盛大果殼生變：郭朝暉辭職 互聯網手機是泡沫?
http://news.cyzone.cn/news/2012/10/23/234054.html騰訊科技昨日獲悉，盛大果殼電子CEO郭朝暉已於上週五遞交辭呈，其或將於下月正式離職。果殼電子主要負責盛大的硬件業務，包括Bambook電子書和今年6月發佈的盛大手機。
騰訊科技隨後在電話中向郭朝暉求證。郭對其離職傳聞未置可否，僅表示目前「盛大還在給我發工資」。
但郭即將離職的消息已在盛大內部流傳。「郭朝暉下個月才正式離職，接任者估計要到下個月才能公佈。」一位盛大內部人士向騰訊科技證實。
更進一步未經證實的消息稱，近期果殼電子內部正進行調整。其旗下Bambook電子書及手機業務計劃進行拆分，電子書業務重新劃歸盛大文學，手機業務則仍留在果殼。不過，隨著郭朝暉的離開，盛大手機業務陡生變數，顯得前景不明。
郭朝暉於2011年5月出任果殼電子CEO，加入盛大不滿一年半時間。知情人士稱，郭朝暉的離職理由是「家庭原因」。不過，外界分析認為，由於郭選
擇離開的時間點接近年底，這凸顯出背後並不尋常的意味。據騰訊科技瞭解，為方便在盛大工作，郭此前已將家庭從北京搬遷到上海生活。
郭的辭職正值盛大集團業務頻頻調整、高管變動較多之際。今年8月，盛大創業元老、盛大遊戲董事長兼CEO譚群釗離職。更早前的一年多時間，盛大旗下的各個業務板塊包括盛大遊戲、盛大文學、盛大云、酷6等出現較為頻繁的高管離職現象，引發業內關注。
郭朝暉在業內口碑頗佳，接觸過他的人評價其「坦誠實幹、邏輯清晰」。他擁有消費電子和電子商務雙重職業背景：加入盛大前，其擔任卓越亞馬遜副總裁六年左右，主要負責消費電子部門;更早前的職業生涯則在摩托羅拉度過，曾任摩托羅拉(中國)電子北方區營銷總監。
「他(郭朝暉)在手機業務上傾注全部心血，但得到的支持卻遠遠不夠。」接近郭朝暉的人士向騰訊科技指出，「他也並不希望離職的消息影響到盛大手機業務，目前仍在與各供應商在溝通、洽談。」
盛大手機：喧囂中的沉默者
無論是當初的「盒子」、Bambook電子書還是現在的盛大手機，均承載著陳天橋對硬件的夢想。果殼電子亦被認為是盛大集團的希望之星。不過，果殼的硬件終端之路走的並不很順。
果殼的起家產品是Bambook電子書。該產品的銷量至今是迷，但據知情者稱，其銷量增長很大程度上仍然靠和盛大文學云中書城的捆綁銷售，即在云中書城消費滿一定金額送電子書終端。Bambook電子書最早推出時就由盛大文學管理，後來才劃歸果殼電子。
而盛大今年推出的手機業務成為果殼電子最可講的「故事」。在盛大的移動互聯網戰略中，手機無疑是重要的一環，是搭載盛大諸多無線產品的天然平台。郭
朝暉曾表示，果殼電子做手機最終目的是將盛大手機打造一個開放的、實體版的App
Store。盛大希望將旗下文學、遊戲、移動應用等內容優勢轉化為盛大手機吸引力。
盛大手機今年6月發佈時，果殼電子宣佈與中郵普泰簽訂包銷合同，中郵普泰在一年內包銷300萬台盛大手機。此外，盛大已與手機連鎖迪信通簽約，利用迪信通營業網點和售後點為盛大手機用戶開放，並將利用京東、亞馬遜中國等電商第三方物流實現對盛大手機配送。
郭朝暉甚至信心滿滿的說，盛大手機項目涉及300多人的團隊及果殼電子和盛大創新院等多個部門，由盛大網絡CEO陳天橋弟弟陳大年親自負責，是公司重大項目，加上集團出售一系列公司，因此盛大手機投入不會受私有化影響。
盛大手機因其性價比高也曾引發消費者熱捧，6月28日開始預購，當天創下5分鐘銷售一萬台記錄。不過，7月20日，是盛大承諾開始發貨的日期，直到
7月24
日，經過近20多天漫長等待的大量消費者開始發現，他們的訂單還處於未發貨的狀態。盛大手機還未到消費者手中，互聯網已遍佈消費者的投訴、質疑，還有消費
者表示要退款。
在隨後3個月的試銷階段，盛大手機銷量並不理想，一位盛大內部員工向騰訊科技透露，盛大手機實際銷量並未達到預期。盛大官方稱銷售狀況非常好，但一直拒絕公佈銷售數字。
無論是當初小米董事長雷軍和360董事長周鴻禕掀起「小3」大戰，還是如今的互聯網企業做手機浪潮消退，盛大手機很多時候就像一個被遺忘的對象。最新百度指數顯示，盛大手機關注度遠低於小米手機和360特供機。盛大手機在微博上的曬單也並不算多。
夢醒時分——互聯網手機是泡沫?
郭朝暉的辭職背後是否意味著盛大手機遇挫?這尚不能得出結論。目前，手機業務仍是盛大集團的重點支持項目，短期內似乎無法論其成敗。
但是，互聯網企業手機業務的前景卻並不樂觀。
在搶奪「移動互聯網流量入口」誘惑下，阿里、百度、盛大等互聯網公司先後發布自己的智能手機計劃，阿里甚至一度想收購天語。不過，時至今日，阿里已很少提及做手機，百度依舊在做手機預裝，盛大在艱難前行，並沒有一家表現出彩。
一度可以成為互聯網手機熱推波助瀾者的網易，也在暗夜飛行半年之後及時剎車。網易內部人士曾透露：網易手機項目自今年初立項後，從網易內部抽調員工
組建專門項目組負責手機業務，但該項目組已於7月份解散，項目組的大部分成員也已重新調派崗位。手機業務投入高、毛利低，及360董事長周鴻禕的勸阻，是
網易CEO丁磊在最後階段決定放棄進軍智能手機業務的關鍵原因。
小米科技董事長雷軍曾表示，很多互聯網公司覺得小米成功就是靠忽悠，覺得自己忽悠能力比小米更強，沒有理由做不好手機，當他們真正涉足手機行業後，發現裡面的水挺深，這個行業極其殘酷的行業，僅僅半年時間，所有互聯網公司都覺得做手機不容易。
小米科技副總裁黎萬強對騰訊科技表示，做手機需要有很好的內功，處理好研發、生產線、售後、倉儲配送、營銷、周邊服務，而不是靠炒作，最終互聯網產品還是靠產品說話。很多企業衝動進來後，發覺試錯成本很高，看明白後選擇了放棄。
黎萬強說，互聯網手機除追求高性價比的同時，也需要依靠規模的支持，小米二代敢於把價格定在1999元，是基於100萬台虧損前提下可以出售400萬台，通過規模降低成本獲得收入，如果其他企業看不清形勢，一味效仿僅能出售10萬台，自然會陷入虧損。
網易內部曾調研，如果網易推出手機，產品毛利率或將不到10%。這一數字低於毛利率超過70%的網遊業務，甚至不如毛利率20%的門戶業務。例如，以網易手機1.5G雙核CPU、1G內存、4.3英吋顯示屏的配置要求，不可能將成本壓縮到千元以下。
網易分析後認為，如遵循摩爾定律，當成本能持平時再發佈，將錯失市場時機;如自建硬件部門採用小米手機模式運營，則前期需要投入巨大的成本，利潤有限、商業風險卻極大。這也是阿里、盛大們進軍手機行業遭遇的共同挑戰。
周鴻禕曾表示，互聯網公司做手機缺乏線下維修網點資源，360不從手機廠商賺錢，不懂得做硬件，所以手機生產事情交給專業手機廠商去做，360會利用用戶去推廣這些手機產品。
即便如此，360做手機也談不上成功，華為終端董事長余承東曾感嘆，華為手機堅持精品路線，產品成本也因此偏高了些，做不到周鴻禕的更低價要求。華為和 360的合作最終是高調合作，低調收場。360與TCL合作無疾而終，與海爾合作在小米二代推出後也不太順暢，僅僅夏新的大V手機還值得一提。但與小米手機依然不是一個量級。
雷軍的金山前同事，同樣做手機的博沃COO任健表示，互聯網企業不做手機反而會比做手機更好，因為手機廠商擔心互聯網企業做手機危害自己利益，從而
拒絕與這些企業合作。此外，做手機要有大的投入和熱情，有多少互聯網公司CEO能有雷軍和周鴻禕這樣的影響力，同時又不遺餘力的在各種場合為其手機計劃宣
傳。
雷軍是脫離金山然後做的手機，並找的懂軟件的林斌(小米總裁)，懂硬件的周光平(副總裁)，然後做小米手機，相反。現在互聯網企業很多做手機的具體負責人為職業經理人，做手機和做互聯網的理唸完全不一樣，這容易導致職業經理人和CEO間產生文化衝突。
互聯網企業做手機並非沒有失敗先例，谷歌Nexus
One的嘗試就以失敗告終，這一方面由於谷歌對硬件不熟悉，這款手機出現小瑕疵，另一方面谷歌又無法像運營商那樣通過話費補貼來攤平消費者的手機使用成
本，還遭遇運營商阻撓。雷軍一度擔心小米遭遇谷歌做手機的覆轍，曾多次呼籲給創業者寬容的創業環境，也意在緩解自身心理壓力。
在國內互聯網企業做手機掀起熱潮的時候，創新工廠董事長李開復也曾一針見血的指出，互聯網公司做手機絕大部分會失敗。他認為，手機在內部項目評估中，屬於不賺錢不主流的項目，而又要花大錢的項目，很難得到足夠資源，會被主流項目壓擠。
「真正想做手機的人還會繼續留下來做，想投機一把的就會撤了，再過一段時間，這一波互聯網公司做手機的熱潮才會真正停息下來。」雷軍此前曾如此預測互聯網手機熱的結局。
一個華為人辭職創業後的幾個反思
http://www.chuangyejia.com/archives/26065.html轉載自虎嗅網，作者是一個在華為工作6年的華為人，2年前，抱著做大事業的願景，作者與幾個朋友離開華為，希望能闖出一個路子來創業。原文來自通信人家園論壇：
時隔兩年，筆者的創業經歷就像是一出狗血劇，各種電視劇裡的經典橋段都發生在他身上。筆者將兩年來創業過程中的種種反思彙總為以下14點，希望能給有志創業或者正在創業中的朋友們一些啟發。
1、不要把創業代替就業
我這兩年，感覺到周圍的朋友，尤其是越來越多的華為朋友們，開始了創業的想法。其實，適合創業的人應該並不多，他們大多數並不是有個好路子或者好前景，才去創業，恰恰相反，是在公司不順，想創業。
這個是大問題。
一年前，在我創業最艱難的時刻，有個朋友，從華為跳出來後在上海一個公司在代表處主任，給我電話說想創業，我問為啥，他說：「太受氣了!」「你是主任還受氣，你有沒有想過創業後受不受氣?」我也瞭解他，我說，等你出次差就花接近一萬元的時候，就知道心疼了。
2、要有足夠的現金儲備
創業的人有幾個特點，第一就是打了雞血，大家的情緒高亢，信心百足，彷彿發財在即，覺得1年內收支平衡，以後就是數錢了。都沒想到的是，困難就在眼前出現了：公司現金不夠了。很簡單，大家都沒有自己開過公司，估計都樂觀。創業的團隊要做好在2年內哪怕一分不掙，也不會絲毫影響心情和家庭生活的準備。
我有個技術出身的朋友也出來創業了，把自己在研發的幾年積累都拿出來買了點設備，就沒剩啥了。做個小軟件，沒人買。開始的9個月都樂觀，後來，就著急了。
創業以後，可沒人往卡上打工資啊。
3、市場調研是成功前提，沒有準確的調研就是失敗
開始創業時，市場很大。創業以後，市場很小。我們對市場大小的估計都是自己的判斷，來自不踏實的調研。市場調研不是用百度和谷歌去搜索，不是IDC報告。做行業調研，是從銷售進展的角度，從簽合同的角度，一步一步推演出來的。
4、 團隊重要，好團隊賣面條至少能掙錢，差團隊在黃金面前先打起來
之前看余世維的培訓，他第一條說：要學會和合夥人王佐斷臂。我當時想，怎麼首先說這個?現在想，人家真正是自己開了20家公司。創業過程中，合夥人問題是最大的問題，在利益面前，你曾經所熟悉的人會讓你很吃驚。
5、對於不熟悉的行業，做好交學費的準備
當大家都決定創業的時候，只想到了成功，甚至有人說將來在深圳科技園旁邊哪個酒店擺幾桌都想到了。就是沒人想：要是輸了呢?華為所熟悉的行業，都是大投入大產出的，我們整不起。選了個偏門生意，但是，我們熟悉嗎?沒有。在這個時候，如果僅僅憑一些網絡文摘去判斷市場大小，在起步時就已經輸了一半以上了。
6、不要動不動把華為那一套搬出來
小公司是做事的，拿個項目先掙錢生存下來。天天想著的應該是這個幾個人的小團隊怎麼發展，而不是一有機會就給上游公司老闆灌輸華為思想：
7、股東之間要有高度的默契
想創業的時候，碰見哪幾個人，想了哪幾件事，對於後來的結果是至關重要的。人遇對了，事找對了，創業就成功一半了。反之，在起步的時候已經可以預見後面的結果了。
創業，是把幾個人的未來都綁在了一起，大家都在冒風險了。這個時候，可否共舟共濟?可否肝膽相照?如果這個做不到，就有點難度了。如果大家本身就不是很熟知，也沒有處過很多事，這個合夥就危險了。
8、利益分配模式是否明確
一般創業公司內部的利益分配都不明確，等到有錢進來了，誰話語權大就聽誰的。那麼，大家會去搶話語權，都不去做事了。按照股份分配只是一個方面，除了股份，還有銷售獎勵，那麼拿多少來做銷售獎?拿多少拿來做股份分紅?不做銷售的人想讓分紅的比例大些，做銷售的人想讓銷售比例大些。一開始沒有分配好，後來便會引來爭吵。
其實，錢也沒有多少，大家在虛擬的利益面前都現了形，這是創業必過的一關。
9、產品
產品是自己研發還是代理別人的?如果自己研發的，和競爭對手比怎麼樣?如果代理別人的，進價如何?我們就吃了虧，進價不是個確定的數字，而是上游公司老闆承諾，大家共分利潤，拋去生產成本，大家對分。生產成本是多少?很低很低。給個例子，物料成本+產品折舊等等，算算大概是幾塊錢，而他們也口頭承認大約是幾塊錢，我們覺得利潤不錯。後來，等上了這船了，再看看船老大的臉色?那就不是幾塊錢，是幾十塊錢了。一個產品單價就是賣100，刨掉30，剩70，對半的利潤是35，再刨掉項目運作成本，已是微利經營了。
本來是個專業市場，做的人不多，我們想靠著銷售的能力去拿下，因為上游公司也弱，沒有獨立開拓市場的決心和能力，這本來是挺好的事情。花了半年時間，有了突破，拿了單子，去算賬的時候，船老大的算盤珠子一陣啪啦，就只剩一點了。如果有市場，將來也是他的，因為客戶信息他都有。
10、市場熟不熟悉?不熟悉的市場，先準備好學費。
不熟悉的市場是一定要交學費的。這一點，很多人都心存僥倖。比如我現在就有個朋友剛出來創業，準備做金融方面的生意，自己投入也不小，他也是這麼想的：我已經準備很充分了，我應該不會……
是一定會的。
由於工作歷史原因，我們對於華為運營商市場和客戶都不熟悉，我們本身團隊也沒有技術人員，也就沒有選擇運營商市場，沒有走自主研發的道路，我們選擇了一個專業市場，我們對這個市場本身就不熟悉。我們想憑藉著標準的公司行為如市場調研、招聘人員、市場銷售等來打開市場。
學費就開始慢慢交了。
市場調研：不熟悉，也沒有內部資料，也沒有內部人瞭解，從網絡瞭解。事後證明，這個環節做得最差。失敗的起點。
招聘人員：對行業不熟悉，不知道什麼樣的人是在行，剛開始招了一個人，覺得還算可以。事後證明，隊友很重要。
市場銷售：對於行業不熟悉，對於客戶習慣、採購慣例等都不熟悉。
11、客戶關係
在創業之初，有沒有客戶關係?有了較為可靠的客戶關係再創業是最理想的。如果沒有客戶關係，在空白的市場上創業很不樂觀，尤其是今天的市場。沒有客戶關係，意味著對於這個行業沒有行內人，也就沒有他的指導意見，也就意味著創業者根本還不懂行就開始了創業。
12、還是產品
產品質量如何?能不能穩定供應?船老大當年把他的技術吹上了天，我們不懂，只能信，還覺得發現了個聚寶盆。後來，有一大系列的產品他不能做，只能OEM，這樣就沒有利潤了。他說等你們量大了我再做，但是OEM進來的東西，問題很多，給客戶感覺不好，怎麼可能上量?後來我們懂行了也就知道：量大了，他也不掌握這個技術，做不出來。這都是學費。而他所擅長的產品，由於資金問題，原材料問題，不能正常供應，也是個問題。對於陌生市場，他想憑技術，我們想憑銷售能力來進入，事實證明：都需要做大量的工作，需要各方面的條件，成功不是偶然的。
13、創業要看家庭是否適合
如果是已婚，這個問題可以簡化為，家裡是否有個適合創業的愛人。
我有個朋友，在10多年前，小兩口賣普洱茶，他們由於起步早，挖到了第一桶金。他們開了幾個茶莊，日子過得很滋潤。弟妹是四川人，原來在銀行當職員，很內向，沒有想到的是，生活把她歷練成了一個稱職的老闆娘。她後來掌管了茶莊生意，妹夫去做IT創業了，這是後話不表。這是適合創業的一對。
反之，就不行。有的女人性格堅強，有的女人性格柔弱。如果另一半不適合創業這種生活的話，那創業確實是個折磨。開始，由於大家對創業前景看好，情緒高亢，正在興頭，她們很難攔住。當進展不順利時，回到家，新生活就開始了。埋怨，抱怨，賭氣，發展到爭吵。當事實越來越證明吵架有理時，吵架只會越來越升級。如果另一半不適合，創業會受影響，這是個因素，可能也不是小因素。她會直接影響決策，例如那個合夥人，他就是受了家裡的影響選擇了繼續觀望而不是辭職加入。他的食言，對於一個新起步的事業，對於一個新組建的小團隊，說一點沒有影響是不可能的。
14、資本介入的力量
本來沒有想到，按說這個小公司開始也沒有人來投資，不過倒經歷了一遭。在資本面前，在金錢面前，很多人和事都會發生巨變，說是地震也不為過。
船大哥需要錢，他沒有現金了，有個合夥人有點江湖關係，好似很有背景，給他介紹一個投資商，該投資商加上中間介紹人來了8個，現場考察了兩次，大有成事的架勢。這下，給我們這個小團隊帶來了地震。
巨款馬上會到上游公司，一些產品會順利出來，投資公司幫我們銷售，前景遠大了。大家攤牌吧，一些矛盾也不忍了，錢還沒有見到，攤牌的事情已經快擺在桌面上了。在利益和金錢面前，什麼朋友、同事、創業夥伴，都是很蒼白的。
後來說好的巨資也沒有了下文，這是個巨大打擊。想想也是黑色幽默，幾個合夥人情緒高昂的爭吵，冠冕堂皇的藉口，費盡心機的計算，這一切都因為有個虛幻的投資承諾。
高盛高管嫌外賣又慢又難吃 自己辭職送外賣
來源: http://wallstreetcn.com/node/208331
Rahul Parekh（右）Humberto Ayres Pereira（左）
彭博社訊，Rahul Parekh之前是高盛集團在倫敦股票衍生品交易部門的執行總監，披星戴月的加班對他來說早已成為習慣。
但讓他實在受不了且決定改行的卻是食物。
“我記得還在高盛的時候，工作到很晚，公司附近已經沒有商家還在營業，”他受訪時表示。”你在網上向一家外賣店訂餐，最後拿到油膩的餐點已經是等了一兩個小時，怎麽看都不健康。”
Parekh下定決心，認為自己可以做得更好。他今年稍早辭掉高盛的工作，與人共同創辦了名為EatFirst餐點外賣店，不但所有餐點都是店內現做，而且保證，只要在倫敦金融城內的辦公室，下單後15分鐘一定送達。
另外一家知名在線餐點外賣服務是Just Eat Plc, 其股票今年4月開始上市，EatFirst就是以其為師。Just Eat是2001年在丹麥開始營業，2006年拓展版圖到英國。Just Eat Plc市值為16億英鎊(26億美元)。
Just Eat扮演客戶和可外送餐點的餐廳之間的橋樑。它和EatFirst不同, 它不自制餐點，也不外送。業界其他公司還包括Deliveroo, 提供餐廳的餐點，靠外送服務收費。
Parekh的合夥人包括Humberto Ayres Pereira和Torben Schulz,前者曾任職麥肯錫，並且在母國葡萄牙創辦Skin這個在線化妝品業務；後者是企業家，打算在其所在的柏林開辦EatFirst。
EatFirst受到總部在柏林的Rocket Internet AG支持，這家公司投資與網絡業相關的企業。
兩道料理
該公司目前每天提供兩道料理供客戶選擇，其中之一是素食。菜色每天變 換，廚房就位於倫敦金融城附近的Farringdon。最近的選擇包括西班牙香腸和雞肉什錦、泰國馬沙曼咖哩和法式燉蔬菜配羊奶乳酪。每道料理是7英鎊(11.32美元)。
執行主廚是曾任職Bar Boulud的Jane Tran。未來幾個月會增加第三道料理。客戶可以刷卡付費，也可使用App付費。
28歲的Parekh生於英格蘭的曼徹斯特，其家人來自印度的古吉拉特邦。他的父母生於肯亞。EatFirst初期只外送到限倫敦金融城的部分地區。這是一個擁擠的市場。
“我還在高盛的時候，每天輪流去不同的餐廳，周一去Itsu，周二是Pret，周三換成Leon，周四吃Pod，幾個星期下來就覺得了無生趣，” 他說。”這是我們想通過EatFirst來改變的，所以大家可以享有不同的料理，不必到別處去找吃的。”
Planet Retail Ltd.全球研究部門負責人Natalie Bergin表示，追求健康且便利的食物的趨勢並不是現在才有，但拜科技之賜，情況也有了變化。
對於放棄高盛光鮮的工作送起外賣，Parekh說道：“高盛的工作讓我擁有一段非凡的體驗，但是我們現在所做的一切是對未來行業都有著巨大影響的事。在高盛上班你會感覺自己像是巨大機器上的一顆小螺絲釘。”
“這樣的生活讓人感到不一樣的興奮：每天都有新鮮的事做，我在廚房呆過，洗過盤子，和市場部一起在外面貼過廣告，還參加過募資會議。這有很多事情要做，這是一種全面的商業體驗。”（更多精彩財經資訊，點擊這里下載華爾街見聞App)
