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一個一心想當會計師的台灣書生，沒有當過一天黑手，卻能在二十年內，把閥門這個古老的機械零件做成中國馳名商標。中國許多重大建設工程，如長江三峽大壩、上海東方明珠塔、東北的勝利油田，甚至核電廠，通通都是用他的產品。

李政宏，上海冠龍閥門機械董事長。一九九四年接手的時候，這只是一家年營收不到人民幣千萬元的小工廠，如今規模已經成長了六十倍，在中國各地擁有三十幾個辦事處。其中主力產品給水閥門，創十六年不漏的業界紀錄，在中國上萬家閥門廠中，品牌居前三大地位。

在中國，視閥門為低廉易損品，對其品質要求向來不高，有一點滴漏算是正常，只要不漏得太嚴重就可以了，但冠龍是第一家做到滴水不漏的。「說中國的閥門市場價值是被冠龍拉起來的也不為過，」中國建築金屬結構協會閥門分會會長華明九說。

做為一家百分之百台資企業，政商關係遠遠比不上人親土親的中國本地業者，卻能一路參與國家級重大工程，還極罕見的在製造業內拿下中國馳名商標，在中國，一般只有貼近消費民生的產品如最大飲料集團娃哈哈、小肥羊餐廳、聯想電腦等才能獲得。冠龍是怎麼做到的？

「我們走了一條比較辛苦的路，」李政宏說。所謂辛苦的路，指的是做品牌。

踏上做品牌之路他不賺翻修快錢，專注研發

一九九四年，父親因病猝逝，一心只想當會計師的李政宏，被迫臨危受命。

對製造業一竅不通的他，與幾位老臣沒日沒夜的開了好幾天的會，最後，他定下「做品牌」的策略方針。

那是中國經濟突飛猛進的時期，閥門市場供不應求，許多廠商為了搶快，採代理製造生產模式，亦即接案後再轉包給下游供應商貼牌。層層轉手，要拉大利潤空間，就得在成本材料上動手腳。

一種常見的手法是收購舊的廢鐵，重新打上密封件與易耗件，外觀看起來與歐美大廠的產品相似，成本卻不到五分之一，貼上牌子轉手就是暴利，最可怕的是在工程驗收的時候無法立刻看出品質的好壞。

冠龍總務主任郁嘉指出，閥門是一種「用了才知道」的產品，但往往知道的時候，輕則停水阻塞，重則爆開毀壞整個工程結構。

為了避免這個可怕的後果，冠龍在製造成本上甚至比同業高出三倍。李政宏要求把賺得的錢投入研發，與美國、日本、德國的閥門廠進行技術合作，不斷拉高與對手的競爭門檻。目前冠龍研發出來的專利有九十六種，以結構設計的專利為主。

如果按照一般業界的做法，不只利潤可以翻上好幾倍，業績也會大幅成長。但李政宏拒絕了這個誘惑：「是能馬上賺到錢沒錯，但三年、五年以後呢？」

打造一條龍服務他接手後，打通技術難關

他推掉了一個個代理商捧上門的現金，挽起袖子帶著技術人員親自上火線開發業務，首創技術與銷售合一的功能性團隊，在初期就把專業帶給客戶，同時一改業界「貨物售出、概不退換」的常態，從售前到售後打造一條龍客戶服務。每年光是在客服上的付出，就占去了一○％的成本。

這個在別人眼中「極笨」的做法，卻讓冠龍的名號異軍突起。上海市政府大廈經歷多次消防驗收不過之後，決定給這家來自台灣的廠商一次機會。雙方合作成功。

真正讓冠龍一炮而紅的，是上海東方明珠塔。四百六十八公尺的高度，換算約一百多層樓，最高處每平方公尺水壓達四十多公斤，其中消防系統的閥門，負責調節水壓，平穩結構。一旦控制不好，壓力沒有洩放掉，管道就會破裂，導致整個系統癱瘓。

當時中國沒有一家廠商有能力承接，裝一個裂一個，根本無法驗收，導致東方明珠塔落成後遲遲未能開張營業，一直到冠龍接手後才讓東方明珠順利點燈。

站上市占率第三他絕不降價，用品質搶客戶

雖然有東方明珠的背書，但在「關係第一、價格第二、技術第三」的中國社會中，冠龍的品牌路走得依舊艱辛，二○○七年拿下中國馳名商標，贏得全國注目，但所有重大工程的招標案，只有至關重要的環節才會放給冠龍，而一般的客戶則是一上門就想砍價。李政宏並不氣餒，「要讓客戶不是不想買，而是預算沒哪麼高，買不起！」意思是，就像奢侈品一樣，絕不降價搶客。所以冠龍雖然品牌響亮，但在營收規模與市占率並不是第一，只能站到前三的位置。

如同LV起家時打造堅固耐用的行李箱，經過百年的淬煉成為頂尖奢華品牌。李政宏也試著要在傳統的製造業中擦亮屬於台灣的金字招牌。

鐵血管理的背後，卻有著最人性的員工照顧；有別於一般台灣製造業的經營管理模式，王秋雄讓豐泰企業員工的孩子們，在台灣最寬闊的幼兒園快樂奔跑。

他不要員工加班、下班後還可享受高檔健身休閒，「王式管理學」為台灣企業上了一堂最特別的管理課。

撰文‧劉俞青 攝影．吳東岳兩千四百坪的空間能做什麼？答案是，讓一九六名小小孩每天盡情地奔跑、學習，平均每位小朋友的使用空間約為十二坪，這個數字，是台北市同齡小朋友的六倍之多。

這所學校不是學費昂貴的私立貴族學校，也不是位居深山裡的森林小學，它是雲林縣斗六市豐泰企業內部的幼兒園。

在這所幼兒園裡，養了許多兔子、鳥類等動物，豐泰幼兒園的負責人謝雅芳說，只要有小朋友哭鬧，這些可愛動物就是最好的「止哭劑」，還有寬闊的草地可以任小朋友翻滾追逐，另有小畝菜園，讓小朋友可以自己種菜自己吃。因為天寬地闊，所有在都會區裡難以達成的大自然學習，在這裡，都可以逐一被實現。

以目前台灣企業發展來看，公司附設成立幼兒園已經不是新聞，例如台積電、奇美實業等大企業都有頗具盛名的幼兒園，但豐泰這所幼兒園早在民國六十八年就成立，可能是全台灣第一所企業成立的幼兒園。

專屬優惠

月付不到兩千元 小孩就能快樂學習此外，這所幼兒園所有的人事費用、水電支出，每年超過上千萬元的預算，全部由豐泰企業支付，在這裡念書的兩歲到七歲小朋友，家長只要每個月支付一千多元的清潔費用，就可以讓孩子在這裡快樂讀書，不僅大大降低父母的負擔，而且學習品質又高。這和一般企業附設幼兒園僅由員工福利金部分補貼，等於還是員工自行支付，大不相同。

再者，因為不對外招生，必須是豐泰在職員工或退休員工的直系親屬，包括小孩或孫子才可以就讀。也因此，這項屬於豐泰員工獨享的福利，羨煞許多人。

儘管被同業以「鞋業的西點軍校」形容，但其實董事長王秋雄鐵漢柔情，對照顧員工始終不遺餘力，多年來，他不斷強調的經營理念，包括「追求合理利潤，追求舒適生活，追求長久生存」，其中的「舒適生活」，就是希望帶給員工最好的生活品質，因為他認為只有好的生活品質，才能夠有效提高工作效率。

因此，除了有名的幼兒園之外，王秋雄為了讓員工有良好的休憩場所，還在距離幼兒園走路不到兩分鐘的路程旁，成立了面積大約六千多坪大的員工休閒中心，這裡不僅有二十五米、六個泳道的標準游泳池、溫泉池、網球場、籃球場，而且樹木扶疏，綠意成蔭，比起一般都會區的健身房，絕對有過之無不及。

此外，這裡還蓋有單身宿舍、協理級以上還有家庭宿舍可以住，家庭宿舍一個單位就有八十坪，裡面所有設備齊備，就連王秋雄自己的小兒子王建榮一家人也都住在宿舍裡。據了解，王秋雄的好友｜｜前宜蘭縣長陳定南，人生最後一段就是在這裡養病。

希望提供給員工好的生活品質，除了這些休閒設施之外，當然，工作時間也絕對是關鍵因素。有別於一般製造業加班不斷，王秋雄自豐泰成立之初，就強烈要求員工「不要加班」。前幾年，豐泰內部規定，如果不得已一定要加班，主管至少要在前一天提前申請，讓員工有所準備，調整家庭時間；但到了這幾年，幾乎已經是「全面禁止加班」，除非必要，否則每天下午五點準時下班，最晚到六點，一定全面清空，警衛還逐一到辦公室去檢查、關燈，違規者還會記點處理。

鼓勵返鄉

免加班、薪百萬 薪資不輸都會水準員工必須在六點以前下班，因此幼兒園規定，最晚家長要在六點十分前帶小朋友回家，這是王秋雄的「一條鞭」管理制度，無非希望員工享有正常的家庭生活。

當然，薪資也是「舒適生活」的重要關鍵，《今周刊》採訪團隊這次採訪多位豐泰員工，一位一般科技大學畢業、工作十年，年齡約三十七歲左右的工程師表示，年薪百萬元在豐泰是一般平均水準，其實比起都會區的薪資水準，一點都不差。

「可以返鄉服務，薪水不減，生活品質當然提高很多！」一位曾在台北市出版事業擔任電腦工程師的張先生面帶微笑地說。這一天，他剛好休假來到幼兒園，擔任一天家長教學，他的兒子活潑地在我們面前跑跳，父子臉上洋溢同樣燦爛的笑容，在在告訴我們，這家藏身在斗六鄉下的企業，四十多年來，王秋雄用他自己的方式，給所有的台灣企業負責人上了重要的一課。

義美是台灣最老的食品品牌，八十一年來，他們堅持產品原汁原味，幾乎到了偏執的地步。

過去，它雖然不是市場主流，卻總有一群死忠的支持者；隨著消費者健康意識日漸抬頭，義美已翻身為強勢品牌，業績也跟著大暴衝。

撰文‧許秀惠

提到義美，最先令人聯想到的，可能是最近當紅的豆奶、小泡芙，或是脆笛酥、月餅、巧克力軟糖，又或是紅豆牛奶冰棒、蘇打餅乾這些常銷品；但很多人不知道的是，義美不僅是台灣最老牌的食品品牌，更是台灣數一數二的食品代工廠。

只是這家今年八十一歲的食品大廠，八十一年來總是惦惦地賺，至於究竟有多賺，在各類話題總能口沫橫飛、十分健談的義美董事長高志尚、總經理高志明，碰上營業額、獲利等問題，嘴巴便自動上鎖，從不吐露精確數字。

累積八十一年的產品力

研發逾千項產品 九七％產品自製生產事實上，分析義美的經營實力，自有品牌的自銷自售、代工、外部通路販售，構成義美營運的三隻腳。

在同業眼中，義美是強大的食品製造業，累積八十一年、一千多項產品研發經驗，其中又有高達九七％產品都能自製生產，產品力強大可見一斑。

一位食品公司總經理就點出，食品業屬於FMCG（Fast Moving Consumer Goods，指去化、流動快的消費品，如食品、日用品）產業，他認為，「義美的製造、研發實力堪稱一流，是其最大強項。」譬如義美銅鑼燒冰淇淋，結合日本甜點加上西方冰淇淋的創意產品，一賣二十年不墜；又如，一九九○年代旺旺食品和康師傅進軍中國時，複製不少義美暢銷品到中國上市，以旺仔QQ糖為例，就有義美QQ軟糖的影子。據了解，當年旺仔QQ糖紅遍中國，曾創下超過新台幣二十億元的年營收。

一位曾經待過義美的專業經理人則說，三十年前，義美的營業額就約當二十億元，當時，喜餅是義美最重要的產品，可貢獻三分之一的利潤。隨後，一九八八、八九年，義美進入冰品市場，義美紅豆牛奶冰棒、土豆仁冰棒，以真材實料、本土風情的廣告訴求，成功打進市場，讓「營業額翻一番」。一般估計，如今品牌年營業額約六十億元之譜。

大廠搶著要的代工力

麥當勞、摩斯、漢堡王 都少不了它原汁原味不添加化學成分，是義美產品向來的主訴求，只是過去消費者追求口感，廠商在各類食物中加入添加物，消費者也習以為常；義美以不加色素、添加物作為訴求，許多產品卻一度備受冷淡，甚至黯然退場。沒想到時來運轉，如今健康意識抬頭，「樸實」的義美跟著出頭。

在此之前，代工業務，則是撐起義美營運規模的另一隻腳，是義美工廠能讓生產線終年不停擺，發揮效益的一大關鍵。

義美替很多食品餐飲業者代工。從麥當勞、摩斯到漢堡王的漢堡麵包、奶品；羅多倫咖啡連鎖店裡的蛋糕、餅乾，背後的供應商都是義美；連國賓飯店、晶華酒店等五星飯店也都向義美採購。此外，前幾年，韓國知名品牌CROWN旗下的「Jo.in」三明治餅乾、夾心薄燒、巧克力派，在台灣創下三億元營業額，這些產品也全由義美所代工生產。

尤其，長期為麥當勞代工漢堡麵包，雙方合作長達三十年。當年，麥當勞進台灣原想找義美合資，高志尚曾回憶，當時台式麵包夾肉，也不過賣一、二十元，麥當勞一個漢堡居然能賣上百元，令他很吃驚。義美最後雖一本保守作風未參與合資，卻自此打開代工速食品牌麵包的業務，在速食代工市場占有一席之地。再如，去年全家超商委託義美代工雷霆雪糕，一上市就大賣一百萬支，帶進兩千三百萬元業績；今年四月，全家還有新產品雪酪冰棒請義美代工，主打果汁含量超過五○％的健康概念，預期將是雙贏局面。

後勁超強的展店力

攻進機場、捷運站 目標「一周一門市」在同業眼中，義美的弱點在通路和促銷。很早就開始經營自家門市的義美，一度在門市裡設有座位區，可以坐下來點咖啡，有如現今超商門市翻版，全台最多時候曾擁有逾百家門市；只是在各大超商夾殺下，過去十年陸續縮減門市數量，一度只剩七十多家。一直到近幾年，高家兄弟在食安危機中嗅到義美的大好機會，一改保守的經營作風，開始積極拓展通路。從競標得手、進駐桃園機場航廈開設餐廳，在捷運站設門市，都可以看出高家兄弟展店、鋪貨的引擎早已催下去了。

今年三月，高志明更公開宣布將以「一周一家的速度展店」擴增自營門市，目前家數為八十九家，如果順利，以這種速度，義美門市數量可望在今年底達到一五○家。不僅如此，高志明表示，去年九月以來，門市業績成長五成，再加上諸多通路業績明顯躍進的幅度，義美業績不但已然創下歷史新高，今年顯然還會更上層樓。

過去，義美商品品項多，但鋪貨不足、缺貨率高，銷售推廣保守是明顯的缺點。對義美來說，一旦合格的原料缺貨，寧可不生產，譬如銅鑼燒裡夾著的屏東萬丹紅豆餡如果缺貨，便寧缺毋濫；如果產品售價比同業高，影響賣相，導致通路壓低採購量，義美也只好承受。如今，過去的缺點翻轉成為優點，義美的銷售策略也跟著變得靈活。當消費者意識抬頭，開始尋找非基改黃豆做的豆漿、想要沒有化學添加物，沒有防腐劑的布丁、肉鬆時，義美的機會就出現了。

不僅開始擴增自家門市，外部通路的拓展也展現力道，這次全家超商宣布將在門市設置義美專賣貨架，就是高家兄弟主動出擊的結果。全家超商商品部部長黃君毅說，「當初義美詢問如何擴大合作，目前雙方全通路合作約四十品項，而未來品牌專架上則會有肉鬆、油、米、糕點零食類，共三十五個品項導入貨架上。」

主動出擊的銷售力

把全家超商變夥伴 還跨足餐飲經營與全家的合作，可視為義美在通路上一次成功出擊。以前要辛苦力爭，才能擠上主流貨架，如今，義美在全聯、松青、大潤發等大型連鎖通路都有能見度，再新增全家這個生力軍，對義美全產品品項的鋪貨率與銷售迴轉率，勢必有極大助益。

此外，義美也反攻韓國，從去年起授權通路，在韓國銷售義美商品，初期以餅乾類為主。值得一提的是，二○○九年義美打敗南僑，拿下桃園機場二期航廈的餐飲經營權，同場競標的南僑總裁陳飛龍事後很不服氣地表示，「這是此生最大挫敗。」事實上，義美跨足餐飲經營早就可見端倪，義美南崁觀光工廠的「見學餐廳」、咖啡廳假日生意鼎盛，吃得到義美自家台灣小吃、港式點心等產品，咖啡簡餐也一應俱全，「去年開出的發票數達一百五十萬張以上」，義美總經理室處長蔡永富表示。挺進餐飲業，腳步不躁進而穩健。

出拳搶市場的速度變快了，但本質還是不變，義美還是那個把樸實、勤儉奉為最高價值的老義美；在比砸錢做行銷、賣包裝的時代，義美也還是不太打折、不太促銷，廣告預算摳很緊。錢要花在刀口上的義美，即使啟動企業識別新設計，門市改裝速度依然本著「沒壞不換，老舊才換」的勤儉原則，形成有些門市招牌、裝潢已經粉嫩一新，有些門市卻還是舊模樣的奇特現象，專家們不以為然，義美仍一派自我。

八十一來年，義美把衛生、健康放在第一優先的樸實風格，向來有一票沉默支持者，義美固執地做、默默地賺，在食安屢屢出狀況的今天，凸顯競爭利基，帶來成長動能大爆發，這大概是老董事長高騰蛟始料未及的吧！

兄弟分工

打造讓人安心的食品王國

義美家族

創辦人 高番王（歿）、 妻子 高陳秀英（歿）高騰蛟（歿）、 高宋秀霞

長子 高志尚

次子 高志明

三子 高志誠

四子 高志遠

義美的食品版圖

公司 負責人 實收

資本額（億元）

義美食品

（生機、牧場） 董事長：高志尚總經理：高志明 21.3

越南義美食品

責任有限公司

（米菓廠、農場） 高志尚 —

越台糖業 高志尚 —

貿易銷售

公司 董事長 實收

資本額（億元）

富美股份 高志尚 1.98 祥美食品 高志尚 2.4 義美股份 高志尚 1.5 台灣聯合物流 高志誠 2.7 義美聯合電子商務 高志明 2.2

整理：黃家慧

從一家小餅店變

「婉君」口中良心企業── 義美大事紀

從大稻埕發跡

1934年

創辦人高番王於民主鬥士蔣渭水設立的大安醫院原址（大稻埕）成立「義美商店」，販賣訂婚禮餅、鳳梨酥等糕餅。

1937年 高番王去世，兒子高騰蛟接掌義美商店。

1946年 義美推出牛奶糖，為台灣第一家生產牛奶糖的廠商，一舉成為暢銷品。

1954年 開始經營牧場、於台北市延平北路設立台北廠。

打造食安品牌

1964年 高騰蛟成立義美食品公司。

1984年 於桃園南崁廠建置「食品安全研究室」。

1990年 創立全台最大冰品生產工廠。

1991年 提出「我們賣的，我們負責回收」理念；門市全面試辦「百分之百責任回收行動」。

1994年 獲台灣「地球日組織」頒發「環保傑出企業獎」；成立義美環保基金會。

積極全台展店

2009年 擊敗統一超、南僑，拿下桃園機場二期航廈５年餐飲經營權。

2010年 高騰蛟逝世，長子高志尚接任董事長、次子高志明任總經理。

2014年 義美80周年，開始全台積極展店。

2015年 與全家超商結盟；義美宣布門市全面停售香菸。

整理：黃家慧

起家店員工：

老闆都敢吃 絕對不是黑心商品一家企業的文化以及給外人的印象，站在第一線的門市人員往往感受最深，為此，《今周刊》走訪了幾家義美的門市，從和門市小姐的閒聊中，我們一窺義美的真實面貌。

在台北市中山北路門市服務十多年的員工Amy（化名）表示，她們每一個要站在門市販售義美商品的人，都得要到工廠受訓，了解自家的商品是怎麼製作的，因此，在這一連串的食安風暴中，許多食品大廠，都有員工出面爆料老闆的黑心情事，義美員工卻對公司用料實在、堅持原味的作法越來越認同，越來越以身為義美人為榮。

Amy說，以往消費者會反映，義美的麵包不夠香、布丁沒別人家的好吃，她只能回答：「我們是真材實料，沒有添加物。」以前，消費者對此無感，等到同業紛紛淪陷，消費者才發現，原來賣相不討喜、口感不好的產品，才是讓人安心的。她進一步指出，位於飯店、婚紗店雲集的中山北路門市，有越來越多觀光客拿著旅遊書，按圖索驥地來買「最安心的食品」，也有即將結婚的新人，退訂原來的，改訂義美的喜餅。

而在義美發跡店、台北市延平北路店當了十多年店員的Tina（化名），談起東家更是與有榮焉：「義美就像這個老店鋪，沒什麼改變，只是你們忽然發現到，沒有經過粉飾的，原來最好！」她還說，這裡是義美的起家店，也是老闆最常來巡視的門市，而每次來，老闆都會帶著店裡的產品回去吃，「你想想，老闆都敢吃，可見絕對不會是黑心商品。」 （李建興）

一家隱身苗栗竹南的工廠，竟然讓日本超過九成清酒瓶不能沒有它；他的產品比競爭對手至少耐用兩成，他的價格卻比其他人便宜約兩成，在這樣的優勢下攻城略地，在要求最高的日本市場稱王。

「上莊是台灣玻璃模具規模、品質第一的廠商，」台中精機董事長黃明和指出，不只日本，上莊還把模具賣到歐美國家，以自動化大量生產、數量以億計算的啤酒瓶來說，產線得在超過一千度的溫度下二十四小時且連續半年不間斷，玻璃模具難度和耐用度要求可見一斑。

「我們不大，但客戶規模都很大，」身高超過一百八十公分、滿臉油光的上莊公司總經理林裕森透露，日本山村（Yamamura）、泰國TGI與印尼Mulia等亞洲三大玻璃廠都是他客戶，「市面上看得到的（玻璃瓶）我都有做，」清酒瓶只是其中一個品項，最大宗應用是啤酒、可樂和可果美番茄醬……。

在亞洲，玻璃模具既有業者一般都超過六十年，日本更有歷史逾百年的老字號，還不到三十年的上莊如何後發先至？

熬過成本難關導入自動化生產，開拓外銷

「成功經驗來自創業的膽識！」十六歲就在玻璃模具廠當學徒的林裕森，二十三歲創業，沒想到遇上兩伊戰爭結束、台灣經濟起飛，苗栗上百家玻璃工廠客戶接單接不完，他才二十五歲，公司營收就破千萬元，看好景氣，他那一年又決定負債上千萬元建廠，「那時候也不知道什麼叫怕。」

隨著當時營收逾半的最大客戶、玻璃廠海口企業生意一路起飛，讓他創業十年現金就存了五千萬元，但這時，第一個難關來了。

二○○○年，他的第一個貴人、海口老闆林喜煌西進中國設廠後，要求他一起到中國設廠，或比照當地產品售價，從一支模具兩萬元降到一萬元。

考量四個孩子還小、經濟規模不足，不去中國設廠的他敢和最大客戶說不，代價卻是三千萬元營收腰斬，「不是我放掉他，（是）他放掉我，我一直拜託他不要放掉我，他說：『你去死好！』」林裕森說。

撐過競價難關不惜砍半價，搶台玻訂單

技術出身的他為跳脫成本競爭，於是想辦法導入自動化生存下來，並開拓外銷客戶，沒想到接下來，台玻總經理林伯實成了他的第二個貴人。

原來，當時新竹模具大廠卓嘉豐已稱霸台灣玻璃模具近三十年，過去沒有一家模具廠敢和它拚，儘管價格逐年調漲，大如台玻也必須埋單；為了搶下大客戶台玻，林裕森敢和規模比自己大五倍的對手展開價格割喉戰：雙方從對方報價七折、一路對半砍到五折……，第一年因此賠了五百萬元，這是第二個難關。

「因為沒有路了，一邊山一邊海，你沒有跟卓嘉豐拚，你永遠沒有機會。」林裕森沒想到翻身，只想到活命，如果不拚，不可能擠進新市場，林伯實竟認為他膽子很大，「我是小蝦米、它（卓嘉豐）是大鯨魚，」最後受惠台玻把八○％模具訂單轉給上莊，隔年年營收因此翻倍突破一億元。

突破技術難關用獨到材料、設備磨產品

在玻璃工廠的自動生產線，一千五百度的玻璃膏靜靜燃燒，落在瓶口和瓶胚的模具成型，不到二十秒就能不間斷生產出一個個玻璃瓶，其中玻璃模具要夠耐用，最源頭的高合金鑄造技術是決勝關鍵。

「業界你去看，差的沒有人買，大家都要買好的，」林裕森透露，上莊的玻璃模耐用度達一百二十天，至少比日本同業多二○％，配方、材質、熔煉技術都有學問，這是他要成功的第三個難關。

上莊製作玻璃模具用的灰口鑄鐵，共添加了十三種合金提高產品密度與耐用度。同樣的金屬材料，別人不講究出產地，林裕森卻為了避免雜質影響品質，敢選最好卻也最貴的進口材料，例如，碳指名瑞典生產、鎳則首選加拿大和澳洲……，只要純度最高，連價差三倍也願意花。

由於每種合金都有不同功能，熔煉時更講究每種合金的比率與溶解溫度。林裕森透露，舉例來說，光一種材料矽從一．八％到二．三％等微小調配比率變化，成品就不同，「鑄造技術很深奧，每一樣要加到恰到好處，」只要一個比率不對，成品品質好壞就有差異，他至少調了上百次才達到最好效果，每一次失敗，損失都是數十萬元起跳。

黃明和觀察，「獨到材質、品質know-how，正是它的生存之道。」

隨著客戶近年開發新商品更講究降成本，輕量化趨勢下，玻璃瓶重量不斷下降、玻璃瓶身越來越薄，林裕森也必須重新設計模具。為了達到日本客戶一條（○?○○一公分，約為一根頭髮直徑的十分之一）以下的精密度要求，他再大手筆投資一台要價近兩千萬元的最高階日本森精機設備，讓鍛造後的粗胚模具只要經過一次精密加工、二十六分鐘後就能切削完成。

敢投資設備，上莊至今生產線的機台總價值破四億元，等於是它三千萬資本額的十三倍。

走得過的都不叫困難，叫考驗。「如果當初沒這樣膽識和投資，可能我現在就淘汰掉，」檯面上敢和老大哥殺價競爭正面對決，檯面下又敢用最貴材料和最好設備默默耕耘技術，林裕森這才突破三大難關，讓上莊後發先至成了台灣玻璃模具王。