這篇是用來認錯。我個人的倉位早前就沽出了，只剩下家人那份，而那部份的倉位晚上看了令人失望（至少令我失望）的業績，今早立馬砍掉一半，如果今天就見底，那無話可說。
業績我暫時不著手分析，一來我根本不會分析，二來我有新目標要研究，但希望有高明能夠指導一下。
純利數字可受多個因素左右，但收入減少就是你的生意差了。不談增長，最令我失望是下半年的生意竟在大量二片罐產能投入下而下跌。
管理層沒有在業績中交代，又或者一日未見紅管理層慣常都不會交代。
誠實點吧，就算是更無知，也很清楚下半年是倒退了。我不是分析員，我沒有能力了解發生甚麼事。
看錯的代價就是輸錢（兼輸了時間）。我經常看錯，都不是第一次，亦不可能是最後一次。
今次的教訓是，管理層是慣常的隱惡揚善，這些以偏蓋全的做法，要提防。而自己未能確切真實掌握到銷售情況（或者基本掌握都好），千萬不要太過相信任何利好或利淡的資訊。
投資真的不能鬆懈，輸錢是自己能力不夠，我又要檢討了。
最不開心是累家人輸錢⋯⋯
努力發掘下一隻好股！
在創業和高成長型公司，為了一個目標，一群人上來打亂仗，在很多正規的大公司的管理者看來，簡直有點太「山寨」和太不規範了。被「鄙視」過的公司創始人因此而煩惱，試圖通過各種辦法立竿見影地扭轉這種不專業的形象……其實在前華為人力資源總裁徐立新看來，創業公司創始人完全沒必要太糾結，因為當年華為也有過「打亂仗」的時候。
早期她曾問華為歐洲客戶的高管，您覺得華為與你們公司差異最大的三個方面是什麼?客戶只強調了一點：團隊合作。他說我們的團隊合作,目標、分工清晰，各司其職。華為的團隊合作，直指一個目標，一群人上來打亂仗。這是褒還是貶呢?後來她與華為的歐洲同事討論，這些歐洲華為人的體會是，這也許是華為的長處也是華為文化的一部分，華為市場部有個口號，「勝則舉杯相慶，敗則拚死相救。」當我們管理基礎薄弱無法做到分工清晰時,我們就靠充分地合作(打亂仗)來互相補位。目標是一定拿下這個單，能做什麼就做什麼。只要看到對達成目標有利，就去做，不計較這「應該」是誰的工作。所以，重要的是必勝的信念和衝鋒時永遠有人補位的合作精神!
以下為徐立新在華為—黑馬特訓營上的講課摘要：
客戶第一併沒有特別精確的定義。但在華為所有的文件、考核機制裡面都是有強調客戶導向的。當公司大了，很多人都在內部的流程中，彷彿看不到客戶在哪裡，而華為提倡下一道工序就是客戶，當然這也有相應的指標。任總的方式比較傳統，他非常喜歡開會、以討論的形式進行決議。當價值觀改變的時候，他希望大家都去參與討論，提出自己的意見。這種討論本身就是一個深入人心的辦法。
強調客戶的另一體現是要在考核和分配裡面見分曉。提拔幹部也是非常重要的導向，任總說，主管就是三件事——佈陣、點兵、請客吃飯，不見客戶是會受影響的。制度上講，我們有陪客戶吃飯的制度，一定級別的主管，要輪流接待客戶。任總自己就身體力行，其他人可以不見，但客戶一定要見的。各層級的要求也是這樣。原則上講，客戶永遠是第一的，華為的員工必須要做到積極響應。
雖然華為平時工作非常忙。但如果客戶有要求，不用經過上級領導的同意和審核，排除萬難也要去解決。本來是需要走很多流程的，但這時候不需要主管批准，就要毫不遲疑去做。一個階段，華為客戶的組織結構每年都在變化，因此你會看到，華為的組織結構每年也都在跟著變化，因為要適應客戶的調整。華為要求員工全球24小時開機，市場一線有什麼要求，公司內部一定要第一時間積極響應。
不管是堅持客戶第一也好，以人為本也好，執行者都是人。知識經濟的時代，競爭優勢更在於人。人力資本也好、社會資本也好、組織資本也好，都離不開人。人力資本本身就是非物理性的東西，社會資本其實就是人際的關係，能不能在企業中形成凝聚力。在企業內的小社會是耗散的，還是凝聚的。組織資本，就是工作中的人，是不是高效的?人雖然表面是響應公司的口號和號召，但工作沒效率，每次開會表決心，那也沒用的，這些要形成核心的競爭能力。
早期任總提了一個華為副總裁，是因為他把全國該領域最優秀的人都招來了。任總說做企業不能武大郎開店，一定要蒐羅最優秀的人才，公司才能不斷發展。有時候看華為員工，很吃驚，有很多藏龍臥虎的人才，他們中有很多在加入華為之前就已經有很好的履歷了，但是同樣進來之後不管什麼職位、什麼學歷都得從頭做起。
我在人力資源部看到有些主管獵來外企的高管，比如說無線的高手，可能從瑞典、韓國，找來的高手工資比自己的還高。這不是這些主管思想覺悟高，而是與華為分配製度有關係。華為實行全員持股，工資收入外還有股權的收入，只有餅做大了，股權回報才能提高。公司如果維持原來規模，股權回報是一定的，但是公司成倍增長，即使股權相對值變小，但是絕對值是增多的。
公司倡導什麼，看普通員工表現就知道了
一個企業要有自己的願景和戰略目標，可能是顯性的，也可能是隱性的，但必須要有自己的文化價值觀。這些東西通過各級管理者來體現，然後通過我們的知識、技術、組織氛圍、流程等這些硬的東西來撐起我們競爭優勢。公司倡導什麼?主管倡導什麼?要檢驗公司內部核心理唸到底怎麼樣，看普通員工的表現就知道了。
其實每個公司都有自己的文化和核心價值觀，華為的文化和價值觀有過90後、00後和10後這幾個版本，其實我用90後、00後分類不科學，只是大致按時間段進行劃分，讓大家知道文化和價值觀也是要與時俱進。早先在90年代之前，我跟國外的IBM、惠普等公司探討過，在當時經濟比較穩定時，核心價值觀可以幾十年不變，IBM早期的三條核心價值觀用了近一百年，而現在幾十年裡變了三四次了，為什麼?因為環境變化，現在唯一不變的是改變。在深圳有些地方一段時間不去就不認識了，華為展廳也是，隔一兩個月，很多產品就不認識了。核心價值觀和文化也會微調的。
當時，我們理了幾條核心價值觀：
第一，成就客戶，成就客戶才成就我們自己，瞭解客戶需要什麼，然後我們雪中送炭。
第二，艱苦奮鬥。華為2000年已經小有規模，資本有300多億人民幣。實際上老員工或者一定級別的老員工日子比較好過，分紅好的時候能分上百萬。所以提倡艱苦奮鬥，不能懈怠，自我批判。我們後期特別強調自我批判，因為批判容易引起矛盾，我們強調自我批判，自己找自己毛病。也可以邀請下屬、主管來聽你的自我批判，讓他們幫忙提建議，主要還是自我批判。
第三，開放進取。任總自己是博覽群書，他也常常推薦給我們看。96年市場部駐外代表回來培訓的時候，任總要他們寫文章、看書，他會推薦相應的電影和書籍。在零幾年的時候，任總讓我們看鳳凰台關於李鴻章的電視。並且常常讓我們看了之後寫心得體會。我回過來想，這招很高明，一方面考察了幹部想什麼，一方面做思想工作，自己沒花多少口舌。推薦一本書和電影看，大家寫心得，回頭還會找顧問評分，我們挺有壓力的，也不知道看明白了沒有，或者有沒有看得比較深入。
第四，至誠守信，怎麼做到這一點?華為有很多制度輔助做到。
第五，團隊合作。我個人認為(這是)華為做得成功的地方。別人是百年的公司，你怎麼PK別人?我問英國電信，你可不可以分享你覺得華為跟你們公司差異最大的三點，他說三點不分享了，我分享一點。我說哪一點?團隊合作，我們跟你的差別很大，我們的團隊合作目標清晰、分工清晰、各司其職。華為的團隊合作，直指一個目標，一群人上來打亂仗。後來想這話是褒還是貶?在歐洲新員工培訓的時候，我給他們說。他們說，這是有道理的，任務不能分清，不知道多少人完成，不知道張三李四做什麼，目標只是拿下這個單，能做什麼就做什麼。只要看到對做成這件事有利，就去做。後來說的無邊界活動，就是類似這樣的活動。當然分工太清楚了，鐵路警察各管一段也不是什麼好事兒。華為打亂仗有資源的損耗，但是有成功的地方。所以我們市場部有句口號，「勝則舉杯相慶，敗則拚死相救。」一個項目不是一個人做成的，是很多人做成的，這跟行業特點有關係，一個項目是一個團隊拿下來的，不是一個銷售人員。有些企業的產品你賣多少就是自己賣的，我們的特點是團隊運作的，不是那麼容易就能區分清楚的。
分錢也是生產力
分配的時候，華為的理念是共贏，就是資本和勞動合理分配。華為的一大創造就是對於知識性員工如何給他高回報，以及企業家本人如何做到認同。很多企業家犯的錯就是其成績沒有得到認同。企業家的職責是什麼?找方向、控制節奏，看未來機會。任總的優點就在於敢為未來做決策，看到未來機會好，敢不敢下手是個問題。當機會來臨很多人去做了，機會就抓住了。
在分配的時候，企業家應該得多少呢?勞動的這些人又應該得多少呢?這與企業階段有關係。初次進入是規則破壞者，到了一定程度是規則的維護者。分配裡面有很多說法，分為個人和集體，長期與短期，剛性與彈性。個人和集體方面，華為的工資是依具體崗位來定的，獎金發給集體，集體再發給個人，獎金包都是分給一個項目組，一個大團隊，一個部門的。短期和長期方面，工資獎金是短期、股票是長期的。剛性和彈性方面，任總要求人力資源部控制剛性成本。歷史上有過安全退休金，在華為工作時間越長退休金越多。後來考慮到福利不宜過高，所以就變現了，變成簡單的福利政策。基本上與社會待遇接軌並且要高一點，條件也更寬一點。
我們沒有公司領導的專車，是給客戶用的，房子也是自己買自己租。工資和獎金比例多少合適?股票如何分享的?平衡和打破平衡?這些都是分配機制中涉及的內容。如何讓出差在外的人受到鼓勵，外籍員工怎麼樣得到他的利益。如何給老人不斷做思想工作，如何勸慰新人。總之要不停地跟大家溝通和做工作，要與現在主管說，你多舒服啊，配股分紅拿那麼多錢;和新員工講，你有機會的，等他們飽和(註：華為實施的飽和的虛擬受限股制度，配股到一定數量就不再繼續增加)了，你還是有成功機會的。
其實分配中還要有期望值的管理，本來漲了500塊錢，很高興，一看旁邊人得了600塊錢，頓時有了落差。所以我們的薪酬是保密的。只要按照公開制度，什麼級別什麼工資，什麼樣的業績得多少獎金。員工覺得分配規則是公平的，因而也就相信自己的待遇是公平的，人永遠會覺得比旁人辛苦，辛苦是切身體會的。
我們一直說機會和責任也是一種回報，剛畢業的學生有幸參加好的項目組很快就被認同了，這就是回報。所以華為倡導有機會要勇於跳出來，特別是在有難題需要解決的時候，這時候跳出來並且成功就會獲得認可了。
瘋狂的零售擴張計劃
「2014年開5-10家商場，未來3-5年內開100家商場。」娃哈哈集團董事長宗慶後表示娃哈哈2014年打算開出5-10家商場，未來3-5年內開設100家商場。在一、二、三、四線城市齊頭並進、自建與租用商場相結合、以國際精品商場、兒童專用商品商場及吃喝玩樂為一體的城市綜合體的形式，快速推進娃哈哈零售業的發展。
2012年11月29日，娃哈哈首家歐洲精品商場娃歐商場在杭州開業，主營範圍包括高級鐘錶、珠寶、高端品牌服飾、兒童用品以及休閒美食等，其中大部分品牌來自歐洲。據去過該商場的人士透露，從開業運營至今，娃歐商場的人氣並不是很旺，有點冷清。
宗慶後進軍零售業的想法由來已久。2012年年初，剛成為福布斯富豪榜、胡潤百富榜「雙料首富」的宗慶後，就頻頻對外表示，娃哈哈的現金要是只投在主業上，根本投不光，而奶牛養殖、零售業、礦產資源等項目開發均在其藍圖之內。隨後不久，娃哈哈即成立進軍零售業的旗艦公司——娃哈哈商業股份公司，首期投資17億元，定位為歐洲精品商場項目。據悉，娃歐商場採取的正是全資直營的模式，第一筆17億元的資金來源，除了宗慶後本人，還有娃哈哈集團在浙江、湖南兩個省的經銷商，後者佔比超過30%。
公開信息顯示，娃哈哈商業股份有限公司是杭州娃哈哈集團旗下的控股子公司，由娃哈哈集團及其經銷商共同出資成立，主要投資運營商業項目，擬在中國具市場潛力的城市開設大型購物中心、連鎖大賣場、品牌折扣店、兒童天地和便利店。
他們用離職抗議！
選擇與老本行關聯不大的業態下注，宗慶後似乎並不想淺嚐輒止，然而，對於由其親自力推、被視作娃哈哈集團多元化最主要方向的零售業務，他的女兒宗馥莉卻表態「並不支持」。而高管們則用一場突如其來的人事地震，再度將娃哈哈商業公司的困境暴露出來。
日前，有媒體報導稱，娃哈哈商業公司運作實質上已陷入停滯狀態，娃哈哈商業公司正進行重大內部調整，整個公司除了總經理之外，副總等領導層人員均被免職，原來的團隊成員也面臨著解散。
宗家父女的分歧
已進入娃哈哈工作8年的宗馥莉，目前在娃哈哈集團擔任的職務有兩個，分別是杭州宏勝飲料集團有限公司總裁及杭州娃哈哈進出口有限公司總裁。娃哈哈上述內部知情人士告訴本報記者，商場這塊都是宗慶後親力親為，宗馥莉確實不參與運作。並且宗馥莉明確表態「並不支持」。宗馥莉接受媒體採訪時表示，「我不知道他為什麼開這個，跟我一點關係都沒有，我其實不支持他這麼做。」
進軍商業零售背後
事實上，娃哈哈進軍商業零售領域，或出於無奈。
增長放緩
比較娃哈哈最近幾年增長的數據卻發現，這家飲料帝國盛世之下亦有隱憂，其增長速度是逐年下滑。公開數據顯示，2008年，娃哈哈的營業收入是328億元;2009年，娃哈哈實現營業收入432億元，同比2008年增長31.7%;2010年，娃哈哈實現營業收入548.8億元，同比增長27%;2011年，娃哈哈實現營業收入670億元，同比增長22.1%;2012年，實現營業收入636.31億元，同比下滑6.5%。
現有經銷商體系已成為劣勢
在宗慶後的女兒宗馥莉看來，娃哈哈曾引以為豪的經銷商體系實際已成為娃哈哈的弱勢。宗馥莉認為，娃哈哈集團目前已經處於比較危險的境地，如果它能夠上去就上去，如果下來就沒有了。「近幾年來，由於原材料漲價和各項經營成本的增加，娃哈哈的稅前利潤增幅並不明顯，發展速度雖然仍保持平穩增長，但有逐漸變緩的趨勢，增速更是連續3年下降。」有接近娃哈哈的飲料行業人士接受本報記者採訪時表示，面對飲料行業利潤的日趨微薄，娃哈哈的主營業務飲料增速開始放緩，宗慶後一直在為娃哈哈尋找新的利潤增長點，嘗試多元化發展進行突破。
宗慶後真的老了
雖然宗慶後把飲料領域做得風生水起，但是他的視野同柳傳志和李嘉誠相比還是有很大差距，聯想和和記黃埔都已經成為綜合性的投資集團，每個業務板塊都有專業人士打理，而宗慶後的知識儲備和娃哈哈的人才儲備，目前並不足以支撐他們往商業地產躍進。
下面是用貝葉斯來推斷市場波動，玩笑開大了。
一是先驗概率無法設定，二是likelyhood也無法拿捏，期望在噪音中
發現信號，到頭來瞎忙乎一場。
文/鄭娜編譯
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曾經，比爾蓋茲靠著一手打造的微軟，稱霸了ＰＣ產業，登上全球首富。 如今，比爾蓋茲卻因微軟太成功，成了阻礙創新、丟不掉的包袱。 《今週刊》採訪團隊直擊微軟總部，在寒冷的西雅圖，探究微軟為何從巨人變輸家？ 撰文‧賴筱凡、顏雅娟、雷斯立 研究員‧楊政諭 初春三月，美國西雅圖南方的聖海倫火山依舊白雪皚皚，但市區街道上的行道樹梢，已經春芽含苞；位於西雅圖東郊的美麗小鎮雷德蒙德（Radmond），更是春色宜人，這裡是國際軟體巨人微軟的總部。二十八年前，微軟創辦人比爾蓋茲將總部搬來這裡，那一年微軟也在那斯達克風光掛牌上市。 那一年是一九八六年，比爾蓋茲三十一歲，這是一個電腦產業大起飛的年代，隨即微軟開始了二十年的黃金歲月，蓋茲本人已躋身全球首富之列。然而，十年河東、十年河西，蘋果、Google的崛起，讓微軟風光不再，蘋果創辦人賈伯斯、Google創辦人佩吉（Larry Page）與布林（Sergey Brin）改變人類的生活，讓微軟帝國傾頹，幾乎淪為明日黃花。 二月四日，微軟宣佈了最新的人事案，蓋茲與微軟執行長鮑默爾雙雙下台，將董事長與執行長的大位分別交給六十四歲的微軟董事湯普森（John Thompson），以及四十六歲的微軟雲端及企業部門行政副總裁納德拉（Satya Nadella）。 二○一三年十月，在持有微軟僅○．八％的對沖基金ValueAct領軍下，與微軟的另外兩大股東公開要求蓋茲下台，認為蓋茲的存在限制了微軟的改革力道。在此之前，ValueAct創辦人Jeffrey Ubben甚至公開抨擊鮑默爾，揚言出清價值高達二十億美元的微軟持股，讓鮑默爾不得不黯然退休。但這只是新微軟故事的開始，也不是結束。 太成功錯了嗎？ 昔日光環太耀眼，創新放不開近十年來，微軟的疲態，全寫在股價上。對比蘋果股價自二○○○年的二十四．七五美元，大漲二十倍，達五二六．二四美元，Google股價也從○四年掛牌以來，至今股價上漲十一倍，達一二一四．七九美元；微軟股價卻在二○○○年蓋茲交出執行長位置後，從五十五．七九美元，跌至三十七．九美元，下跌了三五．○七％，幾乎呈現窒息狀態。 「微軟過去太成功了！」說話的人是台灣微軟總經理蔡恩全，諷刺的是，今年是微軟來台的第二十五週年，站在台上的他，正細數那些曾屬於微軟的輝煌歷史，「我們曾經賣過DOS、Windows 95……。」歡樂的背後，他沉下臉來、收起笑容，「這家公司太大了，過去的成功，變成今天創新的包袱，改變來得太慢了。」蔡恩全沒有迴避，一針見血地點出微軟的問題。 就拿PC使用者心中根深柢固的「開始」鍵來說，iPad帶來的創新革命，慢慢地讓微軟的Windows作業系統受到消費者抨擊，「太難用」、「使用介面不友善」、「系統處理速度太慢」等……。 擋不住革命的浪潮，微軟終於在Win 8作業系統拿掉了「開始」鍵，看似革命性的創舉，卻在Win 8.1更新版，「開始」死而復生了，原因很簡單：「我們沒辦法放棄龐大的PC使用者。」「微軟與別人不一樣，我們有一種使命感，對我們既有的使用者有責任，這常讓我們的創新放不開。」台灣微軟營運暨行銷事業群總經理康容說。「就像我們很在乎相容性的問題，有的人認為這是微軟的包袱，但從另一個角度思考，是我們不能放棄原有的客戶。」丟不掉PC包袱，又抓不到新的平板使用者，結果顯而易見：PC衰退、Win 8失敗；平板電腦市場壯大，微軟平板Surface銷量不振。 有自信不對嗎？ 市場敏銳度降低， 永遠只能跟在別人後頭跑 不是微軟不爭氣，「手機市場真的很競爭，微軟也很努力在做。」康容是台灣微軟最年輕的事業群總經理，也是蓋茲在微軟的最後一位貼身文膽，「蓋茲是一個堅持不懈的人，對於科技、創新這些事，他是不會放棄的，他會做到死。」同樣的，一位已經在微軟總部工作了十八年的員工大衛也這麼說，「最好的消息就是，蓋茲擔任顧問，他會花更多時間在微軟的產品開發上。」但努力做與有成果，是兩回事。「我只能說，以前的人有燒香拜佛，微軟做了很多對的事，才有今天。但如果微軟現在沒有再往下鋪路，成長的動能就會慢慢不見。」蔡恩全說。 比起蘋果、Google，微軟同樣擁有了世界最頂尖的科技人才，這也是為什麼早在亞馬遜電子書大賣前，微軟在一九九八年就開發了電子書的原型機。然而，當時這項產品呈報給蓋茲時，蓋茲是這麼回應的：「電子書並不是微軟的正確選擇。」一位曾經參加這個開發專案的工程師說，結果微軟錯過了電子書大鳴大放的機會。 「微軟是錯失了一些機會，有時候，微軟的軟體思惟跑得比硬體還快，拖延了一些產品的銷售。」台灣微軟營運暨行銷事業群資深平台策略經理馮立偉坦言。 二○○○年時，微軟與惠普等硬體廠聯手，推出Tablet PC，螢幕可一百八十度向後翻轉，下場同樣無疾而終。從電子書、平板電腦，甚至Siri這類的語音軟體，微軟很早就開發了類似產品，只是沒能真正上市，也難怪蔡恩全會這麼感嘆：「微軟經歷了數十年上上下下的產業起伏，有時候醒得早、卻起得晚。」抓不到市場風向球，絕對是微軟這十多年的最大致命傷。 ○七年，蘋果推出第一支iPhone，同年十一月，Google成立了「開放手持設備聯盟（OHA）」，Android成了各家品牌支持的開放性作業系統。然而，微軟卻到一○年才推出微軟手機作業系統。 「這是個貼近消費者的年代，可是我們……。」微軟消費通路事業群總經理吳勝雄搖搖頭，感慨自然不在話下。 ○七年，鮑默爾先嘲笑iPhone不過是支昂貴的機器、沒有鍵盤的設計將讓iPhone難被商務人士接受；一○年又說Windows平板將會做得比iPad更好。不過，直到今天，在市調機構IDC的統計數據裡，微軟手機市佔率只有三．六％，蘋果iPhone卻有一二．九％，而iPad仍是全球最熱賣的平板電腦，市佔率達三三．八％，至於微軟的平板，連前五名都排不上。 微軟就像一路領先的兔子，太成功的盲點，讓微軟失去了嗅出市場風向球的能力，最後只能將智慧型手機市場奉送給蘋果和Google。 一名台系供應鏈業者不客氣地說：「微軟手機最大的問題，就是（微軟）插手太多，一直向品牌廠要錢，卻沒辦法提供更多支援。」因為每生產一支微軟手機，手機廠就必須向微軟繳納約數十美元的授權費。 傳統文化不優嗎？ 太習慣ＰＣ玩法， 手機品牌廠根本沒得改 說到底，過去靠著Windows統治著全球PC市場的微軟，太過習慣「授權式」的夥伴關係，也讓它一進入行動裝置市場，馬上踢到大鐵板。舉例來說，微軟Windows Phone 8作業系統，採用和Win 8系統相同內核，無非就是想透過PC優勢，迅速擴張至手機，為了保證PC、平板、手機都能相容，微軟嚴格限制手機硬體規格，包括處理器、螢幕解析度、手機按鍵、使用者介面等，全都訂好一套範本，品牌廠根本沒得更改。 手機組裝業者忍不住抱怨：「（Win 8）用起來綁手綁腳，根本無法發揮一加一大於二的效益，說難聽一點，做出來的東西可能六十分都不到。」「不管PC或NB，都不完全算是消費性產品，產品的差異性、流行元素不需要太多；但智慧型手機不一樣，手機廠一定要有差異化、有流行感才行。」Gartner資深分析師呂俊寬說，微軟手機的嚴格限制，反而成了微軟擴張的最大障礙。 「創辦一家新的公司，員工數隻有一百人，你很容易就能下決策。」康容彈了彈手指，彷彿決定就在瞬間，然而，微軟已經成了坐擁十萬名員工的巨人，一切都變得不是那麼容易。「就像十年前，蓋茲一年會來台灣兩趟，很多事情都能直接反映，現在……當然很難了。」蔡恩全忍不住輕嘆。 一九七五年，蓋茲創辦微軟的夢想很簡單，就是要改變世界，這讓全球許多的頂尖科技工程師來到雷德蒙德，與蓋茲一起工作，深信著自己能改變世界；三十九年後的今天，蓋茲不再是微軟的董事長，更有計畫地要將手中的微軟持股降到零，能否再重回昔日榮耀，端賴納德拉能否顛覆微軟了。 來到雷德蒙德的這天，天空飄著毛毛細雨。小鎮上象徵微軟的紅、黃、綠、藍色繽紛標誌，隨處可見。高層人事大震盪後的微軟總部，基層員工們，不管是老手或是新人，照常像小螺絲般地運作著，讓微軟這座龐大的機器仍可維持。只是， 將近四十年歷史的微軟，就像一部老舊機器，我們彷彿可以聽到空氣中傳來「吱嘎、吱嘎」的聲響。 比爾蓋茲（Bill Gates） 出生：1955年
現職：蓋茲基金會創辦人
經歷：創辦微軟
學歷：哈佛大學輟學
微軟
成立：1975年
市值：約新台幣9兆元 主要業務：作業系統與軟體開發、銷售 近三年營收： 2013會計年度：778.49億美元2012會計年度：737.23億美元2011會計年度：699.43億美元微軟停滯的13年！ 從2000年蓋茲交出執行長大位後，蘋果、Google進入爆發成長的13年，iPhone、Android平台都改變了世界，唯有微軟還停留在原地，股價幾乎呈現窒息狀態。
蘋果 2007 / 06 蘋果發表第一代iPhone，揭開智慧型手機時代來臨！ 2010 / 04 蘋果發表第一代iPad，宣告PC進入大衰退 股價漲幅20倍
谷歌 2008 / 09 Google發表Android開放式平台，破壞微軟的封閉商業模式。
股價漲幅11倍
微軟 股價不振 2000 / 01 比爾蓋茲CEO交棒給鮑默爾2001 / 10 發表Windows XP，成為史上最受歡迎的作業系統2001 / 11 首次發表XBOX遊戲機2007 / 01 發表Windows Vista，成為史上最不受歡迎的作業系統2009 / 06微軟發表搜尋引擎Bing，力圖瓜分Google市佔2009 / 10 微軟發表Windows 7 2010 / 11微軟發表體感控制器Kinect，令市場耳目一新2012 / 06 微軟發表Win 8、平板電腦Surface，力挽頹勢2014 / 02鮑默爾CEO交棒給納德拉 蓋茲與鄉民的
犀利問答 比爾蓋茲卸下董事長職位後，首度在美國社群網站Raddit上，透過「什麼都能問」（Ask Me Anything）活動，開放鄉民問答。以下為精采問答內容：Ｑ1.20年前的你和現在有何不同？ A. 20年前我會毫不猶豫在公司連待好幾天，我有著精力與傻勁。如今，我更成熟且有更多一點的智慧。 Ｑ2.若你當年沒有進入電腦產業，你可能會從事什麼工作？ A. 我想，我會讀法律和數學，因為我爸是律師。也可能學物理，如果我沒有學電腦的話。 Ｑ3.你平常喜歡做什麼其他人沒有預期你會做的事？ A. 打橋牌有點老派，但我喜歡；看我女兒騎馬也有點老派，但很有趣。我每天自己洗碗，雖然有其他人自願，但我更喜歡自己洗碗的方式。 Ｑ4.你有沒有打算用人工的方式來延長壽命？ A. 我沒有，其他人會想，但我並不想，除非大多數人都人工延長壽命。 Ｑ5.離開微軟後，你新創了一家核能公司TerraPower，預計要大規模將低碳能源商業化，你認為新核能科技要在全球商品化，最大的阻礙是什麼？ A. 我們需要完全可靠的低成本能源，大多數再生能源存儲電力，這樣做很貴。如果我們能讓核能更安全、更便宜、且能處理核廢料問題，核能將可做出貢獻。TerraPower有一項設計可以處理這些問題，所以我們正在與很多國家商談建造這種新型核電廠。
（整理．楊政諭） 企業必學的活教材！ 台大工商管理學系系主任朱文儀創辦人經常是企業成功的原因，卻也可能是失敗的關鍵。為避免出現創辦人強勢主導的狀況發生，組織裡最好可以有一個平衡的力量，例如建立魔鬼代言人制度。 政大科技管理與智慧財產研究所所長 邱奕嘉 企業經常會有慣性問題，要避免陷入這樣的慣性，替換領導者是一種方法，但比較激進。如果能建立好的人才發展系統，或是領導者有自覺地不斷學習，並善用外力，也都是可以思考的方向。 交大科技管理研究所所長洪志洋成功就容易自滿，年輕才敢創新敢挑戰，人老了就會趨向安穩，懷唸過去的成功。所以組織可以考慮設立獎勵機制，給創新者一些回報，以免創新被組織制度所扼殺。 資誠會計師事務所前所長薛明玲失敗為成功之母，成功為失敗之父，曾經的優點也可能變成以後的缺點，諸如迷信過去的成功模式，不敢創新；或是太過自信以至於失去對環境的敏銳觀察等，特別是科技變化經常是影響企業成敗的關鍵。 | ||||||