Oct.
封面描繪的是正午時刻，大量客戶湧進Mellon
1870年，Thomas
Thomas出生於北愛爾蘭的一個農場，現在家族財富的管理者Paul和Richard是他的孫子，他們也只不過是家族中出生在美國的第二代人，文章介紹了他們的第一桶金、財富的增殖和匹茲堡這個工業的中心地帶的歷史。
Oct. 1968
本期的封面文章是《O Say Can You See？TheCrisis in Our National Perception》：
每一週，這個國家最重大的一個問題都會越來越清晰地浮現在我們的腦海——跟與越南、貧窮、種族、法律和秩序相關的問題在某些方面同樣嚴肅——那就是一種持續的悲觀感，一種對未來渺茫的國民感知，這種感知正引導人們構建起歷史上完全不可想像的思維框架。我們感覺置身在嚴重道德危機中，我們對共和的生存能力抱有懷疑，我們眼看著理想漸漸破滅——在大量相左的客觀證據面前。舉例來說，許多新的自我懷疑，與我們假定的、在大型非個人機構面前的無助感有關。實際上，歷史上從未有如此多的民眾積極地參與到政治中來。西部最古老的機構——the Roman Catholic Church——已開始重建個體的重要性。機構正處在根本性的變革中，給予個人更寬廣的視野和自由。這種「黑暗感知」並不是國民意識的第一次扭曲，早在十年前，相反的「光明感知」就引導人們錯誤地積極看待所有事件。我們現在急切需要的是「清晰感知」，也許，走向這一感知的起點是意識到，我們正在經歷痛苦的革命，期望在機構和個人（即機構服務的對象）之間尋找平衡。
Nov.1968
本期的封面文章是《The Special Case of Specialty Steels》：
一小群特種鋼公司——Latrobe、Carpenter、Allegheny Ludlum、Cyclops和Cruciole——正在散發著令大噸級鋼企豔羨的光彩。去年，Carpenter獲得了17.3%的投入資本回報率，比美國鋼鐵不值一提的ROIC的三倍還要高。這些公司並沒有採取任何措施規避鋼鐵行業的通病——顯著上升的人工成本——但它們確實指明了避免一些問題的道路。它們為原子反應堆生產不鏽鋼，為噴氣式飛機引擎生產超合金（高耐熱），為機器加工車間生產工具鋼，在這些過程中，要價可高達每磅7美元。對於高科技和定製工作的專注，使得它們受進口衝擊的影響較小，而小型的規模和多樣化的產品線又使得它們免於遭受政府的定價壓力。同樣重要的是，特種鋼生產者是將其產品賣給經濟中的增長型行業，如航空業、電子工業等。
Dec.1968
本期的封面文章是《The Unchecked Power of the BuildingTrades》：
未來10年，房屋需求年增長率有望達到50%，在這樣的時代背景下，美國建築業卻被其最強大的寡頭壟斷組織——房屋工會（the building trades）——致殘了。總的來看，一萬多家本地公司正在使一個800億美元產值的行業走向殘疾，這一數值佔了美國當時GNP的十分之一。它們通過限制性的僱傭條款和陳舊的學徒制，阻止了這一行業勞動力的自然增長。同時，它們排斥銲接、組合、裝配成分的使用，導致了過高的工資需求（一些熟練的木匠每小時可獲得12美元工資），超出了生產力提升帶來的任何收益，由此導致的通脹壓力在任何地方都可感知。
只有行業和政府挑戰這種顯而易見的權力濫用，工會的壟斷才可能被打破。幾乎是肯定的，這種挑戰會帶來外傷，歷時長久、成本高昂的罷工是不可避免的。但是，重組必須包含徹底的變革，廢除工會僱傭廳（union hiring hall），建立仲裁委員會。
Sep.1969
本期無對應封面文章。
本期的一篇重要文章是《The View from the Pinnacle》：
美國最大型公司的CEO們在決定世界的經濟甚至政治命運上起著顯著的作用，為集合它們的態度和觀點，FORTUNE和Daniel Yankelovich公司（紐約的一家態度研究公司）共同發起了一項名為財富500調查的活動，持續觀察美國公司領導人的觀點。
Oct.1969
本期的封面文章是《Labor 1970: Angry, Aggressive,Acquisitive》：
一場爆炸性的、史詩般的正面交鋒正在管理層與勞工間形成。在經濟緊縮近在咫尺之時，五大主要產業——電氣製造業、汽車業、肉類加工業、橡膠工業和貨車運輸業——必須面對以火箭速度增長的工資尋求，工會將進行新的2-3年期合同談判。美國已經受通貨膨脹的嚴重困擾，再加上勞資衝突，這樣會很危險。
即使公司給出了破紀錄的出價，也不一定能保證大型罷工不會發生。普通的工會成員，不安於爭取黑人權利的革命，時刻關注其他地區勞工糾紛的解決進程，因此越來越傾向於拒絕已談妥的合同。他們的不滿在某種程度上是合理的。在一種計算方法下，美國工人當前的平均實際工資比四年前的這一數值還要低。然而，新一輪的昂貴解決方案將把美國帶入最糟糕的境地：伴隨著持續通貨膨脹的經濟下滑。
Nov.1969
本期的封面文章是《Not Enough Gas in the Pipelines》：
過去十年以來，天然氣行業發展迅速，現在美國1/3的能源需求均來源於天然氣。然而，勘探鑽井工作趨於平穩。新技術、日益增加的來自加拿大的天然氣進口、和越來越多運自海外的液化氣都是可以預見的，但所有這些似乎都不可能阻止七十年代的天然氣緊缺。
天然氣生產商爭論道，它們鑽井的熱情被長達十年的價格回落和聯邦能源委員會的退款（refund）要求嚴重打擊，這一監管規定始於1954年，是最高法院的一個突然決定。然而，只要行業內部人士嚴密保守其經營數據，FPC的固定價格限制就無異於憑空臆想。監管被證實是及其困難的，而且很可能會抑制生產率的提高，現在是時候想想監管是否該退出了。
Dec.1969
本期的封面文章是《The World's Fastest Growing Auto Company》：
突然之間，一家日本的公司開始挑戰美國和歐洲在汽車行業的統治地位。這名競爭者是豐田，與其並肩的還有菲亞特，其銷售額居世界第五位。
在一些標準下，豐田可以被認定為世界上最高效的汽車公司，它的經理人富有想像力和靈活性。他們堅守極其小心的財務管理策略的同時，給予了資本投資很大的比例。他們富有遠見的營銷政策，使其建立了強大的經銷商網絡。它們的勞動者是當前主要汽車生產商中生產率最高的，勞資關係無比和諧（十年內從未發生罷工）。在工資水平顯著上升，達到美國的水平已經指日可待的時候，時刻保持警惕備戰狀態似乎是多餘的。與它們的自我懷疑相反，豐田逐漸積累的競爭優勢，是日本汽車工業已經強大到無懼開放競爭的地步的例證——豐田顯然不再需要單邊的關稅保護了。
原想考試後年前把1979年的也做了，這樣年後可以直接從2000年開始，目標沒有實現。只把1978年最後一部分做完了。
本期的封面文章是
本文的主要意思是，卡特總統似乎並沒有進入當總統的狀態，而似乎在當美國的董事長。但是實際上，公司的董事長和美國總統是兩個完全不同的角色。公司的領導層有著非常清晰的目標，即實現公司利潤的最大化，但是美國總統其實並不是一個目標清晰的職業，他需要利用自己的地位，來獲得潛在的權力，實現自身的意圖。
總統是一個領導、英雄、國家的偶像、完美的公民、道義的宣揚者，總之，總統應該是一個符號。但是卡特總統似乎並沒有明白這些道理。
例如，卡特總統似乎「領導力」上存在問題，在去年夏天在Bonn的經濟峰會上，卡特總統成為了一個旁聽者，而會議的進程被西德的總理Helmut
本期的另一篇有趣的文章是
克萊斯勒現在就在倒閉的邊緣，該公司很缺錢，於是克萊斯勒宣佈把它的歐洲分部賣給標緻雪鐵龍，價格為2.3億美元的現金加上價值2億美元的股票。
令人奇怪的是，標緻雪鐵龍竟然會同意購買克萊斯勒的歐洲分部，因為這個歐洲分部現在有4億美元的負債，而且去年還遭受了2千萬美元的經營虧損。
但是無論如何，標緻雪鐵龍的這一次購買，使得該公司成為了世界第三大的汽車製造商。
第一大汽車製造商是通用汽車，年產汽車712.4萬輛；
第二大汽車製造商是福特汽車，年產量488.1萬輛；
第三大就是現在的標緻雪鐵龍，年產量221.2萬輛；
第四大是大眾，215萬輛。
第五是豐田，200萬輛；
第六是日產，169.2萬輛；
第七是雷諾，158.4萬輛；
克萊斯勒滑到了第八位，144.4萬輛
第九是Fiat，117萬輛；
第十是British
本期的封面文章是
卡特總統上台以來，積極推行去管制化努力，現在實現了民用航空業的去管制化之後，卡特總統又把目標對準了卡車運輸業。現在，卡車承運人們終於第一次遇到了要解除管制的威脅。除了來自政府的威脅之外，國會和州際商務委員會也在向卡車承運人們施壓，要求該行業合理定價。
卡特總統要解除管制的一個重要原因是，他希望解除管制有利於行業的合理定價，最終能夠有利於遏制通貨膨脹。
PS：1980年
本期的封面文章是
7年之前，RCA集團玩了美國公司史上最大的一次會計洗澡，該公司一次性勾銷了其電腦業務共計4.9億美元。在70年代中期的衰退中，RCA集團的電子業務也被剝離了。1973年，RCA集團的利潤為1.84億美元，而1975年則降到1.1億美元；其股價從1973年39美元下滑到10美元。
1976年，當時的副行政總裁Edgar
更重要的是，Griffiths給給公司的經營模式帶來了轉變，公司管理層的目標不再是實現驚人的技術成就，而是努力實現公司的利潤的持續增長。
本期的另一篇有趣的文章是
就在一兩年前，fortune還在撰文描述伊朗國王在積極推進國家的工業化和西方化，現在，一切都變了，伊朗發生了暴動和混亂，人們要推翻巴列維國王的統治。而居住在伊朗的美國人也受到了威脅並生活在危險之中。
在本文發出後的一個月後，伊朗政府被霍梅尼所領導的伊斯蘭革命推翻，巴列維攜家人逃亡海外。
Oct. 1970
本期的封面文章是《G.E.』s Costly Ventures into the Future》：
全世界最大、最多元化的工業企業集團近年來上交了一份暗淡的業績答卷。問題與先進技術相關，而這本是G.E.最為擅長的領域。公司在核能上的嘗試損失了將近2億美元，在爭奪計算機行業第二位而以失敗告終的過程中也代價昂貴。現在，G.E.已經削減了其在計算機領域的份額，並期望核能在明年首次盈利。另一項在先進技術方面的賭注——噴氣式飛機引擎——似乎前景無限。董事長
問題在於，當G.E.進入需要新技術、富有想像力的商業方法和長遠的展望的市場時，最高管理層並沒有燃起熱情。自相矛盾的是，這一以未來為導向的公司對50年代形成的管理準則有極大的依賴。更進一步，在公司的日常運營和管理層激勵計劃中，公司傾向於獎勵短期績效。G.E.信奉經理人輪換制，其理論依據是它為經理人提供了更廣泛的經驗，且有利於避免他們產生厭煩情緒。但實踐中，這一政策浪費了一些哈佛教授稱之為「世界上最偉大的非流動軍隊」的優勢。
Nov. 1970
本期的封面文章是《The Armed Forces' Reluctant Retrenchment》：
預算壓力，國會氣氛的變化，尼克松當局的策略性假設，三者的聯合作用使得軍隊不得不接受一場痛苦的開支削減。其產生的一個效應是，就業指導官員對於未來抱悲觀和不確定態度。今年9月，當五角大樓的首長們一致建議總統，避免捲入本可能成為開放性戰爭的約旦問題時，軍方的新氣氛就已經得到了戲劇化的體現。
白宮的戰略專家們現在希望美國的同盟們能承擔起各自的國防任務，以減少美國駐外的軍隊開支。這一策略的前提是，俄羅斯和中國不可能聯合起來攻打美國。因此，美國得以在削減傳統軍隊開支的同時，充實戰略性核武器的研發。
軍方的不如意還表現在顯著降低的延長服役期限率和不具有吸引力的軍官保留率上，即使是對於那些諸如西點軍校畢業生的精英團體也是如此。高級軍官對媒體的批評十分敏感——Fitzhugh將五角大樓描繪成「無組織的腫塊」。接下來的工作是，重新定義他們在可信的現代詞彙中的角色，並且在一個通過系統分析和對稀有的國家資源的競爭中捍衛它。
Dec. 1970
本期的封面文章是《「Ostpolitik」：TheEra of Negotiation in Europe》：
Ostpolitik：（西方國家的東方政策）
去年八月莫斯科條約簽署，時值柏林牆建成9週年，時任西德總理Willy Brandt在跨越冷戰的鴻溝上邁出了大膽的一步。文件的核心是，西德接受1945年被紅軍打敗後劃定的邊界，兩黨均放棄保有軍隊。條約還需要得到Bundestag（西德聯邦議會）的批准，直到柏林方面達成新的保證書協議後再予以實施。
通過接受歐洲的現狀，Brandt政府進而改變了它。波恩已經獲得了策略上的自由，它將憑藉此項自由與共產黨集團國家建立正常關係。外交上的紐帶將帶來迅速擴大的貿易和文化交流。當西歐最為強大的國家快速走向經濟統一之時，西德將獲得巨大的競爭優勢。但是Brandt的東方政策要獲得成功，就必須與它的同盟策略結合起來。一位西方外交家評論道，如果歐洲沒有美國的軍隊和其核武器的保護，東方政策將大敗。
P.S.看馬虎虎看煩了，翻了幾篇FORTUNE，貼上來。
本期的封面文章是The
本期的封面文章是
附上Blumenthal的經歷：
Blumenthal
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封面文章：France's Pentagon Connection
法國與五角大樓的關係
作為Thomson SA（法國最大的國家企業集團，位居全球第四大的消費類電子生產商，當時正處於經營困難時期）公司的CEO，AlainGomez正沉浸在勝利的喜悅中，因為美國軍方選擇了它們，作為GTE的合作夥伴，建設一個價值43億美元的戰場通訊系統。這是美國軍方基於非美國技術的最大軍事項目合同，且獲得者是一家虧損的、曾由強硬的社會黨運營的法國國有企業，五角大樓瘋了嗎？
1982年，密特朗的社會黨政府國有化了Thomson公司，由Gomez執掌帥印，RITA（法國和比利時使用的軍事通訊系統，美國的系統正是基於它的一個變體）的勝利反映了Gomez短期內的巨大成就。1982年，公司虧損達2.75億美元，Gomez賣掉了一些落後的業務，最後集中於四個領域：軍事系統、消費品、醫療設備和電子元件，去年公司僅虧損了400萬美元，銷售收入達72億美元，預計今年將扭虧為盈。
Gomez將RITA視作其開拓美國市場的第一步，他還期待與五角大樓的更進一步合作，比如與Raytheon合作，開發一個聲納掃雷系統。
平頭、健碩，Gomez全身上下都散發出精英傘兵的清新領袖氣質。他的前妻是法國最著名的商場女性——Waterman鋼筆公司的總裁，他的祖父是一名西班牙無政府主義者，一戰時期移民至法國，在20世紀60年代，他本人是一名徹頭徹尾的社會主義者，而今他堅稱自己不關心政治。在加入Thomson之前，他曾是一名政府審計師，然後又去了Saint-Gobain（一家玻璃纖維和燒瓶製造商）工作，那時經歷的混亂局面比起Thomson的情況，實在是小巫見大巫。
1968年，Thomson-Brandt（一家消費品製造商，現改名為Thomson SA）買下了CSF（一家大型軍事合約商），前者本是母公司，但其對CSF的控制力一直很弱，兩家公司的總裁甚至頻繁爭吵。政府國有化母公司後，這一問題被忽略，Gomez則堅持一山不能容二虎，迫使CSF總裁退出。1983年他有一項妙舉，用自身的電話交換業務換取CGE的軍事和電子消費品業務，這對後來RITA的成功有著至關重要的作用。
相比軍事產品業務，Thomson的消費品業務則顯得暗淡無光。在歐洲它以26億美元的銷售收入排名第二，僅次於飛利浦，但在日本的激烈競爭下收到重挫，日系產品佔據了25%的歐洲電視機市場和接近100%的錄影機市場。
Gomez正致力於削減成本和開發新產品，Thomson是數字信號處理領域的先鋒，收入暴增指日可待。此外，Gomez在半導體業務上下了重注，爭取走在技術的最前沿。這並非易事，因為半導體行業迎來了一場嚴重的衰退，但Gomez認為這正好提供了一個撿便宜貨的好時機，他以遠低於賬面價值的價格收購了Mostek，雖然它不賺錢，但Gomez看重的是它的技術和生產線，他的策略是在低谷時進行生產，在市場反彈時清倉。
Dec.23rd,1985
封面文章：FordIs Back on The Track
福特重回正軌
80年代早期，分析師們本以為福特只能在GM的影子下生存，當時的福特有上百萬赤字，生產戰略毫無邏輯，設計老舊過時，質量也毫無優勢。而今，福特已從「過去時」蛻變成了「現在時」，市場份額不斷提升，利潤創出新高，消費者對其滿意程度也迅速提升。
福特的再次繁榮部分源於汽車市場的強勢復甦和美國對日本進口品的限制，輕型卡車市場的收益彌補了福特在小型車市場的低盈利，並且這是以擴大市場份額為回報的。福特復甦的主要動力是大膽的設計，它勇敢地轉向更平滑的流線型車身設計，其代表作是Taurus和MercurySable車型，做到了與歐系車設計風格的完美融合。媒體對這兩款車的評價很高，但這與福特之前棱角分明的LTD和MercuryMarquis車型風格迥異，分析師們認為這是一次高風險的賭博，福特高官們並不以為然，他們的自信有三大理由：
一、Taurus和Sable的市場已經打開了，歐洲進口汽車在美國國內日益提高的人氣和福特之前對流線型車型的探索都是例證。一些設計師擔心，流線型的設計會使得汽車品牌識別度不高，福特承認外觀上的相似度，但堅稱已通過獨特的配件和裝飾解決了這一問題。此外，喜歡箱式車型的消費者依然可以購買Lincoln Town系列。
二、在最終生產計劃確定之前，福特已經對這兩種車型進行了範圍廣泛的消費者調查，且謹慎度高於福特之前推出的任何車型。因此，在預售階段，消費者訂單就已高達10萬輛。
三、新車的發布反映了福特汽車公司內部的深刻變革。面對日系車的激烈競爭，美國汽車業似乎前景黯淡，福特率先啟動Alpha計劃，削減員工數、關停多餘工廠、轉向更加自動化及高效的生產。計劃的目標是達到日本汽車生產商的質量和效率，目前一部分目標已經達到，在追趕競爭對手方面，福特走在了通用和克萊斯勒的前面。
質量的改善並不是一帆風順的。福特和通用都遇到了合格軟件短缺的問題，這進一步導致了Taurus和Sable的推遲交貨。福特市場份額的上升在近幾個星期戛然而止，前述是原因之一，而更主要的原因是通用發起的融資利率戰，在高達7.7%的利率面前，福特不得不保持銷量，而將新車推介放在了次要位置。
福特仍有其自身的問題。其一，除非美國人民開始購買更少的大中型汽車，更多的小型汽車，否則，在聯邦燃油經濟性標準背景下，福特在與通用的競爭中處於劣勢；其二，如果美國人民的汽車消費習慣真的改變了，那麼福特在大型車銷售上的很大利潤將消失，更迫切的問題是，如何戰勝日本製造商的成本優勢。
比起五年前，福特現在的表現已經令人刮目相看了：成本維持低位，管理風格扁平化，盈利取代虧損，更重要的是，在新產品上的進取表明，它願意為成為行業領導者、而非跟隨者而承擔風險。