，卻還是招不到人。其中一個重要因素是，很多TMT行業的大多數職位，比如iOS 工程師，Android工程師，都是已經固定的模式，嘴上號召“創新”的企業，實質職位描述中又缺乏創新的柔性，卻往往用公式化、符號化 的噱頭來吸引人才：五險一金、假期、旅遊、沙發代替格子間、扁平化管理、簡單的人際關系等等……第一個吃螃蟹的人當然很有創意，可是大家都這麽說，你的吸引力就沒有那麽強烈了。這些描述並沒有強調員工能獲得的參與感，也沒有把公司的願景和員工聯系起來。公司更應努力在員工社群中建立默契，大家才會齊心協力去做一件事情。
因此，創業企業在招聘、融資、銷售時不能只強調崗位，而應該把崗位和企業的願景聯系起來 。例如某個機器人公司的最終目標是用機器人治療孤僻兒童、為老人提供陪伴、或者用機械手幫助殘疾人，這個願景能幫很多研發人員從枯燥的崗位上解放出來。另外，這願景最好和員工的生活經歷直接相關 ，例如他的親人恰好是需要該機器人的幫助的，他一定會有更強的參與感。
信息流通與參與感
不可否認，即使在通訊極為落後的地區，ISIS也擁有極強的，跨國界的信息輸送管道。發達的情報網，不但有助於提升組織的資源整合能力，同時也是籠絡人心的重要環節。
《孫子兵法》：“若驅群羊，驅而往，驅而來，莫知所之 。”冷兵器時代，許多國家都有自己的愚兵政策，即將領的決策不會讓下面的人知道原因。士兵們在完全無條件服從的前提下，作戰時還是可以有很強的參與感。而當今是信息高速流通的時代，古代兵法並不完全適用，尤其是知識密集型行業。
舉個栗子，許多公司的訂單傭金、其他員工的薪酬等，都不向員工開放。而互聯網時代的人們聰明也多疑，因此信息不對稱的狀態若久而久之，則員工心里就產生有想法。如果技術部門對企業的收入情況、銷售部門的分成制度等完全沒有了解，將大大削弱其參與感，所做出來的產品將與用戶脫節不說，甚至會較容易地被競爭對手以更優厚的待遇挖走。因為利益分配的透明與否和參與感有著很強的關聯 。隱瞞太多信息的話，很可能導致員工往壞的地方去假設，也許知道實情會更優化其效率。
那麽將信息告訴員工會不會導致泄密？這個可能性當然是存在的。不過，如果在傳遞信息時，明確他們的保密職責，大多數情況下員工會因被信任而保密。反而如果在日常生活中自己猜測到或通過其他手段獲取到，更可能會向外界透露。
同樣，在公司遇到危機時，如果創始人打落牙齒和血吞，依然堅持說公司情況很好，現金充沛blablabla……那麽發生麻煩時一定會很麻煩，甚至有可能將問題嚴重擴大，無法收拾。如果能及時傳遞信息的話，則更有機會讓真正好的員工留存下來 。
合夥人制與參與感
許多創業企業喜歡給合夥人更多權利和激勵，這點無可厚非。不過這里有個兩極分化現象：傳統行業非常排斥合夥人，傾向於完全的雇傭制度；相反，創新企業很喜歡合夥人制度，有些甚至實行全員合夥人，所有員工都既是員工又是老板。
合夥人制的最終目標是提高團隊成員的參與感。對於那些有創造力、有想法、有一定工作年限的人，更大自由度能為他們帶來主人翁意識 。而對於沒有資格成為合夥人的大部分人來說，他們需要管理目標的細化、KPI 的細化。他們是大地圖里的小地圖、伊斯蘭教里面瑣碎的具體要求。因此對新員工不適合采用合夥人制。合夥人制的核心是：精細化管理的同時給大地圖 。
公眾可見度與參與感
參與感還有很重要的一個構成，即對目前從事的事情要有visibility——可見的成功 。
一位Yale的學者全職研究墨西哥的販毒集團。其中有一個集團，所造成平民死亡的數目跟普通犯罪行為的平均水平僅僅持平。但為什麽這個販毒集團的“知名度和社會影響力”以及背後的交易額卻大大超過同行，成為墨西哥社會的一大毒瘤？重要的原因是，公眾經常能從電視上看到他們又在哪哪哪兒把城市的垃圾桶給燒了、鬥毆殺人又把屍體放到馬路上了……這些行為當然讓人深惡痛絕，但是從公司運營角度上說，他們把公司做的事情公開化，非常有利於團隊成員增強認同感和參與感 。
另外一個例子是，有些企業從事的是供應鏈的某個環節的to B業務，因此很難進到公眾日常生活和視野中。這些企業可以選擇把業務做得更可視化 。例如一個做機器人大腦芯片的企業可以將其產品的工作原理做成比較生動的視頻向公眾進行科普。這樣一來，更多的優秀員工會受科普視頻的影響慕名而來提交簡歷。同樣，內部員工在向別人提及所處公司時可以大大方方地說出公司名稱，而不會再向以往一樣聽到：“啊？什麽公司？你們是做什麽的？”
認真看到這兒了？
總結一下：我們認為雖然ISIS的反人類、反社會是世界公認的，但其之所以在世界不少地區、不同行業的年輕人中都形成某種特殊的吸引力，是因為他們提供了一種極強的參與感，讓所有成員感覺到自己是一個歷史事件的一部分，並願意為此付出任何代價。
具體來講，他們通過一個共同的大願景，一定的紀律約束， 及時、高效、透明的信息流通，合理的利益分配機制和高度的公眾曝光， 來推動組織的發展。而這幾個方面，正是創業企業們應該好好學習的。
推一小時到貨 日本亞馬遜飆回購率 深夜也能下單 跟叫披薩一樣快
總市值超過美國沃爾瑪的亞馬遜，在日本推出最快一小時到貨服務，由於反應熱烈，回購顧客超過半數，未來將擴大服務區域。
二00九年十月，日本亞馬遜開始提供「當天到貨」的服務，這樣的方便性使得用戶慢慢變多。一五年十一月，又有高速到貨的服務「Prime Now」(以下簡稱Now)問世——只要年付三九00日圓會費成為Prime會員，亞馬遜最快可在一小時內把貨送到。在全球的亞馬遜當中，日本亞馬遜是第四個提供這種服務的。
一開始，該公司從在東京世田谷區設置專用的小型物流中心，送貨到附近的地區，商品品項約一.七萬至一.九萬件，只要每次購買二五00日圓以上，就能使用該服務。這也是日本亞馬遜第一次提供蛋、牛奶、優格、奶油等生鮮食品，只要在智慧型手機下載專用APP(應用程式)，馬上就能利用。
上路三個月戰區急速擴大
顧客可選擇一小時或兩小時到貨，一小時到貨每次須多付八九0日圓的送貨費，兩小時到貨則不必再多付費，這兩種到貨時間各有不同的可利用時段，前者是早上六點到凌晨一點(有些地區只到凌晨零點);兩小時到貨則是早上六點到凌晨零點，共九個時段。
服務上路才三個月，服務地區就急速擴大。除了以東京八個區為服務對象的世田谷物流中心外，一六年一月，又在大阪府大阪市淀川區與神奈川縣橫濱市神奈川區，各增設一個Now專用的小型物流中心，一口氣把戰線擴大到大阪、兵庫縣及橫濱。二月二十三日，東京都江東區豐洲的物流中心也加入，東京有十二個區以及千葉縣的兩座城市也能利用Now的服務。
樂天搶先在一五年八月就推出極快速送貨服務，賣點在於全天候都能夠最快二十分鐘到貨，只不過僅限四五0種商品，地區也只限東京都的澀谷、目黑、港及世田谷四區。
連鎖家電業者友都八喜(Yodobashi Camera)自一三年起，就在自家網站上針對部分地區提供三至六小時到貨服務，但目前仍處於測試階段。
至於用戶的反應，Prime
Now事業部部長永妻玲子說，「回購顧客達到半數以上，令人驚奇的是，很多人都指定要在清晨送貨，這可能是日本特有的傾向。」若使用兩小時到貨服務，則可以指定隔天送達。也就是在前一天晚上訂貨，隔天早上出門上班前收貨；也有人傍晚在擁擠的電車裡訂貨，回家後收貨。
目前亞馬遜在全球有四國(美、英、義、日)的二十七座城市提供Now服務，只有日本把利用時段延至凌晨一點，原因是歷史資料顯示，顧客在深夜訂貨的比例很高。
「一小時到貨就像叫披薩一樣，有些住址可能十五至二十分鐘就送到。有些人之所以會在深夜訂購，是因為回家後沒辦法再出門買啤酒、衛生紙等商品。」永妻說。
滿意度關鍵指定送貨時間
雖然看來攻勢凌厲，但Now在全日本的接受度如何，仍待觀察。根據日本通信販賣協會的「二0一三年送貨滿意度調查」，針對送貨服務，用戶認為最重要的因素，第一名是「可指定送貨時間」(六八％)，第二名是「可指定送貨日期」(六二％)，「當天送達」(四％)只排名第六。
該調查時間較久遠，回答者近四分之三都是五十歲以上，且有近九成都是女性，但至少可以看出，中高齡女性不怎麼關心能否當天到貨。當天到貨與Now的極快速到貨是類似的需求，未來能發掘出多少潛在需求是一大課題。
在日本這種在狹窄商圈裡有著密集店面的國家，實體店面也是Now的競爭對手，假如不是即時需要，大可在別的地方購買，Now必須克服這個問題，否則很難施展開來。
假如光靠速度無法致勝，「質」就變得很重要了。友都八喜副社長藤澤和則說，「我們不強調速度，而是注重最後一哩路的待客品質。假如服務態度不佳，就算到貨再快，顧客也不會再次利用。」
但這得靠自家公司的員工來送貨，才易於控管，Now卻是和非全國性的當地貨運業者合作，因此很難要求服務品質均質化。
美國亞馬遜的Now服務，「最後一哩路」是自己打理的，日本之所以沒這麼做，據日本亞馬遜社長Jasper Cheung表示，是因為「日本的送貨品質在全球來說很高，可實現各國追求的服務水準，所以我們還是和宅配業者合作。」
如果「高速到貨」的價值能夠受到用戶的肯定，用戶人數可望呈現爆發性的成長。
對台衝擊》沒當選，4效應一樣殺傷經濟 川普「照妖鏡」 下 台灣非轉型不可
日本、中國、華爾街、矽谷都已開始對川普現象感到焦慮了，台灣又該如何面對這隻「黑天鵝」？
川普至今最具體的政見之一是：在川普政府上台的第一天，就要宣布中國為「匯率操控國」。也就是說，假如他當選，美中貿易大戰即刻開打。這對夾在兩強間，無論經貿、外交都要看美、中臉色的台灣而言，處境最為尷尬。
保護主義抬頭
抵制大陸進口，台商跟著遭殃
從川普的一份政策說帖中，可歸納出四個對台灣有重大影響的趨勢。即使他最終無法勝出，但這四趨勢背後，代表著推升川普高度崛起的美國民意，因此仍可能發酵，值得留意。
第一，貿易保護主義抬頭、T P P停滯。川普在政治上是極右的民族主義者，經濟上卻是以激烈手段保障國內工作機會的極左貿易保護立場。他抱怨日本人都不買美國車、批評中國人搶走美國人的工作，?言採取貿易報復。
而且，不論川普或對手政黨的希拉蕊，都已表態反對TPP(跨太平洋夥伴協定)，以安撫擔心進一步開放市場會失去工作的美國人。這讓過去十多年來在全球興起的雙邊、多邊貿易結盟熱潮，可能暫時冷卻。
台灣即便近年出口衰退，但去年貿易依存度(貿易總額占GDP比率)仍高達百分百，一旦全球貿易大門收緊，內需市場不夠大的台灣將如雪上加霜。
「由於台灣一直未能加入FTA(自由貿易協定)，現在已經是最差的情況，若美國走向保護主義，台灣會更差，」中華經濟研究院WTO中心副執行長李淳說，更麻煩的是，因台灣的經濟結構與中國緊密結合，一旦美國對中國祭出反傾銷稅、抵制進口等手段，台商也會跟著遭殃。
美國製造回流
跟進與否，台灣代工都倒楣
第二，美國製造回流。川普說:「我會要蘋果在美國生產iPhone,不是在中國。」這句話，可能要讓郭台銘晚上睡不著。他若真成為美國總統，也將是台灣「蘋果概念股」的大利空。
他還有項具體主張:要把美企業所得稅降到一五％(目前累進稅率為一五％至三五％)。這將使企業投資美國更具誘因，有利吸引製造業回流美國。
李淳認為，美國產業回流，將會降低其對海外的科技分享，也會讓外商在台投資已夠低的情況更糟，連帶影響本國投資意願，使台灣經濟缺乏動能，負面衝擊會比貿易保護的影響還大。
其實，美國製造回流近年已隱然成為趨勢，特別是各產業中自動化程度較高的部分，更易於在美國市場自產自銷。長期安於代工角色的台灣，已面臨全球分工體系瓦解的危機。
如果川普硬把蘋果產品逼回美國生產，即使台灣供應商也跟著去美國設廠投資，這將使蘋果產品價格反映人工成本而上漲，進一步連動會使得銷售下滑，靠蘋果訂單生存的台商還是會跟著倒楣。相對的，韓國三星、中國小米卻得以瓜分更多市場。
因此，像川普這種暴衝型政治人物，對企業帶來的風險，也反映了台灣自身的問題。李淳比喻台灣產業模式就像瀕臨絕種的熊貓，只吃竹子，「問題在於太單一，企業現在拚命啃『蘋果』，沒有想到去找梨子。」
貨幣戰爭再起
人民幣一升值，必拖累台出口
第三，貨幣戰爭再起。川普控訴中國阻升人民幣匯率、造成對美國產品的不公平競爭，這論調在美國政壇不是新鮮事，但因為他不按牌理出牌的作風，挑起人民幣戰爭的可能性更大。
上次美國掀起人民幣風暴，是二〇〇五年小布希執政時，參議院要求人民幣在半年內升值，否則將施以懲罰性關稅。當時中國在美國壓力下，開啟人民幣緩步升值的十年大勢。
如今因中國經濟放緩，人民幣已開始貶值，又成為川普競選時的好箭靶。假若他勝選並兌現政見，用更激進手段逼升人民幣，會否重演十年前的局面，值得注意。台灣的出口產業，也會被美中匯率的變化所影響。
中美軍事緊張
恐挑動中國，卻不保障亞洲安全
第四，中美軍事緊張。去年九月，中國在南海擴建人造島的新聞發燒時，川普的回應是「那離美國太遠了，美國還有其他問題要解決」;今年三月，他又說要「支持美軍在東海、南海的軍事部署」，以強化對中國貿易談判的力量。
川普的捉摸不定，成為亞洲安全局勢的一大變數。曾任國防部、陸委會副首長的林中斌評估，若川普用軍事打頭陣，想逼中國貿易讓步，將會打破目前美中兩強在亞洲「鬥而不破」的局面。
亞洲會因川普弄破局面而成為戰場嗎？林中斌分析，美國在南海展現武力的困難在於持久性，美國軍費縮減、中國軍費上升，尤其解放軍還研發出專打航空母艦的東風二十一D型導彈，中國已經在長期趨勢上等著美國因力有未逮而退出亞洲。即使川普暴衝，習近平雖也強勢，但比川普有謀略，「兩個『瘋漢』才湊得成世界大戰，」林中斌說。
因此，川普可能會讓亞洲「大事沒有，小事不斷」，挑起與中國的緊張，卻不認真保障亞洲安全。對此最有警覺的日本已經開始「買保險」。安倍政府上台以來，極力與中國修好，還在三月下旬指派新任駐北京大使橫井裕，是日本五年來首位駐中的「中國通」。
美中可能走向對抗
川普不確定性，考驗蔡英文智慧
對台灣而言，新總統蔡英文最大挑戰，在於如何兼顧內部反中的民意和外交的缺乏實力，她最需要做到的是與北京「不鬥也不破」。這對於一個民進黨籍的總統來說，先天上已有高度困難，若加上川普來攪局，絕對更棘手。
如果美國人真的選了川普，如果川普當了總統還是老樣子，美中關係將可能從歐巴馬時代的對話，走向對抗。雖然，經建會前主委、蔡英文財經顧問胡勝正認為，美國制度和現實上仍可能阻擋暴衝總統，例如川普所屬的共和黨一向支持自由貿易，國會將可牽制川普，而他想降低企業稅，但美國國債達上限，財政困境也會讓他難以實現政見。
「但川普帶來的最大風險就是不確定性，」胡勝正說，一旦川普執政，會有許多狀況外的事件發生。
換言之，川普隨便一句不假思索的話，便足以攪翻全世界。
其實，川普現象也是台灣的一面「照妖鏡」，照出我們在國際政治和經濟結構的弱點，除了先天不利因素，也有後天的策略問題。包括貿易上過度依賴中國、產業上過度依賴幫美國代工，這些都是早就知道的老毛病，只是過去二十年來中國市場、代工模式對台灣都「太方便」，未能花費精力去分散風險。
台灣需要一次震撼教育，說不定川普會是台灣的契機，」李淳半開玩笑說，若川普讓自由貿易、全球分工出現「逆流」，台灣產業就會被逼認真轉型。
就算川普最終只是一時熱潮，資本主義全球化的逆流也已經在發生。調整失衡的經濟體質，才能彈性因應世界變局，這是台灣必須踏上的荊棘之路。
撰文者田習如
早點鋪員工和大企業能一樣嗎？《勞動合同法》的分層適用之爭
來源: http://www.yicai.com/news/5018073.html
從未有過哪部法律引發過諸多的爭議。從《勞動合同法》立法之前，到正式頒布和施行，雖然歷經多次修改調整，但“修法聲”仍不絕於耳。
5月24日，《第一財經日報》刊發了《<勞動合同法>與“道德風險”》的深度報道，記者走訪基層企業和勞動仲裁機構，發現該法某些條款在實施中的尷尬。除了被詬病引發勞動者的“道德風險”，部分學者還指責該法“過度限制了勞動關系的靈活性”。它和“增加企業用工成本”一道構成了主張“修法”學者的兩個主要觀點。
由於我國正開展供給側改革，企業在著力降成本、過剩行業著力去產能，該法及其配套的程序法《勞動爭議調解仲裁法》是否能適應這種改革的需要，再次引發了社會熱議。
於是，部分學者甚至將這種“限制”與兩項後果建立起邏輯聯系，即“企業競爭能力的降低”和“能否適應目前供給側改革的需要”。
日前所公布的全國人大常委會《2016年立法工作計劃》中，並未列入該法的修改計劃。
爭議由來已久
10多年前，早在《勞動合同法》處於“草案”階段，英國華威大學法學院教授聶耳倫(Alan C.Neal)就註意到“發生一場激烈爭議”。
該法在立法前就形成了兩大陣營，即“叫好派”和“批評派”，日後一度成為“護法派”和“修法派”。
4月16日夜間，正在中國考察的聶耳倫告訴記者，十多年前，作為僅有的兩名外國專家，他和美國專家一起參與了該法草擬時的咨詢工作。
聶耳倫還擔任著英國勞動法庭法官。他說，該法立法之初試圖去解決“用工過時和加班工資”，以及“工人基本權利保障”和規範勞動關系等問題。但在起草時並沒有想到會用立法來解決勞動者的民事訴訟問題。雖然該法對工人的基本權利作出了較為完整的保護，中國企業要想解聘一個人往往要進行仲裁或訴訟，由此造成了巨大的資源浪費。
這種法律審視視角更深入到了“用人單位和勞動者的關系”，也就是兩者應該是各自依據市場規則靈活機動，還是追求相互間的長期穩定?
在倡導“修法”的法律界人士看來，後者等同於“僵化”，長此以往必會導致企業競爭能力的下降。
致企業競爭能力下降？
學者們從該法多處條款找到這些依據，如勞動關系的強制認定，以及對於工時確定的僵化。其中的重要一項是該法對勞動關系的“全面書面化”。
華東師範大學法學院教授董保華就對此提出過質疑，“如果只根據書面化的規章制度進行管理，員工一旦對工作崗位、工作內容、地點和薪資的調整不接受，企業一點辦法也沒有。”
上海一中院高級法官郭文龍擁有豐富的審判經驗。他認為，事實上，如果企業不是惡意變動，企業面對外部競爭關系對員工作出工作崗位的變動相當正常，這有利於企業不斷優化自身的結構，迎接市場競爭所作出的調整。這種情況要是發生在目無法律的企業，其往往選擇“強制變動”，而守法企業反而顯得縮手縮腳。
在這些專家看來，企業要保持一定的市場競爭能力，必須在用人上保持一定的“流動性”，即淘汰不適於該企業發展的員工，而員工的素質也只有在競爭中有所體現。
郭文龍因此建議，需要進一步完善該法律，並對競爭中的失敗者作出區分，如“先天不足者”和“懶人”，前者可以通過社會保險制度加以公平對待，後者則是因為沒有進取和責任心，必然要承擔競爭失敗的後果。
他認為，如果強制推行失去競爭動力的勞動關系，則不容易培育優秀的人才和企業，因此立法的邏輯從片面保護勞動者，應該面向更有利於勞動者和企業之間形成良性競爭。
用人單位或無法開除“過錯員工”
除了“不利於競爭”，專家還認為該法“限制著人才流動”。
郭文龍說，雖然大家對該法的“解雇保護”形成了立法價值的共識，但保護的“度”上存有分歧。
目前，用人單位只有6種情形才能即時解雇，此外不得解雇。因此，解雇不僅需要法定理由，還需要滿足解雇程序、經濟補償金等規定，因此給用人單位設置了較高的解雇水平。
另外形成“流動限制”的是該法第39條的相關規定。郭文龍說，它將《勞動法》第25條中的規定，即“嚴重違反勞動紀律”或“用人單位規章制度”的兩個理由，合並成“嚴重違反用人單位的規章制度”。
這意味著企業沒有書面的規章制度或者規章制度中缺失規定，無論勞動者有多大過錯，均可能導致用人單位無法解除合同，而目前我國多地發生的相關案例已經證明了這一點。
然而，該法施行了8年，最飽受非議的仍是“無固定期限勞動合同”。
按照該法第14條相關規定，勞動者與用人單位第二次訂立的固定期限勞動合同期滿時，用人單位沒有合同終止的選擇權，而且必須與勞動者簽訂無固定期限勞動合同。
“即便用人單位發現有更好能適應崗位的能手，但必須與之前的勞動者合作，這客觀上限制人才流動，降低了企業競爭能力”。郭文龍說。
出於保護勞動者的角度，中國人民大學勞動關系研究所所長常凱等學者並不這樣認為。“常識告訴我們固定期限合同取消是不可能的，但原本的兩次就簽，可以技術性地調整成3次。”常凱說。
力主“保護勞動者”
他的觀點是，該法本身就是一部保護勞動者的法律，但並沒有限制企業用工的靈活性，因為它多次賦予了企業充分的解除合同的權利，如非過失性辭退的情況的一種就是不勝任工作就可以辭退，而在涉及企業裁員問題上，該法也有一條“企業調整經營方針”就可以實施裁員。
至於企業對於該法所表示的擔憂，常凱曾將其解釋為制衡關系，企業有《公司法》保護，而行政法就是限制政府權力的，某種意義上，《勞動合同法》就是限制企業權利的。
他說，“因為勞資力量不平衡，必須通過公權力的介入使勞工力量得到相應保障和提升，同時對雇主的權利予以限制，否則容易失衡。”
常凱對此認為，《勞動合同法》立法之前，勞動合同制度有名無實，非公企業簽訂率不足20%，但在立法後，該法提升了工人的權利意識，讓工人知道自己的權利，並能為此積極去爭取。
“該法對勞資平衡保護的基點是準確的。”常凱說。
至於企業抱怨，勞動者的辭職權幾乎可以實現“用腳投票”——比如勞動者只需履行提前30天的預告程序，即可單方解除勞動合同，不必受違約金約束。 他表示，可以適當嚴格勞動者的辭職程序，並在無固定期限合同“兩次就簽”、試用期規定和中國勞動標準上“予以討論並實施修改”。
但對於勞動者，常凱強調“依法保護”。他最新的觀點之一是，經濟下行時更要保護勞動者的利益。“不論是就業還是收入，勞動者都或是最大的受損者。”他說。
由於聶耳倫教授對中國勞動法及勞動問題作長期觀察，他註意到了當初“立法”和呼籲“修法”時所面臨的不同經濟形勢和環境。
“公開數據顯示，中國勞動力成本增加了6%以上，但現在官方公布的GDP增速最近幾年卻在下降。”聶耳倫提醒記者，在此消彼長的新形態下，重建勞資雙方的政策和制度或有必要。
今年春天以來，業界就《勞動合同法》能否適應供給側改革的要求而致使爭議不斷“升級”。
最主要的是用工成本
“我國經濟發展過程中在歷史上曾多次‘去產能’。”馬建軍說，它是一個社會自我循環、凈化的過程。
馬建軍現任中華全國律師協會勞動法研究會副主任委員，出於職業需要，他正密切接觸國內知名鋼材、水泥、煤炭等“去產能大戶”企業。
他直言，與過去歷次“去產能”情況不同，眼下《勞動合同法》中關於“經濟性裁員”的條件過於苛刻，如企業違法解除勞動合同的賠償金、違約金等等，這將給“去產能”制造潛在的麻煩，其中最主要的還是用工成本。
“產能過剩背後是企業出現大面積虧損，債務不斷攀升，但除了銷庫存外，還要進一步降低產能、減員增效，這勢必會導致部門及大量崗位的裁撤。”他說。
“用工成本是企業較為重要的成本，如何在現有法律體系內降低這方面的成本，以修改符合供給側改革的方向，成為一個重要的課題，也是產能過高的企業心態。”馬建軍稱，因此不少企業對於該法最為“重視”。
馬建軍指出，既然有企業視角，也不能忽視員工觀點，後者在法律意識上的增強，他們是否會在“去產能”過程中拿起法律武器來維護自身利益?
在這方面，董保華更為“直接”。他在最近多個公開場合表示，能否“修法”的關鍵要看此次供給側改革的路徑和法律是否能相互適應，而員工的利益必將構成“去產能”時的代價。
一些學者試圖將我國財政部長樓繼偉在多個場合公開表示的“擔心”，與現狀建立起“邏輯關聯”。
根據樓繼偉的觀點，該法本意是保護勞動者，但可能導致了薪酬的過快上漲，且速度高於勞動生產率;同時我國最低工資標準的提高，“剛性工資”將持續侵蝕勞動密集型產業的利潤，長期如此不可持續。
旗下擁有2000多名員工的新澳股份的董事長沈建華則認為，眼下的趨勢對某些企業或許意味著機會，關鍵是如何將這些成本轉換成人力資源上的優勢，進而發揮企業的自主創造能力。
外資撤離與裁員
從2014年下半年開始，董保華在自身業務範圍內的親身體驗是：外資撤離速度正在加快，而相應的裁員規模也有所擴大。
“這些數字非常驚人，而且裁員數量多達五位數，根據業界交流等經驗推算，企業員工流失率則為38%。”但董保華拒絕透露更多的細節，“企業的態度很鮮明，不能讓外界知道過多，否則企業應對員工的訴訟成本會大幅增加。”
接觸到類似情況的還有上海里格律師事務所主任律師安翊青。身為滬上多家知名日企的法律顧問，據她了解，今年有300余名原本在上海就讀的日本孩子退學返日，而相當部分的孩子家長為日企在華高管，這也就間接印證了日資撤離的實際情況。就此，安翊青也呼籲應當針對勞動合同法中不合理的部分進行修法。
馬建軍根據自身掌握的行業數據表示：“歷史上有兩次主要的並購重組的高峰期，特別是2007、2008年時，外資在國內進行強勢擴張時，律所所接收的相關業務量也達到峰值，但現在很多趨勢在表明，外資企業在撤離國內市場”。馬建軍說，外資企業以低價轉手給國內的一些公司，這可以解釋為何國內最近的並購交易量在持續走高。
馬建軍仍將這一現象的部分原因歸結於“國內勞動力成本的提高”和“企業應對員工訴訟風險過大”。
企業的員工流失率越高，意味著所支付的經濟補償金越多。
對於董保華所提供的38%流失率，常凱認為“過高”，正常的企業員工流失率應該是10%左右。
“即便如此，按照董保華數據來計算，如自身辭職的占企業員工的20%多，在剩下的80%中又產生3種情況，即勞動合同終止、過失性辭退和非過失性辭退。按照1/3來計算合同終止補償，這個補償數額恐怕對企業成本影響非常有限。”常凱說，迄今未發現《勞動合同法》搞垮企業的確鑿證據。
中國勞動關系學院副教授、法學系副主任沈建峰就認為，“不能只是覺得企業發展壓力大，就認為是該法帶來了過高的用工成本”。
但常凱最近多次表示“要修法”。
修法主張接軌現實
常凱說，雖然和董保華意見相左，但完全同意修法，而且早在立法時就提出“把企業高管從勞動者中劃分出來”，在該法適用的類型和層次方面，完全可以討論。
在這些問題上，涉及此番爭議的多方幾乎形成了一致，即：該法由於未能嚴格區分不同勞動者形態、企業形態和用工形態，已不符合我國經濟發展的需要。
如對法律意義上的“勞動者”予以分層，專家建議，建立法定代表人、高級管理人員的排除制度，特別是“上市公司保薦人”。他們不但“議價能力強”，而且可以反過來控制用人單位，總體上不應適用“傾斜保護”的原則，否則會產生過度保護的問題。
這種沖突在“上海家化解除原高管職務”一案中集中表現為“兩部法打架”的現象。董事會、股東會根據《公司法》的規定，以高票解聘某位高管，但經勞動仲裁、一審和二審，又根據《勞動合同法》對於無固定期限合同的相關約束，為該高管恢複了勞動關系。
而在國家鼓勵推進“大眾創業、萬眾創新”的背景下，專家呼籲該法對“企業分層”，更具深層次的考量。
郭文龍說，這個問題好比要求一個早餐鋪老板對員工的保護水平做到與大型外企一模一樣，以及讓它們給員工安排“帶薪年假”，這即便在歐美也無法做到。
郭文龍認為，對有創新需求並處於草創階段的小微企業來說，其在產業鏈中較為艱難，因此勞動者保護的成本過高反而是種傷害，長期來看並不利於“創新”。
他舉例稱，法國在2005年通過了相應的勞動關系條例，雇傭人數不滿20人的企業，雇主解雇員工不需要任何理由，而中國的現狀卻相反。
“一家面包房老板在發現雇員工作態度不好時沒法解雇，直至停業倒閉，大家散夥才能最終收場。”
因此，專家建議建立起小微企業的勞動法豁免制度，其實質在於該法對於一些特殊企業應不予以適用。
此外，一些新類型的勞動關系正在不斷出現，如越來越多的“專車司機”，以及“二孩政策”全面放開後所涉及的女工請假問題，都未能及時被納入該法的保護和約束範圍。
過於超前？
然而，董保華認為自己的“修法”主張不是“局部細節調整”，而是必須重新審視該法可能存在的“系統性風險”。
該法自從頒布實施後，董保華就開始梳理各類勞動爭議案件，在數本親手撰寫、字數超過數百萬字的書籍中，他將自己的最新觀點總結為勞資關系的“十大失衡”。
“要平衡勞動者和用人單位的關系，這放在哪個國家都異常棘手。”聶耳倫打了個比方，“這好比一枚硬幣倒向任何一面都不足取，但要把硬幣豎起來卻是非常困難的。”
但多名學者直言，由於該法過多強調了對於勞動者的權益保護，並不適合目前國內發展的現狀，反而加劇了勞資雙方的對立。因此，這部分學者將該法評價為“過於超前”，因此屬於一部脫離現實的“欣賞法”。
目前，位列國務院2016年立法工作計劃第一位的是由稅務總局和財政部負責修訂的《稅收征收管理法》，《勞動合同法》及其相關實施條例未在修法計劃之列。
“事實上，我並不看好此次呼籲修法的前景。”董保華說，只不過經濟在下行期凸顯出該法所隱藏的風險，如果我們順利渡過了此次難關，那有關該法的修改和爭議是不是又要拖到下一次呢?
延伸閱讀
專家呼籲修改的主要法律情形
是否取消經濟補償金，降低補償計算標準？
學者建議至少以下三種情形不應支付經濟補償金，如《勞動合同法》第46條第3項規定，用人單位無過錯解除勞動合同;以及該法第46條第5項和《勞動合同法實施條例》第22條規定，用人單位因固定期限勞動合同終止和以完成工作任務為期限的勞動合同終止;用人單位被依法宣告破產。專家認為，應由失業保險制度代替失業勞動者的生活保障問題。同時，在經濟補償計算標準上，缺少應有的勞動者“分層”而設計不同的傾斜保護制度，同時對勞動者享有經濟補償的最低工作年限資格期和不予以支付補償的情形應予以確定。
是否降低罰則標準，避免“道德危機”？
勞動合同法創設了未簽勞動合同雙倍工資、用人單位違法解除勞動合同經濟補償的賠償金等多種罰則。律師認為，能否將雙倍工資的計算基數限制在當地最低工資標準之內，以免誘惑勞動者故意以各種理由不簽合同，引發“碰瓷”。
無固定期限勞動合同可否從“強制締結”變更為“雙方協商”？
該法規定了3種強制締結無固定期限勞動合同的情形，特別是第2項規定的內容爭議尤為突出。該項規定要求用人單位和勞動者連續訂立2次固定期限勞動合同的，應當訂立無固定期限勞動合同。
律師安翊青認為，因為解雇限制，無固定期限勞動合同實際上是使得企業用工倒退回計劃經濟時代的“鐵飯碗”，今後修法應該予以松綁。
能否適度放寬用人單位的“解雇限制”，限制勞動者的解除權？
《勞動合同法》對用人單位解雇員工的具體情形進行了明確規定，只有符合相應情形的，才可以解雇員工。而且一旦進入仲裁或訴訟，這些情形是否適用，還會面臨司法部門合理性等方面的嚴格審查。但對勞動者而言，只要提前3天或30天就可以無理由解除勞動合同。對於那些隨意離職的勞動者而言，用人單位幾乎沒有約束的辦法。這方面的修法呼聲也很高。
劉永好：希望銀行可能像小米一樣在短時間內創造奇跡
來源: http://www.yicai.com/news/5029261.html
17日，在新希望、小米聯合發起成立的希望銀行媒體溝通會上，新希望集團董事長劉永好說，目前籌備的小銀行，還沒有出生，現在只是剛剛懷孕，半年以後才正式出生。
這個半年後即將“分娩”的新生兒就是日前中國銀監會批複籌建的民營銀行----四川希望銀行，這是中國獲批的第七家民營銀行，也是民營銀行進入常態化後中國西部第二家獲批的銀行，為四川省首家民營銀行。
擁有“好基因”的希望銀行
在談及希望銀行特色時，劉永好稱，以農業和食品為主的新希望集團成立三十多年以來，一頭聯系城市消費者，另一頭聯系廣大農民，經過這麽多年的努力和發展，有較好的品牌和形象，以及擁有二十多年從事民營銀行的籌備、發起和建設的經驗，對新組建的銀行一定有好處。
至於合作夥伴銀米科技，劉永好贊譽雷軍身上的互聯網基因，僅用六年時間，就使小米科技從無到有，創造了一個奇跡，以及小米手機帶來的億萬手機用戶，都會對希望銀行產生積極作用。還有另一個大股東上市公司紅旗連鎖，在川內擁有2400多家線下門店資源，是四川省最大零售商貿企業，深入社區、商務區等，近距離接觸消費者，客戶粘性高。
四川希望銀行的註冊資本為30億元人民幣，新希望集團、小米科技、紅旗連鎖三大主發起人分別認購總股本30%、29.5%和15%的股份。三家主要發起股東分別在民營金融、移動互聯網和線下應用場景方面具有獨特的優勢，這樣優勢互補、資源共享的組合使四川希望銀行先天具有獨特的差異化發展優勢。
劉永好說，三家股東市場化基因很好，因為都是民營企業，都有市場化的特色，都有上市公司，知道如何用市場化手段去推動銀行的發展，就是我們的基因比較好。還有就是作為新成立的銀行，希望銀行“沒有負擔”。
他說，其它銀行，人多、網點多、規模大，縱然是優勢，但也由於歷史原因，存在維護網點成本高、人工成本高，以前的壞賬也逐步在提升等劣勢。大型銀行要轉型非常難，因為船太大，牽扯比較多。但是希望銀行是新成立的民營銀行，規模小，沒有負擔，基因好，能夠做很多快速反應，另外機制很好，因為民營企業完全按照市場規則去做。
擁有小米科技這一具有互聯網基因股東的希望銀行，劉永好認為，只要我們努力，或許在一定程度上希望銀行可能像小米科技一樣，在短時間內創造奇跡。因此，要爭取做四川所有金融領域里面，收入、待遇、檔次，中長期最好的銀行。當激勵機制、約束機制都是最好的時候，就有可能使得希望銀行從零起點，調整好角度向既定目標發射。跟火箭發射一樣，銀行的“發射”要求更高，對科技、對定位、對偏差、對風險管控具有較高的激勵等。
對於現場有記者提問，此前民生銀行的減持跟希望銀行的成立之間的關系，劉永好稱，希望銀行跟民生銀行的定位是不一樣的，希望銀行的定位是網點少、團隊精幹，有戰鬥力活力，並且更多通過互聯網特色，來為更多的小微，為更多的創新創業和普通的老百姓、白領服務的，這個定位跟民生銀行的定位不完全重疊。
另外，希望銀行相對很小，民生銀行很大，這中間也不會形成統一競爭，相反可以互補，民生銀行一些成功案例和失敗教訓，可以用在希望銀行；同樣希望銀行今後創新變革的戰略思維，有可能也會介紹給民生銀行。
他說，對我來說，兩家都是股東，我希望希望銀行好，我也希望民生銀行好。最近一年左右，我沒減持過民生銀行股權。
小米的考慮
在媒體見面會上，小米科技董事長雷軍自述，在過去三年，小米收到七八次邀約辦民營銀行。“這個問題上，開始還糾結要不參與，因為小米力求聚焦自己的核心業務。”另外，他說，在這麽多的邀約中，也要考慮到底該參與哪一個、如何參與。“的的確確花了很長時間去思考、評估。其實做出這個選擇並不艱難，最後輕松的得出結論就是跟劉總幹。”
原因在於，第一辦民營銀行得有經驗，雷軍說，“幾個外行幹銀行，有沒有可能幹成，有可能幹成，但是不知道有多少坎。”劉總發起籌建的民生銀行非常成功，“這一點對我影響非常大”。
第二每家企業持股民營銀行的上限是30%，得找人合作，如果民營銀行要想成功，就要有臺柱子，團結一心，有點跟結婚一樣，否則永遠不可能做十年、二十年，甚至百年，雷軍說，“劉總的人品、口碑，包括過去幾十年如一日的誠實守信，這些東西都是很吸引我的地方。”
第三銀行的幾家主要出資方，其背後股東的實力，也為希望銀行奠定了基礎。“如果幾家生意有相當大規模，都有自己完善的生態鏈系統而且互補的話，雖然是西部剛剛還在籌建中的小銀行，但至少起點絕對不低”，股東互補的背景使未來銀行具備多種可能性。
對於之前跟北京銀行的合作跟入股希望銀行的關系，雷軍稱，小米作為一個營業規模近千億的企業集團，其實合作的銀行非常多，這不意味著參與籌建希望銀行就不跟其他銀行合作了，這個肯定是開放心態。小米信奉的哲學是“怎麽能夠把業務做好怎麽做”。這一點，小米全力支持希望銀行的籌建，第二還會敞開胸懷跟市場上優秀的銀行一起合作。
至於股權結構的設置方面，跟第一大股東新希望集團0.5%的股比差，雷軍稱，股權結構方面，小米願意比新希望少一點，道理非常簡單，這是為了向劉總致敬。因為一個公司要想長治久安就要立有一面大旗，要旗幟鮮明，劉總就是希望銀行的大旗，小米自己沒有銀行方面的經驗。
其次，小米還要專註自己的主業，如果劉總帶隊樹起大旗，小米就是啦啦隊，劉總分咐，小米就管執行，只有這樣的搭配，未來才有機會合作幾十年上百年，這一點上，小米態度非常清楚。
雷軍說，“如果大家都30%，可能最後誰也作不了主了。”
還有，他說，在過去的三年時間，資本方曾投資過十多個互聯網農業項目。以及個人曾在農村長大，到八九歲才到城里，所以非常希望無論是從思想到資源，還是到資金，幫助解決“三農”問題。
對於《第一財經日報》提問，希望銀行是否是此前傳說中的“小米銀行”的翻版，雷軍提高聲調稱，“我們沒有披露過要辦小米銀行。”並再次重申，小米還是要聚焦主要業務。他說，劉總很尊重我說取名字的時候怎麽樣，我說就叫希望銀行，所以小米包括銀米，會全力以赴支持希望銀行的籌建。
像談戀愛一樣處理合夥人關系
來源: http://www.iheima.com/top/2016/0727/157701.shtml
像談戀愛一樣處理合夥人關系
青山資本
2016-07-27 18:12
創始人如何管理好聯合創始人？聯合創始人之間，聯合創始人和創始人之間如何處理好關系？有幾個建議供創業者參考。
如果仔細去看創始人的背景發現，在早期創業階段，有不少的創始人曾經是“聯合創始人”的身份。
在上一段創業中，他們通過和其他人合夥創業增加了創業經驗，感覺自己羽翼豐滿可以單獨創業，也有一部分聯合創始人出身的創始人是由於在戰略、執行層面等與其合夥人多有不合，自己獨立創業。
不管是哪種原因，當他/她自己創業時，他/她也要找自己的合夥人，也要面臨處理和聯合創始人關系的問題。這也是所有“創始人”和“聯合創始人”都需要面臨的問題。
首先說，一個創始團隊除了創始人以外，是需要有合夥人/聯合創始人的。 一個不成文地規則，如果是自己單槍匹馬創業，很可能拿不到投資，必須要有團隊才可以。創始人需要找一位以上的人合夥，而且最好是全職，兼職也不行。
第二，同員工一樣，聯合創始人同樣需要管理。 一個組織，但凡稱之為組織，就需要有管理的存在。我們常常看到合夥人之間在融資前夕，在創業轉型過程中分崩離析，導致創業公司死亡的事情，只因沒有好的管理和合作。是的，創業公司死亡大半是由於創業合夥人不睦，真不能怪資本寒冬。
但是，很多創業公司的聯合創始人管理上確實存在很多困難。比如最開始的職責權限並沒有那麽明確；初創企業最初沒有非常強的層級意識，甚至合夥人感覺互相之間應該是平等的；大家都是唯目標做事，無暇做流程方面的梳理，甚至認為流程並不重要……
如果列舉困難可以列到至少10條以上，但是如果沒有做好合夥人之間的管理，輕則流程混亂，屬下的員工感覺職責不清，匯報不明，拖延工作效率，重則四分五裂，各自為戰，各有地盤。
創始人如何管理好聯合創始人？聯合創始人之間，聯合創始人和創始人之間如何處理好關系？ 有幾個建議供創業者參考。
1、把問題擺到桌面上說
更直白地來講，合夥人們要經常坐到一起開會一起討論，而不是點對點的溝通。
當然，青山資本也不支持老開會（深度討論點此），但是合夥人之間經常坐在一起討論是很重要的，大家一起想辦法，統一意見，互相支持並同步進度等，“心往一處想，勁往一處使”。
反之，我們看到有些聯合創始人喜歡找創始人單獨聊，如果有好幾個聯合創始人的話，還會產生排隊找創始人聊的情況（實際的情況是邊工作著邊等著溝通）。一是溝通效率低下，二是會產生信息缺失，不好協同，最壞的情況，還會產生聯合創始人之間不必要的猜忌和不信任等。
2、交心的事情在會議桌外
比如遇到一些非工作或者無關緊要的事務，可以換個場合，比如咖啡廳、酒吧或者中國人最擅長的，吃飯喝酒。
換個場合溝通有很多好處，比如在外單獨相處，減少一些幹擾；換了場合，彼此卸下一些心理防備，會更坦然相見。當然，還有一些更有“藝術化”的處理是，有些批評或者不滿的話，可以趁著酒“醉”後說出，一來沒有那麽直面批評，另外，造成“說者無心聽者有意”的印象，稍有理解力的人都會理解創始人對自己的要求和看法，從而改正或者提升怎樣。
3、在一些關鍵節點理順關系
聯合創始人不好管理，或者之間有矛盾的一個主要原因，如上所說，職責權限並沒有那麽明確，沒有非常強的層級意識等，甚至想梳理清都比較困難。
第一 ，創始人要有意識去梳理好這個關系，因為創業公司從小變大，必然是越來越規範，建立一個完善的公司治理結構，是創始人的職責所在。第二 ，如果想梳理，但沒辦法“平白無故”地去處理，不如找一些關鍵節點。比如要融資，比如用戶突破到某一個量級以及需要迎接新的挑戰，借這些節點去梳理職責範圍，以及匯報關系等。
4、像談戀愛一樣去管理和維護
這是就維護合夥人關系重要性的角度來說，這種形容似乎有些噱頭，仔細想想並不過分。如果幾個人在一起合夥創業，在一起的時間會比和自己的另一半要多的多，特別是要經常加班加點的情形下。我們平常會有意識地去維護戀愛關系，比如渴望溝通（得空就打電話發信息等）、盡量在一起（見面、吃飯、娛樂等），講究儀式感（在一些節假日送花送禮物等）等。
從維護的方式上抽離來開，合夥人之間同樣也需要用維系感情的一些方式，比如盡量多溝通，而不是有事了才不得不去溝通；在一起工作也更喜歡一起吃喝玩樂，畢竟很多創業公司的好想法都是在放松中迸發的。在一些節點互相關心，有人情味，增進信任和依賴感等。
都說創業維艱，問很多優秀的創始團隊，發現幾個能力互補關系融洽的合夥人一起，其實都在淋漓盡致地享受創業的過程。作為合夥人的你，如果不想因為一些人為的因素導致創業過程不順利，可以更早些意識到合夥人之間的管理問題，有節奏地去做梳理和管理。 畢竟，有策略地去應對，總比一些長時間醞釀起來的“突發事件”毀了公司要好。
[本文轉自青山資本（ID：cyanhillv），文章僅代表作者個人觀點，不代表i黑馬立場，題圖來自123RF。]
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麵攤之子海外學技術 「我要成為不一樣的人」 實習生告白》他從後段班衝到第一名
2016-08-01 TWM
編按：單親家庭長大的虎尾科大自動化工程系學生黃韓子，本來是班上倒數十名的後段班學生，兩年前，他進入友嘉產學專班（產業為了培育人才，與學校合作開設的課程）後，卻有了一百八十度的轉變：不只學業成績進步到第一名，甚至還替自己爭取到在德國工具機廠、月領四萬元的實習機會，未來人生正準備起飛。
我先前就讀新北市海山高工（現為新北高工）機械科進修部，當初班導是鴻海主管的老師，剛好鴻海有培育高工人才計畫，當時覺得去鴻海好像不錯，進修部兩百多個同學去面試，最後連我在內，只錄取兩人。
我高一就在鴻海台北製造總廠塑膠射出成型部門，工作一年一個月，聽同事說想進鴻海當工程師，學歷很重要，建議實習一年就夠了，高三要好好拚課業。於是我上補習班衝刺，順利保送虎尾科大自動化工程系。
但一進大學成為新鮮人，又有了摩托車，我就像變了一個人，很愛玩，班上有五十人，我都後段班十名，大一到大二上學期，課業平均分數只有六十一、六十二分。
大二下學期，我開始擔心就業，看到友嘉產學專班招生訊息，同學邀一邀就去面試；專班要求平均分數七十分，我分數沒到，卻因過去有鴻海實習經驗，成功錄取。
我個性外向，又是系上籃球隊隊長，同學選我擔任「友嘉產業學院」社團社長。這社團不是娛樂，而是學習性質，每周安排業界主管演講、英文讀書會等活動，暑假還有氣壓、電腦繪圖、工具機實作等每周四十小時額外課程。當了社長，我必須以身作則，不然主管問到我的成績會質疑：「後段班的人怎麼可以當社長！」
為了爭取機會實習
利用晚上補習，從兒童美語學起加入專班一、兩個月後，知道有海外實習機會，又是另一個刺激，但篩選條件更嚴格：多益五百五十分、學業成績和德文都要八十分以上，最後一關甚至要在三個主管面前，用十五分鐘全英文面試。我大二第一次考多益不到三百分、從來沒有講英文超過十五分鐘，有些人會因為語言能力退縮，我卻為了出國實習，衝了，自己用晚上時間去補習班從兒童美語、英文會話開始學起。
在德國實習是師徒制，前四個月，三個台灣實習生先跟四位師傅學工具機操作、焊接、氣壓等專業技能。德國師傅會先仔細講過工安、危險性，才開始使用機器，他先仔細操作過一遍、講解關鍵點，接著換我們實作。師傅在旁邊看你做一陣子，確定你確實了解後，再拿一張紙給你簽名，我們才可以開始自己操作機台。
接著，會丟一本機台練習簿給你，藉此學習工件原理，按部就班完成後考試，成品都符合公差（對機器或零件尺寸容許的誤差值）才過關。我們剛完成第一階段實習，開始進到實際生產線學機台組裝。
當被嗆搶德國人機會
我就想到媽媽，更努力學技術我在高一也當過學徒，現在在德國實習五個月，發現德國精密度要求更高。舉例來說，單一零件公差可容許正負誤差一條（○．○○一公分），但德國工程師要求，每個零件一點誤差都不行。因為大機台分很多站，如果每個人都容許誤差，一百個站乘起來誤差會變很大，這是德國機台能比台灣貴十倍的原因。
來到德國實習，其實心理壓力很大。我的德文只能生活淺談，聽得非常吃力，無法流暢地用德文溝通。遇到年輕德國師傅可以用英文溝通，但現在到組裝生產線，遇到更多只能用德語溝通的老師傅，聽不懂就要把手機拿出來查，或旁邊師傅會英文，就請他翻譯，自己要想辦法克服語言問題，現在每周還花兩天去市區補習班自費學德文。
我其實是在單親家庭長大，家庭不富裕，媽媽在新北市樹林區開陽春麵攤，把我這個獨子養大。我從小就看媽媽很辛苦，早上四點起床，做到晚上八點，周六、日不能休假，周一休息也要備料，媽媽有苦不會跟我講，不太願意我去幫忙，也不讓我做家事，要我把學生本分做到最好，連與媽媽吃飯，她都會說「兒子你先吃」，等我吃完，再吃剩的。
台灣長輩喜歡比較小孩，以前常會說：「你兒子怎麼會讀夜校！」媽媽不願多說，但我高中已經聽得懂，現在在德國實習，讓媽媽很光榮。儘管實習很辛苦，也曾被德國人種族歧視嗆聲：「你們憑什麼在這裡？」認為台灣人擠掉德國人的實習名額，但有能力回饋媽媽，是我現在很大的動力，我想要有小小成績，讓媽媽不擔憂兒子，以後也要帶媽媽吃大餐、環遊世界……。所以我要把握機會，像海綿一樣吸收，努力學語言與技術，成為不一樣的人。
黃韓子
出生：1992年
現職：德國工具機廠MAG實習中學歷：虎尾科大自動化工程系撰文 / 口述•黃韓子 整理•萬年生
神一樣的喬布斯的一次慘敗
來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0829/158448.shtml
神一樣的喬布斯的一次慘敗
經驗是一把“雙刃劍”，它讓直覺變得準確，提升人們對於新想法預測成功的概率。
經驗是一把“雙刃劍”，它讓直覺變得準確，提升人們對於新想法預測成功的概率。而對於一些“離經叛道”的創新者，經驗反而會束縛他們的手腳。憑直覺下賭註的史蒂夫·喬布斯毫無疑問更支持後者。
早在1982年，史蒂夫·喬布斯就說過：“如果你想進行創新性的聯想，你要有同他人不一樣的經歷。 ”
然而，史蒂夫·喬布斯也曾因缺乏經驗做出誤判。
在電動平衡車“賽格威”上市前，坊間傳聞這將是一款革命性的都市人群代步工具，它控制平衡的能力比人體還要卓越，比起汽車則更加節能高效，你不需要擔心加油和停車等各種問題。風投者預測它會成為歷史上最先取得10億美元銷售成績的公司，並且是“比因特網影響還要巨大”的事。
喬布斯亦對賽格威非常著迷，打算向發明者迪恩·卡門投資6300萬美元，遭拒絕後又插手幹涉，決定免費為迪恩卡門提供半年的咨詢，隨叫隨到。
喬布斯被這個產品的創新性深深吸引，然而，他憑直覺認為靠譜的產品真的靠譜嗎？
由於價格過高，行駛道路不明確、使用場景受限等原因，賽格威的銷量裹足不前，甚至被《時代周刊》評為過去十年來10大失敗科技產品之一。
我們該如何評價喬布斯的此次誤判，又能從中獲得哪些啟示？
以下內容節選自《離經叛道：不按常理出牌的人如何改變世界》：
史蒂夫·喬布斯第一次踩上賽格威就不願下來。當迪恩·卡門轉向其他潛在投資者時，喬布斯勉強拱手讓人，但很快又插手幹涉。喬布斯邀請卡門共進晚餐，如同記者史蒂夫·肯佩爾（Steve Kemper）所說，喬布斯“認為這個機器同迷人的個人計算機一樣具有創新性，他認為他必須要參與” 。
史蒂夫·喬布斯以憑借直覺下賭註而不是系統分析而聞名。為什麽他在軟件和硬件上的預測是準確的，而這次卻失誤了？三股強大的力量使他對賽格威的潛力過於自信:對相關領域的經驗缺乏、傲慢和熱情 。
經驗提升預測的準確性
讓我們先從經驗 談起。許多NBC的高管對傳統情景喜劇有太多經驗以至於無法欣賞《宋飛正傳》的不同尋常之處，然而賽格威的早期投資者存在相反的問題:他們在交通運輸方面缺乏經驗。
喬布斯的專長在數字世界，傑夫·貝索斯是互聯網零售業之王，約翰·杜爾的大部分財富來自於對軟件和互聯網公司的投資，例如太陽微系統公司（Sun Microsystems）、網景（Netscape）、亞馬遜和谷歌。他們都是各自領域的創新者，但在一個特定領域成為創造者並不會使你成為另一領域的偉大預測者。為準確預測一個新想法獲得成功的概率，你最好先成為該領域中的創造者。
埃里克·戴恩帶隊進行的一項新研究向我們展示了其中的原因：我們的直覺只有在我們擁有很多經驗的領域才會準確。 在這項實驗中，他讓人們觀察十只名牌手袋，判斷哪些是正品哪些是仿制品。一半的參與者只有5秒鐘時間進行猜測，這迫使他們不得不依靠自己的直覺。另外一半參與者有30秒時間，這讓他們可以檢查和分析手袋的特征。戴恩的研究小組還測量了參與者對手袋的經驗： 有些人有很豐富的經驗，擁有3只以上的蔻馳（coach）或路易威登（Louis Vuitton）的手袋，而其他人從未接觸過名牌手袋。
如果你本身就擁有好幾只大牌手袋，那麽你檢查它們的時間越短，你的判斷就越準確。對於那些有名牌手袋購買經驗的被試者來說，他們在5秒內做出的判斷要比他們在30秒內做出的判斷準確率高出22%。當你對手袋有多年的研究，你的直覺就會比分析更準確，因為你的潛意識擅長模式識別 。模式識別是指對表征事物或現象的各種形式的(數值的、文字的和邏輯關系的)信息進行處理和分析，以對事物或現象進行描述、辨認、分類和解釋的過程，它是人類的一項基本技能，也是信息科學和人工智能的重要組成部分。
但如果你對手袋一無所知，那麽直覺對你不會有任何幫助。在面對不熟悉的事物時，你需要退後一步，評估它們。 非專業人士在做過深入分析後會做出更加合理的判斷。
實用為王，註重客戶體驗
當史蒂夫·喬布斯直覺上認為賽格威會對世界帶來變革性的影響時，他只是被它的創新性所吸引，並沒有仔細審視它的實用性。
哈佛大學心理學家特雷莎·阿瑪比爾（Teresa Amabile）是創新領域最重要的權威學者之一，她提醒我們，一項發明要成功，不僅得是新的，更必須是實用的 。在以無形的比特和字節為主導的數字世界中，喬布斯認為下一個突破性創新將發生在交通領域 。
賽格威是一個工程奇跡，騎在上面感覺很刺激。“它就像魔毯。作為一件產品，它本身是帶有變革性的，”當哈佛大學創業學教授比爾·薩爾曼（Bill Sahlman）把卡門介紹給杜爾時，他這樣說道，“但產品本身並不創造價值，客戶才會帶來價值 。”
對於一群在交通運輸方面沒有經驗的人來說，他們需要做很多功課才能弄清楚賽格威是否真的實用。艾琳·李（Aileen Lee）是對這項投資提出擔憂的為數不多的投資人之一，當時她在美國最大的風投公司凱鵬華盈（KPCB）內部任杜爾的助理合夥人。在董事會會議上，李對於賽格威的使用提出了一系列的問題： 如何給它上鎖？個人物品應該安放在車身的什麽地方？她還提出了深切而現實的擔憂：價格問題。“5000或8000美元的價格對普通人來說是很大一筆錢。”她回憶道，“我應該更加堅定地站起來說，‘我們還沒有把問題搞清楚’。”
另一個在投資早期就產生懷疑的人是蘭迪·科密薩爾（Randy Komisar）。他創過業，擔任過蘋果公司高級顧問、盧卡斯藝術娛樂公司（LucasArts Entertainment）首席執行官以及TiVo公司的創始董事會成員。“我認為我的想法同其他企業家一樣。我並不比那些人更聰明，但我看到了他們沒有看到的地方。我認為他們看到的是一項傑出的技術，以一種十分新穎的應用方式呈現了出來。當我們踩上這臺可以保持自我平衡的機器，在兩個輪子上移來移去時，感覺非常神奇。”科密薩爾回憶道，“它給我的第一印象非常驚艷。但是後來為什麽我沒有對它信心十足呢？”
當科密薩爾仔細研究了市場之後，他發現賽格威並不太可能取代汽車，倒可能會成為代步工具或取代自行車。他認為這一產品並不適合普通消費者。“這需要消費者在行為上發生巨大的改變 ，這一改變的代價高昂，卻價值有限，除了讓人驚艷的第一印象外並無其他。”他解釋說。
即使它被批準在人行道上使用（當時這仍然是一個懸而未決的問題），而且價格變得更為實惠，人們也需要幾年時間才會適應這種交通工具。他建議，應該關註這一工具在高爾夫球場、郵局、警察部門和迪士尼公園中的用途。“你會看到，在那些領域的應用存在成本—價值權衡，也許在這些領域中賽格威會有一些優勢。”
話雖這麽說，但科密薩爾仍持有保留意見：“我仍舊認為這種設備需要消費者極大地改變他們的行為，並付出高昂的代價。我尚不清楚這一設備是否會改善郵遞員的工作效率，考慮到郵政服務深受工會合同的壓制，我甚至不確定提高工作效率是否會成為郵政服務的目標。而在高爾夫球場上，人們已經習慣於整天開著電動車跑來跑去，他們為什麽要改用這種設備呢？”
驕傲帶來的誤判
而喬布斯堅持自己對於創新的直覺：“如果足夠多的人看到了這一機器，你就不必說服他們圍繞它來建設城市。人們是聰明的，它註定會獲得成功。”
正如諾貝爾獎獲獎心理學家丹尼爾·卡尼曼（Daniel Kahneman）和決策專家加里·克萊恩（Gary Klein）解釋的那樣，只有當人們在一個可預見的環境中積累了一定評判經驗以後，他們才可以相信自己的直覺。 無論是給病人治病，還是沖進一幢燃燒的房子去救火，你身為醫生或消防員的職業經驗會讓你的直覺更準確。因為此時你已經熟悉的模式和你眼下遇到的模式之間存在穩定、堅固的聯系。
但是，如果你是一個股票經紀人或政治預測員，過去發生的事件並不能給現在帶來可靠的暗示。卡尼曼和克萊恩證明： 經驗可以幫助物理學家、會計師、保險分析師和國際象棋大師——在他們工作的領域中，原因和結果的關系總是相當一致的。但是，對於招生人員、法官、情報分析員、精神科醫生和股票經紀人來說，他們並不能從經驗中獲得太大的收益。
在一個迅速變化的世界中，從經驗中得出的教訓會很容易把我們帶向錯誤的方向。由於變化的速度在加快，我們的環境變得越來越難以預測。 這使得我們在判斷新想法的時候，憑直覺變得不那麽可靠，我們越來越需要對分析給予重視。
鑒於喬布斯在交通運輸方面並沒有多少經驗，他為什麽如此相信自己的直覺呢？這就要談到我先前提到的第二個因素了。“驕傲會伴隨著成功而來 。”科密薩爾解釋說，“如果我當時重申我的疑慮，喬布斯可能會說‘你不懂。你太傻了’。”科密薩爾對於交通和航空業的研究佐證了他的觀點：過去越成功的人，在新環境中的表現越差 。他們過於自信，而且不太可能會聽取別人的批評意見，即使他工作的新環境與之前是完全不同的。
喬布斯就陷入這類成功陷阱：由於之前他的經歷證明了反對者的想法是錯誤的，他覺得沒必要聽取相關領域的創造者提出的意見，他不需要用他們的觀點來驗證其直覺是否正確。當他遇到迪恩·卡門熱情澎湃的產品展示時，直覺使他進一步誤入歧途。
本文內容摘自《離經叛道：不按常理出牌的人如何改變世界 》
[本文作者亞當·格蘭特，來自於創業家。文中所述為作者獨立觀點，不代表i黑馬立場。推薦關註i黑馬訂閱號（ID:iheima）。]
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創業者就要像堂吉訶德一樣去面對失敗
16世紀中，日本的戰國時代，三河國(愛知縣)出了一位赫赫有名的軍師叫山本勘助。因兒時患天花，山本勘助生來一副麻臉。他二十歲起就淪落江湖，開始浪人生活，顛沛流離。1543年，已過不惑之年的他出現在諸侯武田信玄面前。彼時，他看上去不過是一名斷趾殘臂、跛腳獨眼的殘疾人。武田從山本身體傷痕中看到他愈挫愈勇的失敗智慧。被招募後，山本憑“築城術”幫助武田成為“戰國第一名將”。對失敗的欣賞和正確認識成為這一對將帥的精神紐帶。山本最後選擇在川中島會戰中戰死。
求敗的戰士不孤獨。在虛構的世界里，他們有堂吉訶德相伴。現實中，像埃隆·馬斯克(Elon Musk，下稱“馬斯克”)這樣的創業者也懂得欣賞失敗：“在我創業之初，失敗就是一個選項，因為它有開啟的價值。”
2016年9月1日，替Facebook發射通信衛星的“獵鷹9號”(Falcon 9)在註入燃料階段便發生爆炸。盡管對爆炸的33微秒瞬間有3000個監控錄像，爆炸的原因至今仍沒有找到。一時間，網友議論紛紛，提出了各種破案猜測。對此，SpaceX的創始人都表示關註。馬斯克甚至不排除“外星人破壞”的猜測。換任何一個企業領導人，如果抱著這樣對失敗的態度，可能早就下臺了。
馬斯克能屢敗屢戰而不被市場拋棄，並非世人獨厚，而是市場需要善於失敗的先行者。論善於失敗，他堪當第一。今天的創業市場，獨角獸太多，善騎之士太少。失敗的馬斯克仍然“受寵”，更多是因為他具備少有的“堂吉訶德精神”，一種失敗的美學信念。
創業中，許多人像馬斯克一樣，鉚定一個方向，屢敗屢戰不動搖。斯坦福大學教授馬奇(James March)稱之為“堂吉訶德式領導力”：“我們生活在一個強調現實和成功結果的世界。而堂吉訶德無視這二者。經歷一次又一次的失敗，他仍然矢誌不渝，因為他對自己有清晰的心理定位。”為自我認定的人格而戰，以獨到的經歷為榮，以馬奇的“堂氏領導力”的這兩個標準，像馬斯克那樣欣賞失敗經歷的創業者都是英雄。欣賞失敗，它是英雄有別於凡夫的美學態度。
欣賞失敗的英雄懂得“不破不立”之美。
奈特(Frank Knight)解釋說，風險為已知不利事件的概率分布，例如梅雨季節中，下雨對露天營業的負面影響。不確定性是無知的未知，即我們不知道我們不知道什麽。與風險相比，在不確定性的條件下，我們不知道事件的性質，更談不上對它概率分布的信息。
面對不確定性極高的創業活動，首次失敗和第一次成功的認知價值是一樣的。它們都是打破不確定性之舉，讓無知的未知變成有先例的未知。從此，我們知道我們不知道什麽，這就是失敗的開啟價值。
重視“首次失敗”的價值，創業者才會避免把過去的成功邏輯套用到新生事物的創新活動中去。也是基於此，馬奇批評現時流行的創新技術產品篩選方法。顛覆性的創新只會出現在對既有模式叛逆的偏差中。因此，依據既有成功模式的認知邏輯去辨別創新事物，就如同以地球人的思維去理解外星人的行為。例如，用既有的汽車思維去框限無人駕駛技術帶來的社會變化，它就是一典型。
完全突破思維慣性帶來的“回歸陷阱”不可能。但是，我們可以用“南腔北調”的心理活動和行為模式去對沖。與結果導向的理性決策思維相比，堂吉訶德把感性的使命和執行過程當作人生快樂的意義。堂氏使命領導力與效率理性領導力是“南腔北調”;失敗美學與創業成功學是“南腔北調”，它們都是因為屬於不同思維種類，差異度大，所以價值高。
失敗的意境之美還在於“在現場，幹過了!”(Being There, Done That)。德國哲學家海德格爾的學生常常用下面的禪語去識別真假門徒：樹林里沒有人，樹倒了，有沒有聲音?信奉海德格爾“存在與時間觀”的會回答：沒有聲音。只要“我”不在現場，“客觀世界”就不存在。“我的親身參與”讓“我”感受並制造了與“我”相關的世界。同理，失敗很美，因為它是對“曾經在現場”的一種刻骨銘心的信息反饋。
除了自己要有一些“堂吉訶德精神”，創業者最好讓團隊都沾一點失敗美學觀。欣賞失敗中的意境美，相信失敗對不確定性的開啟意義，懂得“首次失敗”的價值，有這樣的美學觀的團隊不會輕言放棄。
維克形容這樣的積極團隊為“天真組織”，他們相信自己身負使命，並且對失敗少有挫折感。因為相信，所以看見，他們容易團結在同一組織願景之下。而較少有挫折感的團隊能夠較快地從失敗中恢複過來。失敗美學觀能幫助“天真組織”的成員有能力從意想不到的周折中拼裝出深有感觸的解釋，那份感動和感觸又幫助他們自我構建失敗背後的意義。就像“科層組織”適合周而複始的標準化作業，“天真組織”是創業企業的最好搭配。
《陰翳禮贊》是日本作家谷崎潤一郎的隨筆代表作。他把生活起居中的常規負面情緒升華至未曾想象的美學境界，贊美“陰暗之美”在一瞬間沖擊了社會倫理觀，卻在時光流逝中豐富了人們對生命飽滿的感受。贊頌“失敗之美”也是這樣。沒有失敗美學觀，“成功學”很快就會成為幹涸、單調的管理意識形態。
(作者為加拿大萊橋大學管理學院副教授、複旦大學管理學院EMBA特聘教授，他最近致力於研究創新領導力)
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