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外资杀入，家电连锁二次混战

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黄光裕新抉择：国美体育复制电器连锁

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親和源「養老連鎖」的挑戰

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關於連鎖的幾點認識 紅一方面軍

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6755654701017dur.html

     曾經在04年研究過鐵龍物流，那時大概只有5元左右，現在復權差不多已經漲了10倍。曾經在05年研究過蘇寧電器，那時的蘇寧還只有30元，後來復權1000多元。

    蘇寧的成功在於張近東先生在正確的時間只埋頭做對一件事情，那就是在中國住房大躍進時代搞好關係做好電器連鎖銷售，不搞地產、製造、玩資本遊戲，因此，老大國美輸得很慘。鐵龍的成功在於壟斷，除了我，沒有人能進來。因此，這兩家10倍公司目前兩市很難找到。

    幾年來，看過大盤的起起落落，看過蘇寧、國美、武百昌盛如日中天，但也見證過大商、濟百、秋林逐漸日暮西山、闇然失色。

    在當前滬深二級市場中，連鎖企業眾多，主要有以下幾種形態及特點。

    一是電器連鎖類，典型如蘇寧、國美：05年蘇寧10送10時，中金大佬認為蘇寧、國美這種業態模式會崩潰，極力推薦大商。事實證明，即使國美老大進了監 獄，國美一樣可以在電器市場上呼風喚雨，更不用說蘇寧。我認為張近東董事長應該是本世紀最偉大的企業家之一，並不是因為他賺了很多錢，賺錢多的有的是，中 石油中石化之流不過是挾持政府賺納稅人的錢罷了，靠政府賺了大錢那是應該的，否則是瀆職。張董的偉大在於創造了一個全新的、龐大的商業連鎖帝國，提供了無 數個就業崗位，成為連鎖商業成功的典範。

    至於國美從輝煌無比走向慘烈無限，大家一定也會和我一樣感嘆不已，國美的失敗可以說是黃光裕家族在中國這種特殊的政治環境下的失敗，如果一切都是透明操作，國美電器一樣可以獲得成功，不至於下場如此悲慘。

    這個行業中還有一個小兄弟叫宏圖三胞。小兄弟08年登陸資本市場，被眾多基金熱捧，股價一口氣從10多元漲到30多元。但是，這個行業的硬傷也非常明顯。這是本人08年從北京出差回來寫的一段話，當初的的感覺如今仍然依舊。

宏圖的未來（五）---北京宏三的感覺

上週四去了趟北京，先瞻仰了清華大學校園，學生一批又一批談笑走過，其中不少是娃娃大學生，感覺不服不行，這些人當中，隨便拎出一個，說不定就是天才。正如風景兄一樣，能在如此險惡股市中獨善其身，對之真是說不出的仰慕。

當然，到中關村宏三是必須要去的。因為宏三網上已經有三篇北京宏三進駐中關村的宣傳報導。下了車，發現中關村的規模比想像中要大得多。什麼海龍電子 城、中關村e世界等IT大賣場人來人往，銷售人員甚至會站在門口帶領顧客到樓上樓下，一片繁忙的景象。環顧四周，發現了國美，沒有發現蘇寧、宏三，問了個 保安，不知道宏三在哪兒。後來終於在郵政大樓附近找到了宏三，店內顧客比較少，服務人員比較多，店內廣播介紹宏三的聲音清晰明了，同海龍內人聲嘈雜相比有 明顯差異。個人感覺如下：

一、 店面選址：宏三與其它相比有明顯弱處。宏三店面入口僅在郵政大樓大門旁邊的一個很小的側門，給人毫不起眼，商品均佈置在二、三樓，此處人流同中關村IT賣 場附近相比，相差極大。個人認為，宏三在寧波的選址也存在同樣的問題，放在國購的三樓，如果不做大量的廣告，很多顧客是不會知道的。沒有人流哪有生意可 做。其實，宏三這種做法在江蘇地區應該問題不大，因為大多IT消費者對宏三有較多的瞭解，但在一個宏三剛進入的區域，人氣是相當重要的。當然，這也許是宏 三為節省成本所致。但是遺憾的是，公司在廣告宣傳上，同其它家電大賣場相比有較大差距。

二、 生存活力：海龍、中關村e世界的存在個人認為是中國的悲哀。這裡面有上千家鋪面，所到之處，全是尼康、佳能還有各式各樣的手機，但是，水貨、行貨魚目混 雜，我可以毫不客氣的話：簡直是一堆垃圾，堂堂中華大國，公然在天子眼前厚顏無恥的賣世界IT名牌產品水貨、假貨，如果說，宏三因為這個原因而退出中關 村，退出中國的IT零售領域，我認為大家也不要生氣，想想在戰火紛飛的伊拉克，生命是如此脆弱，何況我們今日僅僅是損失幾塊大洋而已。但我想，中國總會在 世界批評中進步，所以，除非宏三採取合適戰略，否則在中關村的生存能力讓人擔憂。

    看到這裡，大家想必也猜到了我所說的硬傷在哪裡。「堂堂中華大國，公然在天子下面厚顏無恥的賣世界IT名牌產品水貨、假貨，如果說，宏三因為這個原因而退 出中關村，退出中國的IT零售領域，我認為大家也不要生氣，想想在戰火紛飛的伊拉克，生命是如此脆弱，何況我們今日僅僅是損失幾塊大洋呢。」在蘇寧和國美 日益強大的同時，小兄弟仍在風雨飄搖中緩行，陪伴他的還有成群結隊的殭屍。

    二是百貨連鎖類，典型的是大商股份、廣百、天虹商場，行業致命的弱點是開店成本較高，需要優越的地理位置、優秀的管理團隊，當地人優秀的口碑。但在中國， 找到一個優秀人才容易，要找到一個優秀的管理團隊談何容易，這也正是廣州友誼、杭州解百在擴張道路上猶豫不前的原因，因為一旦選錯位置或管理不善，必將導 致巨額虧損，典型的如ST秋林、ST成百、ST蘭百、ST濟百等等滿地都是，想當年都是地方名牌。曾被中金極力推薦的大商，作為中國最大的百貨連鎖，09 年居然報出巨虧，不能說是悲哀。

    三是超市連鎖類，這也是中國企業做得比較成功的一種商業連鎖，可惜在這個行業，國內企業意識明顯落後於外企，像沃爾瑪、歐尚、家樂富這種超大型超市在中國 賺錢賺得讓人眼紅。但是國內超市企業在發展初期明顯忽視了大型超市的潛力，因此起步較晚，競爭上明顯處於劣勢，倒是在一些中小超市在連鎖中殺出一條血路， 典型的像武漢中百、聯華快客、三江等，可惜由於中小超市銷售額、利潤有限，競爭已趨於白熱化等原因，行業想爆發增長已經不太可能。

    四是醫療連鎖類。比如愛爾眼科：其實我最不看好應該是他了。在一個沒有誠信的社會裡，誰願意將自己的眼睛交給一傢俬營醫療機構，技術保障、醫療事故處理、醫護人員管理都是大問題，萬一將眼睛整個一大一小、忽明忽暗，誰會幫我理論啊？所以，引用一名話就是「 近日,愛爾眼科暴露的一系列問題,令人觸目驚心:公司治理混亂,內控形同虛設,財務信息漏洞百出……」。這種公司，出醫療事故是遲早的事，居然在二級市場是還大炒特炒一番，只能說，中國股市真是一個偉大的市場，每天都會發生奇怪的事情。

    相比之下，杭州的通策醫療在生存環境上較愛爾眼科好多了，但看看通策醫療近幾年擴張的艱難，可想該行業並不是把錢砸進去就可以了。

    五是黃金珠寶類。典型的如潮宏碁、老鳳祥等，還有將來的明牌珠寶、頤和黃金。珠寶消費是繼住房、汽車之後的第三大消費熱點。隨著中國中產階層的崛起，行業 銷售規模增長將十分迅速。但是，行業最大的缺點在於：企業品牌建立差強人意。優點在於，行業成長空間大，目前集中度仍然較低。

    六是手機連鎖類，13億人，這是一個超級市場，而且新版手機永遠是眾人追逐的熱點。手機零售本來可以做成一個超級連鎖業態，但是該行業目前魚龍混雜，繁榮 卻不昌盛，在發展道路上碰到了不少問題。一是分銷代理，給行業發展造成較大的傷害，像愛施德、天音控股，大部分利潤還是分銷，做連鎖由於風險大，利潤增長 慢，開連鎖興趣大打折扣，二是水貨、山寨貨陰魂不散，滿大街都是，簡直可以用中國特色形容了。行業內有一家河北上市公司，恆信移動，既做增值服務又做手機 銷售，可惜規模有限，而且企業興趣也不在連鎖，募集資金也沒打算開連鎖店，因為那是苦差事。

    七是家紡連鎖類。典型如羅萊、富安娜、夢潔類。最理想的家紡業態應該是類似於家紡大超市。裡面有夢潔、有富安娜、也有蘿萊等等，有2000元以上的豪華七 件套，也應該有100-200百元的大眾棉被，當然，不能有黑心棉水貨冒牌貨雜貨等下三亂貨色。可惜到目前為止，除了農貿市場有這種業態外，還有的只是百 貨公司那點小攤位。各大家紡企業還各自為政，守護屬於自己品牌的那塊半畝三分地。只要棉價上漲，業績大多差強人意，根本沒有明白蘇寧為何從小苗長成大樹的 道理。

    如果哪一天，家紡連鎖店裡出現了羅來、富安娜、水星等等品牌，有價格上至幾千元的高檔貨，也有下至幾十元的促銷產品，那麼我敢肯定的說，中國第二個蘇寧出現了。

當然，像銀行就是典型的超級連鎖了。

    總結以上，一個值得投資的連鎖企業類上市公司需要具備什麼條件呢？

    一、  股本要小，小股本才有擴張潛力。蘇寧上市時總股本9316萬股，今天已經是699621萬股，股本擴張75倍。

    二、市盈率要合理，否則如果碰到大盤系統風險，也會照跌不誤，但在大盤迴升過程中，其回升也快。05年10月18日，蘇寧最低市盈曾跌至20倍左右。

    三、業績要持續增長，蘇寧上市頭幾年，基本都是100％的年增長率。

    四、面對市場要大，最好是國內消費市場。

    五、最好是服務行業。行業市場化程度較高，不存在政策、進出口市場以及匯率等風險。

    六、銷售技術要求相對較低，不存在技術、管理人員流失風險。

七、行業品牌有一定集中度，產品有一定品牌影響力。

八、穩打穩雜地做實業精神。不同連鎖企業在企業文化、經營管理手段方面差異較大，整合存在較多困難，併購看似是朵很美的玫瑰，但是往往會刺傷自己，因此必須慎之又慎。國美和永樂是典型的代表。

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「孩子王」入駐重慶 借力家電零售連鎖模式

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2011年7月8日，江蘇五星投資控股集團在渝宣佈，其旗下的大型母嬰童用品賣場—中國最大的兒童主題mall —「孩子王」將入駐重慶。

「被喻為『小香港』的重慶，輻射中西部4億人口，僅重慶市婦幼嬰童就佔重慶常住人口總數的60%以上，市場潛力巨大。」孩子王實業有限公司總經理徐偉宏在新聞發佈會上稱。

重 慶「孩子王」是五星控股開出的第五家門店，營業面積近萬平方米，其經營的服裝、玩具、食品和用品等4大類近4萬件單品，可以一站式滿足0-14歲孩子及準 媽媽的各項所需，其中進口商品的比例達20%，進口食品佔比達到全部食品的35%。與傳統的兒童用品商店不同，一些國內著名的兒童攝影、早教中心、兒童遊 樂場、少兒英語、才藝培訓、媽媽產後恢復等機構也將進駐「孩子王」門店。

「孩子王進駐重慶後，我們將以西南為起點，陸續進入華中、華南區域，加快全國連鎖的戰略佈局，用3年時間，建立4-5個物流中心，發展會員超1000萬，將孩子王打造成為中國兒童零售連鎖行業的第一品牌。」徐偉宏雄心勃勃地表示。

「孩子王」是位居中國三甲的家電零售連鎖商—五星電器創始人汪建國創建的新事業。2009年2月，汪建國把他在五星電器的股份全部出讓給美國百思買後，謝絕百思買的挽留，選擇了離開。但汪建國並沒有閒下來，他把目光轉向了母嬰童用品市場。

「小孩子市場太大了。中國每年有2400萬個嬰兒誕生，如果把10歲以內的孩子計算在內，就是2.4億人。據預測，未來母嬰童經濟將以5年翻一番的速度增長，市場規模將達3萬億元。」汪建國不止一次對本報記者稱。

2009年12月，以汪建國為主要投資人的五星控股在南京開出了「孩子王」的首家門店——萬達店，截止今年6月份，該店銷售額每月環比增長超過30%。目前，孩子王已在南京、淮安、合肥開出了4家門店，僅南京地區就有20萬會員。

據汪建國透露，至2014年底，「孩子王」要開出50家品牌旗艦店，年經營規模超過50億元。門店都將開在銷品茂（shopping mall）裡面，面積至少在7000平方以上。

「我們的優勢在於具有連鎖經驗與零售經驗的組合，並做過理論研究，孩子王和我們原來經營的家電只是換了一個商品而已。」汪建國說。

豐收日的連鎖「成人禮」

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「我不是富二代，也不是富一代，至多算是『一代半』。」戴著一副精緻時尚的眼鏡，斯斯文文還像個大學生似的鄭孟午自嘲著說。

鄭孟午，30歲出頭，豐收日董事總經理，也是董事長吳云的兒子。

儘管才三十多歲，但他已經參與創業近十年。

2002年，還在日本留學的鄭孟午，接到母親吳云的電話，請他回來幫助打理自己的生意。

2001 年，原本在寧波象山開酒店的吳云來到上海發展，繼續開飯店，第一家店在城隍廟附近，在創業的困難期，吳云希望在日本留學的兒子鄭孟午回國幫忙，鄭孟午提 出，要回國有一個前提，就是要把餐飲作為事業來做，發展全國連鎖店，同時，希望自家的酒店能像西方餐飲連鎖企業，建中央廚房。

吳云當然同意，於是僅20多歲的鄭孟午決定回國與媽媽一起創業。十年間，豐收日從一家酒店發展成一個囊括幾個餐飲品牌、20多家分店的餐飲、酒店集團。

用中央廚房解決標準化

但，中餐的標準化這麼容易做嗎？

一位關注食品連鎖企業，卻從來不看餐飲連鎖企業的外資PE合夥人私下告訴記者：「中餐連鎖解決不了口味標準化的問題。火鍋類的像小肥羊還可以，一旦要炒的，就難以做到標準化了。」

如何解決這一難題，是每一個做中餐連鎖，尤其是做正餐而非快餐的企業，都必須回答的問題。

對此，主營浙菜、以小海鮮為特色的豐收日[全稱「上海豐收日（集團）有限公司」]給出的答案是，像快餐連鎖企業一樣，做中央廚房。

豐收日的中央廚房位於上海普陀區長征鎮長征工業園區內。外表看，是一座不起眼的四層小樓。進到裡面，別有洞天。所有工人需要清潔、換裝和消毒後才能進入車間裡面，換裝是指換成統一的白色大褂，白色一次性帽子，外加穿著雨鞋。

車間裡面異常寬敞，和普通人概念中的「廚房」並不太相同。豐收日副總經理兼財務總監韓晉騫介紹：「我們2004年開始建中央廚房，這個是2010年按世博會組委會要求建立的，當時世博會要求提供食物的企業，每一道菜都能追蹤到。建得比較大，我們開到50家門店時都夠用。」

時至今日，豐收日的中央廚房已經做到，冷菜、點心全部由中央廚房做；肉禽類半成品加工在中央廚房；蔬菜和冰凍類小海鮮則由中央廚房處理到淨菜；剩下的程序，才交由門店的小廚房加工。

饒 是如此，鄭孟午仍然表示：「中餐的標準化是一個有別於西式快餐標準化的綜合過程。比如，肯德基和麥當勞能用機器來保證門店的標準化，比如說一塊雞腿放在機 器裡炸4分30秒。我們只能加大對門店廚房員工的培訓力度，保證他們燒出來的口味儘量一樣。但畢竟不同的人，做菜天賦有差異。」

鄭孟午補充道，中央廚房統一加工60%的食物，門店加工其他部分，其背後是原料的集中化採購和ERP（企業資源管理）系統的支持。

有一個指標，或許能佐證豐收日的高度標準化。鄭孟午告訴記者，豐收日70%的銷售收入，來自於會員消費。這一數字表明，某一個特定人群，願意反覆去豐收日消費。反覆消費的前提之一，就是口味的標準化。

連鎖「成人禮」的挑戰

在上海復星創富投資管理有限公司（以下簡稱「復星創富」）執行董事白濤看來，體現豐收日標準化的另一個指標是單位面積坪效，「豐收日各店的坪效都差不多，就是營業收入除以單店面積的數額差不多。我們當時看到時有點詫異，畢竟上海各區的消費能力不一樣。」

復星創富2010年底投資了豐收日，佔股將近20%。投豐收日之前，白濤看過很多餐飲企業；鄭孟午也表示從2008年起開始接待各路投資者，這是雙方的雙向選擇。

但白濤並不諱言：「70%銷售收入來自熟客，另一個角度也可以說，豐收日此前拓展新客戶不力。下一步豐收日會加大營銷力度。能有這麼高的回頭率，說明它的口味是受歡迎的，如果能吸引新客戶進店消費，會有立竿見影的效果。」

鄭 孟午則解釋：「熟客高的一個原因是歷史性因素。豐收日以前的店多數建在居民區，主要客戶群是周圍居民的家庭聚會、婚禮生日宴請等，主要是回頭客。這幾年萬 達廣場等城市綜合體興起，我們也開始嘗試在城市綜合體開店，發現單店坪效是居民區店的2-3倍。接下來我們會繼續拓展城市綜合體店，同時會把店面設計得更 時尚些，吸引年輕消費群。」

另一個擴張，就是在異地的擴張。在2010年之前，豐收日一直在上海深耕細作，目前在上海已經有20多家分店。直到2010年9月和今年3月，香港店和北京店分別開業，才不再偏居上海。但截至發稿時，豐收日在北京和香港都只一家分店。

這就是說，豐收日並不能算解決了連鎖企業「跨省」的難題。

今 年7月，在清科集團杭州論壇的消費連鎖專場上，發言的多位PE合夥人都表示，跨省經營是連鎖企業很難解決的問題。天圖創投合夥人指出「中國大部分連鎖企業 『連而不鎖』」；今日資本合夥人溫保馬指出「我們感覺跨區挑戰比想像的大」。跨區域經營的難處，不僅在於保證產品和服務的標準化，也在於還要能控制財務。

比起一般連鎖企業，餐飲連鎖跨省經營的難點，還有不同地域人群口味的差異。豐收日主做浙菜，就算在北京、香港能成功經營一家分店，也並不就說明，當地喜歡這種口味的人，能支撐起5家甚至更多店的運營。

白濤表示：「豐收日主打以小海鮮為特色的浙菜，在口味、營養和健康等方面符合現代人的餐飲偏好，我們看好其產品在異地的擴張發展。」

鄭孟午則說到，韓晉騫是去年加入豐收日的，當時韓晉騫問了他一個問題：「你是想做生意賺錢，還是想成為餐飲行業的標竿企業？」鄭孟午對這個問題至今印象深刻。如果是前者，只在上海做也能做得不錯；如果是後者，那麼跨區域經營、謀求上市，則必須為之。

於是，與PE機構接觸了幾年但一直對融資猶豫不決的豐收日集團，很快與復星創富達成了投資協議。

不過，有了資本的支持，在上海標準化做得也很好的豐收日，能否將這標準化擴張到更廣的區域，乃至是全國？

或許，這將成為豐收日的連鎖「成人禮」。對年輕的經營者鄭孟午來說，也是一大挑戰。

如何分析連鎖企業--以蘇寧電器為例 熊熊

http://blog.sina.com.cn/s/blog_538414290102du9d.html

    作為對比，我們來看看bestbuy的相同指標。這裡要指出的是bestbuy實行的是差異化戰略，這一戰略能夠實施是以高收入為條件，每一個 bestbuy的銷售人員都是優秀的導購員，能夠回答相當專業的電器問題，而且在bestbuy購買電器即使使用過不滿意，在半年之內仍然可以退貨（所以 bestbuy的GPS銷售是最頭痛的）。

    通過表格可以很容易的發現，由於實行差異化戰略，bestbuy有很高的毛利率以及較低的淨利潤率，而即使如此其資產周轉率仍然遠高於蘇寧電器。這說明 bestbuy的客戶群比較認可其特點，其更多的偏向於服務提供商，而非單純的電器銷售商。換句話說，如果有企業想通過低毛利率來消滅bestbuy是不 可能的。因為從毛利率到淨利潤率之間的成本是固定的（壓縮這部分成本，也就無法提供差異化服務），當淨利潤率已經足夠低的時候，要想繼續降低淨利潤率則必 須加倍的提高資產周轉率，這在目前來看是不可能完成的任務。正因為此，美國其它電器連鎖企業無法打敗bestbuy。而諸如amazon等等的電商雖然具 備低毛利率與低淨利潤率，不過其無法提供bestbuy類似的服務而無法吸引bestbuy的客戶群，所以我們可以看到bestbuy在美國多如牛毛的電 商圍剿，外加經濟危機的環境下，依然能夠保持20%以上的ROE.（不同的經濟環境，必須有於此相適應的戰略，bestbuy在中國現階段實行和美國相同 的戰略必然失敗，這在之前的博文有相關論述。）

    回過頭來看蘇寧，蘇寧等電器賣場為什麼能夠攻城略地？看看2007年以前的淨利潤率以及資產周轉率，我想任何人都會用「無敵」來形容，在這樣的數據面前， 其它的商業模式自然如秋分掃落葉般被丟進歷史的垃圾桶。那麼在2007年以後呢？急劇降低的資產周轉率以及不斷升高的淨利潤率成為其致命的缺點。蘇寧目前 為止仍然是一家電器銷售商，提供無差別化的商品，任何企業只要能提供更低的淨利潤率以及更快的資產周轉率就能打敗蘇寧，正如蘇寧以前打敗舊的商業模式一 樣。如果蘇寧不進行變革，這樣結果的發生只是時間問題。

    那麼蘇寧的問題出在哪裡呢？從資產周轉率的公式來看，原因是其營業收入跟不上企業的擴張，這一點從以下表格可以明顯看出。

    營業收入跟不上企業擴張背後的原因在於隨著蘇寧電器不斷的擴張，優質店面資源的不斷被佔用，其後增加的店面的邊際營業額在不斷的降低，從而拉低單店銷售 額。如果明白以上數據，也就會理解為什麼蘇寧高層說蘇寧除了生鮮不賣，其它以後都會賣的原因了：不斷地，不顧一切的擴張導致在現有商品種類內已經無法提高 銷售額，從而導致資產周轉率不斷減低，而且未來有可能繼續擴張，資產周轉率繼續降低，在無法不斷提高毛利率以及淨利潤率的約束下只能依靠增加銷售商品種類 以提高單店銷售額與單位面積銷售額，從而彌補無效擴張導致的銷售收入減緩問題，進而阻止資產周轉率的進一步下滑。不過如果這樣，蘇寧又和以前的百貨有何區 別呢？

7天連鎖酒店：會員制電商基因

http://content.businessvalue.com.cn/post/5296.html

標準化的酒店和預訂流程，讓會員制主導的7天連鎖酒店先天帶有電商基因。

作為經濟型連鎖酒店，從目前行業規模和客房數量上看，7天連鎖酒店（以下簡稱7天）位居行業第二，它以快速的的擴張速度被業界關注。據數據顯示，截 至2011年底，7天連鎖酒店已覆蓋全國127個城市，擁有1000家開業酒店，在未來5～7年，國內門店數量將達到6000家。不難看出，7天正處在一 個整裝待發的階段。

與此同時，電子商務的基因正在成為這家公司的典型特徵。截至2011年第三季度，根據中國已上市經濟型酒店網站Alexa排名，7天獲得了最高的網站訪問量排名，在線預訂率最高超過70%，2011年第三季度通過電子商務平台成交420萬房晚。

酒店業的電商基因

說到酒店，很容易讓人想到與此密切相關的航空業。對比來看，航空業的行業集中度非常高，而酒店的集中度卻低很多，國內的酒店業中，經濟型酒店的供應 商很多，且非常分散。其中，經過2002、2003年以如家的快速發展為標誌，10多年來國內經濟型酒店品牌逐漸形成。但是，無論從經濟型酒店的數量總 量，還是國內人均旅行次數和GDP的發展速度來看，國內的經濟型酒店還處在剛剛起步的階段，幾家大的經濟型連鎖酒店在總體市場中的佔有率依然有限。尤其和 國外相比，未來經濟型酒店的市場空間還很大。

經濟型酒店是相對標準化特別高的酒店產品，這樣的產品與電子商務有著天生的親近感。同時，以攜程為代表的第三方平台，把消費者的用戶習慣做了深度培 育，這個行業特別適合電子商務。7天連鎖酒店高級市場總監李婉麗告訴記者：「我在這個行業將近10年，不是每一件在線下銷售的產品都合適通過電子商務的形 式銷售，而經濟型酒店產品卻非常適合電子商務。」

李婉麗認為，電子商務模式，產品本質越標準化，或者品質越標準化，越合適電子商務模式，交互的過程也就越少。加之相比同業的漢庭、如家等酒店，7天 酒店的檔次分層相對少很多，可以說全國1000家酒店的配置都是一樣的。同時，7天的創始人鄭南雁以及CIO林粵舟，都是技術背景出身。他們對整個酒店的 在線預訂理解很深，這也是7天連鎖酒店一直延續電子商務基因的原因。

打通會員優勢

7天的電子商務基因能得以很好地發揮，會員制功不可沒。經過六七年的積累，7天積累了大批客戶。相比同行，7天的會員質量很高。截止到2011年 Q3，7天的註冊會員有2770萬——值得注意的是，這全部是身份證認證的會員。在2010年，近600萬的活躍會員消費過7天的產品。有41%的會員在 一年中有兩次以上的消費，會員黏性也保持較高的水平。

起初發展會員的時候，7天內部的爭議很大，為什麼身份證等信息都要記錄？這樣會影響發展會員的速度。但是經過幾年積累，身份證認證的客戶信息非常清楚有用。

其實酒店業的產品，客戶特質基本是非衝動型消費。比如說電子商務網站搞秒殺或者品牌打折，可能你不打算買東西，可是打折了，就買一些備著。但酒店行業不會是這樣的。「真的有酒店需求的人才會購買，這樣的顧客更容易成為會員。」李婉麗告訴記者。

同時，7天運用自身經濟型酒店的客戶特徵——對價格相對敏感，大力用贈送積分等低成本方式進行營銷，通過積分換房晚等方式持續引導，對會員發展求質 不求量。在電子商務行業中，重複高買率至關重要。7天主要的業務收入都是來自會員的重複購買，只有1%的銷售額來自於藝龍或攜程這樣的第三方銷售平台。行 業的中介佣金通常是14%～17%，7天給的佣金並不高。並且，即使在藝龍等第三方平台訂購7天酒店，也必須填寫身份證等信息。

此外，能夠自助的儘量不要人工參與，是7天一直的理念。網上預訂和支付的比例更加顯示出7天的電商基因和靈活——有70%的訂單是通過網上預訂了， 即使顧客撥打呼叫中心，也會用雙倍積分等優惠條件，引導會員到網上預訂。目前7天正在大力推廣的手機客戶端預訂酒店，只要通過手機預訂，還有更高的積分體 系。

降低運營成本也是電子商務的重點所在。7天每個月會隨機選取15萬會員進行郵件調查，通過贈送積分等低成本營銷方式，讓會員對酒店進行評價和監督。

對於一線店長和員工，7天設置相應的激勵鼓勵他們挖掘會員，沒有線下線上的區隔。「無論該會員在哪裡消費，只要是你發展的會員，每一次消費都歸於你考核和激勵。」李婉麗表示。

更重要的是，酒店是資源性的行業，好的地理位置就天天爆滿。但是7天基於電子商務的理念，不需要搶佔繁華地段，同樣可以做到非常高的入住率，極大拉低了租賃成本。

據李婉麗介紹，目前7天有78%的房晚是來自會員的再次購買，「這說明我們基於電子商務基因發展高質會員的策略是正確的，未來也會把重點放在提升會員重複購買率上，這是我們對未來最重要的考慮之一。」

削減光伏補貼連鎖反應

http://magazine.caixin.com/2012-03-02/100362914_all.html

　　2012年2月23日，德國聯邦政府經濟與技術部和環境部就新一輪太陽能光伏補貼下調方案達成一致。2月29日，德國內閣已經同意這一草案，接下來只需要獲得下議院的同意即可實行。這份草案補貼削減幅度大、執行時間也大幅提前，讓光伏業界大受打擊。