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2010年12月25日，奚志勇心情有些激動，午宴時，他特地多喝了幾杯。
這一天，從事養老服務投資與運營的專業公司親和源正式對外宣佈，獲得摯信資本（Trust Bridge Partners）1億元注資。
作為董事長的奚志勇，專門在自己的博客裡探討此事。他認為，與摯信資本合作，「意味著親和源的商業模式被市場認可」。
從2005年成立以來，「被認可」一直是親和源努力的方向。但這個過程，奚志勇及其團隊過得並不輕鬆。
年過半百的奚志勇，是地道的上海人，打過魚、當過司機、做過政府幹部，如今又在嘗試「不一樣的職業」：民營養老機構的老闆。
對於這個職位，你可能會覺得「彆扭」，在中國，「養老機構」常被打上「福利」的烙印，而「老闆」一般是要「賺錢」的。
奚志勇卻要創新，不僅做高端養老院，而且要打造出「既能賺錢又能做好事」的養老院。但5年做下來，他切身的體會是，「在中國創新特別難。」
招商官員下海
雖然頂著「董事長」的頭銜，奚志勇卻自視為親和源的「職業經理人」，他表示，自己在親和源的股份比例「很小」。
加入親和源之前，奚志勇在上海市康橋鎮做過幾年副鎮長，主管招商引資。2002年底，適逢換屆，根據新的人事安排，奚將被調至其它鎮任副鎮長。彼時，仕途正順風順水的他不願意離開康橋鎮。
最終，他決定放棄「鐵飯碗」。奚志勇說，這與溫州人不無關係。
在任期間，奚志勇的成績單上有著明顯的「溫州特色」：周成建的美特斯邦威、錢金波的紅蜻蜓、王均瑤的均瑤集團、周星增的建橋集團等，均被他引入了上海。
1998年，在被提拔為副鎮長之前，他已經在財政局以副科長的身份從事招商引資，正是由於業績出色，才在30多歲完成「兩級跳」。
為人活絡的奚志勇在招商引資上頗有自己的一套。比如，每年過年的時候，他都到溫州去拜年；不僅幫助落戶上海的溫州民企辦理稅務、工商等繁雜手續，還為他們解決後顧之憂，用奚志勇的話說，「誰家孩子要讀書，誰家人生病了，都會打電話給我」。
這些溫州的企業家自然也就成了奚志勇的朋友，甚至還有不少人想拉他下海，加盟他們的企業。
溫商建橋集團董事長周星增就是其中一位，其創辦的民辦高校上海建橋學院也是奚志勇引入上海的項目。但自2000年開學起，上海建橋學院總裁的位置一直空著，據說是周星增專門為奚志勇留的。
「我跟他們說不可能的，因為我在這裡（政府）做得很好，也很舒暢。」奚志勇說，自己當初也缺少下海的底氣。
2002年，一個偶然的機會，在均瑤集團創始人王均瑤的推薦下，奚志勇成為長江商學院EMBA學員。在那裡，他接觸到了「全中國好多頂級的老闆和眾多政府領導幹部」。
「我發現他們也並不比我聰明。」奚志勇玩笑稱。其實，這已經不是他第一次有這種感覺，在經常與溫州企業家打交道之後，他覺得「自己如果努力，應該也可以創創業的」。
成立一家民營養老院是「孝子」周星增多年的夢想，也是奚志勇的夢想。有一年，母親住院十幾次，但奚志勇卻因經常出差而難以照顧，「真的無能為力，我給錢，父母是感覺不到的」，他說。
2003年5月，奚志勇最終決定從政府辭職。幾個月後，他與周星增一起，註冊了新建橋集團，開始籌劃養老項目。
奚志勇下海的消息在溫商圈內傳播開來。「第一，我們相信你，第二，我們也應該幫助你」，溫州人紛紛要求投資入股。於是，親和源成立不久即增資擴股，註冊資金增至2個億。
但養老項目究竟該怎麼做，奚志勇起初並沒有一套很成熟的方案，只是計劃，新建橋先做房地產，賺了錢以後再做養老。所以，他們在海南、黃山、青島等地都有房地產項目。
奚志勇本以為，用2個億的現金撬動6個億的項目問題不大，但事實證明他太樂觀了，鑑於其「民辦非企業」的性質，土地無法抵押，銀行不能提供貸款。後來，他們賣掉了外地的房地產項目，才保證了親和源養老項目的資金供應。
2004年，國內開始土地調控，這使得拿地變得困難，更何況是公益用地。幾經周折後。新建橋集團最終將康橋鎮集體資產管理有限公司引入親和源，解決了土地問題。
備受爭議的新模式
參觀過親和源之後，摯信資本首席合夥人李曙君說，「我都希望自己的父母到這裡來，我覺得它的條件比我家裡的還好」。
從2006年成立起，摯信資本就開始關注國內的養老產業，也看了很多國內外的養老機構，但親和源讓李曙君感觸最深的是，「這裡老人的精神面貌以及老人之間的互動非常好」。
注重精神層面的「養老」，是奚志勇和他的團隊在考察過國內外眾多養老機構之後總結出來的。
比如在常熟的一家養老院，「造得很休閒、漂亮」，奚志勇曾去考察，並與那裡的老人攀談。老人告訴他：在這裡住得不錯，但說不上為啥，感覺就是不如住在家好。而這並非個案，奚志勇發現，國內「好多養老院硬件很好，但鮮有人願意去住」。
於 是，他們開始找原因，還聘請了上海一些養老產業的專家、學者作為顧問。後來，他們發現，「家」的樣子應該是，裡面必須有廚房；鑰匙必須掌握在自己手裡、要 有自由；要獨門獨戶、有隱私的空間。而傳統的養老機構恰恰是缺了這些元素：沒有廚房，鑰匙掌握在管理員手裡，老人是按床位分配的，幾個人共享一個房間，沒 有隱私。
「我們必須要做成一個完全屬於老人的家的概念。」奚志勇說。
將這樣的理念付諸實踐，親和源推出了會員制模式，並設計 了A卡和B卡兩種形式。如果一對達到法定退休年齡的老夫婦購買了A卡，他們不僅可以在親和源社區自由選擇大、中、小三種戶型中的一套房屋，還可以作為遺產 留給子女，因為A卡有效期與房屋土地的使用年限相同，且不記名，可繼承，可轉讓；B卡是記名卡，有效期至老人生命終結，但有一個15年的界限，如果只住了 5年，剩餘10年的費用將被退還給家屬，如果居住期在15年以上，超過的部分免費，另外，對應大、中、小三種戶型，B卡以三種價格出售。
目前，A卡已經漲到75萬/張；而對應三種不同戶型，目前一張B卡的價格分別達45萬、58萬和85萬。但要住進親和源養老社區，A卡會員還要按照房屋面積，每年繳納3-7萬不等的管理費，B卡會員則無論面積大小，每年統一繳納管理費2.3萬元。
在奚志勇看來，親和源比「家」更好的是，它還有一套服務體系，不僅為老人配備了生活秘書、健康秘書和快樂秘書，負責解決老人生活中的各種問題，還在社區內設有護理醫院、頤養院、健康會所、配餐中心、老年大學、圖書館、文體活動室、咖啡廳、門球場等配套設施。
但令奚志勇意外的是，模式一經推出，就猶如向平靜的湖面上丟入一顆炸彈，即刻引來一片爭議。上海某財經媒體「50萬養老貴不貴」？的報導更是推波助瀾。
其實，爭議的關鍵在於，消費者支付幾十萬購買了會員卡，只意味著擁有了房屋的使用權，而非產權，就像一份媒體在內參中擔憂的，「如果企業倒閉了怎麼辦？」
這些信息甚至引起上海市高層領導的高度關注。奚志勇說，最初有一段時間，「三天兩頭有人來調查」，但最終也並未發現問題。
「即使公司破產了，房子還在，使用權還是會員的。」奚志勇稱。親和源會員招募中心的人告訴記者，與會員的合同中有規定，如果企業因故破產，則按照國家相關的法律，由政府負責處理清算或者交給其它同類的公司繼續運營。
對於這種情況，大成律師事務所的邱建新律師表示，目前法律並無明確的條文規定，但按照學校、養老院等公益性機構的破產清算精神，清算後的剩餘財產只能用於社會公益事業。
有助於打消消費者顧慮的，還有親和源會員卡的增值屬性。以A卡為例，起初的價格是50萬元/張，而目前已經漲到75萬。
這顯然有房價上漲帶來的效應。因此，一些國際投行直接將親和源視為房地產公司。奚志勇不否認親和源模式的地產屬性，但他認為，親和源是地產+服務+生產的模式。
雖然最初的售價只有50萬，比周圍的房價低30%左右，但根據奚志勇的測算公式，這個價格已經可以收回房屋建設成本。
除了賺取成本與不斷上漲的會員價之間的差值，收取管理費，親和源研究中心秘書長王波稱，在醫療、健身、餐飲等方面，親和源提供硬件設施，並交第三方公司運營；未來，親和源還計劃推出老年旅遊等業務來增加營收。
李曙君認為，親和源模式的重點是服務，而不是地產。在比較了國內眾多的養老機構之後，摯信資本發現，親和源模式使得「整個經濟效益進入良性的循環，把我們想像中的事情都已經實現了。」所以，他們才願意投資1億元，「拋磚引玉」。
熬過2年「痛苦期」
2007年10月，親和源上海養老社區建成，但接下來的日子，卻讓奚志勇感覺「非常苦」。
這年春節，奚志勇的團隊與已入住的會員一起吃年夜飯，實際上，那時整個社區總共才有11戶人家。
接下來的2008年一整年，情況依然沒有得到改善。「只推出去幾十張卡，連100張都不到」。吃年夜飯的時候，儘管親和源還允許入住的老人帶家屬一起來，但「也就那麼點人」。
並非親和源捨不得在營銷上投入。除了消費者對其創新的模式有一個理解和接受的過程，奚志勇分析，更重要的一個原因是，缺乏政府的支持和引導。
直到2009年，親和源的銷售才迎來突破。這年5月，國務院批覆同意上海南匯和浦東兩區合併，這對地處南匯的親和源養老社區是利好消息。
另外，親和源也推出了具有產權的C卡，拿出一棟樓進行銷售。這張具有產權的C卡售價與周圍房產的價格持平，但高於A卡和B卡的價格。
「這樣大家就明白了，兩個東西是一樣的，一個賣100多萬，一個賣50萬，到底哪個合算」，奚志勇說這個方法也逐步打消了消費者對於產權的擔憂。
再加上已入住老人的口碑傳播，親和源的銷售逐漸走出窘境和迷茫。目前，親和源已經銷售了450多張卡，已有接近600人入住，而整個社區可接納的入住總量為1600位左右。
親和源模式也吸引了從全國各地來考察的人。奚志勇透露，截至目前，他們接待過的人數達2萬多。
所以，他們現在反而要控制速度，「因為住進來的人太多了，管理可能跟不上」。
全國市場的挑戰
未來5年，被奚志勇視為親和源尤為關鍵的5年。
他看到的是時代帶來的機會。1978年，中國開始實行計劃生育政策，中國的第一批獨生子女也在這年出生，如今他們已過而立之年，父母也到了65歲左右的年齡。
「再過5年，這批人就到了70歲，養老需求將凸顯出來，這是非常大的商機。」奚志勇認為。
所以，資本進入後，親和源計劃將開展全國連鎖經營。
其實，這個計劃在2010年已經開始啟動。但至目前，雖然遼寧等地的養老項目已經啟動，位於上海的養老社區還是親和源唯一成型的項目。
奚志勇坦承，在得到全國市場的認可前，還不能說上海親和源模式是一個完全成功的模式；未來5年，接受全國各地市場的檢驗將是親和源面臨的第一大挑戰。
2010年12月27日，親和源在北京釣魚台同萬科簽訂了戰略聯盟合作協議，成為萬科即將開發建設的「活躍長者住宅」的管理服務提供商。
「就目前的實力來說，我們肯定傾向於管理輸出。」奚志勇告訴記者。但直到目前，奚志勇稱，親和源的管理模式還沒有最終定型，ERP系統還在不斷調整。這套管理模式能否在上海「旗艦店」裡完成固化和標準化，「還有一個過程」。
挑戰還來自於第三方。
親和源試圖打造的是一個服務平台，在餐飲、健身等方面只提供硬件設施，具體運營和服務交給國際一流的第三方公司來做。
問題是，作為一家民營的初創公司，親和源如何才能整合好這些資源，並讓這個平台有效運轉？