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【產業回顧】那些年，咱們一起追過的網盤

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關於讀書，那些年我也曾出現過的疑惑與不解

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於剛自述：五年來，我和1號店過的那些「檻」

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五年多以前，1號店是什麼？只是一個概念，一個夢想，一個願景，而把這個概念變成現實是有巨大鴻溝的，因為概念如果停在在嘴上就永遠只是一個概念。

第一道檻：從職業經理人到創業者

2008年，我和搭檔劉峻嶺都是戴爾的高管，一個管戴爾全球每年180億美元的採購，一個管戴爾中國大區的銷售，當時我們經常聚會，多數時間是談工作。有一次，他把我拉在一起午餐，這次沒談工作，而是希望我和他一起出來創業。

因為第一次在美國的創業給我帶來非常美好的人生經歷(註：於剛的第一次創業是在美國做航空管理軟件，他將產品賣給了幾乎所有的美國的大型航空公司)，所以當劉峻嶺僅僅提出創業想法，還不是十分清楚怎麼做的時候，我就答應他了。而這主要是基於一個信念：如果我們兩人能夠全身心投入的話，我們會創造更大的價值。

提出來創業想法看似挺簡單，其實很不易，因為當時我們已經是全球50強公司的資深高管，拿著豐厚的薪資和福利，創業就意味著要放棄戴爾給我們的所有東西。後來我們搬到上海浦東的張江高科技園區的一個十平米一張辦公桌的辦公室裡，從零開始，這個決策是不好下的。但你沒有失去的話就不會得到，所以我們破釜沉舟，做了這個決策。

創業初期，心態非常重要，我們剛從職業經理人退下來創業的時候，坎坷很多，比如融資。我記得有一次我們去(上海)浦西去見一個30歲剛出頭的VC合夥人。我和峻嶺之前準備了非常充分的PPT，把核心競爭力、商務模式和市場分析寫得清清楚楚。然而僅僅談了10分鐘，他就沒興趣了，開始給我和峻嶺上課：說我們都是職業經理人，知道怎麼把1做到10，但不相信我們能把0做到1。我和他爭辯稱，自己在美國創過業，從0做到過1。他說那是美國這是中國，然後足足給我們上了40多分鐘的課。

在回來的路上，我和峻嶺一句話都沒有說。可能在座的黑馬營同學們在想，我當時是不是很有挫折感，以前做高管時被前呼後擁，現在突然遇到這種白眼。我可以告訴黑馬營同學們，我沒有任何挫折感，心裡只在想一件事：將來我一定要證明他是錯的。現在看來，這個投資人恐怕失去了他一生中最大的一次機會，可能永遠也不會再有的機會！

第二道檻：創業做什麼

於是，我和峻嶺開始在張江一個只有一張桌子的小辦公室裡面創業，我們倆面對面一坐就是四個月。創業要做什麼，這是我們要慎重考慮的一個問題，因為這次創業不能再像年輕時有足夠的機會和時間，拍拍腦袋就創業了。我們一定要做一次成熟的創業，充分想透要做什麼，怎麼做，商務模式對不對，將來能不能贏利以及能不能創造價值。否則，連自己都不能說服的話，我們是承擔不起機會和時間的損失。

我們就在小房間裡每天討論十多個小時，所有的商務計劃和假設都一個一個地過，所有的數據一個個地確認。假如不清楚，我們就出去做市場調查。後來，我們確信電商這個事業能夠說服我們。因為我有在亞馬遜做電子商務的經歷，而且參與了亞馬遜收購卓越的部分過程，知道中國電子商務的迅猛發展。創業選行業的話一定要選陽光型的行業，這點很重要，你不能逆水行舟，而要順水行舟。而電子商務是一個好行業。

怎麼做?我們當時發現有很多垂直電商，比如圖書、母嬰、服裝和相機數碼。但是亞馬遜的經歷告訴我，電子商務一定是規模性的東西，不要分垂直品類的，因為一旦有了平台、流量以及顧客對你的信任，你就沒有什麼不可以賣。電子商務的特徵就是不受時間和空間的限制，以某種垂直的品類起步也許比較容易，但如果把自己一直定位在那個品類比較深的話，你就會遇到很多瓶頸和困難。

最早，我們提出網上超市的概念，主打食品、飲料、美容和護理等快速消費品。快消品有什麼好處呢?它不像母嬰產品只滿足了媽媽和孩子的需求，而是滿足了大眾所需。獲取顧客成本很高，留住顧客比獲取顧客更重要，所以我們就選了這個黏性很強的品類。

第三道檻：目錄營銷陷阱

然而，網站還沒有上線，我們就犯了一個很大錯誤——花了三個多月去做目錄營銷。當時，我們發現有公司通過目錄營銷比較成功，而當時我看到一個國際會議的材料也說電子商務的未來是線上和線下目錄的結合。所以，我們花了3個多月的時間做了300頁非常精緻的目錄，日以繼夜的工作。因為以前在大公司待慣了，我們開始也很大手筆：第一次便印了10萬份，每本成本十幾塊錢，這樣100多萬元就燒出去了。

除了印刷成本，分發一本也需要幾塊錢。為了省錢，我們就派自己員工發，我也曾在小區發過目錄，有天晚上，我還帶著我一個在華盛頓大學做教授的朋友一起發目錄，每人背一個學生包，但最後卻被小區的保安給攔住了。

目錄發出去後，我們然後就非常焦急地等待，期望訂單像雪片一樣飛過來。然而，到晚上我們開始數定單的時候，才發現一共只有20個訂單，並且絕大多是我們員工自己下的單。發了3萬多本的時候，我們果斷停掉了發送。

之後，我就意識到我們做錯了，因為目錄這個東西是固態的，電子商務應該是動態的，比如庫存信息和價格信息是無法改變的。而目錄的修改週期是一個月，這一個月裡所有東西都改不了，沒庫存的還在上面，價格變動也體現不出來。

好在我們馬上進行了修正，並開始尋找做電子商務的正確之路。

第四道檻：建設企業文化

然後，在招第一個員工之前，我們做了一件非常重要的事情——建立企業文化，因為一個企業沒有文化是不可能基業常青的。所以，我們花了兩個星期時間寫了兩頁紙的企業文化精髓，顯然這太長了，之後又縮減到半頁紙，但覺得還太長，後來便濃縮到八個字：誠信、顧客、執行、創新。

那又該怎樣將這種文化根植在每個人身上?電子商務是一個虛擬的東西，跟顧客直接打交道最後只有配送員和客服。顧客怎麼才能信任我們？這需要一點一滴去做，而不是你一天到晚只是講。早期的時候，客服培訓都是我和峻嶺親自培訓，給她們講：你們一定要站在顧客的那一面，甚至要站在公司的對立面為顧客著想。

我們曾賣過一個叫石庫門的老酒，這個酒當時在不同的銷售渠道其酒蓋上有不同的標識。有一個顧客買了就說，我們賣的是假貨，因為酒蓋符號和在別的地方買到的不一樣。在解釋一番後，顧客仍堅持要退貨，客服就讓顧客把貨寄回來處理。我們就和客服講，既然沒有贏得顧客的信任就不應該再給顧客製造任何障礙。我們就派配送員去取回了貨物，馬上全款退回。

我再舉一個配送的例子。我們常常要求配送要超出顧客的期望值，這句話說很容易做很難。因為給配送員講大道理是沒有用的，他們只看別人是怎麼做的。我們就每週例會時做故事分享，讓他們講自己做的超出顧客期望值的事情，比如我們一個配送員發現顧客的門沒鎖，他就給顧客打電話，一直在那兒看守了一個多小時等顧客回到家鎖了門後才離開，這個故事很感人。以後，每個人就會把這個故事當成自己的準則，要思考再做什麼事情才能超出顧客的期望值。

也就是說，我們在不斷形成新的標準，要做新的事情以超出顧客期望值，這樣就逐漸建立起了一個真正有創業激情的團隊。

此外，我們所有會議室的命名都反映了我們企業文化的某一個因素或精髓，因為企業文化是一個潛移默化的東西，而不是說一次就夠的。

張維迎：成長企業必過的關口！

http://new.iheima.com/detail/2013/1119/56472.html

11月19日，《創業家》5週年慶典暨2013克萊斯勒杯黑馬大賽總決賽在北京香格里拉酒店舉行。在19號上午舉行的黑馬課堂導師分享環節，著名經濟學家、北京大學光華管理學院經濟學教授、黑馬導師張維迎現場做了名為《成長企業必過的關口》的主題演講。演講中，張維迎分析介紹了未來五年中國的經濟形勢，以及改革開放以來中國企業家的幾種套利經營模式，他深刻地指出，唯有創新，深度發掘中國市場的深度，才是黑馬企業創始人未來持續增長的機會。小標題為i黑馬網編輯所加。

以下為張維迎教授演講全文：

在這麼多創業家面前講企業家可能挑戰比較大，我從來沒有做過企業，但是我很自豪，在三十年前我寫過一本書《論企業家》，而我認為這本書仍然適合你們去讀。今年會有第三版推出，基本內容沒有變，唯一變化的是將1989年出版的時候刪掉的那一部分內容，全部加進去。

對我來講每個企業的生生死死都不重要，重要的是整個人類的進步，而且正因為不斷有企業生生死死，所以才帶來人類的進步，其實每個行業都是這樣。一代代新的企業打敗原來的企業，這是現代社會最重要的標誌。所以我們看一個國家發展速度也可以從這個角度看，也就是他們這個國家最好的企業是不是幾十年、幾百年之後還是最好的企業，如果那樣說明這個國家沒有發展。這也意味著在座各位年輕一代擁有好多機會。

對未來經濟增長的預測

首先我對未來增長做一個簡單的判斷，第一個是，中國經過35年高速增長之後，未來中國經濟的趨勢會有一個向下的調整；第二個，是國家經過過去五年的經濟強刺激之後，未來會存在很大的困難甚至可能危機。

我稍微說一點，為什麼中國GDP會往下降？從改革開放開始到現在，中國經濟的發展主要靠模仿，這就是後發優勢，很少有一項技術是我們自己做出來，任何西方產生技術只要拿過來就可以開拓中國市場，就可以賺錢。過去我們三十年走了西方200年走的道路，為什麼？唯一理由是，人家在前邊你在後邊，人家在修路你在走路，所以我們的經濟可以說是寄生性的經濟，寄生在西方市場經濟所發展起來的技術、管理基礎之上，隨著我們後發優勢越來越小，現在差距變著越來越小了，意味著你的進步越來越會慢。

2009年之後，中國實行強刺激政策，給我們惹來一身病，特別是由政府主導、國有企業主導的投資，靠大量的貸款支持經濟增長是沒有辦法持續的。我們應該做企業，企業家應該認識這一點。我們生產任何一個東西，最後都是由最終消費者付款的，也許你生產只是一根螺絲釘，但是安上螺絲釘的那個商品如果沒有人付款，最後螺絲釘也不會賣出去。2009年刺激（經濟）的東西都是大部分為了當年的GDP而投資，而不是為了消費者、為了未來價值增長、財富增長投資，這個模式是沒有辦法持續的。今天處於這樣一個狀態，幾十年前哈耶克就打了一個比喻，我們在抓住老虎的尾巴，只有兩種選擇：一種把老虎尾巴放開，這時候老虎返過來把我們吃掉，第二種我們緊緊抓住，直到最後被累死。

今年6月份，我理解政府稍微放開老虎的尾巴，不能刺激經濟持續增長，結果鬧「錢荒」。這個老虎尾巴能抓多久？我覺得時間非常有限。

當然，無論趨勢問題還是週期問題，就是事在人為。中國增長還是有巨大的潛力，沒有一個國家在經濟工業化、城市化具有這麼大的市場，100年前美國人口只佔世界人口5.8%，我們的人口占世界20%，這是一個巨大的市場，過去我們利用這個市場，但是利用不充分。未來如何挖掘中國經濟市場，是未來發展的關鍵點。如果利用好仍然是比較高的經濟增長？核心問題是，市場靠什麼？市場不是靠政府政策。靠政府刺激內需，我覺得完全是誤導，甚至是錯誤的，我們需要開發市場。開發市場靠誰？是靠企業家（創業家），包括在座的各位，只有你們才能使中國國內市場潛力得到真正的開發。

企業家的幾種套利方式

下面我講一下我們企業家究竟在做什麼？這也是三十年前，25年前那本書總結的東西。企業家簡單就是兩個事：第一要發現不均衡，這有點學術概念，所謂均衡就是說所有資源都得到極大的利用，已經沒有賺錢的機會，每一個企業得到收入全部要支付成本，土地成本、資金成本、人力成本，沒有經濟利潤。當然，你可以有會計利潤，可以給自己不付工資，自己的工資變成會計利潤，但是沒有經濟利潤。所謂發現不均衡，你能發現，還能夠賺經濟利潤，然後通過盈利機會的發現和利用，糾正市場不均衡使資源得到更好的配置，隨著你的利潤和個人盈利機會慢慢消失，以後又發現新的不均衡。第二是，創造不均衡。這個市場已經很飽和，但是你能不能創造一個不均衡？或者打破原來的均衡，找到新的市場，找到新的客戶。當然這兩個功能經常混在一塊，不是截然分開的。這兩個方面代表我們過去做了什麼，未來應該做什麼。

首先我們講一下發現部分。不均衡意味著有盈利的機會，所有不均衡大致歸結為三類：第一類跨市場的不均衡；第二類跨時間的不均衡；第三類產品市場和要素市場之間的不均衡。我下邊稍微給大家詳細講一下。

1、所謂跨市場的不均衡，也就是同樣的產品在不同的地方價格不一樣，如果一個橘子四川賣兩毛，北京賣兩塊，你找到這樣的機會就可以賺錢。利用跨市場不均衡套利賺錢就是商人。企業家本身可以是商人，但是商人不是企業家。

要想發現這種市場的不均衡，需要好多知識，過去很多不均衡的發現是因為旅遊產生的。比如《貨殖列傳》裡邊的子貢，利用賣貴買賤的方法在曹國和魯國之間經商賺大錢。還有紅色資本家阿曼德，當時蘇聯處於饑荒狀態，發現蘇聯有這麼多寶貴的動物稀有皮毛，但蘇聯人沒有糧食吃，而美國人有大量糧食要倒掉，所以他給哥哥發一個電報，你給我們多少萬噸糧食，我給你多少噸的皮毛。

我們改革開放最早的企業家基本就是這樣的企業家，我們叫「投機倒把」。這些企業家發現市場在地域之間的不均衡。我想聯想的創辦，柳傳志先生一開始也是發現一個不均衡，計算機在國外那麼便宜，到中國怎麼那麼貴？所以他做了這個生意。還有國際導爺，這種套利的行為仍然非常重要的。重要在哪？因為他在市場當中傳遞信息，使資源得到更好的配置，糾正市場的不均衡，但是我們注意到，當你發現市場不均衡，賺的錢越多，就越有人眼紅，最後隨著時間的推移，賺錢變著越來越難，最後到無錢可賺。

2、跨時套利，當你預測未來一個東西，它會出現稀缺的情況的時候。現在這個東西便宜，你可以囤積起來，到未來賣它。這叫跨時套利。很大程度上取決於企業家對未來的判斷，如果你判斷失誤不僅不能賺錢而且會虧死。過去的商人預計明年遭災今年多儲備糧食，歷史上有好多例子。比如《貨殖列傳》裡邊的計然告訴越王勾踐怎麼經營這個國家，有十個計，越王用這十個計策經營好國家。范蠡用這個計賺錢，所以他成為當時最富有的人，他用的就是未來套利策略。還有過去宣曲任氏的祖先，本來是督道倉的守吏，在秦朝敗亡的時候，所有人都儲存珠寶，只有他儲藏糧食，最後楚漢兩國爭戰，人們沒有辦法耕地，所有儲備珠寶的人的財富都全部到了儲備糧食的宣曲任氏的手裡邊，這就是企業家對未來的判斷。還有好多例子我這裡不講。今天最主要的套利活動是在金融市場。

3、產品市場和要素市場之間的套利。你發現市場上好多人沒事情幹，好多資金沒有用處，另外市場好多東西得不到滿足，只要把這些要素組織起來生產出來，就能賺錢。這個就是要素市場和產品市場的套利。這種套利模式在中國改革開放之後，出現得最多。很多企業家將國外的二三手設備買過來，雇了一幫沒事幹的農民生產出來就可以賺錢。今天更大的套利就是PE套利，國際市場之間的要素套利，比如中國有好多偉大的想法，這些項目沒有錢，所以美國人可以把他的錢拿來給我們套利。我們所處的就是這樣的時代。

接下來講企業家做的第二事情就是打破創新。我先舉英國工業企業家的例子，當時手工製造市場從紡到織是平衡的，全是手工業，後來突然出現飛梭，大大加快了織布速度，使紡紗速度嚴重不均衡，最後大家適應了這個變化——出現了機紡。機紡和飛梭結合起來，最終達到新的均衡。熊彼特在102年前出了一本書，叫《經濟發展理論》，大家可能都聽說過，他的理論就是在企業家創新做出五個定義，這五個定義的核心是出現新的組合，包括引入新的產品、引入新的技術、開闢的新市場、發現新的原材料、實現新的組織形式，這五種創新模式也可以包括現在的新的商業模式。

無論哪方面的創新，我想最重要的就是一個問題，人家為什麼要你而不需要別人？這個可以分解兩個：一個是你怎麼提高你給消費者創造的價值，消費者不是傻子，不需要那個東西是不會買的，只有你創造的東西超過他所擁有的時候才會接受你的產品；第二降低價格，他也會買。為什麼類似的東西我的他會更喜歡？一定有這兩個方面的原因。

張維迎眼中的三類企業家

第一類企業家能夠看到消費者自己都不明白的需求，這是最偉大的企業家。他們不僅創造產品，其實也在創造產業，我們可以說所有人類歷史上，特別是過去200年裡，對商業和經濟的發展做出最大貢獻的就是這類企業家。他們一定是在創造別人沒有想到的東西，消費者沒有想到東西，近代包括微軟比爾蓋茨、蘋果喬布斯，100年前包括愛迪生、福特等，都是這樣的人。

第二類企業家滿足現在市場的需求，人們喜歡吃可口的東西，喜歡高檔的車。

第三類企業家按訂單生產，技術規格都有了，保質保量生產。

全世界第一類企業家都是極少數的，第二類企業家、第三類居多。未來我想可能很不一樣，在座的其實已經出現了第一類的企業家，就是創造出別人沒有想到，而拿到以後高興得不得了的東西，只有這樣我們才是有希望的。而要做這一點，最重要的就是對人性的理解，其實偉大的企業家都是對人性有深刻理解的人，包括最近時興的微信，如果沒有對人性的深刻理解，不會做出這樣的產品。

企業家要對人性有深刻的理解，市場調研是需要的，但這是對一般企業家而言。但你要知道，最偉大的企業家做的事，這個市場根本沒有，你根本沒有辦法做市場調研。

創新也包括模仿，創新是連續的過程，而不是完全跳出來，中國過去講的創新基本是模仿的創新。創新路子是這樣的，跟剛才講的發現不均衡不一樣，創新一開始利潤是虧的，所有新產品開始都是虧的，聽說京東商場都沒有賺錢，隨著市場擴大，就開始賺錢了，但是到一定程度，模仿你的人越來越多，你的賺錢能力就越來越小。所以，會創新的企業在自己賺錢的時候，就開始投入下一個賺錢的機會，不斷創新。有一些企業在自己高點的時候欣賞自己的利潤，最後過一段時間就可能消失了，可能有好多原因。還是用馬化騰例子，QQ仍然高漲的時候就推出微信，微信就是打敗QQ，甚至一定程度替代QQ，我們有這種意識的話就可以有持續的創新能力。

所有的創新最初只是一個想法而已，但是這個想法一定是與眾不同，也就是大部分人不會想到；第二你說出來大部分人不會認同，認為完全不可能，這是創新的第一步。問題是說你有這樣與眾不同的想法，有沒有可能變成最後消費者願意買單的產品。有些人有這種想法，但是他沒有變成消費者願意買單的東西，這不是創新只是發明，發明申請專利放在那裡，企業家創新就是一定最後有人買單。200年前所有人消費都是十到三次方，今天是十的八次方。有些例子大家可能覺得都過時，但是從研究角度，理論沒有過時，只有實踐有過時，所以在座的黑馬，我覺得仍然有必要看看200年前英國工業革命出現什麼、看看30年前企業家怎麼做，對我們同樣有啟發。

比如嬰兒尿布，帶孩子都是不斷洗來洗去的尿布，消費者算成本的，你生產的東西他願意付錢，所以寶潔公司為一次性尿布投入市場花了十年時間，技術很快解決了，唯一需要解決的就是降低成本，如果成本降低不到五美分以下，這個沒有市場。寶潔花了十年時間降低到3美分，市場價格賣到5.5美分，所以就有這個市場，現在這個市場普及了。

我們想一下，100年前，想生產膠片的時候只是一個想法而已，使普通消費者都可以使用它，而且不需要很多技術可以使用，他生產照相機，你照完他給你洗好，它廣告裡邊說「你只要按下快門，其他事情都是我們替你做」，由此普及照相機。我們知道數碼相機出現以後，柯達就被替代了。

還比如家庭錄像機。索尼公司一開始生產家庭錄像機，一個要55000美元，只有專業公司才能使用它。索尼想把它變成普通人都能用的東西。怎麼實現呢？成本必須降低到原來的十分之一，就是說必須用500美元生產出來，最後家庭錄像機就普及開來。

所有創新就是一個想法，這個想法大部分人不能認同，大部分人認同的想法是不賺錢的想法。像吉利刮鬍刀，刮鬍刀很早就有了，菜刀都可以刮一刮，100年前吉利這個人想怎麼做一個東西，既颳起來舒服，又成本很低，走在哪裡都可以扔掉。他努力十幾年做到了，所以現在它仍然是刮鬍刀市場主要的供應商。

100年前，沒有人想到汽車應該大部分人都使用，福特有一個想法，一定讓汽車變成大部分人使用的東西，所以他引入汽車生產線，不僅改造汽車業而且改造整個工藝。聯邦快遞想法是，任何一個東西能不能今天交給你，明天送到對方手裡邊，當時需要一個禮拜的時間，從技術上不太可能的，所以他的那篇耶魯讀書時候的論文，老師只給他打了C，就是剛及格分數，然而就是這個論文裡的思想，後來變成聯邦快遞公司。

40年前，沒有人想到每家都有計算機，只有比爾蓋茨想到，他才做出軟件產業。還有國內很多優秀的公司，我要說的核心點，創新就是一個想法而已，問題你有沒有辦法把這個想法變成消費者願意買單的東西？

企業家一定要賺錢，不賺錢就不是企業家，但企業家做的是具有很大使命感的事情，而不僅僅是為了賺錢。創新型的企業家比商業性的企業家快樂的多，因為他改變這個世界所做的事情更多。你要做到這一點，你要有敏銳的嗅覺，企業家比新聞記者敏感高，你對未來預測判斷很重要，凡是成功的企業家都是看未來看的比較遠。現在市場成長起來的產品，是三十年前想都不敢想的東西，同樣可以說今天根本不敢想東西，恰恰變成二十年以後市場主流的產品。

跟開始講的對照起來，過去三十年中國企業家做的就是套利和模仿西方創新，未來偶爾套利模式不太可能實現，因為套利空間越來越少，投機倒把的空間越來越少，模仿空間也越來越少。未來只能靠創新，創造新的市場。中國企業家主要關注市場的廣度，我認為市場深度更重要，人口大國市場廣度很大，也可能有人不注意開發市場的深度，也就是每一個產品的附加值究竟多大。

政府制定很多產業政策，靠這些產業政策來引領未來的技術，這都是錯的。因為這種假設的前提是，假定政府官員或者科學家比我們企業家更有能力判斷未來，這個對不對？如果這種觀點是對的，就不會存在企業家。判斷未來最好的仍然是企業家，任何時候不要跟著政府產業政策投資，產業政策投資可以拿到政策補貼就以為你賺錢了，最後可能死在這裡。真正企業家，尤其你想變成偉大的企業家，一定是要別人跟著你，而不是你跟著別人。

週末閒侃：那些我見過的大鱷的盤前癖 路過十八次

http://xueqiu.com/3004708315/26238433
在資本市場混跡久了，捕捉到很多相識大鱷盤前的一些習慣，今天只聊八卦，切勿模仿和對號入座。

一號君，襄樊人士，精幹老練，介入資本市場之前，乃一廠之長，在那一年改革開放的時候混跡於鵬城，深發展發股時第一批股東，機緣巧合之際與前前任宰相有過一面之緣，並難得的留下了珍貴的照片，擺於案前，每每開盤之前，都端起照片凝視很久，彷彿凝望情人般，可能在仔細回味那一年之教誨，估計心中默念，請給我力量吧，主！


二號君，所有操盤習慣復古之風，對於關切的標的，習慣手繪K線，盤前喜歡用紙筆記錄當日買賣的計劃。每每值得炫耀的便是厚厚的一本K線圖，記載了他一身廝殺過的所有標的。

三號君，為數不多的女性，容顏已然老去，但思維依舊敏捷活絡，從一個中戶廝殺到可以號令一方的霸主，屬於某營業務經常上榜的一類。盤前必放一蘋果於案前，不能帶綠，顏色越紅越好。收盤之後，不管輸贏，蘋果必下腹中。常曰，該果生津、潤肺，除煩解暑。

四號君，資本新秀，06年入市，所謂初生牛犢不怕虎，每每大戰來臨，盤前必準備激昂音樂，愛聽的，為夜店各種舞曲。此君只見過兩面，每到此時，各路豪傑一定退避三舍。此景時其常言：天下，是一個人的。

五號君，湘北美男，嗜辣，混跡資本市場十載，不好女色，圈中常八卦其是0還是1而未可知。盤前必生嚼一顆朝天椒。醒腦提神，明目壯膽。

六號君，打板高手，每日千萬資金游跡於掌手之間，從不戀戰。大行情趨好便可見，行情萎靡之時只見其出沒與山水之間。案前有一玉龍，常在盤前抱於胸前撫摸，言為養玉。

七號君，一口地道京片子，好美色，辦公席間所有人員皆為女性，常言京城之地陽氣自古雄厚，虛陰陽協調，方能百戰不殆。每每作戰，必有兩名貼身女性伴於左右，提茶倒水，嗜鐘錶如命，辦公室陳列各種古舊擺鐘，每每開盤之前，一定在9點的時候，全部鐘錶齊鬧，噹噹聲不絕入耳，九聲之後猶如禮畢，初見方以為設有寺廟，令人倍感奇異。

八號君，時尚前沿小清新，海龜人士，每日必衣冠齊整，領帶西服，案前定是五屏聯機的顯示器，同步顯示所有市場行情，波及全球。盤前必自磨一壺苦咖啡，最愛Kopi Luwak，每每見面說要磨上一壺共享，避之不及。

諸君盤前百態，僅供週末娛樂，萬不能當真。

Jeremy Grantham：從47年來犯過的錯里學到的8個投資教訓

來源: http://wallstreetcn.com/node/75454

在本月4日發布的每季度致投資者信中，資產管理公司GMO聯合創始人、首席投資策略師Jeremy Grantham回顧了自己最初投資的經歷。 16歲那年，Grantham揣著一本存折來到倫敦南郊一家相關銀行的分行，存折余額16英鎊，那是他有記憶時起自己名下的全部兒童儲蓄。 因為父母沒有任何投資市場的經驗，也沒什麽好點子，Grantham找到分行經理，請對方幫助把自己省吃儉用存下的16英鎊都用來投資。 在1954年，16英鎊可不是小數目。根據1954年的匯率，16英鎊折合64美元。以購買力折算，相當於今天的560美元。 那位分行經理雖然有些吃驚，但還是按常規操作收取了傭金。 十年後，26歲的Grantham有機會赴美國讀商學院，當時他已經有一份荷蘭皇家殼牌公司的工作在手，就讀期間停薪留職的年收入有1200英鎊，可這份工資只能負擔兩年讀商學院四分之一的學費。 所以，Grantham不得不盡量把一切資產變現。那時他持有的股票已經升值到100英鎊，他母親也成了股民。 見到股票投資回報不錯，母親建議Grantham不要再付什麽傭金了，索性把持有的股票全都轉到自己名下，按周三的收盤價兌現給他。 就這樣，Grantham籌夠了錢飛去美國上學。第二年，他母親投資股票就虧了幾百英鎊，他們有一位那時快退休的朋友幾乎賠掉了大部分身家。 總結此後47年里犯下的各種錯誤，Grantham歸納了以下8個投資教訓： 1、過去根據某些內幕消息投資是合法的，但如果要依據這類內部人士的建議做投資決策其實特別危險，因為我們不知道內部人士了解的情況有多有限，要保持這樣的投資風險過高。 2、始終保持多樣化，特別是用養老金投資的。 3、欺騙、類似欺騙或者太無能一直都會帶來打擊。 4、如果是業余股民，就別自己逞能買股票，可以和一個相對靠譜的專家一起投資，或者投資一種低成本的指數。 5、年輕時就投資會讓人開始習慣從經濟的角度思考。 6、和成功相比，慘痛的失誤能讓人學到更多東西。 7、運氣有幫助。 8、隨時有老媽墊背。

傳統百貨轉型互聯網要過的3道坎

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0305/59223.html

i黑馬接觸的99%傳統零售企業，都在謀求轉型，也都遇到了不同的難題。但是，只要拋開表象，歸納其中問題，其實根源情況都差不多。本文來自《億歐網》，講述了傳統零售百貨轉型互聯網將會遇到的三個根本問題。所謂企業基因、渠道沖突、缺乏團隊，不過是浮在水面的表象罷了2013年，我應邀給某單位做關於傳統百貨業拓展電子商務市場的調研與整體項目規劃，發現了一些與傳統商業邏輯完全不同的新問題與新觀點。實際上，電商圈經常嘮叨的所謂企業基因、渠道沖突、缺乏團隊、物流不暢等問題對於百貨業而言，很可能不過是浮在水面的表象罷了，真正制約與影響百貨業拓展電子商務市場的根源，是整個百貨電商背後的三大博弈秘密。一、體制局限，導致百貨電商不敢舉步中 國的互聯網市場，從來不乏國家隊的身影，即使他們的手里握有壟斷性的優勢資源也始終未能成為互聯網行業的主流團隊。很多人把國家隊的失敗歸結為國有體制的 束縛，但是很少有人能真正深刻認識體制具體在哪些實操層面束縛了國家級電子商務軍團的發展。現在，傳統百貨企業拓展電商市場就是一個非常經典的詮釋案例。我 國百貨業主要分為國營百貨和民營百貨兩大類別。隨著零售業的快速發展，民營百貨與國營百貨在數量上的比例已經比較接近，但是在銷售規模、企業品牌、地段面 積三個主要的零售因素方面，國營百貨都占據著巨大優勢，市場地位難以撼動。很多人或許不知道，國內幾乎所有著名的百貨企業都是國營百貨，如廣州的友誼百 貨、廣百股份、北京王府井百貨、上海永安百貨等。因此，我們一般說的傳統百貨業拓展電子商務市場，其實就是國營百貨拓展電商市場。雖然地球人都知道電子商務是商業社會發展的大趨勢，雖然地球人都感受到電子商務對百貨業帶來的巨大沖擊，但是肯定很少人曉得其實百貨企業的一把手壓根不想拓展電子商務市場!更神奇的是，這里面的緣由卻始終沒有人擺上桌面。在這里，我用一位知名百貨企業董事長的話語來詮釋清楚這個理由與動機。他提到：“作為企業的一把手，我們肯定比誰都了解電子商務對我們傳統百貨企業的沖擊!我們集團2012年的銷售規模超過百億，但是我們實際凈利才2個億，而且這2億並非是銷售利潤，而是我們擁有的固定資產溢價!如果我們大力拓展網購市場，我們能拿出多少錢做投入?百貨屬於一個商品高度同質化的行業，面對京東、天貓等動輒幾十個億的資本投入，我們實在沒有多少勝算。我們都這般進退維谷，更勿論那些比我們更弱小的民營百貨企業了。”據筆者查詢，2012年6月，北京王府井宣布投資1億元拓展網購市場，應該是迄今為止傳統百貨企業對電商市場最大的單筆投資金額了。董 事長繼續說：“我們是國營上市百貨企業，一把手是三年一換屆，由政府指派。我們做電商，前期幾乎沒有什麽可能性產生盈利，不盈利就意味著虧損。百貨業的股 價已經連續多年持續下滑，一旦產生較大的虧損，我們的股價肯定迅速往下跌，我們怎麽樣向股東交代?怎麽樣向政府交代?作為一把手，說不想繼續升遷那是騙人 的。不搞電商，凈利還有2億;搞了電商，2億都保不住，還憑什麽往上面走?哪個政府官員還敢投你的票?”董事長有些無奈地嘆了口氣：“電子商務做還是要做的，不過只能順應一下政府推進電子商務發展的意思，點到即止，不能真幹。其實，我們做電商真正的目的就是給一把手的簡歷上面加分，美名其曰在任期之內對傳統模式有所創新，具有創新的勇氣與魄力。”不得不說，這實在是一件峰回路轉且頗為諷刺的事情，但我亦深以為，這位國營百貨一把手的觀點極具代表性，他的觀點背後恐怕也折射出整個中國百貨業對於電商網購市場真正的心態與動機。事 實上，沒有一位國營百貨董事長會把上面的心思堂而皇之地對外擺出來。他們能擺上來的也就是渠道沖突、物流倉儲、缺乏專業電商人才這種冠冕堂皇似是而非的理 由(這些都是理由，但是這些理由對於一個真正想做事的企業和高管而言，都是可以解決的問題)。當一個百貨企業董事長是懷揣著不求有功，但求無過，無過便是 有功的心態去做電商，開創一種新的行銷模式的時候，還能做得好嗎?還能昂首闊步披荊斬棘勇敢前行?讀懂了上面的因果緣由，我們就不難理解為什麽在百貨企業拓展電商市場當中，做得比較好的百貨企業只有銀泰了，因為銀泰百貨身上與生俱來便是民營百貨企業的血統。二、團隊派系，制約百貨電商市場運作缺乏專業的電子商務運營團隊一直是百貨業和電商圈廣為流傳的理由之一，實際上，即使傳統百貨企業招來專業的電商團隊，要做好百貨電商也是極為曲折困難的，造成這個困局的主要博弈根源有兩個：第一是權力，第二是利益。前 段時間，電商江湖流傳一篇講述富士康當初投資做“飛虎樂購”的深喉文章，里面主要講述飛虎樂購的運營團隊主要分為本土和外來兩大派系，兩個團隊之間互相傾 軋，內耗嚴重以致飛虎樂購逐步走向失敗的故事。其實，這種故事在傳統企業拓展電商市場的時候，幾乎每一家都會輪番上演。傳 統百貨業拓展電商市場，由於原有團隊缺乏專業電商人才與經驗，必定會從外部招來合適的電商運營團隊。基於傳統企業管理思維，多半也會從原有的百貨零售渠道 抽調人員到電商業務版塊。這就是我們經常會看到很多從未做過電商的人會成為傳統企業拓展電商市場的一把手，而這些高層往往都來自企業原有的線下系統，國美 在線、蘇寧易購、百麗鞋業均是如此。一方面是新進的專業電商團隊，一方面是原來打江山的線下百貨老臣，雙方在實際的電商運營當中必然很容易引起矛盾與分歧，從而逐步形成“新和尚”與“舊和尚”的兩大派系，權力的分配與平衡將成為雙方爭鬥的焦點所在。新進的電商團隊為了強化話語權，只有靠業績說話，必定堅持“大投入，戰略性虧損”的市場策略，實際上，這個策略既與傳統零售業操作策略迥異，也與一把手“點到即止”的態度相駁，是很難得到貫徹實施的。過度的派系之爭必將導致企業內耗嚴重，從而直接影響電商業務的實際運營。如果說派系之爭是很多傳統企業拓展電商市場的必然門檻，那麽隨後的利益博弈，就是傳統百貨業的特有屬性了。傳 統百貨企業幾乎都擁有專門的商品采購部，在傳統的零售業態當中，采購部是一個水很深的特殊部門。這個部門之所以特殊主要原因是：第一，能坐在這個部門的 人，必定是高層的親信級人物;第二，在商品采購的過程當中很可能涉及回扣問題。回扣這個問題肯定不是今時今日才產生的問題，也並非中國特有的商業現象。對 於一些年銷售規模過億，甚至過百億的大型百貨企業來說，這里存在很多可以想象的操作空間。傳 統百貨企業做電商，基於定位、渠道、品類等問題考量，往往會把線上商品采購這一塊獨立出來操作，由電商版塊的同事來負責。這種策略毫無疑問傷害了原有傳統 百貨采購部門的既得利益，深刻點來說，甚至很可能傷害了某些百貨企業高層的既得利益。這是既得利益者不能容許的事情，但是里面的秘密卻同樣不好宣之於口， 所以他們最可能的策略就是為電商項目有意或者無意制造很多困難與波折，從而使得電商項目在各方勢力心照不宣的圍追堵截當中，始終處於半死不活茍延殘喘的狀 態之中，也只有這種狀態，才最符合各方利益訴求。三、稅率差異，擠壓百貨電商生存空間目前，我國傳統百貨零售業的稅率是17%左右，而電子商務企業屬於高新科技，享受的多為8%的稅率，兩者相差兩倍有余。某些取得政府扶持資金的電商企業，沖抵之後，實際支付的稅率可以去到更低，從而對於提升企業綜合競爭能力大有裨益。很多百貨企業在前期往往是抱著試水的心態觸網，在沒有取得一定業績之前(特別是沒有真正想做電商的心的時候)多半是不敢大舉投入獨立操作的，一般都會采取項目部門或者分公司的形式開展電商業務。這種策略，按照國家相關法律法規，依然是按照傳統的百貨零售業17%的稅率納稅，相對京東、一號店等專業電商企業而言，17%的稅率無疑大大降低了傳統百貨業拓展網購市場的動力，同時也降低了百貨電商的市場競爭能力。不能獨立操作的電商項目，往往受到很多來自原有體系的羈絆，難以盡情施展拳腳。仔細研究傳統企業拓展網購市場中那些失敗或者半死不活的案例，大部分都或多或少地存在這種問題。基於網購市場渠道扁平化的原因，在線上百貨銷售當中，同一種商品，線上價格約比線下價格低20%-30%左 右。傳統百貨企業拓展電子商務市場，在品牌、團隊、技術、經驗、資金等均不占優勢的前提之下，還要肩負更高的稅率，更低的零售價格，其商品銷售利潤空間必 然受到進一步的擠壓，從而再次加深傳統百貨零售業拓展電子商務市場的難度。同時，傳統百貨更深層次的考慮是擔心電商業務沒什麽大的進展，線上銷售反而把線 下銷售拉低。尚未啟程，已然荊棘漫途，其中艱辛，可想而知。深刻洞察與認識這些實踐當中遇到的困難與問題，無論是對於傳統企業拓展電子商務市場，還是對於電商落地實操層面而言，都有著極其重要的價值與意義。i黑馬開通了O2O行業交流群，請創業者們加i黑馬O2O行業QQ群進行交流（群號：361970018）  相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：蔡勇勁 | 編輯：weiyan | 責編：韋

手遊創業需要邁過的4道死亡關卡

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創業本來就是九死一生的事，何況是已經競爭慘烈的手遊領域。做手遊不是做好開發就可以，上下遊任何一個環節有閃失，都會招來滅頂之災。而這其中包括立項、競品分析、“討好”渠道和選代運營公司四個環節。創業之路孤獨且容易死亡，何不在2014年4月來首先要確定題材和風格，題材和風格又決定了產品和市場。歐美市場有強烈的文化特征，與國內文化差異較大。如果是三國題材，只能在國內或者日韓、東南亞地區發力，歐美用戶不太能接受。韓國市場仍有巨大空間。從近期Google Play排名來看，韓國用戶更傾向於休閑遊戲，重度遊戲也有擡頭趨勢。此外，港澳臺市場增長較快，以中國臺灣玩家為例，他們對遊戲品質的鑒賞能力更高，付費比例也更高，這對開發者是利好消息。中小開發者不妨從這些市場切入，如果能很好地判別港澳臺用戶口味，一款遊戲也有可能做到上千萬元的收入。遊戲的玩法及終端定位也很重要，開發者要事先想清楚自己擅長做哪種類型的遊戲，適配終端有哪些。假設開發者要做一款3D遊戲，那麽首先要考慮誰是目標用戶，3D產品通常要求Wi-Fi覆蓋，如果是中低端人群，他們可能更多使用2G或3G網絡，因此就不是目標用戶。開發者應該盡量匹配一些高品質機型，除普通版外，也可以開發高清HD版，同時單獨做一些測試。如果掌握這幾點，做遊戲開發時會少走很多彎路，不用每次都把整個遊戲包換掉。第二關：競品分析如果開發者前期不做足市場調研，僅僅為了追求短期利益，進行快速複制和抄襲，最終只有步入墳墓。2010年前後，一款名叫《傲視天地》的產品非常火爆。這是一款戰略遊戲，在一個格子里，玩家的若幹兵將可以對打。“我當時覺得，既然若幹兵將可以對打，為什麽不把兵將換成人物呢?所以就想做一個這種類型的遊戲，大概做了兩三個星期，我的主策劃跑來說，有一個產品跟你描述的基本一樣，它叫《神仙道》。”一位開發者回憶道，還好當時發現及時，沒有在項目上過多投入。上海美峰數碼的《君王2》也曾有類似經歷。在《君王2》的研發過程中，恰逢《忘仙》火爆。作為同質產品，美峰團隊發覺預先規劃的遊戲設定、美術策劃都落後於主流產品。盡管當時已經投入了200多萬元，但美峰數碼還是決定打破所有、重新來過，定位於更高端的產品。最終，《君王2》上線11天開服10組。這款遊戲的ARPU極高，月流水已突破4500萬元，在收入上已經趕超《忘仙》。眼下的手遊產品在題材和風格上都呈紮堆趨勢。今年上半年，伴隨《我叫MT》的火爆，一時間湧出幾十款《我叫MT》的複制品。如果開發者前期不做足市場調研，僅僅為了追求短期利益，進行快速複制和抄襲，最終只有步入墳墓。第三關：“討好”渠道對於中小開發者來說，產品能做到什麽程度，很依賴渠道。想得到用戶的青睞必須先得到渠道的青睞。渠道的強勢在今年開始顯現。一位產品月流水過千萬的開發者對《創業家 》記者抱怨，“遊戲渠道商每時每刻都有人找我們，要潛規則我們。”這位創始人拒絕了“潛規則”，於是在接下來的一段時間里，他的產品被這家渠道商排至50名開外。以前做產品推廣，只要數據好，留存率高，開發者們甚至覺得渠道推不推也無所謂，大不了自己花錢推。而不久之後的局面可能是，即使開發者想自己推，但連廣告都沒地方買了，因為所有的廣告量已經被渠道買斷。一位開發者表示，渠道有時不看產品，反倒看人。如果你過去和渠道有過交情，渠道還會比較相信你的產品，但如果是嶄新的團隊研發的產品，渠道會天然地不想合作。但渠道對產品的辨別能力有時又非常有限，不同渠道對於產品的喜好、要求也不一樣。目前在國內市場，除蘋果iOS外，越獄渠道比較大的是91助手和同步推;其次是遊戲的垂直門戶，如九遊、當樂等;再接下來是應用商店，以應用匯、豌豆莢為代表;最後是運營商渠道。以91和同步推為例，這兩家用戶屬性很接近，基本上是比較高端的用戶，他們更喜歡如《我叫MT》、《大掌門》這種簡單、易操作的遊戲。而九遊、當樂等渠道積累了大批從Java時代過來的玩家，他們喜愛重度遊戲，因此卡牌類遊戲在這種渠道的推廣效果較差。一款產品想做好推廣，接入不同渠道往往就要花費一到兩個月。這個時間小公司基本上耗不起，所以若想獲得更好的推廣效果，有必要和渠道搞好關系，提前摸清渠道的喜好。第四關：慎選代運營公司很多運營公司都要求獨家代理權，嘗試了一些推廣發現不行後，會馬上將產品束之高閣。對於中小開發者來說，這是致命打擊。如果開發者自己運營產品，會面臨巨量的推廣渠道和各種市場。一個產品如果想在上線前覆蓋全平臺及所有市場的話，光平臺的SDK(賬號與支付系統)接入，可能就需要長達半年的時間。不單是創業公司，連有資源積累的公司也叫苦不叠。許多開發者會選擇同代運營公司合作，但很多業內人士對i黑馬&《創業家 》記者表示，手遊公司如果把產品獨家交給某個運營公司，很容易被坑死。運營公司通常沒有耐心，產品數據不好，會立刻打入冷宮，沒有修改的機會。一家代運營公司坦承，如果他們看好一款中小團隊研發的遊戲，會先收對方一部分保底資金。“我們也很苦惱啊，知名遊戲的發行權搶不到，中小團隊的遊戲又存在風險，我們要跟渠道去證明這是個好遊戲，還要保證開發者掙到錢，這確實比較困難。”由於渠道的推廣位置有限，對產品的嚴格要求使得代運營公司壓力陡增。很多運營公司都要求獨家代理權，嘗試了一些推廣發現不行後，會馬上將產品放到一邊。對於中小開發者來說，這是致命打擊，並且很可能成為未來一兩年大量手遊公司死掉的原因。2014年4月克萊斯勒黑馬大賽TMT行業賽（手遊專場）將拉開大幕，全國項目報名火熱進行中， 報名請猛戳此處，或者拿起手機撥打：18301308088 座機：400-6019698 前來報名，報名咨詢QQ：543171896。

你也可以關註黑馬大賽官網及微信公眾號：heimadasai，了解更多大賽動態和幹貨分享。歡迎進入黑馬大賽TMT行業QQ交流群(群號：170400703)，大家一起來學習和發現。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：石海威 | 編輯：weiyan | 責編：韋

回顧那些被騰訊投資過的電商：都活得不太好

http://new.iheima.com/detail/2014/0311/59411.html

沒有一家公司的核心競爭力是靠投資併購完成的。騰訊用實踐證明了這個道理，但又不甘心的繼續尋求證明。

昨日正式宣佈投資京東後，騰訊公告中承諾，保證不從事若干電商業務。沒錯，不從事，不代表自己不能投資。細細數來，騰訊近3年來投資的電商企業並不少，但情況好像都很糟糕。本文盤點了幾類頗具代表性的企業，以饗各位。

一 、打入冷宮的好樂買

電商江湖上很少聽到好樂買的名號了。這家國內鞋類B2C電商由紅杉最早注資，C輪成功引入騰訊5000萬美元投資，本以為找到乾爹可以平步青雲了，無奈在大浪淘沙的年代，被無情地淘汰。

好樂買CEO李樹斌本以為，引入騰訊作為戰略投資人後，可以順勢接入騰訊資源，做大好樂買。熟不知，騰訊壓根當一回事。自討沒趣後，好樂買這兩年發展並不順利。從Alexa的數據可以看到，好樂買的流量一路走低，網站排名也越來越後。

作為紅杉資本的一個棋子，好樂買的命運會不會像它的同仁樂蜂網一樣，被紅杉甩手呢。不好說，但絕對有可能。這對騰訊來說，未嘗不是解脫，可以提早套現，5000萬美元也算不是個小數目。

二、動盪不安的珂蘭鑽石

這個應該收受騰訊投資京東影響最直接的一家電商公司。

3月4日，珂蘭鑽石原CEO王雍低調卸任，官方說法學習充電，通俗點說就是離職走人。珂蘭鑽石短短三年內，換了兩任CEO。雖然說公司是鐵打的營盤流水的兵，但是主帥老是變幻莫測，終歸不是什麼好事。

珂蘭鑽石2011年曾拿到騰訊數千萬美元投資(也有說法是3.6億人民幣)，時任公司CEO的郭峰就表示，珂蘭鑽石與騰訊雙反將在下一級段加強優勢資源的整合。騰訊隨後將QQ網購珠寶飾品類頻道的整體業務交由珂蘭負責。

即便如此，珂蘭鑽石並沒有在騰訊的優勢資源上成長起來。騰訊的流量並沒有轉變成有購買慾望的消費用戶。相反，在投資京東後，QQ網購和拍拍網都打包給了京東，未來珂蘭鑽石的命運可想而知。

三、被「算計」的高朋

Groupon高調入華後選擇了騰訊、云峰基金作為合作夥伴，誕下的高朋網一時風光無限，有了這兩家背書，高朋給人無限的想像空間。

但，這也只是停留在想像層面。高朋在隨後的運營中，嚴重的水土不服。團購網站在國外高達40-50%的毛利率，在國內區區6%左右，而在拓展本地商戶的過程中充滿了各種街頭霸王的場景，整個商業環境遠遠超出了Groupon的預想。

在Groupon心灰意冷時候，為了卡位，騰訊不斷增持高朋股份，但卻沒有給實際資源支持，相反不斷壯大旗下團購業務。原高朋某中層說，騰訊入股高朋看起來更像是戰術上消滅對手，而非真正的戰略需要，高朋更像是一個犧牲品。當然，這個話有點言過其實，但是騰訊確實有辣手摧花之嫌。

四、作點評嫁衣的F團

如果說投資高朋，沒有讓騰訊找到安全感，那麼投資F團，讓騰訊在做三手準備，一手扶持高朋，一手扶持QQ團購，還得騰出精力來幫助F團?

時任F團的CEO林寧在得到騰訊投資高朋友，心裡產生過糾結。雖然他嘴巴上說，騰訊投資多投一個，就多一個，同行(團購)這麼多，也不差一個。但是林寧清楚，騰訊能給團購的資源有限，不可能一間小廟裡放兩三個大佛。

不過相比高朋，騰訊對F團要優待很多，隨後將QQ團購交給了F團代理運營。在後來，F團和高朋合併，騰訊的股份增持近50%。千團大戰過後，合併後的F團高朋並沒有殺出血路，反而由於一直虧損，與美團，點評的距離約拉越大，被內部邊緣化。

最終的命運都已經知曉，騰訊投資了大眾點評，這些業務亦成為點評的嫁衣。

五、三姓家奴的易迅

從投資到全資，易迅從乾兒子，變成了親兒子，但在騰訊昨日的一紙文書中，再次變成了棄兒。天堂到地獄，往往只是一步的距離。相信此刻，沒有誰比易迅CEO卜廣齊及其團隊更能體會到新人勝舊人的感慨了。

昔日，「打死天貓，干死京東」的豪言壯語，還在心中蕩氣迴腸，如今被騰訊賣身給了京東，並且毫無商量的餘地。因為業務上和京東極度相似，依賴3C領域，輻射一線城市，這注定不是一場優勢互補的整合 ，而是一場「優酷土豆」式的併購。

易迅的處境，並不是騰訊的流量沒有放到位，也不是微信沒有給入口支持，而這就是騰訊投資上的一個現實，騰訊的流量只對遊戲有幫助，並且幫助騰訊拿到了遊戲霸主的地位和貢獻一半以上營收的功績。這難免微信也會不自然的想到遊戲，想到賺錢。

可以預見的是，易迅會被整編，團隊將大幅流失，但不要緊，劉強東有了馬化騰的支持，京東有驚無險。但和騰訊系的融合剛剛開始，微信、IEG、SNG、MIG…..這些BG下面的BU、產品，肯定夠劉強東折騰了。

六、等待戈多的藝龍

藝龍是OTA裡的老二，僅次於攜程，但市場規模遠遠不及攜程。

2013年，藝龍淨虧損1.68億元，是自2009年實現年度盈利五年來的首次年度虧損。對此，藝龍CEO崔廣福在年度財報會上給出了精闢的分析，一是團購市場競爭的加劇，一是來自百度去哪兒流量份額的下降。換句話說，崔廣福認為藝龍慘淡經營的癥結在於外因，而不在於內。

且不說，上市後藝龍一直定位不清晰，移動端不給力，用戶體驗上不去外，崔廣福就把責任推給他人了。看看攜程，好歹有一個24小時為您服務的客服呢。

在2011年接受騰訊8440玩美元投資，變成其第二大股東後，藝龍一直被外界看做是騰訊的財務投資，騰訊一直不管不問。更有意思的是，騰訊後來又投資了江蘇的同程旅行網。

崔廣福的最可愛之處，在於他說，「騰訊投資點評後，這個時候我覺得藝龍就很有價值了。現在好多東西還看不太清，不過我們也比較有耐心。」崔的言外之意，微信之前在本地生活涉足不夠，有了點評後，酒店和機票這些遲早會接入進來。

但是，真不知，騰訊是不是藝龍等待的那位戈多。

這十年　香港人是這樣過的

2014-04-07  TCW

看求學：研究所放榜，三個裡面有兩個會是中國人?? 當二十多歲的台灣年輕人佔領立法院，香港年輕人在想些什麼？ 黃永亮，典型的香港文青。這幾年，他對中國，從嘲笑到驚懼；對香港，從自信到懷疑；對台灣，他盼望還能保有一絲淨土。 他認為， CEPA（內地與香港關於建立更緊密經貿關係的安排）給香港另一個更大的遊戲可玩，卻讓香港不適合生活。以下是他的第一人稱口述： 我是我家第三代香港人，意思是，我是香港人，我爸是香港人，我爺是香港人，可是他不是在香港出生。 小時候，大家對內地很恐懼，我真的會覺得從羅湖（香港與中國深圳交界地）出去，後面就有十個扒手跟著要偷你錢，大人都這樣跟你講。現在嘛，我和好幾個朋友還常去深圳吃火鍋咧，每個月兩、三次都會相約去深圳吃飯，再回來香港，好像過了十幾年，現在沒有那麼妖魔化，因為你見多了，有經濟上的來往，其實現在香港人回大陸很正常。 我記得，念中學的時候班上完全沒有內地生，進大學才開始有兩、三個。一開始他都會成為我們排擠的對象，笑他沒有文化啊，跟香港落差很大，譬如泡麵吃完一整個禮拜都不扔掉，光著腳在外面跑啊，現在想起來是有點看不起內地人，認為我們是majority（多數）。 現在要在香港念研究所幾乎不可能，如果研究所放榜，三個裡面有兩個會是內地生，我同學考中文所考了三年，第四年才考上。 他們來香港大學唸書的，每個都是狀元，分數我們完全追不上，我們怎麼跟他們競爭？學位本來就很少，你不再是majority了，香港高學歷市場被霸佔，很明顯是因為內地的關係。 大學畢業後，很多朋友想到大陸開店當老闆，炒房子，看好內地啊！我的大學同學在上海開咖啡店，但是，追求更大的市場，對香港年輕人真的是好處嗎？我不知道。如果它的好是要你離開你的城市，這是好處嗎？你有好處，你往外面走，那這個地方呢？這是個好的變化嗎？ 我們不是自願去更大的市場發展，是被迫的。這地方已經不是原來那個面貌，所以我們要去另外一個地方。 雖然找工作沒受影響，畢竟我們還算是學歷高，但是像餐廳推車的服務員，很多以前是四、五十歲的香港女工，現在全部變內地人，便利店、麥當勞也是，聽口音就知道，他們比較便宜啊，香港最基層員工至少要求一個月港幣八千到一萬元，大陸人可能五、六千也接受，當然請他們。 其實，比香港更能體會到CEPA影響的是澳門，澳門不是一個城市，如果說，澳門現在是內地人很大的一個賭場，那香港就變成一個shopping mall（購物中心），因為香港現在最大的經濟來源就是內地消費，小店都受不了租金倒閉了，這也是我覺得香港越來越不像以前的面貌，不適合生活的原因。 為什麼香港人要往外面跑？有人用過一個比喻，七○年代的香港就是剛剛開始玩的大富翁，只要願意投錢就可以霸佔一塊地盤，我們這個八○後、九○後出生的香港人，已經是玩到一半的大富翁，踩到每一格都要付很高的租金，你沒辦法展開自己的事業。 其實，也可以說CEPA帶給香港人一個機會，這個大富翁遊戲已經玩得差不多了，你就看到一個更大的遊戲可以玩。 小時候覺得，政府說一國兩制、回歸五十年不變，五十年好像滿久的，沒關係啦！可是，當我一覺得有變化的時候，馬上就覺得不需要等到五十年，現在回歸不到二十年耶，變化超級大，這應該是九七的時候完全沒想到的。 我很難講出口，跟你說香港哪裡好，可能也是因為沒有歸屬感。台灣人有一種感覺，好像自己小孩即使再差，也還是自己的小孩，但是香港人不會，你說香港是文化沙漠，對！什麼都沒有只剩下錢，對！香港人對香港的愛，遠遠不及台灣人對台灣的愛。 很多人都會說，今天香港、明天台灣，但我覺得香港跟台灣不一樣，香港沒有軍隊、沒有錢、沒有籌碼，CEPA沒有談判餘地，憑什麼跟中國反抗？但台灣有優勢，政治上很多條件是香港沒有的，也比較多元化，有抗爭的機會，台灣如果變成下一個香港，就是因為台灣不爭氣，自毀長城吧！ 看未來：不要想再窩在香港一輩子吧！ 同樣的問題，對於只有中學畢業的黃敬倫來說，似乎顯得太遙遠。在巴士站擔任維修技師的他，隱隱覺得吃飯越來越貴，卻不知所以然，只覺得香港的未來會更加悲觀。以下是他的說法： 你問我開放有什麼好處跟壞處？嗯……（沉思十秒），好處我一時間還真的想不太到，可能整體經濟有變好吧！ 但是我們從事製造業、工業，薪水沒有太大幫助，還是一直追不上物價，十年前我吃一份早餐只要港幣二十元，現在隨便都要二十七元、快三十元，晚餐只點一份肉、一盤廣東小菜配飯，都要五十多元，以前不用四十元……（編按：港幣一元兌換新台幣三．九一九元）。 這一行工資滿低的，八年前，我從政府辦的職業學校畢業，開始到現在的公司當學徒，一個月才領四千多港幣，當了三年，薪水升到九千多元，現在超過一萬，比我資深五、六年的同事，最多也才拿一萬五、六千元。還好我在巴士公司工作，搭公車免錢，住在政府蓋的房子，一個月租一間兩百多呎（約五．六坪）的房間，租金才一千三百元，算很便宜了。不然物價一直漲，每個月生活費扣一扣，頂多存一千元差不多，跟我同樣年齡的朋友幾乎都和雙親一起住，現在香港的房子太貴了，沒聽說有同事已經買房子的。 雖然我身邊沒有大陸同事，但補日文的補習班有一位大陸同學，比我還小十幾歲，一個人來香港唸書，住在叔叔的家裡，爸媽都還留在大陸，他唸書也是很認真，比我們還努力學習。 我有中學同學也回上海了，因為他們老家就在那裡，只是先來香港住一陣子，他覺得大陸的機會比較多，即使當銷售員也比待在香港好。不過，我自己是不太想過去，常看到電視上有很多大陸的負面新聞，那邊的人感覺比較複雜……。 香港未來會變成什麼樣子？感覺是越來越糟，尤其是政治和新聞自由方面，之前《明報》總編輯不是被襲擊嗎？很surprise（驚訝），以前根本不可能想像這種事發生，我們這一代該怎麼辦？嗯……（沉默一分鐘），不要想再窩在香港一輩子吧！我是這樣覺得，滿悲觀的，可能去台灣會好一點，至少可以選自己的總統，有機會我也想去台灣玩，可是哪裡來的錢啊（笑）。