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孫陶然新年賀詞：2017，給每個夢想一個機會

孫陶然 2017-01-02 09:25

本文系“孫陶然”微信公號（ID:strlkl）授權i黑馬發布，作者孫陶然。

今天是2017年第一天，你好，2017！

面對2017，我想說：給每個夢想一個機會！

這是我一直以來的信念，也是拉卡拉的品牌主張，多年以來，我們也一直在身體力行。

夢想是最偉大的，不論大夢想還是小夢想，只要是夢想就是偉大的，就應該被尊重。人之所以異於動物，就是因為我們有夢想，我們是因夢想而生活，而不是行屍走肉般生存。

人生苦短，即便是科技讓壽命延長也不過百年，而去除懵懵懂懂無知無力的少年時代以及氣息奄奄日薄西山的老年期，人一輩子大好時光不過三四十年而已，如果再不去追尋自己的夢想，豈不可惜？

所以我說，人生最重要的事情有兩個：想清楚和堅持住。想清楚自己想過什麽樣的生活，並堅持去追求。我們應該按照自己想法生活，給自己每個夢想一個機會，萬一實現了呢？

任何人都沒有權利也不能替我們決定如何度過此生，很多父母對孩子寄予太大期望，恨不得讓孩子把自己沒有實現的夢想都實現，以為這是對孩子好，其實不然。這方面我比較早熟和叛逆，記得初中時我就和父親爭執過，我認為父母雖然給了我生命但是無權規劃我的生活，所以從小到大學文科還是學理科，考哪一所學校做什麽職業都是我自己定的，我也因此活得對自己比較滿意。但是很多孩子卻不這樣幸運，包括我的兄弟姐妹，父母們替孩子們做了太多的決定，從學什麽專業到找什麽工作甚至是和什麽人結婚，我高中時代有幾個非常有文學才華的好朋友就是因為父母的堅決反對沒能夠學文科，去學了他們不喜歡也不適合的理科，結果大學和工作都不怎麽如意，當然後來他們也在不斷校正自己的人生選擇……我常常想，如果他們當初堅持給自己的夢想一個機會，也許他們的人生路會走得更順些。

*孫陶然

記得在大小姐十四歲生日時，我給她寫了一封信，告訴她，我不準備建議她如何度過自己的一生，因為那是她自己的一生，她應該自己選擇如何度過，但是我會告訴她我自己是如何走到今天的，希望她可以借鑒。我告訴她，我的人生觀是體驗人生，有三個信條，這三個信條大概在我的高中時代成型，大學時代清晰和堅定下來。這三個信條是：To be a nice one；Just do it; So what?

首先要做個好人，有所為有所不為，這是一切的根本，這是人生的底線，也只有做個好人才會夜半不怕鬼敲門，才會路越走越寬；其次是要按照自己的想法活著，去做自己想做的事兒，不給人生留遺憾；最後，只要按照上面兩條去生活了，結果是什麽都不要太在意，尤其不要在意別人怎麽說，人生就是一個過程，過程中自己的體驗就是人生的全部。

 給自己的每個夢想一個機會，這本身就是生命的意義。

 在給自己每個夢想一個機會的同時，也應該盡力給別人的夢想以機會，溫暖別人就是成就自己。

這世界，人和人的能力是有差別，但是相同等級能力的人很多，很多時候，成功需要的就是一個機會而已，往往一個機會就會讓一個人從地獄到天堂。

實現夢想，需要自己的努力，更需要機會，給別人一個機會勝造七級浮屠，能夠幫人的時候一定要幫人，尤其是你舉手之勞對別人是雪中送炭時。從小我就堅信“幫你的朋友都成為萬元戶，你一定不會是乞丐”，你的朋友都好了你也會更快樂，而且，不求回報不在意回報的幫人更快樂。很多年前，曾經有人托我的上級的上級要求我開除一個和他有私人恩怨的員工，我認為該員工並無過錯所以堅持頂住壓力不照辦，事後我也沒有和那個員工說，她後來在公司發展得很好，這雖然只是一件小事，但當時還是需要一點點勇氣的……存在是因為影響而存在，如果因為你的行為，讓別人感受到幫助和溫暖，如果因為你的幫助別人達到了他們想都不敢想的人生高度，那才是你的人生的價值。

 幫不幫人其實與能力無關，只與意願有關。

人分為兩種類型，一種是太陽型，離他們越近越感受到溫暖，因為他們非常關心身邊的人，會主動去想怎麽能夠幫到身邊的人；另一種是黑洞型，離他們越近越感到寒冷，因為他們再富有再成功都與周邊無關，他們不但不會出手幫助身邊的人，相反還會時刻想著別人有哪些地方能夠為他們所用。

 做個太陽型的人，給每個人的夢想一個機會，溫暖別人就是成就自己，這是生命更高境界的意義。

2017，讓我們一起，繼續，

給每個夢想一個機會！

這世界一定會更美好……

祝所有的朋友們，新年快樂，美夢成真……

孫陶然

20170101

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孫陶然：創業需要多久才能成功？

孫陶然 2017-02-10 09:34

本文由孫陶然（微信ID:strlkl）授權i黑馬發布，作者孫陶然。

很多創業者其實把創業想的都太簡單了，認為創業是一年開張，兩年融資，三年公司就可以上市了，他們認為每個投資都會成功，而且都是第一年投進去，第二年、第三年就可以上市，回報十幾倍，幾十倍，實際上這都是錯誤的想法。

實際上，創業是非常難的一件事情，我們之所以好像經常看到成功的公司，比如說上市公司或者是國際500強，那是因為只有這些成功的公司才會被媒體報道，才會被別人傳頌，而大量不成功的公司早已經悄無聲息，你聽都沒有聽過更不可能看到過。

為什麽說創業是非常難的一件事情呢？因為創業是從零到一從無到有，要把一個原來沒有的公司建立起來，並且讓這個公司能夠生存下去、發展下去，甚至能夠成為行業里數一數二的，能夠產生大量的銷售額並賺取利潤，這其實是非常難的一件事。

前幾年有很多人忽悠大學生畢業如果找不到工作就去創業，我非常的不認同，一個連工作都找不到的人去創業，怎麽可能呢？找工作其實只是在一間大公司的一個部門里邊擔任一個崗位，只要把崗位職責履行好你就可以勝任了，但創業是把一個沒有的公司建立起來，或者是剛剛建立的一個公司，你進去需要隨公司一起成長，這難度要比找工作打工大多了。我希望所有的創業者在開始之前能夠明白這一點，而且創業的成功率非常低，有人統計過，存活超過3年的公司應該不超過25%，存活到5年的公司就更低了。以我多年的經驗，大量的創業公司其實一直是在盈虧平衡點附近掙紮，用俗話說就是一直半死不活，每年辛辛苦苦都是在為發工資為現金流而發愁，真正能夠把一個公司做到有穩定的收入和利潤是很難的一件事，真正能夠把公司做到上市，更是一個小概率的事件。

前一段時間A股剛剛突破了3000家上市公司，但據我所知，在工商系統里註冊的大大小小的公司應該超過7000萬家，7000萬家里面有3000家能夠上市，可見成功是多麽低概率的一件事情。

創業很難，創業成功是個小概率事件，如果要創業，成功需要多久呢？

我認為任何一個成功的企業都需要10年以上的時間，每一個創業者，如果知道這個規律，創業的時候心態就會更好，至少不再會為做了3年、4年之後公司還沒有上市，或者還沒有達到一個穩定的成功狀態就自慚形穢喪失信心。

什麽是成功企業？我認為有3個標準：

第一，行業領先。必須在自己的細分領域里做到數一數二，不管是做硬件還是做軟件，市場占有率都要排到前3名，如果在你的細分領域都不能做到數一數二，再怎麽說都不能叫成功。

第二，可持續增長。今年能不能比去年增長30%，明年能不能比今年再增長30%，大起大落的企業不能叫成功，只有可持續成長的企業才是成功企業。

第三，受人尊重。企業被不被自己員工尊重，受不受同行尊重，受不受社會的尊重。要受人尊重不僅業績要好，企業還要奉行走正道的價值觀。

行業領先、可持續成長、受人尊重的企業是成功的企業，成為這樣的成功企業需要10年以上的時間，短期是做不到的。我們現在耳熟能詳的一些新興企業，其實也都已經建立6年甚至7年了，而他們其實現在也還不能說是已經成功。

創業是一場長跑，不能當做短跑來跑，不要在一開始的時候就使上你的全力去沖刺，一旦你用跑短跑的態度去跑長跑，那你一定是最先掉隊的那一個。

任何一家成功的企業，都需要經歷4個發展階段，每個發展階段大概需要3年的時間，當然如果你的能力強，運氣好，你可能用兩年、一年半走完了其中的某一個發展階段，但是企業發展的每個階段都不能夠跨越。

只有把這個階段的事做好了，把這個階段的使命完成了，才能夠進入到下一個階段。這就跟我們人是一樣的，每個人的成長都要經過童年時期、少年時期，青年時期，進入成人期。飯要一口一口吃，路要一步一步走，那麽人生的成長和企業發展都是一樣，要一個階段一個階段的發展，只有把每一個階段的任務都完成了，該做的事都做了，你才能跨入下一個階段向前前進，沒有誰可以說我從童年期一下就跨入到青年時期。

企業發展的第一個階段，是起步期。

這個階段的核心任務，是找到企業的收入來源。具體而言是兩件事：做出一個有人願意花錢來買的產品，並且找到一種賣法，能把這個產品源源不斷賣出去。

我們老祖宗對創業不叫創業，叫做買賣，其實講得非常透徹，企業發展的第一階段，就是要把買賣做起來，做出一個有人願意花錢來買的產品並且找到一種能夠把產品源源不斷賣出去的方法。解決了這兩個問題，企業才會有收入。

這個階段，大多數時間是我們在答案周圍繞圈圈，我們每個人其實都知道正確的成功方向，但是如果想成功僅僅知道方向是不夠的，還必須知道精確的方位。比如，我們在北京要去爬香山，大家都知道，香山在北京城的西北部，但是要想到達香山，僅僅知道香山在北京城的西北部是不夠的。我們還必須知道香山它在東經多少度，北緯多少度？把這個點設定了導航，我們才能夠找到香山。

一個企業，如果沒有做出有人願意花錢買的產品並且找到規模銷售的方法，就是沒有找到成功的方位，就會一直處於坐吃山空的狀態，只有成本、費用、消耗沒有收入，公司不但不能向前進，一旦資金消耗殆盡公司也就失敗了。

對於這個階段的公司而言，核心要點是要省錢，把一分錢掰成兩半花，能花一分錢，絕不花兩分錢，能花兩分錢，絕不花三分錢。

如果你做出了一款有人願意花錢來買的產品，並且找到了規模銷售的賣法，恭喜你，你的企業已經度過了發展的第一個階段，可以進入第二個階段了。

這個階段，是企業的發展期，要過的是市場關。

這個階段同樣大概需要3年的時間，核心使命是把做出來的產品賣成市場銷量冠軍。你做出了對的產品，並且找到了銷售方法，與你把這個產品真正的賣成市場銷量第一，把錢收回來，把利潤賺到，這個中間還隔著很遠很遠的距離。

把產品賣向全國，你的銷售能力、配送能力、售後服務能力能不能到全國，能不能夠找到全國各地分公司的總經理，能不能把他們管理好？理論上我們這個產品的成本是多少，未來在什麽規模之上可以降低到多少，跟我們實際真正做到那個規模把成本真正降下來，這里邊都隔著一個太平洋呢，想到和做到之間的距離非常大。

這個階段其實對於企業最重要的事情是專註。既然我們已經知道了賣什麽樣的產品，以及怎麽賣，換句話來講，既然我們已經知道企業的收入從哪里來，企業的利潤從哪里來，那我們剩下要做的事情就是集中我們所有的資源和力量來賣好這個產品，把收入賺回來，把利潤賺回來。

如果做到這些，企業已經是一個年收入穩定過億，凈利千萬級的企業，就可以進入到第三個發展階段，企業的擴張期，這個階段一般也需要3年左右的時間。

這個階段的任務是做出第二個或者第三個成功的產品。一個企業，如果想可持續成長，僅靠單一的產品線是不行的，必須有多條產品線。這是一個非常大的一個挑戰，很多人可能會認為，我們既然做好了一個產品，那做好第二個產品不是手到擒來，順理成章的事嗎？大大的錯了，這個世界上決大多數的人都只會串行，就是同一時間只能處理一件事，做完一件事再做另一件事，能夠一心兩用，同時做好兩件甚至三件事的人需要非常強的能力。

對於企業也一樣，所有的組織結構服務於一條產品線很容易，但是同時運作兩條產品線往往就顧此失彼，手忙腳亂。如果做一件事的難度是A，那麽並行做兩件事的難度並不是A*2，而是A*3，A*4，所以我們看到很多企業在一個產品上成功了，然後在多元化上失敗了，敗得很慘。

這個階段核心的要點是管理，公司需要設計出科學的管理機制，讓每一個版塊都有領軍人物，並且讓每個版塊都是以創業的心態在投入工作。

這就是企業發展的第三階段，如果這個階段我們做好了，企業就是一個同時有兩條甚至三條產品線在運營，每條產品線都是細分領域數一數二的，這樣的企業是不是一個可持續發展的企業呢？顯然是。

度過了第三階段的企業就進入到了第四發展階段，能夠進入到這個發展階段的企業是非常少的，但也是非常幸福的，這個階段是企業的成熟期。這個階段的企業，它已經有能力，也必須去建設自己的生態系統，在產業鏈的上下遊、左右遊進行布局，形成系統之內的協同呼應，形成自己的護城河，以便可持續的長久發展，這個階段的企業大多已經是平臺級的企業了。

企業在這個階段最主要的任務是什麽？第一個是布局，第二個是“買保險”。所謂布局就是一定要介入那些屬於你的領域範疇之內的業務，或者未來可能會是你的領域之內的業務，介入方式可以多種多樣，參股或是自己去組建部門、組建公司的方式都可以，但必須介入。否則，一旦某個新興的業務起來，你龐大的帝國可能就會轟然的倒掉，就像傳統手機廠商在智能手機時代到來前，如果你不去做布局，你不去準備自己的智能手機產品，那當智能手機成為潮流趨勢之後，再大的廠商也會退出歷史舞臺，這就是布局。

那什麽是“買保險”呢？買保險就是對那些可能會顛覆你，會沖擊你的一些領域進行參與，主要是靠資本手段來參與。

我們經常講顛覆，一個新興的廠商，顛覆了一個傳統的老牌帝國。但是這個時候，如果這個顛覆者本身就含著原來領先者的資本，豈不是相當於沒有被顛覆？一個君王被自己有血緣關系的後代所顛覆，總比被與自己無關的人所顛覆強，而且從某種意義上看，這不是顛覆，而是進化和揚棄。

很多情況下，技術和品牌的更新換代是不可避免的，而且是不可能從體系內完成的，必然要被外部所顛覆，我們能做的、也必須做的就是讓那個顛覆者身上流淌的是我們的血液，哪怕是一部分。

成熟期企業的核心任務，就是要進行廣泛的布局和買保險，來保證企業可持續成長。當然在這個階段，我認為竅門在於企業要敢於花錢。企業大到一定的程度，你應該有一個理念：就是你利潤中的一部分例如10%應該是被浪費掉的，鼓勵內部創新、為了可能的“布局”或者可能的“買保險”而參股外部公司、參與慈善、支持外部創新……不論從哪個角度，你都需要做這些“不經濟”的事兒，而且應該站在戰略高度去做，這是成熟期企業最核心的事情。

對成熟期的企業而言，提高一點增長率或者提高一些投入產出效率，已經不是第一重要的事了，而避免被潮流所顛覆和回饋社會，是頭等重要之事。

可見，任何一個企業的發展，就和人的發展一樣，都需要經歷起步期、成長期、擴張期、成熟期。而每個階段都需要3年左右的時間，4個時期加起來就是12年，任何一個成功的企業，都需要10年以上的時間。

重要的是，每個階段必須做好每個階段的事，遵循每個階段的規律，這是最重要的原則。

每個創業者如果對這一點很清楚，那麽我們就不會心急，就會按照長跑來分配自己的力量、自己的熱情和自己的資源。當我們在漫漫征程中沒有很快取勝的時候，我們也會知道，這是正常狀況。而當我們知道企業發展需要經歷哪4個階段，每個階段需要解決哪些主要問題，每個階段核心的要點是什麽，我們就可以把這4個階段度過的更好，用更短的時間來度過每個階段，從而用更短的時間成就一家偉大的企業。

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黑馬創業36招之孫陶然：文化治企，事半功倍

孫陶然 2017-03-01 12:49

i黑馬訊 2月28日消息，“黑馬創業36招”今日進行第二講，拉卡拉董事長孫陶然以拉卡拉企業文化為例，做了主題為“如何用文化管企業”的分享。

孫陶然說：

很多人說，企業文化是大公司的專利。其實，越是小公司，越需要有自己的文化。

如果事前先把目的問清楚，我們手頭至少有一半的事可以不做。

作為創業者，我們希望運氣好一點，三年五年就能取得成功。但其實絕大多數都需要十年以上的時間。

做出一個有人願意花錢買的產品，並且找到把它賣出去的方法，這是初創期企業的兩大任務。

戰略就是目的、方法、資源和激勵。

所有做的好的企業，企業文化都特別強，因為因為它是用文化帶隊伍，不是心血來潮的做事。

以下為孫陶然分享精選，經i黑馬編輯：

今天，想跟大家分享的主題是“用文化管公司”。創始人是公司的締造者和管理者。怎麽管公司？我相信每個人都有各種各樣的招，但其實這里有很多共性。

我認為，創辦一個企業分為物理層面和精神層面。

物理層面大家都很熟悉，給公司起個名字，租一個辦公地點，招人，設定部門和職責。這是物理層面創辦一個企業。但任何一個企業，在精神層面也應予以創辦，創始人責無旁貸。

精神層面的創辦就是指要確定企業文化。如果你為企業確定了企業文化，那我認為這才算真正意義上的創辦好了一家企業。而且，未來在管理公司的過程中，最重要的也是要圍繞著文化來管理公司。

今天我以拉卡拉企業文化為例，跟大家分享怎麽用文化管理公司。

拉卡拉企業文化的五個板塊

板塊一：核心價值觀。

很多人認為，企業文化是大公司的專利，說我的企業還小，是不是就不要搞這些複雜的東西？其實，越是小的公司，越需要有自己的文化。

拉卡拉的核心價值觀有五條：求實、進取、創新、協同、分享。每個企業都會選取一些詞來凝練它的價值觀，但最重要的是，如何把它貫徹到業務中去。

舉個極端例子，有些企業的價值觀就是不擇手段賺到錢；有些企業會把走正道作為核心價值觀，這兩種企業就會做出不一樣的事情來。

不是一路人，不進一家門。你要根據自己的核心價值觀去選人。慢慢，你的企業就會形成統一的風格。

板塊二：12條令。

拉卡拉提煉了12條紀律，要求所有員工必須遵守。例如，“三條總結”——任何一件事情，必須能提煉出三條總結，如果不能，就說明你沒有說清楚。我們怎麽管公司？講三條。我們怎麽開年會？講三條。我們怎麽組織這個課？講三條。

我們強調要回複確認指令，當你收到上級指令的時候，要第一時間告訴上級我收到了，如果你需要很長時間才能完成這個指令，那你需要告訴上級：自己大概需要幾天時間，以及怎麽完成。

這些事情看似很小，但是它確實是隊伍能形成良好的溝通習慣和戰鬥力的核心。我們列了12條，包括怎麽思考、怎麽行動、怎麽寫報告，把這些貼在墻上，實際工作中也這樣要求。

核心價值觀和12條令，是我們讓一個組織能夠形成基本的紀律和基本協同非常關鍵的地方。

板塊三：16字方法論。

先問目的、再做推演、親自打樣、及時複盤。這是我們思考問題和解決問題的方法。

做任何一件事情，你首先要問目的。例如，我們的同行已經開始做某一個產品了，我們現在也要去做這個產品。那好，這件事情的目的是什麽？這是第一步，先問目的。

如果我們把目的問清楚，手頭至少有一半的事是不用做的。你是因為這是最時髦的事才去做，還是競爭對手也在做這件事，自己才這樣做？把每件事情的目的問清楚。你會發現，有大量事情是你不該做的。

第二步，再做推演。一件事要做，我們需要制定一個詳細計劃，但不能馬上就實施，我們要做推演。推演是軍事上的一個術語，你看所有戰爭片，指揮官前面都有一個沙盤，在上面擺著兩軍的部署。指揮官會去模擬一下從哪邊進攻，如果敵人反擊又要怎麽應對。

在經營中我們也要求，在實施計劃之前，要先去推演和模擬這個計劃的執行。如果我們推演這個計劃是可行的，那就可以進入到第三個環節：親自打樣。

一個計劃在大規模正式實施之前，我們要求必須試點。而且在試點的時候，一把手要親自去做，並找到實施這個計劃的可行方法。

最後一步，及時複盤。我們要求及時通過複盤來總結經驗和教訓，以更好地去執行計劃。

這四步是我們要求所有幹部做事時候必須遵循的步驟。雖然看起來很簡單，但是這些方法論是讓80%的人在80%的情況下能夠達到80分的唯一指導，尤其是當公司體系大了之後，每個人會有不同的管理風格和做事方法。

板塊四：執行四步法。

我們幹部管人的方法，也只有四步：設目標、控進度、抓考評、理規範。

設定擡起腳就能夠著的目標。你既不能設那種彎腰從地上撿蘋果的目標，也不要設天上摘月亮的目標。比如我們下面的手環公司，他們在定2017年目標的時候，可能做到150萬臺，最後定的是200萬臺。這就是非常合理的目標。

如果目標遙不可及，會有兩種結果：1、動作完全變形，為了做到500萬臺可能需要鋪更大的攤子，或者要采取一系列為了那個目標的做法，但這個目標其實從本質上是做不到的，那麽變形的動作就都是錯的。2、經過大量努力之後，這個目標還是沒有達成，士氣就會垮掉。所以，目標一定要科學合理。

設目標之後就要控進度。我們講，要“管一層、看兩層”。管一層是說直接對你匯報的人。但是，你只盯著他還不能保證你的目標能實現，你還要看下面那一層員工。

我們內部有一個周報制度，要求每周一上午12點，必須提交你上周簡單的工作回顧和這周重要的工作設想，發給你的直接上級，抄送給你上級的上級。這就是我們為貫徹控進度做的。前提是在你看到下級的下級在做什麽的時候，基本上可以判斷，你的下級目標會怎麽樣。用“管一層、看兩層”這樣的方式來控進度，確保目標達成。

我們文化還講及時匯報，就是指在執行過程中發生重大情況，你要及時通報給上級。

第三，抓考評。到了期末的時候，一定要考評，定了目標不考評、不獎懲，比沒有目標還差。我們強調要一對一考評，提出的是什麽目標，現在做到了什麽程度，應該怎麽獎和罰。

最後一步，理規範。在做的過程中要不斷的整理規範和制度，任正非在華為也強調這點。當你把一類事情，能夠整理出規範時，交給任何一個人都可以做的很好。

企業的發展過程是不斷理規範的過程，但我們也要防止把規範越理越厚。我看到，很多企業的管理制度厚厚一落，讀都讀不下來，怎麽能貫徹下去呢？

規範一定要簡練。拋開具體的業務內容不談，拉卡拉可以把所有的規章制度全部丟掉，只要五個板塊的文化就行了。這是拉卡拉所有制度的最高凝練，其他制度都是在詮釋這五個文化的要求。

這些東西配套起來，核心就要一點：簡單。所以，我們既強調理規範，又強調把規範理簡單，只做必要的規範。因為當你只管必須管的事、只管少量事的時候，一定能把它管好。倒過來看，一個掌握了執行四步法的人，其實他已經基本學會怎麽管人了。

我們做公司最重要的是，要讓80%的人都能夠做到80分。所有公司不斷有新人加入，但新人和舊人之間，新業務和老業務之間，怎麽能夠步調一致，整體的水準怎麽達到優良，就靠宣貫你的文化。

板塊五：管理三要素。

這是柳傳誌總結到的——搭班子、定戰略、帶隊伍。

如何定戰略？

今天我們強調用文化管公司。作為一個企業的創始人，我們應該如何管一家公司？首先是定戰略，分兩類：初創公司的戰略和發展期公司的戰略。

什麽是戰略？書上有各種各樣的定義，對我們來講，就是目的、方法、資源和激勵。這是拉卡拉的戰略四步法。這四件事，其實就是戰略。首先，設定你的目標，找到實現這個目標的打法，然後配套到相應的資源，制定出相應的激勵辦法。

對於初創期公司來講，我認為核心戰略只有一個，就是找到一個突破口，然後集中力量把這個突破口撕開。這個突破口很可能是產品，做出一個有人願意買的產品，然後集中精力把這個產品賣出去，這是初創期公司的戰略。

而對於成熟期的公司，就要有非常清晰的中長期目標，有很多人把戰略目標當做戰略的全部，說我們企業的目標是十年增長十倍。這是一個戰略目標，這個目標要有相應配套的打法，怎樣分階段一步步實現這個目標？

我舉拉卡拉的例子，拉卡拉在最初建立的時候，我們就希望做成一個綜合性的金融服務集團，這是在十多年前我們就確定的一個目標。這個目標怎麽實現？從支付入手。

我們在做支付的時候，首先又從便民繳費入手。很多人問，你為什麽不做線上支付？因為線上支付當時有支付寶，支付寶背靠淘寶。如果你進入它的市場，幾乎沒有獲勝的機會。如果選擇一個沒有獲勝機會的戰場，那是一個錯誤的戰略。這也是我們從便民繳費切入市場的原因。

當把便民繳費做起來之後，我們又開始做收單，最終形成我們在支付市場中的地位。然後，我們又用兩年多時間把信用貸款做起來，進入信用貸款市場。同時，布局征信、理財產品及其它的牌照。

這是一套清晰的打法，有非常清晰的目標。如果沒有現實可實現的打法，那你的目標就只是空想。

初創企業容易犯兩個錯誤：把戰略想的過於長遠和複雜，事實上公司在起步期最主要的是活下去，活下去的核心是要有收入，有收入的核心是你要有好產品。很多公司創業兩三年之後，還沒有找到可以形成規模收入的產品，這非常可怕。無論你考慮的多麽長遠，無論你做了多少事情，如果你的公司沒有一個可以帶來收入的產品，你沒有辦法活下去。這是初創期最主要的一個戰略。

而當你渡過初創期之後，確實要考慮比較長遠的戰略，制定一個中長期的目標。

目標制定之後，最重要的是設計打法。創業黑馬公司是一個非常成功的戰略案例，為創業者服務這是比較長遠的目標，但是進入這個市場，先從媒體開始做起，然後做黑馬營和黑馬大賽，如果沒有這些合理的打法是不可能實現的。

當然，在你設定了這些打法之後，還要看你的資源配不配套。《亮劍》里，李雲龍攻打平安縣城時，下面的人問他，哪路是主攻？他說每一路都是主攻，因為他手里有上萬人馬。但如果只有一千人去攻打，就不能采用這種打法，可能采用偷襲的打法。不同的打法事實上要依托於不同的資源。

最後一個是激勵。你的戰略規劃，一定要有配套的激勵體系。現在新創的公司，大家對這方面已經很註意了，都知道怎麽去分股權和期權。

目標、打法、資源、激勵，要統籌系統地形成你的戰略。這是所有創始人最重要的一件事。如果你的戰略制定的好，可以事半功倍，企業可以發展的很順；如果你的戰略制定不好，可能付出了非常多的時間，最後也沒有辦法把企業發展起來。

我看到有創業者說，萬一失敗了就當做公益了，創業肯定不能按照這樣的思路去考慮。我們能不能把創業的想法實現，一套合理科學的戰略是非常重要的基礎。但是，我還想提醒諸位的是，如果你的公司處於起步期，千萬不要把事情做複雜了，最重要的是做出有人願意花錢來買的產品。如果沒有對的產品，你就不可能形成收入，沒有收入你的企業處於坐食山空狀態，永遠發展不起來。

定戰略是創始人責無旁貸的事，戰略怎麽產生？很多人說，要跟團隊商量、討論，我認為戰略是不可能靠討論產生的，戰略只有一把手能夠提出，它不是討論出來的，需要公司一把手系統思考，然後形成一套思路。

你可以把這個思路拋給你的班子成員來討論，但在你思路沒有形成的時候，你不可能靠大家的建議拼起一套戰略。這個戰略一定是你自己深深地琢磨透了，把方向定出來、把打法設計出來，然後你可以跟你的班子成員PK，讓大家來挑戰你。

如何帶隊伍？

對於一把手來講，核心是把戰略提出來，把事情想透。然後，還要搭班子、帶隊伍。靠一個人是管不好公司的。那什麽是班子？班子就是跟你一樣站在公司的最高處，能夠跟你討論全局問題的人，能夠跟你一起分擔治理公司的人。它跟團隊不是一個概念。團隊我們一般定義成，向你匯報的人。在團隊中再選出一部分，能夠和你一樣思考全局的人組成班子。這樣創始人就會輕松一些。

帶隊伍是指怎麽把整個公司訓練成一個朝氣蓬勃、非常團結、招之能來、來之能戰、戰之能勝的隊伍。我們看到所有做的非常好的企業，企業文化一定都特別強，因為它是用文化帶隊伍，不是心血來潮的做事。它有一套簡單鮮明、團隊成員完全認同的文化體系。

具體來說，隊伍怎麽帶呢？你要讓中層幹部會管人、會管事。

這五個板塊，我們都把它定義為企業文化。在經營過程中，我們嚴格按照這五條進行。任何一個員工，只要你加入公司，你必須認同我們的核心價值觀，必須遵守12條令。如果你要想成為管理者，那麽就必須掌握16字方法論和執行四步法。如果你要成為獨當一面、分管一個公司的領軍人物，那麽你還必須遵循管理三要素：搭班子、定戰略、帶隊伍。

雖然只是普通的五個板塊，但如果我們把它貫徹到經營和工作中，它的效果就會出奇的好。

企業發展的四階段

什麽是成功的企業？我認為有3條標準：

1、要做到細分領域的數一數二；

2、可持續成長，大起大落的企業，不能說是成功企業；

3、受人尊重。你的企業是不是被員工所尊重，是不是被社會所尊重。

作為創業者，我們希望自己運氣好一點，三五年就能取得成功。但對於絕大多數創業者來講，我認為，都需要十年以上的時間。在這個十年的過程中，企業發展可以分為四個階段。而這中間，企業文化一直貫穿其中。

階段一：初創期。初創期的企業要找方向。找方向是什麽？就是做出一個有人願意花錢買的產品，並且找到把它賣出去的方法。這是初創期企業的兩大任務，但這兩大任務中，你要學會省錢，要讓現有資金足夠支撐你把這兩件事做完。完成這兩件事，你基本上需要兩三年的時間。

階段二：成長期。當你做出來了產品，而且有人願意買的時候，你的企業就進入了第二個發展階段：如何將產品的市場占有率做到數一數二。那麽度過這個時期的標誌是什麽？形成規模的收入和利潤。比如，一年能形成幾千萬、上億的收入，能形成一千萬、兩千萬、三千萬的利潤。這個階段大概也需要三年。

階段三：發展期。當你把一個產品做成了銷量冠軍之後，企業要再持續發展，需要有第二個產品和第三個產品。這個階段大概也需要兩三年的時間。

階段四：生態系統階段。到這時候，你可能要沿著你的產業鏈上下遊來布局。

在整個過程中，每個階段大概都需要三年左右的時間，加起來十二年，所以每一個成功的企業都至少需要10年以上的時間。

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孫陶然：成功企業需經歷四個發展階段

金沙江創投 2017-03-14 11:03

本文由孫陶然（微信ID：strlkl）授權i黑馬發布。

2017年3月12日，第十五屆清華大學中國創業者訓練營上，拉卡拉董事長兼總裁孫陶然為學員們帶來了主題演講。

孫陶然提出，一個成功企業需要經歷四個發展階段：

階段一，尋找方向，要做出一款人們願意花錢購買的產品，並且找到一種可以把它源源不斷賣出去的方法。

第二個階段是形成規模化收入及利潤，這個階段的考題是企業能否大規模地賺錢。

第三階段是多元化發展階段，企業需要在這個階段做增值服務，開辟更多的產品線，因為僅靠一個產品，是無法做出可持續成長的企業的。

最後則進入生態帝國階段，在產業鏈的上下遊進行參股、布局。

以下為演講全文：

非常高興過來跟大家做分享，我講幾點自己關於創業的體會。

作為一個創業者，考慮是否要創業或者已經開始創業之後，是否真正理解創業這件事很重要。如果理解的正確，就可以做得更好，在創業的過程中也會很快樂。反之，也許路不會走得很順，也不會很快樂。跟大家分享幾點感想。

第一點，創業，我認為還是要先講一點情懷的。

我們老祖宗有一句話叫法乎其上得乎其中，如果創業一開始就奔著賺錢去，立意稍微有點低。只有有情懷的創業者，才可能做出一家比較好的企業。有情懷的創業者，在創業過程中，處理問題和心態也會更好一點。

什麽是情懷？簡單來講，情懷是考慮自己以外的事多一點，考慮自己本身的事少一點；考慮金錢以外的事多一點，考慮金錢少一點；考慮未來的事多一點，考慮現在的事少一點。在創業的過程中會遇到非常多的困難，而在遇到這些困難的時候，多考慮一些情懷上的東西有利於困難的解決。

這個話題有一些虛，但是是我深刻的體會，也建議大家去考慮一下這方面的事。尤其在現在這個社會，大家對創業過於浮躁，很多創業者把創業想的太簡單，認為創業就是我今年有一個想法，明年去融資，後年我是不是就敲鐘了。很多投資人，現在心情也極其浮躁，恨不得我投的10個項目10個都成功，恨不得今年投給這個項目，明年後年IPO就有10幾倍回報，甚至會要求創業者們簽署很多的保底條款。

其實這不叫風險投資，風險投資你獲得的回報，會超過銀行的利息，為什麽銀行的利息低？是因為銀行的存款沒有風險，一個沒有風險的投資，對應是一年4%、5%的利息回報，而我們的風險投資期待的是10倍、5倍、3倍的回報。既然期待是這麽高的回報，意味著選擇的項目，其實有一定的風險，而這些投資人又在投資條款里把所有的風險規避掉了，全部嫁接到創業者頭上，對創業者來講，不但要答應無數優先股的條款，而且你要承諾，如果4年之內，不給他一個合格的IPO，必須把他的錢退回去，並且賠償他，比銀行存款利息還要高很多的年化回報，其實這是一種非常浮躁的形態。

不論是投資人也好還是創業者也好，如果大家在考慮這些問題的時候，都能夠先有一些情懷，心態可能就不會這樣。當然這個話說起來很簡單，但是做起來很難。如果立意比較高，在選擇發展方向的時候，可能就跟別人做出不一樣的選擇。如果立意比較高，在碰到任何事情做決策的時候，決策可能就跟沒有情懷的人不一樣，這一次次不一樣選擇和決策，最終會導致你的結果不一樣。

第二點：如果你決定創業，一定要走正道。

在《創業36條軍規》中我提出，不是所有人都適合創業，這個世界上90%以上的人不適合創業，而95%以上的人不適合做創業的領軍人物，只有極少數人適合創業。如果你一旦選擇了創業，走正道是非常重要的一件事。出來混總是要還的，創業路上我們面臨非常多的誘惑，讓你想通過不正當的手段經營自己的企業或者競爭。當然另外一種不走正道的就是我們現在有非常多的人有速成的心態，很多人在談顛覆式創新、跨越式發展，彎道超車，心態的背後，其實都是一個隱含的心態，就是我們希望能超常規，希望能夠不勞而獲。

如果想創業，一定要走正道，踏踏實實的做企業，一步一個腳印的做企業。用一個10年以上長征的心態做企業，相信這一點，出來混遲早要還的，我們想走的所有的捷徑，看似是更快的路，其實都是死路。走正道的人，5年以後一定會走得最快、最穩。

   第三點：創業是10年以上的長征。

創業是一種生活方式，你可以選擇也可以不選擇，沒有對錯之分，只有喜歡不喜歡，擅長不擅長。創業是一個終生的事情，任何一個企業，如果想做成功都需要10年以上的時間，任何一次創業都是一輩子的事。哪怕有一天把企業賣掉，跟這個企業的關系還沒有完全斷絕，企業比孩子跟你之間的感情還深，一旦你選擇了創業，理論上講，只有你的肉體從這個世界上消失，這個企業才和你沒關系。創業是一個一輩子的事，既然它是一種生活方式，既然是一輩子的事，我們的心態就不要著急。沒有人說，我希望加速把這輩子過完，大家想的都是我這輩子能不能過的慢一點，尤其像我們快50的人都覺得，這輩子過的太快了，再多給我一點時間。為什麽我們創業的時候，老想著我們的速度還不夠快，我還要再快一點呢？

其實不應該，如果你想清楚創業是一種生活方式，創業是你一輩子的事，重要的是享受創業的過程，把心態放平。創業經歷了九九八十一難，最後達到期望的彼岸，過程本身是更豐富多彩的體驗，回味起來也是一個更有意思的成功。所以創業這種生活方式，重要還是在過程之中的體驗。

任何一個成功的企業都需要10年以上時間，無論是現在的BAT還是早年三大門戶，任何企業從它創立到相對比較成功，都超過10年。任何一個成功的企業，都需要10年以上的時間，幾乎沒有短於這個的。

 什麽叫成功的企業？我認為成功的企業有三個標準：

標準一：要在細分領域做到數一數二。

標準二：可持續成長。

標準三：受人尊重。

要做到這樣一家企業，都需要10年以上的時間，反正到現在為止，我還沒有見到道路短於10年可以做到這一點的。

成功的企業需要經歷4個發展階段：

第一階段：找方向階段。

一個企業創辦了，馬上進入到第一個發展階段找方向，就是做出一款有人願意花錢買的產品，並且找到一種可以把它源源不斷賣出去的方法，這叫找方向。一個企業如果成立八年還沒有做出一款產品，依然處於第一個發展階段，就是找方向階段。有價值的服務，消費者一定願意付費，產品好了，還得找到賣的方法，因為這個世界早就已經不是酒香不怕巷子深的時代了，好產品不一定能賣的出去，既需要產品抓住剛需也需要找到合適的銷售方法。

我看到很多創業者，在企業處於第一發展階段的時候，不關註這兩個問題，而去關註很多其他的東西，有以下幾種表現：

 第一種：關註未來，企業剛剛開始創立，就考慮我怎麽布局，怎麽做聯盟，怎麽規劃未來的美好前景，企業發展第一階段不需要考慮那麽長遠的事。

第二種：專註於技術、潮流，企業應該把使命、願景、價值觀寫出來，這是長期努力的方向，但想清楚寫出來就OK了，不用天天想它了，重要是把手頭的事做好，手頭的事做不好，會抱著美好的夢想餓死了。

理論上講，解決第一階段做產品的問題之前，很難拿到新的投資，所以現有的子彈，應該想辦法支撐活的更久一點，因為不知道解決這兩個問題需要多久，也許需要兩年也許需要三年半，如果子彈在三年的時候花完了，就餓死了。我印象中的企業渡過第一個發展階段，基本上都花了兩三年的時間，甚至更長，我沒見過更短的。

第二階段：賺利潤，形成規模化的利潤。

第二階段的考題是能不能大規模地賺錢。

我提出三把尺子衡量一個企業有沒有價值以及價值大小：

第一把尺子：利潤。

利潤是衡量企業有沒有價值最重要的一把尺子，消費者不是傻瓜，如果提供的產品和服務沒有價值，不會有人付那麽多錢，所以衡量企業好壞的第一把尺子是利潤。如果企業沒有利潤，我們拿出第二把尺子。

第二把尺子：收入。

一個企業如果今年有2億明年有4億後年有8億的收入，不管賺不賺錢，都應該是一個好企業。同樣道理，消費者不是傻瓜，如果你提供的東西人家不願意，他不會把4億、8億付給你。

第三把尺子：用戶規模。

如果現在沒有賺錢，也沒有形成收入，可能你采取的是免費方式，那就要看你的用戶規模，有兩個標準：

 標準一：海量。

 標準二：高頻。

海量是指在潛在用戶中的滲透率能不能達到50%以上，如果能夠獲得海量的用戶，並且這個用戶黏性非常強，是一個高頻的使用，公司是有價值的，否則是沒價值的。

理論上來講是用這三把尺子衡量企業的價值，除此之外我們可以考慮團隊、模式一系列的標準，但最硬的是這三把尺子。如果這三把尺子都不夠及格線，我們再看看有沒有第四把、第五把尺子去看。

企業發展的第二個階段的核心任務是賺取規模利潤，要把在第一階段做出的產品，賣成市場占有率數一數二，一旦你把你做出的產品，賣到細分領域的數一數二，一定可以獲得規模的收入和規模的利潤。

社會科學，尤其是創業，是一門實踐科學。理論上能做到跟實際上能做到差的非常大，一個企業能不能真正把產品大規模地銷售出去，能不能真正地實現利潤，這是非常難的一道考題，要想完成這道考題，需要很多關口的考驗。你從理論上知道怎麽辦到實際上你能做得到，都需要一個漫長的過程。

這個階段如果做不好，可能需要三年更長的時間。我建議在企業發展的任何階段，都不要過於追求速度，慢一點不怕。創始人們一定要有定力，要清楚創業全貌，知道成功是10年以上的事，企業發展需要經過4個發展階段，每個階段要集中精力做這個階段的事，只要做的是對的事，只要在對的方向上，速度沒有那麽要緊，不是第一指標。

你發展的過程中，你可能經常受到一些壓力，走穩走正，不要被自己內心快跑的沖動給左右，也不要被同行所左右，更不要被投資人所左右。

第二個階段要清楚，賺規模性的利潤。

當然這個階段確實需要專註，我們當年走這個階段的時候，我抵禦了很多的誘惑。主要問題就是把你的產品賣出去，把收入拿回來，把利潤掙到。一個有規模收入和利潤的公司，你心里是踏實的。

 第三個發展階段：多元化發展階段。

這個階段企業需要做增值服務，或者需要開辟第二產品線、第三產品線，這個階段是必須經歷的，因為靠一個產品可持續成長的企業是沒有的。

這個階段，如果不渡過，企業也沒有辦法繼續可持續增長。當企業100%的收入都來源於一個方向時，企業的風險是非常大的，一旦這個產業轉變了，或者一旦市場競爭發生了逆轉，企業就會垮掉。所以為了保持可持續成長，到第三階段，必須要進行多元化，而這也是一個很大的考題。

多元化對管理者的能力考驗是最強大的，它要求企業必須可以並行處理很多不同的業務類型，絕大多數人只會做完一件事情再做另外一件事，同時做兩件事很多人不會。企業管理的並行是非常高的一門藝術，很多企業家在做企業的時候，都是事必躬親，自己一個人全部統領起來，一旦你進行多元化之後，這種集權式的管理方式，馬上出現問題。所以第三階段對企業領軍人物的考核能力非常強，很多企業會敗在這里。

第三階段如果同時再把第二條、第三條產品線做起來，這個企業就可以渡過第三階段了，這時候的企業已經是一個非常牛的企業了，有很大規模的收入、利潤每年可持續增長，還有兩三條產品線欣欣向榮。一個企業如果十年時間能做到這一階段，已經是非常成功了。

 第四階段：生態帝國階段。

這個階段企業需要開始做生態系統、平臺，在產業鏈的上下遊進行參股，還可以做一些很多新的布局，我認為這個階段的企業，最重要是兩件事：

 第一件：布局。

 第二件：買保險。

所謂的布局，就是在你整個生態系統每個進入行業的上下遊範圍之內，凡是對你未來發展可能會有所幫助的，你就要進行布局。企業在進行布局的時候，不是產業鏈里每一件事自己做，自己做是最後一種方式，有多種方式。例如VC參股、合營、合資、並購，甚至內部創業，你有多種方式，生態系統之內要廣泛的進行參與，不論是通過小比例參股還是合資、控股等等多種方式參與，形成你的布局，布局的目的是為你的未來準備後勁。

另外，企業發展到第四階段，買保險很重要，買保險就是對未來的發展可能有作用可能沒作用，只要沾點兒邊的都參與一下。第四階段的企業，如果不能充分進行布局和買保險，不能用開放的平臺思路做，再大的帝國也會哄然倒塌。

四個階段下來，差不多12年的時間。很多的企業永遠也發展不到第四階段，實際上在第三階段的企業已經活的很滋潤了。

做企業，一步一步走，不用著急，在哪個階段多待一年半年都沒關系，只要待得住，還能活著，一個能活10年以上的企業，在周邊的小領地里肯定已經是一個名牌企業。再說了，再傻再笨，活10年下來，還逮不著一個機會嗎？所以只要你有那麽長的時間，一定會活的很好。

以上希望大家對整個創業有一個全貌的理解。在對全貌有理解之後，局部很容易做決策，這就像我們爬山到山頂，再反過來看上山的路，規劃下一次上山，你會非常透徹和清晰。我希望大家知道，創業是一個跟你終身相關的事，是一個10年以上的事，在這個事情中，分成4個階段，每個階段都需要有你需要解決的事，解決了它你就可以往前走，解決不了，靜下心來接著解決。

核心是活下來，然後走正道，在此之外，多考慮一點情懷。沒有壞處，情懷雖然不是當飯吃，但是確實可以讓我們吃得更香一點。

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孫陶然：讀傑克•韋爾奇《商業的本質》和韋爾奇對話

孫陶然 2017-03-27 15:20

本文由孫陶然（微信ID：strlkl）授權i黑馬發布。

此前讀過韋爾奇寫的《贏》，不過印象不深，印象最深的就是數一數二策略，這已足矣，讀一本書，得一心得，已不失為一本好書。

此次讀《商業的本質》，感受還是頗多的。

第一個感受，《商業的本質》中寫的很多理念和我在《創業36條軍規》中寫的不約而同，查了一下好像《商業的本質》是2015年在美國出版2016年在中國出版，還好《創業36條軍規》是2012年出版，不然別人還以為我抄襲韋爾奇的理念呢。

第二個感受，韋爾奇似乎更是一位管理大師而非企業家。我認為管理者和企業家是有本質區別的，企業家是那些開天辟地的創業者，管理者是按部就班的執行者，如同蕭規曹隨中的蕭何和曹參的不同，蕭何是規矩的開創者，而曹參只是在既定規矩基礎上的執行者。美國有很多總統，但是華盛頓與眾不同，因為他是開國總統，法國有很多總統，但拿破侖與眾不同，因為拿破侖開創了一個時代並且確立了後世一直遵循的很多法律和體制。這些開天辟地的管理者就是企業家，而未開天辟地的管理者再偉大還是管理者。我體會，書中更多地是著眼於管理而非開天辟地的思考。

不過，《商業的本質》還是一本有內容的書，建議創業者和管理者好好讀一讀。以下，就一些理念和書中觀點做些切磋：

1、 韋爾奇認為“協同力是管理中最核心的東西之一，是確保公司達成目標的核心。而要做到協同力，就要讓使命、行動與結果協同起來。使命決定著一個公司要抵達的終點，以及這個終點對於其成員的生活意味著什麽；行動是公司抵達終點的“交通工具”，也就是抵達終點的方式，具體地說是指員工思考、探索、溝通和做事的方式。結果，就是相應的獎懲。我不知他是從宏觀層面還是微觀層面在談這個協同力，如果從宏觀談，我們的觀點是一致的。在拉卡拉，我們強調管理三要素：建班子、定戰略、帶隊伍，要達成公司的協同力，就是要有戰略並且上下一心執行這個戰略。在拉卡拉，我們對戰略的定義就是目標、打法、資源和激勵，首要需要有目標，包括使命、願景、中長期目標以及近期目標，這應該就是韋爾奇所說的公司要抵達的終點；其次，要有可以實現目標的打法，分階段向目標接近直至實現目標；再次，目標和打法必須有資源支撐，若資源不足以支撐，就必須改變打法甚至改變目標；最後，戰略必須有配套的激勵措施，獎罰分明。這是我對戰略的理解，如果上下一心執行一個戰略，自然就是協同力。如果從微觀層面談，在拉卡拉，我們強調的是“執行四步法”，設目標、控進度、抓考評、理規範，我認為這是微觀上產生協同力的工具。首先要采取目標管理法，設定目標之後充分授權下級；其次，要通過管一層看兩層方式管控下級的執行情況以確保目標的達成；再次，要抓考評，及時考評及時獎懲；最後，要理規範，不斷把能夠總結出《操作手冊》的都總結出操作手冊，以提升員工的工作水平。在《商業的本質》書中，目標和結果，似乎是從宏觀層面在談，但是在解釋行動時，韋爾奇似乎又是在談微觀，不過總體上，我們的看法是一致的。

2、 韋爾奇認為“實現協同力的前提是領導力，而做到領導力，第一，領導要體諒下屬，第二，領導需要讓自己成為團隊目標的“首席解釋官”，讓團隊找到目標，持之以恒充滿激情地向下屬解釋這個目標，告訴他們我們正處於什麽境地，為什麽會這樣，我們將奔向什麽目標，你在此過程中的位置是什麽，你應該做什麽。第三，領導者要為下屬的前進道路掃除障礙，包括要清除那些阻礙行動者、抗拒變革者、墨守成規者等其負面作用的人。第四，領導要愉快地展示慷慨基因，晉升、加薪獎勵下屬；第五，要確保讓下屬快樂工作。”。《創業36條軍規》中，我指出領導的作用是三個：戰略、後援、協同。第一，戰略，制定戰略，為團隊制定目標即打法，並配套資源和激勵政策，而且我強調制定戰略是領導者不可推卸的責任，也只有領導者能夠制定戰略；第二，後援，作為下屬的後援，協助下屬解決問題達成目標，並親自動手解決他們解決不了的問題；第三，協同，協調各部門相互配合，這是每個部門都無法自己做到的，需要領導的介入。大家的理解類似，表述不同，我認為我的表述更加簡潔。

3、 韋爾奇認為“生活中充滿了意外創傷，商業經營過程中也是如此，領導者應該越挫越強，並給出了六個走出創傷的辦法：1、直面創傷。2、留住優秀人才。3、基於數據認真分析影響成本、業績與增長的因素。4、重塑你的戰略流程。5、根據現實檢查組織結構。6、不做無謂的擔憂”。我同意這些做法，但感覺這些還是側重於“術”而非“道”的層面，側重於執行層面而非戰略層面。在拉卡拉我更強調作為領導者必須讓公司避免意外創傷，一個好的領導者就如同一個老司機開車，老司機不會翻車甚至不會有急剎車急轉彎急加速，因為他們有預見性，他們總是看著前方遠處，兼顧後視鏡，所以總能夠提前減速、轉彎，處理好路況。我指出，一個好的領導者必須是有預見性的人，能夠未雨綢繆的人，領導者必須不斷“向前看”（預見未來並未雨綢繆）、“向後看（通過複盤不斷總結經驗教訓和規律，不斷提高自己的駕駛水平讓自己成為老司機）”以及“永遠有B計劃C計劃”（出現任何意外都有替補方案確保達成目標），我相信，只要做到了這三點，公司就不會受到重大挫折和意外創傷，當然，如果萬一受到重大挫折，我認為韋爾奇的六條是行之有效的。在重塑戰略流程時，韋爾奇提出了“五張幻燈片法”，第一張，了解競爭對手，第二張，分析競爭對手最近的行動，第三張，分析自己過去一年的狀況，第四張，分析競爭對手可能的未來動作，第五張，分析自己的優勢。韋爾奇認為定戰略並不是一件特別特別需要腦力的事兒，只是找出實現目標的方法，然後把合適的人安排到合適的位置上開始執行方法接近目標而已。在我看來，“五張幻燈片法”原則上是SWOT分析而已（優勢、劣勢、機會、威脅），在拉卡拉，制定戰略之前我們強調“行業認知”，即先搞清楚行業全景、遊戲規則、勝負關鍵，然後制定戰略，選擇合適的人去執行戰略的目標和打法。但我更推崇的，是企業家必須依靠戰略避免讓部隊陷入苦戰，殺敵一千自損八百的皮洛士式的勝利是沒有意義的，偉大的戰略應該是不戰而屈人之兵，通過著眼全局的謀略讓自己形成田忌賽馬式的打法，避免苦戰，甚至兵不血刃。戰略如果淪落到找出苦戰之中的取勝之道，已然陷入俗套。要做到這一點，就必須讓企業從靠成本賺錢向靠錢掙錢以及靠品牌掙錢轉變。

4、 公司必須保持增長，韋爾奇提出了六個工具來達成這個目標，“1、為公司註入新鮮血液。2、集中資源。3、鼓勵全員全方位創新。4、讓最優秀的人才負責增長計劃。5、為員工提供合理的薪酬。6、通過任何必要的手段化解那些抵制增長計劃的人。”，我非常贊同，這些非常重要，尤其是為公司註入新鮮血液，老人在公司待得越久越可能產生惰性，不但自己喪失進取心還會成為別人的進取心的阻礙，而新人會帶來新的視角、新的激情和變好的可能，當然其它幾條方法也是非常有效的。但是，我在經營中，對於增長，不會把希望寄托在現有BU的內生式增長之上，而是會通過布局和買保險為企業規劃未來和增長，現有BU的內生式增長是其負責人的使命，對我而言，有更好沒有亦不會影響全局的增長，而且我還會不斷剔除那些“夕陽”的子公司或項目。

5、 韋爾奇提到的很多激勵小竅門值得我學習，例如口頭表揚，小型辦公室派對，甚至獎勵電影票、旅遊機會等等，來肯定下屬的點點滴滴的進步。這是我以前沒有重視的，的確應該重視，我以前只是強調獎懲的及時性，但是對於獎勵重視不夠，尤其是這些形式類的獎勵，以後要學習。

6、 另外一個韋爾奇提到的對271的態度，值得我們所有人重視。271我一直想貫徹，但是阻力很大，但是韋爾奇提到，不要把精力浪費在落後的10%上，應該把精力放到最好的20%及中間的70%上。非常重要！這確實是很多管理者的通病，實際上，管理者的時間是最大的財富，如果把時間浪費在落後的10%上是對全局最沒有價值的，這10%應該就是調崗以及淘汰。

7、 薪酬非常重要！因為對於絕大多數員工而言，薪酬就是生存，就是生活品質，所以一定要提升員工的薪酬，必須每隔幾年就重新審視或重新制定公司的評價與薪酬體系，必須獎懲分明，我最近正在準備修訂我們的評價與薪酬體系。

8、 在談到財務時，韋爾奇強調核心是對比分析，指出“數據並不僅僅是用來計算的，主要是用來比較的”，這與我在拉卡拉的要求不謀而合，拉卡拉12條令專門有一條“統計分析”，我也提出了設定目標時的四個比較，“和自己比，和兄弟部門比，和同行比，和最終數一數二的目標比”。他提出“評價公司是否健康有三個指標，員工敬業度、客戶滿意度和現金流”，我提出成功公司的三個指標“數一數二、可持續成長、受人尊重”，我認為我的指標更加清晰。

9、 市場營銷上，韋爾奇認同的是麥肯錫提出的4P基礎上的5P，產品、價格、渠道、推廣、人員，我非常贊同，凡事抓住本質最重要，很多人喜歡故弄玄虛，把營銷說得神乎其神，我認為營銷的本質就是4P，第五個P（people）都是畫蛇添足，更別說其它的6C以及各種玄幻名詞了。我經常講，公司經營不好，從銷售找原因，銷售不好，從產品找原因，產品不好從需求找原因，核心就是4P。

10、 領導者應該具備什麽樣的素質？韋爾奇提出“4E+P，即活力、鼓動力、執行力、決斷力和激情”，我在《創業36條軍規》中提出領導者必須具備三個素質兩個能力，即誌存高遠、意誌堅定、心胸寬廣三個素質，以及戰略能力和學習能力兩個能力。我不知應該怎麽評價，他的標準是微觀的選擇中高層幹部的？我的標準是宏觀的選擇領軍人物的？如果選擇中高層幹部，拉卡拉有一個“三有人才觀”，即有態度、有素質、有能力，好像和韋爾奇的提法接近。

11、 韋爾奇非常強調探求真實，要求“坦誠地告訴人們他們所處的境地，並詳細告訴他們如何才能改變現狀，要直面公司經營現狀以及未來的挑戰，永遠不滿足於假定和承諾，排除一切傾向性意見去探求真相，他認為在商業領域，求真務實的態度是一個有競爭力的武器，能夠提高公司的運作效率，提高公司的公平性、靈活性和創新性”。這和拉卡拉五行文化中的求實、進取完全一致，求實就是要求甚解，進取就是要解決問題。

12、 關於領導，韋爾奇也給出了一些建議，核心是建立信任，他提出“要樹立榜樣讓其他人學習，不要在下屬面前評價其他的下屬，自己說法言行要一致，開會時要鼓勵下屬發表意見的勇氣，談判時要有同理心不要提無理要求等等”，都值得管理者學習。

13、 建立卓越團隊，韋爾奇提出要從招聘開始做起，“要組建一個優秀的團隊，必須先招聘到優秀的隊員。招聘時就要有一個標準，選對人，必須剔除那些負能量的人，因為一個人的負能量是無法通過培訓消除的。其次是薪酬對員工非常重要，任何一級管理者都要給下屬的業績給予慷慨的薪酬，這是激勵下屬、留住下屬，讓下屬產生幸福感的一個基本要求。然後是建立差異化考核制度，分出271，獎優罰劣，他認為必須讓人力資源部從瑣碎的人事行政事務中解脫出來，把時間和精力花在271三類人員的差異化管理上，不必在落後的10%員工身上花精力，只需要幫助他們緩解向另一份工作過度的壓力或者解聘就夠了，應該用其大部分精力去擁抱和支持前20%的優秀員工，為他們加油喝彩，或者為中間的70%員工提供建議和培訓。”，非常認同。

14、 關於職業選擇，韋爾奇提出了一個“命運之域”，建議在自己非常非常擅長的和自己喜愛的之間找到一個點，這和我在《創業36條軍規》中強調的要在市場需要、自己的特長以及自己的愛好之間找到一個平衡點，所見略同。

15、 《商業的本質》專門拿出一章講如何走出事業低谷，韋爾奇提出了幾個觀點：“不只是完成任務要超額完成任務，要主動去請纓解決很難完成的任務，要腳踏實地尋找支持者，要跟上最新科技，三人行必有我師，愛人者人恒愛之”，這和我們強調“有能力就是要業績好、有亮點、能解決問題”，強調向周邊的先進學習等等非常一致。

一本書，能夠讓我做如此長的讀書筆記，以及做如此多的“對話”，實屬不易，一句話，韋爾奇的《商業的本質》，是一本有內容的書，值得每一個管理者好好品一品，將其中一些東西和自己的理論以及方法論相互印證，取長補短一下，定會提升自己的管理水平。

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孫陶然：談移動互聯網時代如何激活組織

孫陶然 2017-04-25 14:57

本文由孫陶然（微信ID：strlkl）授權i黑馬發布，作者孫陶然。

4月22日，拉卡拉董事長孫陶然在今今樂道讀書會以《移動互聯網時代如何激活組織？》為主題，與大家全面分享其多年創立運營企業的親身實踐和以文化帶隊伍的管理理念，深刻解讀作為企業經營者，如何讓組織與個人相輔相成完美融合，以致共同成長的等一系列熱點問題和革新之道。

以下為孫陶然先生的演講全文：

從2015年初開始，我反複的在拉卡拉強調要打造一個共生的系統，和很多大家聽到的其他系統不一樣，拉卡拉這個共生系統不是概念，是我們的活法，是我們日子的過法。在拉卡拉內部我把共生系統定義了三個特點：

第一個特點，百花齊放、百家爭鳴。每個個體它的目標都是長成參天大樹，並不是說哪個子公司是紅花，哪個子公司要做綠葉，我們每個獨立的最小考核單位，它的目標都是要獨立長成參天大樹。

第二個特點，我們有一個共同的母體來為每個個體提供營養和養分。換句話說，我們每一棵要長成參天大樹的小樹苗都不是在沙漠里生長，我們這個母體會給它們提供適合它們生長的營養、水分和空氣，這就是在我們體系內要有五個方面是統一的，即品牌、賬戶系統、用戶系統、生產系統、支付系統是統一的，這五個統一就是我們每個要長成參天大樹的那些小樹苗們生存的土壤。所以，每個個體都不是一個人在戰鬥，他是建立在母體已經提供的比較豐富的營養基礎之上。

簡單來講，我們的某一個BU，他更多的只需要去關註他針對哪一部分用戶，針對用戶的哪一部分需求，他提供什麽樣的產品，他針對前端的用戶界面做更多的努力就可以了，而後臺的各大系統、資源都有統一的支撐。這是我們定義的第二個特點。

第三個特點，我們母體鼓勵個體之間相互協作，但不封閉，我鼓勵拉卡拉的信貸體系使用我們的支付服務，但不限制說我們自己的支付只能給我們自己的公司，每一個都以獨立的長成自己細分領域數一數二為目標，母體為每一個子系統提供促進它生長，支持它生長的一些基礎，我們鼓勵彼此之間的合作。事實上在拉卡拉進入新的發展階段之後，我們確實也是按照這樣一個共生系統的理念來去設計我們的組織架構，貫穿到我們的理念和文化中。

今天本來讓我分享的如何激活組織？我理解這個話題對於企業的領導者來講，就是如何去打造一個有活力的企業。前兩天我參加另外一個活動，當時跟我一起參加活動的一個嘉賓講了一個有趣的事，他說他遇到一個年輕的創業者，跟他聊天的時候抱怨說，我已經感到我們企業有點大企業病了，那個人說他們已經快到30人了。但其實並不可笑，一個不到30人的企業，那個創始人就感覺已經有點大企業病了。

我一個朋友在一個特別大的企業，這是一個中國的企業，但是現在全球化了，他跟我講，一個產品線的CEO要向14個人匯報，這14個人分布在全球。當然他們都講英語，但是他們來自於各個不同的國家。所以，當他們想招一個新的CEO的時候沒有人來，因為任何一個來的新的CEO如果進入到這個崗位上，首先對14個人匯報這件事他就搞不明白，更別談他怎麽去工作了。所以，我理解並不因為你企業是30人還是3000人才會有大企業病，30人的企業確實也可能有大企業病。

我第一次聽到組織活力這個詞大概是在1991年，當時我剛剛上大學，我們系里面開了一門課，那門課對我們的影響都蠻大的，特點就是每個星期的課請一個當時最有影響力的青年經濟學者來講，每堂課都不一樣，我記得當年非常有名的一些經濟學者都來講了，其中有一個人講的我印象特別深，他就講當時的國企改革，他說我們的國企為什麽不好？是因為這些企業沒有活力，為什麽這些企業沒有活力呢？是因為這些企業沒有動力，為什麽沒有動力呢？是因為他們的體制不行，所以要進行體制改革。所以，我們得打造一個有活力的組織。

但是，自從我開始做企業之後，我相信每個企業的領導者都明白這一點，我們無時無刻面臨的最主要的問題就是如何讓自己的公司不要成為一個有大企業病的組織。你別看拉卡拉，在我這麽重視之下，我們依然有這個問題。比如曾經有一個副總跟我抱怨我們某一個文件簽字需要8個人簽字，我當時都驚了，因為我作為企業的最高領導人，這是我最刻意避免的。我認為只有把自己的企業構造成一個有活力的企業，你作為最高負責人才睡得著覺。所以，這是一個普遍的問題。

我談一下我的體會，我認為在實操過程中解決這個問題有三個做法。

第一，我認為首先是體制問題。不論我是30人的企業，還是3000人，到底構造一個計劃經濟的組織還是市場經濟的組織，或者說是指令執行的體制還是教練運動員的體制。我認為這部分很重要。如果我們的企業構造成的是一個指令，執行這樣的一種體制，可以把它理解為有點像計劃經濟的體制。這個企業如果都是由他的CEO做所有的決策，他的每一個職能部門和每一個子公司的負責人都是執行指令的角色，那麽這個企業一定走不遠。如果這個企業他的最高級的負責人只是一個教練的角色，他的每一個獨立的個體都是一個運動員，運動員是要自己去參賽的，教練可以教你，可以訓練你，可以輔導你，不可能替你去參賽，如果你打造成這樣一個體制，我認為是企業走向活力的第一步，這其實也是我在拉卡拉想打造的一種體制。我一度認為我已經成功了，因為最近幾年拉卡拉的發展速度非常快，我們的獨立子公司已經發展到將近20個，而且跨了整個行業。但是，我的朋友們都說，看到我最近非常閑，就是拉卡拉做的越大，我越閑，這個確實是實際情況，也是我追求的，就是因為我在努力的打造這樣一種體制，我只是一個教練員，而我們的每個獨立子公司他們是運動員，獨立子公司的CEO是一個領軍人物，他有他的團隊，他們再去開創他們的事業。而恰恰是這樣的一種體制也讓我看到了另外一個很好的收獲，就是我們最近幾年創造出來的新的產品都是自下而上的，沒有任何一個產品說我提出來的，然後由我們下面子公司創新的。

所以，我認為這樣的一種體制是保證這個組織有活力的根本，它的核心是什麽呢？就是一定要變成是駕馭整個事情，而不是你所有的下級只是在執行幫助你做這個事情。第一種體制是把每個個體當做孩子，他認為孩子是什麽都不懂的，孩子不知道自己應該做什麽，所以不斷要指令下去。

第二種體制是它每個獨立的個體，自己該幹什麽，不該幹什麽。而作為上級，他只需要去給予一定的領導，所以，這一點上來講，其實特別像我們宏觀經濟里的計劃經濟和市場經濟。我認為如果是自上而下的要進行指令式的這樣的一種體制，它是永遠體會不到的。為什麽呢？第一，隨著系統越來越複雜，你需要下指令的方向越來越多。第二，一個指令下去在執行過程中，周邊環境一變就需要下達調整指令，如果這時候沒有下達調整指令，下面的人就不會幹了，這就是我對計劃經濟及其關註的原因，而且我認為這個是有理論基礎的，因為現在在互聯網時代這個社會的複雜程度已經不是一維計算，而變成了多維計算。我念書的時候，我的老師告訴我們說國民經濟計劃管理就是這88行88列。但現在可能888行，888列，而且更是多維的。所以，在這種情況下，如果還是指令執行的公司體制，這個公司很難有活力，而一定要變成教練、運動員的這種體制，讓每一個獨立的部門獨立的去發展它的使命，而我們來承擔一種領導者的角色。

在拉卡拉我跟大家講，我認為領導者有三件事。第一，定方向。第二，當後援。第三，做協調。平級之間協調不了的事你去協調，我們就去幹這三件事，剩下所有事情都是下一級組織的事，而這樣就做到了公司越大，我往後退的越久，所以這個是我們的第一個體會。

第二點體會，就是如何讓這個企業有活力，我認為文化很重要，企業文化特別重要。你這個企業你的核心價值觀，包括你的方法論，以及所有的組織企業文化之間的模塊，企業文化非常非常重要。那麽，核心是什麽？核心就是企業的個性領導者有沒有主人感。

當然，你的文化要有核心價值觀，企業的規章制度很難把方方面面涉及到，需要文化里面凝聚的核心價值。我認為最重要的是我們選擇了各級幹部，尤其是越高級的幹部是不是有主人感，如果都是這樣的人，並且我們的企業文化本身的實質也是這種創業團隊的企業文化。因為我們不可能對每件事都做出具體分析，所以我們只能看個性的管理，而個性的管理者其實是他的態度，這個態度的背後就是企業文化。所以，在這一點上，我認為也是非常重要的。

假設開始一個新的創業，在企業文化這方面，我想我會更加堅定的在公司一開始創立的時候就確定企業文化，在軍規中我講到一個公司的創辦是兩個層面，物理層面的創辦我們都會，註冊下來，建立組織結構，招人。但是，還有一個精神層面的創立，就是為這個企業確立它的文化，這個很多創業者往往忽略。很多人認為企業大了才去做文化，我認為文化應該一開始去做。我還會更加堅定去做大企業文化，企業文化分廣義和狹義，狹義的企業文化我們講願景、使命、價值觀。在拉卡拉我們推行的是廣義的企業文化，拉卡拉的企業文化有五個板塊，除了核心價值觀作為第一板塊之外，我們還有十二條令，就是規定了十二條紀律。第三個板塊是方法論，拉卡拉的方法論是管事的方法。第四個板塊是我們的執行四部法，是管人的方法。第五個板塊是我們的管理三要素，我認為對初創企業非常有效。說到極端，我們可以把所有的規章制度全部拋棄，我們只要這五個板塊，拉卡拉如果按照這五個板塊去做，這個公司依然是有效率，有活力的企業。

第三，我認為是戰略。換句話講，我認為更多的在於企業最高負責人。尤其是對於初創公司來講，一把手非常的重要，一把手和團隊什麽關系呢？一個強的一把手，配上一個強的團隊，就是1+1>2，一個弱的一把手配上一個弱的團隊，1+1<2，作為企業，尤其初創企業一把手非常重要，這個企業有沒有活力，這個企業能不能殺出一條血路，主要看一把手。尤其在中國，如果沒有任正非，絕對不會有華為，如果不是柳傳誌領導聯想，也不可能走到今天。一把手對於一個組織，一個企業它的作用是決定性的，尤其是在早期的企業。所以，這個企業到底有沒有活力，有沒有創造力，一把手非常重要。那麽，一把手應該做什麽？就是戰略。你對這個企業制定了一個合適的、正確的戰略，這個企業很可能就是有活力，如果戰略錯了，這個企業很可能就沒有活力。

當然，在我們拉卡拉執行過程中，我們集中講戰略四個方面，目標、打法、資源和激勵，一把手能不能設計一個正確的目標，能不能設計出一套正確的路徑，能不能籌措到足夠的資源支撐這個目標和路徑，我們有一套足夠的激勵體系，我們認為戰略的四大要點，當然理論上戰略是非常複雜的東西，但是我們在實操里邊就簡化為這四點，這四點所組成的戰略我認為是這個組織有沒有活力非常強的東西。我認為解決體制的問題，解決企業文化的問題，解決戰略正確性的問題，會有助於我們去讓我們的組織，我們的企業做成一個有活力的企業，或者說如果我們企業經過十多年的發展已經有點老化了，我們需要重新激活它，從這四個點去著想，也是有助於我們去思考。

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孫陶然：談移動互聯網時代如何激活組織

孫陶然 2017-04-25 14:57

本文由孫陶然（微信ID：strlkl）授權i黑馬發布，作者孫陶然。

4月22日，拉卡拉董事長孫陶然在今今樂道讀書會以《移動互聯網時代如何激活組織？》為主題，與大家全面分享其多年創立運營企業的親身實踐和以文化帶隊伍的管理理念，深刻解讀作為企業經營者，如何讓組織與個人相輔相成完美融合，以致共同成長的等一系列熱點問題和革新之道。

以下為孫陶然先生的演講全文：

從2015年初開始，我反複的在拉卡拉強調要打造一個共生的系統，和很多大家聽到的其他系統不一樣，拉卡拉這個共生系統不是概念，是我們的活法，是我們日子的過法。在拉卡拉內部我把共生系統定義了三個特點：

第一個特點，百花齊放、百家爭鳴。每個個體它的目標都是長成參天大樹，並不是說哪個子公司是紅花，哪個子公司要做綠葉，我們每個獨立的最小考核單位，它的目標都是要獨立長成參天大樹。

第二個特點，我們有一個共同的母體來為每個個體提供營養和養分。換句話說，我們每一棵要長成參天大樹的小樹苗都不是在沙漠里生長，我們這個母體會給它們提供適合它們生長的營養、水分和空氣，這就是在我們體系內要有五個方面是統一的，即品牌、賬戶系統、用戶系統、生產系統、支付系統是統一的，這五個統一就是我們每個要長成參天大樹的那些小樹苗們生存的土壤。所以，每個個體都不是一個人在戰鬥，他是建立在母體已經提供的比較豐富的營養基礎之上。

簡單來講，我們的某一個BU，他更多的只需要去關註他針對哪一部分用戶，針對用戶的哪一部分需求，他提供什麽樣的產品，他針對前端的用戶界面做更多的努力就可以了，而後臺的各大系統、資源都有統一的支撐。這是我們定義的第二個特點。

第三個特點，我們母體鼓勵個體之間相互協作，但不封閉，我鼓勵拉卡拉的信貸體系使用我們的支付服務，但不限制說我們自己的支付只能給我們自己的公司，每一個都以獨立的長成自己細分領域數一數二為目標，母體為每一個子系統提供促進它生長，支持它生長的一些基礎，我們鼓勵彼此之間的合作。事實上在拉卡拉進入新的發展階段之後，我們確實也是按照這樣一個共生系統的理念來去設計我們的組織架構，貫穿到我們的理念和文化中。

今天本來讓我分享的如何激活組織？我理解這個話題對於企業的領導者來講，就是如何去打造一個有活力的企業。前兩天我參加另外一個活動，當時跟我一起參加活動的一個嘉賓講了一個有趣的事，他說他遇到一個年輕的創業者，跟他聊天的時候抱怨說，我已經感到我們企業有點大企業病了，那個人說他們已經快到30人了。但其實並不可笑，一個不到30人的企業，那個創始人就感覺已經有點大企業病了。

我一個朋友在一個特別大的企業，這是一個中國的企業，但是現在全球化了，他跟我講，一個產品線的CEO要向14個人匯報，這14個人分布在全球。當然他們都講英語，但是他們來自於各個不同的國家。所以，當他們想招一個新的CEO的時候沒有人來，因為任何一個來的新的CEO如果進入到這個崗位上，首先對14個人匯報這件事他就搞不明白，更別談他怎麽去工作了。所以，我理解並不因為你企業是30人還是3000人才會有大企業病，30人的企業確實也可能有大企業病。

我第一次聽到組織活力這個詞大概是在1991年，當時我剛剛上大學，我們系里面開了一門課，那門課對我們的影響都蠻大的，特點就是每個星期的課請一個當時最有影響力的青年經濟學者來講，每堂課都不一樣，我記得當年非常有名的一些經濟學者都來講了，其中有一個人講的我印象特別深，他就講當時的國企改革，他說我們的國企為什麽不好？是因為這些企業沒有活力，為什麽這些企業沒有活力呢？是因為這些企業沒有動力，為什麽沒有動力呢？是因為他們的體制不行，所以要進行體制改革。所以，我們得打造一個有活力的組織。

但是，自從我開始做企業之後，我相信每個企業的領導者都明白這一點，我們無時無刻面臨的最主要的問題就是如何讓自己的公司不要成為一個有大企業病的組織。你別看拉卡拉，在我這麽重視之下，我們依然有這個問題。比如曾經有一個副總跟我抱怨我們某一個文件簽字需要8個人簽字，我當時都驚了，因為我作為企業的最高領導人，這是我最刻意避免的。我認為只有把自己的企業構造成一個有活力的企業，你作為最高負責人才睡得著覺。所以，這是一個普遍的問題。

我談一下我的體會，我認為在實操過程中解決這個問題有三個做法。

第一，我認為首先是體制問題。不論我是30人的企業，還是3000人，到底構造一個計劃經濟的組織還是市場經濟的組織，或者說是指令執行的體制還是教練運動員的體制。我認為這部分很重要。如果我們的企業構造成的是一個指令，執行這樣的一種體制，可以把它理解為有點像計劃經濟的體制。這個企業如果都是由他的CEO做所有的決策，他的每一個職能部門和每一個子公司的負責人都是執行指令的角色，那麽這個企業一定走不遠。如果這個企業他的最高級的負責人只是一個教練的角色，他的每一個獨立的個體都是一個運動員，運動員是要自己去參賽的，教練可以教你，可以訓練你，可以輔導你，不可能替你去參賽，如果你打造成這樣一個體制，我認為是企業走向活力的第一步，這其實也是我在拉卡拉想打造的一種體制。我一度認為我已經成功了，因為最近幾年拉卡拉的發展速度非常快，我們的獨立子公司已經發展到將近20個，而且跨了整個行業。但是，我的朋友們都說，看到我最近非常閑，就是拉卡拉做的越大，我越閑，這個確實是實際情況，也是我追求的，就是因為我在努力的打造這樣一種體制，我只是一個教練員，而我們的每個獨立子公司他們是運動員，獨立子公司的CEO是一個領軍人物，他有他的團隊，他們再去開創他們的事業。而恰恰是這樣的一種體制也讓我看到了另外一個很好的收獲，就是我們最近幾年創造出來的新的產品都是自下而上的，沒有任何一個產品說我提出來的，然後由我們下面子公司創新的。

所以，我認為這樣的一種體制是保證這個組織有活力的根本，它的核心是什麽呢？就是一定要變成是駕馭整個事情，而不是你所有的下級只是在執行幫助你做這個事情。第一種體制是把每個個體當做孩子，他認為孩子是什麽都不懂的，孩子不知道自己應該做什麽，所以不斷要指令下去。

第二種體制是它每個獨立的個體，自己該幹什麽，不該幹什麽。而作為上級，他只需要去給予一定的領導，所以，這一點上來講，其實特別像我們宏觀經濟里的計劃經濟和市場經濟。我認為如果是自上而下的要進行指令式的這樣的一種體制，它是永遠體會不到的。為什麽呢？第一，隨著系統越來越複雜，你需要下指令的方向越來越多。第二，一個指令下去在執行過程中，周邊環境一變就需要下達調整指令，如果這時候沒有下達調整指令，下面的人就不會幹了，這就是我對計劃經濟及其關註的原因，而且我認為這個是有理論基礎的，因為現在在互聯網時代這個社會的複雜程度已經不是一維計算，而變成了多維計算。我念書的時候，我的老師告訴我們說國民經濟計劃管理就是這88行88列。但現在可能888行，888列，而且更是多維的。所以，在這種情況下，如果還是指令執行的公司體制，這個公司很難有活力，而一定要變成教練、運動員的這種體制，讓每一個獨立的部門獨立的去發展它的使命，而我們來承擔一種領導者的角色。

在拉卡拉我跟大家講，我認為領導者有三件事。第一，定方向。第二，當後援。第三，做協調。平級之間協調不了的事你去協調，我們就去幹這三件事，剩下所有事情都是下一級組織的事，而這樣就做到了公司越大，我往後退的越久，所以這個是我們的第一個體會。

第二點體會，就是如何讓這個企業有活力，我認為文化很重要，企業文化特別重要。你這個企業你的核心價值觀，包括你的方法論，以及所有的組織企業文化之間的模塊，企業文化非常非常重要。那麽，核心是什麽？核心就是企業的個性領導者有沒有主人感。

當然，你的文化要有核心價值觀，企業的規章制度很難把方方面面涉及到，需要文化里面凝聚的核心價值。我認為最重要的是我們選擇了各級幹部，尤其是越高級的幹部是不是有主人感，如果都是這樣的人，並且我們的企業文化本身的實質也是這種創業團隊的企業文化。因為我們不可能對每件事都做出具體分析，所以我們只能看個性的管理，而個性的管理者其實是他的態度，這個態度的背後就是企業文化。所以，在這一點上，我認為也是非常重要的。

假設開始一個新的創業，在企業文化這方面，我想我會更加堅定的在公司一開始創立的時候就確定企業文化，在軍規中我講到一個公司的創辦是兩個層面，物理層面的創辦我們都會，註冊下來，建立組織結構，招人。但是，還有一個精神層面的創立，就是為這個企業確立它的文化，這個很多創業者往往忽略。很多人認為企業大了才去做文化，我認為文化應該一開始去做。我還會更加堅定去做大企業文化，企業文化分廣義和狹義，狹義的企業文化我們講願景、使命、價值觀。在拉卡拉我們推行的是廣義的企業文化，拉卡拉的企業文化有五個板塊，除了核心價值觀作為第一板塊之外，我們還有十二條令，就是規定了十二條紀律。第三個板塊是方法論，拉卡拉的方法論是管事的方法。第四個板塊是我們的執行四部法，是管人的方法。第五個板塊是我們的管理三要素，我認為對初創企業非常有效。說到極端，我們可以把所有的規章制度全部拋棄，我們只要這五個板塊，拉卡拉如果按照這五個板塊去做，這個公司依然是有效率，有活力的企業。

第三，我認為是戰略。換句話講，我認為更多的在於企業最高負責人。尤其是對於初創公司來講，一把手非常的重要，一把手和團隊什麽關系呢？一個強的一把手，配上一個強的團隊，就是1+1>2，一個弱的一把手配上一個弱的團隊，1+1<2，作為企業，尤其初創企業一把手非常重要，這個企業有沒有活力，這個企業能不能殺出一條血路，主要看一把手。尤其在中國，如果沒有任正非，絕對不會有華為，如果不是柳傳誌領導聯想，也不可能走到今天。一把手對於一個組織，一個企業它的作用是決定性的，尤其是在早期的企業。所以，這個企業到底有沒有活力，有沒有創造力，一把手非常重要。那麽，一把手應該做什麽？就是戰略。你對這個企業制定了一個合適的、正確的戰略，這個企業很可能就是有活力，如果戰略錯了，這個企業很可能就沒有活力。

當然，在我們拉卡拉執行過程中，我們集中講戰略四個方面，目標、打法、資源和激勵，一把手能不能設計一個正確的目標，能不能設計出一套正確的路徑，能不能籌措到足夠的資源支撐這個目標和路徑，我們有一套足夠的激勵體系，我們認為戰略的四大要點，當然理論上戰略是非常複雜的東西，但是我們在實操里邊就簡化為這四點，這四點所組成的戰略我認為是這個組織有沒有活力非常強的東西。我認為解決體制的問題，解決企業文化的問題，解決戰略正確性的問題，會有助於我們去讓我們的組織，我們的企業做成一個有活力的企業，或者說如果我們企業經過十多年的發展已經有點老化了，我們需要重新激活它，從這四個點去著想，也是有助於我們去思考。

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孫陶然：人生最大的悲哀是有眼不識泰山

孫陶然 2017-06-16 10:33

來源 | 孫陶然（ID：strlkl）

 作者 | 昆侖的侖

人的成功源於兩點：發現機會和把握機會。發現機會，讓我們有可能去做想做的事；把握機會，讓我們把想做的事情做成，成功路上兩者缺一不可。

發現機會和把握機會是對我們成功至關重要的兩件事，一方面取決於自己，一方面取決於貴人相助。

對自己而言，核心是要盡可能早的想清楚自己的三觀，想清楚自己如何看待這個世界、如何看待是非以及想如何度過今生。三觀清晰了我們自然能夠發現機會，也才有可能把握住機會。

另一方面就是貴人相助，所謂貴人，就是那些能夠讓我們的人生上臺階、上境界的人，至少是能幫助我們解決重大問題的人。我們能否結識貴人並且獲得貴人的相助對我們的人生同樣至關重要。

我認為人生最大的悲哀是遇到貴人卻不知道，有機會相處卻沒有主動的去認識和結納，與你的貴人失之交臂。

人與人之間，若沒有相遇也就罷了，彼此原本不相識，所以彼此如何行事都不為過，未來如果某一天相識，彼此此前的交情是一張白紙，既無恩惠也無虧欠，可以從零開始打交道；但若已經相遇過，則相遇之後彼此各自如何行事，以及如何相處直接決定了彼此的關系遠近。

人世間的事兒就是這樣，相遇了而沒有認識，認識了而沒有同行，同行了而沒有相處，相處了而沒有深度相處，兩個人的關系就是萍水相逢之交；相遇而不相處，相處而不相知，比未相遇還差，因為若未曾相遇，未來相遇時還有走近的可能，相遇而不相處已經註定了彼此是遠距離。

人生最大的悲哀就是有眼不識泰山，遇到了泰山卻不知對方是泰山，相遇而不相識，相識而不相處，相處而不相知，與貴人擦肩而過失之交臂是最大的悲哀。俗話說：一起扛過槍，一起下過鄉，一起同過窗，一起分過贓是“四大鐵”，但並非所有有過這些共同經歷的人都是“鐵哥們兒”。同學之中亦分遠近，戰友之間多有親疏，因為彼此之間交情不同、緣份不同，而決定交情深淺緣份深淺的，雖在於彼此的感覺，更在於單方的主動，沒有單方的主動，何談雙方的共鳴，可見“有眼識泰山”是緣份的開始……

每一次長時間的戶外我都會結交幾個好友，其實一組人一起出去，最終走得近的一定是彼此“臭味相投”的，當然是否刻意相互結納也很重要，我常常奇怪，明明隊伍中有某人的“貴人”在，可為什麽某人卻渾然不覺呢？而且把心思都用在“莫名其妙”的人身上……後來明白了，一方面是他們“有眼不識泰山”，另一方面是因為他們本來也不想刻意提升自己人生的質量，所以他們的一生註定會“隨波逐流”……

我命由我還是由天？我們到底能否把握自己的命運？我認為我們肯定不能完全把握自己的命運，例如我們生活在哪個時代、出生在哪個國家、哪個家庭，這些都是先天決定的“命”，但我們肯定可以通過自己的努力，讓我們的未來變得更符合我們自己的意願，這是後天我們可以把握的“運”，命在前運在後，命是昨天運是明天，只要我們知曉明天我們想要什麽樣的生活並且今天我們全力以赴，明天就很可能是我們期待的樣子，所以我命可以由我不由天。

而貴人，是我們改變自己命運的關鍵因素，所以說人生最大的悲哀是泰山就在你身邊，你卻有眼不識泰山，與你的貴人失之交臂。當然這可能還不是最可悲的，最可悲的是在“泰山”面前，由於你“不識泰山”，你表現的都是你的負面，讓“泰山”對你留下非常不好的印象，本來可能對你的相助變成了不相助，這是更大的悲哀。

那麽，如何才能避免有眼不識泰山呢？核心還在於我們自己有沒有識人之明，我們能不能判斷我們遇到的人是誰？他們對我們的未來可能會有哪些影響？對於那些註定會與我們的未來相交的“強者”，即便不求“沾光”也要避免讓他們對我們的未來施加“負面影響”。

當然識人之明的前提是自知之明，一個不自知的人是不可能識人的，一個把自己看的比天還高的人必然會目中無人，一個把自己看得極其卑微的人也很難有勇氣去直面比自己強大很多的人，只有能夠正確看待自己的人才能夠正確看待周邊的人，才能發現那些自己生命中的貴人，才能不卑不亢正視他們結識他們……

人生需要貴人，我們不企盼遇到貴人幫我們天上掉餡餅，但也絕不能有眼不識泰山，讓改變命運的機會與自己擦肩而過是人生最大的悲哀……

孫陶然

20170615

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孫陶然：情懷是因，名利是果

孫陶然 2017-07-03 12:42

來源 | 孫陶然（ID：strlkl）

作者 | 孫陶然

尊敬的劉院長，冒書記，各位老師，親愛的學弟學妹，以及學弟學妹的家長們，大家好。我是九一屆校友：孫陶然。

非常榮幸，今天受邀參加大家的畢業典禮，見證諸位的成人。

一般來講，16歲是成人禮。但是，在中國我們更願意把大學畢業作為一個人的成人禮。因為大學畢業後，你就不能再拿家里的錢了，你就要開始自己的生活，開啟你的愛情，你的工作。因而，我們一般把大學畢業作為一個人真正的成人禮。

今天，對於在座諸位畢業生來講，是人生非常重大的日子。我也非常榮幸受邀來見證這個日子，並且以一個過來人的身份，與諸位分享一點我的感受。

我本人是1987年到1991年在經濟管理系讀書，也就是咱們光華的前身。在北大的四年，幾乎是我人生中回想起來最美好的四年。

30年過去了，北大的校園發生了非常多的變化。校園里的學子也發生了非常多的變化。倒是老師沒有什麽變化，還像當年一樣年輕。但是，北大有很多東西沒有變過，就是北大的精神。

我記得，我念書的時候正值北大90周年校慶，當時出了一本小冊子叫《精神的魅力》。那本小冊子我讀過很多遍，其中給我印象最深的一句話是：北大有兩個北大，一個是表面上的物質上的北大，一個是背後的精神上的北大。北大有它獨特的魅力和精神，就是北大人的情懷。

我今天想跟大家分享的一個核心主題是：情懷是因，名利是果。什麽是情懷？我理解的情懷就是遠方，而非現在；是他人，而非自己；精神的，而非物質的。

相對世俗而言，情懷似乎是沒有用的東西，是非必需品。但是對於有情懷的人來講，情懷可能是最重要的東西。在這個世界上，當我們所有人都為了買房買車，找更好的工作，或者升更好的職而煩惱的時候，這個世界仍有一些人考慮這些之外的東西，考慮一下他人，考慮一下精神，考慮一下未來。如果在這個世界上，在中國，還有百分之一的人會有這樣的情懷，我有信心，一定有北大的人。這是作為北大人，非常自豪的一件事，也是我們責無旁貸的使命。

其實剛才劉院長在講話中也提到了這一點，情懷是非常重要的一件事情。

人之所以異於動物，就是因為人在物質生活之外，還有精神生活和靈魂生活。當然，並不是每個人都過這樣的生活。有很多人只是飽了睡，餓了吃。

從某種角度來講，人生就是我們經歷過，體驗過，感悟過。在這些經歷中，我們體會到一些思想上的東西、感情上的東西，並且我們能去感悟到很多人生的真諦，這就是我所理解的情懷。

在今天這樣的日子，我也希望我的學弟學妹們，在你們即將開始的成人生活之中，也都能葆有這份情懷。

我相信，北大的四年使得幾樣東西已經深深地烙在同學們的身上：

第一，是自信。大家能考進北大，一定是每個省里面最優秀的、名列前茅的。你們能夠在北大這麽優秀的校園、光華這麽優秀的學院里學習四年，和諸位老師朝夕相處，聆聽老師的見解，這些給了大家自信。這一點對我們的人生非常重要，一個自信的人，在面對人生的時候，一定會有一個非常美好的未來，因為他會去把握更多的機會，並把機會把握得更好。

第二，是見識。我相信北大光華一定給諸位帶來了最好的見識，因為在這片燕園里面，有全世界最牛的思想、最牛的大咖，他們都以到這個講臺上給諸位講座、分享為榮。所以，諸位在燕園的四年，擁有了比同齡人更好的見識，這對諸位的人生也非常重要。因為見識是一切的開始，如果我們沒有見過，如果我們沒有認知，我們便不會做決定和行動。所以，這是北大留給我們每個北大人一輩子的財富。

第三，是圈子。到今年我已經畢業30年了，在過去30年里，我日常生活的玩伴，我事業上的合作夥伴，主力幾乎都是我們北大的同學，同系的，不同系的；同年級的，不同年級的。所以，我們大學的圈子，會是伴隨我們一生事業和工作的圈子。這點我希望大家能夠意識到，在你未來漫長的人生之中，無論是工作、生活，還是感情，他們將是你生活中最大的主角。

我相信諸位已經將這三點滿滿地帶在身上，大家會有一個非常好的成人的開始，有非常好的未來。

但是，並不意味著從這個校園走出去的人未來都一樣。我們從這個校園走出去，大家是在同一個起跑線上，四年前大家也是一個水平考進來的。四年的北大生活，同一個校園，同一個教室，同一批老師，所以畢業的時候，無論你是選擇了出國，還是從政，甚至是經商，可以說大家是在一個起跑線上開始起跑的。但我可以清楚地告訴大家一個不太好的、一個很殘酷的現實，就是你們畢業五年後，同學之間的差距就會拉開。畢業十年後，差距會拉得非常之大。有人會在天上，有人會在地上。有人春風得意，有人苦苦掙紮。這就是你們要面對的生活的現實。

那麽，為什麽會產生這樣的差異呢？我認為主要有三個原因：

第一個原因，是我們對待工作的態度。你用什麽態度來對待工作，工作就會把什麽結果還給你。

如果你認為工作只是謀生的差事，是你掙生活費的一種手段，那麽最後你很可能只是一個普通的工作人員。如果你認為工作只是八小時之內的事，八小時之外工作就跟你無關，那你的工作業績可能只是平平。但如果你認為工作是你的事業舞臺，是你施展自己能力的天地，是你生命很重要的一部分，那麽你就會成為工作的主人，你的業績就會非常好，你的升職就會非常快。

我們常常講老板和打工者，其實這兩者的差別，不在於是否擁有股權，而在於心態。如果你認為這個工作是你自己的事兒，你是工作的主人，你就是老板心態。如果你認為這個工作只是你的一個過場，一個差事，就是打工者的心態。若以老板的心態去對待你的工作，你最終一定會成為老板。若以打工者的心態去對待你的工作，最後一定會很貧窮。

我經常和我們公司的年輕人講，剛剛參加工作的年輕人，除了一身的力氣，大把的時間之外，幾乎別無所長。大學里面學到的東西直接能用到工作上的，非常有限。如果我們連自己的力氣和時間都不願意奉獻出來，都去斤斤計較的話，其實跟其他人相比沒有什麽優勢，無論你從哪個學校畢業。

所以，第一個差別就是對待工作的態度。

第二個差別，是學習的能力。雖然我們在光華已經接受了最好的教育，但是一旦進入工作崗位，你會發現你在工作中接觸的很多事情依然是你不會的。所以這個時候有沒有學習的意識，善不善於學習，就非常重要。

一個善於學習的人，會像海綿一樣隨時隨地把周邊的養分吸取過來，自己會越來越強大。不善於學習的人，即便現在再強，他也如站在原地一樣，會一步一步地落後。

所以，學習能力是非常重要的。

第三個差別，也是最重要的原因，就是人生追求。你是追求情懷，還是追求名利。你是追求把事業做成，還是追求眼前利益，比如這個月掙多少工資，是不是可以去買房買車。

所以，我講情懷是因，名利是果。

拿最俗的錢來舉例子，錢是什麽？我們學經濟的都知道，錢是度量衡，是貨幣單位，它是用於衡量的一種工具，錢是我們事業做成之後的一個結果。

我們很難想象，一個公司的總裁會比一個普通的員工經濟差，我們也很難想象一個業績好的人會比業績差的人經濟狀況差。所以，我們看到的世俗的很多東西，其實只是我們追求情懷的一種結果。

古人講，取法其上，得乎其中。我認為在中國，若還有人願意去追求情懷，以追求情懷作為自己的人生目標，這批人一定是北大人，一定是光華人。我有這樣的信心，也有這樣一個期望。

雖然諸位在一個起跑線上，未來會產生差異，但是決定權在諸位自己手上。若你有正確的對待工作的態度，若你有學習能力，若你有帶有情懷的人生追求，五年以後、十年以後，你很可能是同學中發展得比較好的那一批人。當然，即便你在追求情懷的路上，沒有

完全得到你想得到的東西，在你追求的過程中，業已獲得了一個非常豐富的人生。

以上就是我作為一個過來的學長，跟諸位做的一點分享。不一定對，但我這麽多年確實是按照這種理解走過來的。到了今天這個年齡，也認為自己過去的日子活的還是比較可心、比較滿意。即便明天離去，可能留下的遺憾也比較少。

其實人生就是這樣，當你離去那天，你留下的欣慰是多多的，遺憾是少少的，你這一輩子就過得很值了。

我祝願所有的學弟、學妹們，都有一個自己滿意的美好的人生，謝謝！

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孫陶然：不能以未來的不確定性放棄現在的作為

孫陶然 2017-07-20 11:03

來源 | 孫陶然（ID：zhenfund）

作者 | 孫陶然

不作為也是不負責任，而且是很嚴重的不負責任，因為不作為就意味著放棄努力聽天由命，就意味著最終面臨的只會是最壞的結果。

推卸責任，有很多種做法，其中一種就是拿未來可能會發生的狀況來提示風險從而否定現在的決策，或者阻撓現在的決策。生活中有很多這種人，你在談現在想做什麽時，他會提出一個又一個擔心，告訴你這樣做可能會如何如何……這是最讓人惱火的，他說得對麽？對，但是也非常不對。

所謂“對”，是因為他說的這些情況未來很可能會發生，所謂非常“不對”，是因為他說的這些情況與我們要做的事情相比，完全是細枝末節，而且這些細枝末節未來發生的概率有多大？如果發生了之後，解決不了的概率有多大？如果解決不了，對我們造成的損害有多大？

主次不分，而且對於一種情況發生的概率、發生後解決的可能性以及後果不求甚解，只是一言以蔽之提出問題，這是看似負責任的不負責任。這種思維方式的人，要麽是追求免責：反正我提醒過了，到時候如果發生不是我的責任，而且恰恰凸顯我的先見之明……這種人是典型的反“結果導向”，這種不但不敢擔當而且事事首先算計自己免責的人，對組織的危害最大，因為他們做事首先關註的不是結果而是自己免責，是典型的“是非制造者”；要麽是“完全無風險主義者”：凡事追求百分之一百的確定性，追求百分之一百的無風險……這種人註定無法成事，因為凡事無絕對，風險與機遇並存，不願意冒風險、不敢冒風險的人不會享受到勝利的果實。我一貫認為，越是年輕人、越是小公司越要敢於冒險，因為我們方方面面都不如那些領先者，若再不願冒險、不敢冒險我們將毫無機會，一件事情有百分之五十一勝算就該開始幹了，如果有百分之六十勝算就該allin了，如果有百分之七十勝算，原則上已經不是你的事兒而是那些領先者們的事兒了，如果有百分之九十的勝算一定不是你的事兒而是那些“趙家人”的事兒了，如果想等到百分之一百勝算那只有上帝才能把握……

以未來的不確定性以及風險來質疑現在的決策是正確的廢話。因為這種不確定性和風險未來確實可能發生，但發生的概率有多大？如果發生了有沒有辦法解決？解決的概率有多大？如果萬一最終解決不了，對我們造成的最大損害有多大？是不是致命的？不想清楚這些，只是講未來的不確定性和風險，就是正確的廢話，而且是有害的正確的廢話，必須堅決制止。

因為一旦你自己也不求甚解，或者對自己的想法不夠堅定，就會被他這些未來的不確定性和風險的提示，帶入到對風險的恐懼之中，從而放棄現在的決策。

很多人不清楚自己存在的價值是替上級解決問題而不是質疑上級的決策。任何一個想法都會有利有弊，並且有執行中必須克服的困難甚至是“不可能克服的困難”，作為下屬你的職責是解決掉這些困難把上級的想法實現，這是你存在的理由和核心價值，而不是上來就去跟領導討論他的想法有問題，要不要改變想法。

這個世界上從來不存在完全的確定性，也不存在只有好處沒有壞處的選擇，我們所做的一切就是選擇權衡利弊，兩害相權取其輕，趨利避害，如果一味誇大不利的因素就會影響正確的判斷。

悲觀主義者註定無法成功的原因在於他們總是把未來的不確定性和風險無限放大，從而現在不作為。

我的習慣是，如果已經想清楚一件事情，利益很大就不必費心去測算利益到底有多大，轉而把註意力放在測算如果失敗了最壞的後果是什麽上面，一旦測算清楚最壞的後果是我們可以承受的，不至於讓我們“無法東山再起”的，也就不用再費心去考慮做不成該怎麽辦了，應該立刻馬上全力以赴去解決執行中的問題，全力以赴把事情做成……

既然不確定性是這個世界的本質，我們就要堅決反對以未來的不確定性和風險來阻礙現在的作為，那是典型的不負責任。正確的做法是，要關註所有的不確定性和風險，但是要“求甚解”，把它們定量化以及把發生之後最壞的結果分析清楚，這個世界上從來沒有只有好處沒有壞處、只有益處沒有害處的事兒，就如同所有的藥能治病，但同時也有副作用一樣，該吃藥還得吃藥，該作為還得作為。

對年輕人和創業者而言，如果一件事情必須做，只要利大於弊、只要失敗的後果不至於讓我們“無法東山再起”，就大膽地行動吧，我們失去的只是鎖鏈，我們獲得的將是整個世界……

孫陶然

2017.07.19

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