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法意群俠之一的歐斯麥指出，ＲＯＥ搭配參考毛利率與營益率，可以找出獲利穩健的績優股，若逢利空打擊，股價遭修正，就是逢低買進的好時機。

口述．歐斯麥　整理．周岐原投資就是要賺錢，因此財務報表中各種財務指標裡，我最注重的是ＲＯＥ︵股東權益報酬率︶。

ＲＯＥ是將稅後純益除以股東權益得到的比率，從這個數值的高低，可以看出假設作為公司股東，每投入一元成本，能夠帶來多少回饋。一般而言，ＲＯＥ比率當然愈高愈好，但也要縱向看看各年度是否有大幅波動，才能了解該公司經營的穩健程度。

觀察ＲＯＥ的同時，也要參考毛利率和營業利益率的高低。高ＲＯＥ的公司，代表在該產業有獨特利基或占有較廣大的市場，通常競爭力強的企業，獲利能力不會太差，毛利率和營益率也不會太低。兩者互相參照，就能看出一家公司的產業地位，是領先抑或落後，作為是否值得投資的參考。

台股中，高ＲＯＥ且獲利能力較佳的公司，手機晶片龍頭聯發科及類比ＩＣ大廠立錡，都是可結合這三項指標來分析的例子。

就 財報來看，聯發科第二季獲利能力和稅後淨利都呈現衰退，ＲＯＥ也跟著降低。儘管先前傳出壞消息，第三季業績有可能衰退約一成，讓公司股價在短期內下跌不 少；但從財報解讀，半年報的毛利率和營業利益率，都維持在歷史區間範圍內的五六％和二八％，獲利情況並沒有太大改變。所以即使第三季因降價影響毛利率，但 可以判斷聯發科的產品實力，應該不如想像中的悲觀。

對於長線投資者而言，這種績優股被利空打擊的時候，反而是逢低撿便宜的好時機。

最近股價修正頗深的立錡也是如此。立錡第二季稅後純益還比第一季高出一七％，ＲＯＥ連帶上升，業績算是不錯；市場雖擔心德儀︵ＴＩ︶帶來的壓力，但立錡是國內產品線最廣、競爭力最強的類比ＩＣ公司，從上半年財報表現來看，立錡的表現無需持續看壞。

歐斯麥選股建議：

ROE比率當然愈高愈好，但也要看各年度是否有大幅波動，才能了解該公司的穩健程度。

私房選股

公司

名 稱 營收（億元） 毛利率（%） 營益率（%） 每股純益（元）第一季 第二季 第一季 第二季 第一季 第二季 第一季 第二季聯發科2454 201.8 189.8 57.0 56.0 28.1 27.7 10.29 8.33 立　錡6286 27.2 31.2 37.7 37.9 21.7 21.9 3.69 4.33

他們看似是一群烏合之眾，沒有閃閃發亮的明星，也不是傳統定義下的英雄。

在 日常的生活中，他們經常是父母不理解的孩子，職場上主管覺得最難管理的一群人。然而，在一年之前，台灣遇上50年以來最嚴重的水災——88水災（為颱風莫 拉克侵襲台灣所帶來創紀錄的雨勢，亦稱莫拉克風災），他們卻展現了八○後世代對台灣社會的熱血，以及他們透過虛擬平台動員社會的空前能量。

沒 有中心領袖，彼此也不相識，他們在一天之內組成「團隊」，數十名的核心工作人員不支薪，全力投入，動員比大眾媒體快、比政府快：在3天裡集合上百噸物 資，7天內組織擴增到上百人，甚至在全台動員上萬名志工，深入災區，然後，在兩個星期，政府與大眾媒體追上它的速度之後，迅速解散。

在《商業周刊》訪問前，他們不曾在大眾媒體前集體曝光；他們是台灣最大BBS網路論壇「批踢踢實業坊」（PTT）的88水災救災團隊。

博士生率先號召！4個互不相識人開始集結 2009年8月7日，中颱莫拉克撲台，晚上11點50分在花蓮登陸，嘉義山區倒下傾盆大雨，單日雨量破1,000毫米，大眾媒體還沒報導，PTT網站上卻資訊爆量，到處是問︰「路斷橋毀怎麼辦？」的求援訊息。

訊息的流通，以「網路第一線，媒體第二線，政府第三線」模式擴散。

2009年8月8日，台東20餘戶民宅被沖入太平洋，全台114萬戶停電，然而台北的風雨尚稱平靜，行政院前秘書長薛香川攜家人一同赴飯店慶祝父親節。

當天，PTT這個擁有160萬會員，台灣最大的BBS網路論壇，在上萬個主題板之中，湧現更多與災情有關的訊息、更多求救的貼文，小林村可能已經滅村的消息被迅速傳到各個版面，透過網友的e-mail、部落格、MSN、噗浪傳送出去。

同一天下午2點42分，聽著窗外的大雨，交通大學博士生廖基成坐在新竹的宿舍電腦之前，盯著電腦一個上午的他，想到每逢大雨就淹沒農田，直淹家門口的大水，以及望著大水的父親背影。

終 於，在隔天凌晨2點，他寫信給PTT的站長，自告奮勇要成立一個PTT救災專板，至少讓與88水災相關的數千條訊息可以集合在一個平台上。幾個小時之後， 站長給他與另外3位自告奮勇的網友授權，讓他們管理看板，4個不相識的年輕人透過訊息工具溝通分工，成立PTT emergency板，再以這個看板為中心的虛擬團隊，開始集結的第一步。

鏡頭移到台北市，8月8日晚上11點，從出版集團下班的鄭伊廷坐在電腦前一邊吃零食，一邊用Google Talk與網友聊天，忽然接到網友的要求，希望她幫忙做災情網站。

女 駭客前來助陣！迅速成立災情網，支援救災 鄭伊廷在這2年，陸續因為揭露總統馬英九治國週記有「未來版」，又製作歌曲嘲諷戴爾電腦標錯價不肯認錯等網路公眾事件，有人稱她是台灣「駭客界」小有名氣 的女駭客。她以接下「戰帖」般的心態，想試試自己能夠多快完成任務，於是，1個小時左右，她與朋友共同完成「莫拉克颱風災情支援網」，將災情標示在地圖 上。

接著未來10天，她的網站爆量，日流量尖峰達到30萬到40萬人次，超過平常一個伺服器頂多上千流量的忍耐度，她以雲端技術支持網站， 將流量掛在網路上，每天十數小時除了睡覺，就是坐在座位前修改程式碼，應付四面八方來的新狀況，她並向PTT救援，徵求網站志工，維持網站內容秩序，最後 成功讓這個網站成為所有救災網站之中，唯一沒有被流量灌爆的網站。

在發起救災後24小時之內，虛擬的88救災團隊擴張成30人團隊，平均年 齡不到25歲，有上班族、打工族、學生，也有消防隊員……。他們有組織圖，有運作基本規則，廖基成擔任總召集人，台灣各地區都有人擔任救災訊息窗口，有人 負責集結物資，有人負責資訊管理。他們，沒看過彼此、多數根本沒聽過彼此的聲音，就共同開始了為期2個星期不眠不休的救災運作，服膺一個設在網路上救災總 部的指揮。

上百噸物資到齊！超過600位志工動員運送 2009年8月10日，全台災情嚴重終於讓政府發現了，部隊挺進災區，然而政府救災調度失靈，總統馬英九還得親自打電話給台北市消防局長求援。

但透過PTT上的88救災團，中正紀念堂前從8月9日開始就聚集志工與物資，8月10日當天超過600位的志工，自動分工分組，將累積超過上百噸的物資，開始運送到需要的災區。

「網 頁上只要有地方丟出需要什麼東西的訊息，馬上就會有人傳送，然後去找到有資源的人，」舉例來說，「我們要送漂白水到屏東、高雄，可是沒有車，結果就有網友 說，『我爸爸開連結車。』然後，這個小公司老闆被兒子動員，最後除了送漂白水，再附送2、30箱沙拉脫下去。」救災團小秘書圓圓解釋。

需要衛生紙？需要找人？所有的訊息都可以透過網路平台馬上找到可以幫忙的人或管道。

中國醫藥大學的小武，看到PTT上的「動員令」，自告奮勇要進災區義診，然而，他還不是正式醫生，這怎麼辦？「我的學姊帶我去找副院長報告，副院長說，經費與人都不用擔心，我來想辦法。」

這 個高效的團隊，卻是個沒有中心領導人的團隊。每天晚上凌晨2點左右都會開會，廖基成與主要十來名救災團核心成員都要在網路上碰面、開會、「吵架」，從要不 要派志工團下鄉，到救災結束的時程，到集購物資的結餘款運用，每天都有激烈爭執，「沒有共識就不能做，」廖基成說。網路上沒有老大，沒有誰說了算，但能真 正提出最好解決辦法的人，就能得到所有人的響應。

這次的救災行動，透過PTT的救災網絡，動員的不只年輕人，全台灣的各個世代，都被這群台灣八○後世代動員了。這群年輕人也帶著無可抵擋的力量， 第一次向社會展現他們相信的價值。

「台 灣的年輕人並不是對台灣這塊土地毫不關心，我們是虛擬團隊，但並不活在虛擬世界，我們對這塊土地有熱情、有關切， 我們也認真的生活，你們（其他世代）為政治吵來吵去，我們根本不關心。」Luke平時是軟體工程師，救災時，曾站在中正紀念堂中央的講台組織超過數百位的 志工。

救災期間，團隊的小秘書圓圓每天投入救災只睡2小時，「921大地震時我還太小，現在我可以自己做主了，」雖然睡眠不足，「（救災）讓我覺得獲得心靈的補充。」

網路影響力大增！揭露各弊端，帶動法令修改 東吳大學社會系副教授劉維公表示，「這個世代成長的背景是數位時代，虛擬與現實社會平行存在，現實與理想、精神與物質、工作與生活，界線對他們來說並不清楚，也不需要有界線。」

鄭伊廷也認為，他們這個世代與上個世代最大的差別在於「數位落差」，這並不光是指技術的理解，更多是價值觀，「很多事情我們都要檢視，有沒有公平？為什麼？」

有人認為年輕人不負責、不穩定，但她說因為「他們受不了瞎老闆。」然而，現實社會裡，台灣八○後也相信，要別人公平對待，相對應的就是你的能力能不能被重視。這個價值，從88救災團隊，「誰有辦法解決問題，誰就是領袖」，得到證明。

27歲的鄭伊廷，5年前還是大學計算機室的助理，然而每從一個網路事件中學會一項本領，她就成功跳槽，幾乎每1到2年就獲得升遷，現在在一家手機股王企業擔任經理。

88救災團隊，也只是當今台灣同樂世代網路影響力的代表之一，台灣的年輕勢力，已透過網路多次改寫社會的遊戲規則。

以PTT為例，它是聚集台灣最多年輕人口的BBS平台，也是台灣同樂世代與之前世代間的楚河漢界；從1995年註冊迄今，會員達到160萬人，如果拿台灣八○後人口相比，幾乎20至30歲的年輕人，每2到3人就有一個在上面活動。

如 果說中國的《魔獸世界》，集結了中國八○後， PTT就是台灣年輕人展現多元力量的關鍵場域，過去這幾年，無論是花蓮國中霸凌事件、台大博士生虐貓的社會事件，或者購物網站標錯價格卻不保障消費者權益 的事件，PTT經常是第一線關心，大眾媒體再扮演擴散的角色，甚至帶動動物保護法令的落實，與網路消費權益法案的修改。

唐‧泰普史考特（Don Tapscott）在他的著作《N世代衝撞》中指出，網路世代擁有可以改變社會的力量；他們即將帶來「第二代的民主社會」。

在這個每個人都可以扮演知識分子的時代，88水災的那兩個星期，台灣的八○後，的確向社會展現了他們的熱情與以及改寫歷史的力量。

微軟全球資深副總裁張亞勤，領軍三千位跨國頂尖工程師和研究員，進行前瞻軟體技術開發。他認為，定位組織價值觀，比搶人才重要。

台大管理學院副院長李吉仁（以下簡稱李）：研發組織的管理，常會面臨到技術頂尖的員工重要、還是團隊價值重要的兩難。尤其軟體研發工作，一個傑出工程師的 創意，可能勝過五、六個資質普通工程師的產出總和，然而，軟體產品設計越來越複雜，往往得靠跨專業領域合作，進行技術聚合，基於此，團隊合作與領導能力益 發重要。面對人才取捨與團隊發展的兩難，你如何解決？

微軟全球資深副總裁張亞勤（以下簡稱張）：不同部門風險考量不同，管理方式也不一樣。

的確，在微軟研究院，有些奇才、怪才是很好的思想家，但未必是特別好的合作者，特別是這些人做的是基礎研究，任務是探索未知。他們像是教授一樣，自己定題 目做研究，也可能好幾年都沒有發表一篇論文，這些人相信有朝一日他的研究成果能改變世界，你一定程度得相信他的判斷，因此，我盡量什麼都對他們說YES， 對彼此團隊合作的要求可能少一點。

我也曾帶領過產品開發部門，但對他們，我就要盡量說NO，因為他們最終是要把各種選擇變成一種選項，做出一百個產品，一個失敗等於全部失敗，不像研究部門，做一百次實驗，有一個成功便算成功。

我不是學管理出身，只會用最簡單想法進行管理，鼓勵說實話、真話，創造一個公平的組織文化，我在公司裡，每位員工報酬和每個決策，都可以寫在黑板上公開檢視。

另外是奉行簡單原則，任何事情太過複雜一定行不通，這是我在我mentor（師傅）微軟創辦人比爾‧蓋茲（Bill Gates）身上學到的，每次和他交談，他講的話、說的事、問的問題，都很簡單。最簡單、最基本的東西才是最有生命力的。

李：直來直往的溝通風格，在華人組織同樣行得通嗎？中國人的人際互動，經常你談的是事，但他卻認為你針對的是人！

張：確實如此，所以我們談hard on issue , easy on people（對事嚴格、對人寬容），每做完一件事，經常是花九成時間談一成的缺點，提出改善的知識，並記取教訓。

哪些人，再有才華都別任用？

組織要鼓勵多元文化，但有三種人我永遠不能包容，第一種是雙面人、多面人、玩辦公室政治的。組織裡太多這樣的人，不是多元聲音，是噪音，企業文化就會變得模糊。

第二種是老是抱持負面心態的人。這些人總在吃中飯時高談闊論，對現實、對老闆、對同事都不滿，因為負面的能量傳染得很快，這種人也要趕快清除掉。第三種是 玩世不恭的人。他對什麼事都不太在乎，但在科技網路這個行業，你一定得在乎新科技、在乎同事做什麼，在乎自己準備要做什麼，這樣才可以創新往前走。

這三種人千萬別招聘進來，如果不幸招錯了，我勸你趕快請他走。

李：不管這些人技術再好、再多才華，都一樣請他走路嗎？所以，組織的價值觀比較重要？

張：對！不只招聘，這也是進行考核升遷的評估原則，逐漸就形成組織的價值觀。

李：縱使價值觀一致，但當一個研發人員隨年紀越來越大，技術和能力開始往下走，你怎麼處理？

張：也是用三種人的概念來看。第一種研發人員他永遠不斷學習，就算已經八十歲，聽他談話永遠不會覺得他過氣了。第二種人，他年紀大之後，有經驗也有管理能 力，這樣的人適合轉管理職。你談的是第三種人，技術上落伍了，我會建議他換到其他營運部門，不然就建議他去其他公司上班。

一條是公司發展曲線，一條是個人成長曲線，公司總的曲線不會變，但不同部門或團隊的曲線可能不一樣，當個人與團隊的成長曲線無法一致，我會鼓勵他離開公司。

如何破除部門本位，讓團隊合作？

李：雖然如此，微軟過去幾年在搜索引擎和智慧電話等領域，曾錯失許多商機，要追上競爭者的創新腳步，關鍵之一是打破研發者曾擁有的成功光環，如何讓這群人持續保持開放的心態？

張：這確實是個難解的問題，有一個名詞是「NIH現象」（編按：Not Invented Here，非我發明症候群，指的是部門本位主義，凡非我族類的創新想法，一概否決或視而不見） 很多頂尖工程師都很驕傲於自己的能力，若他不敞開心胸，管理者當然要有對應的避險機制。

在微軟，進行一個大案子時，通常會有其他團隊同時進行類似的研究，例如研究院之外還有工程院，類似一個大輪盤的概念，我們不會（把籌碼）只壓在一組人身 上，小公司規模不足，盡量買外面的現成技術，能不必自己開發的軟體，就不投入資源去做；產品上市成功，大家領的是團隊獎金。

如何讓技術人才，轉型為管理人才？

李：研發組織須培養領導和管理人才，才能持續發揮團隊戰力，你如何讓研發人才具備管理能力？

張：微軟每半年都會檢視每個職位的接班人計畫，培養接班人過程特別重視的是職務輪調歷練，例如微軟下一梯次的高階接班人，就至少要有兩年中國市場經驗。

研發部門也是，由於產品開發也有週期，很少研發人員會待在同樣團隊超過五年，這樣的「talent flow（人才流動）」慢慢就會變成一種內部文化。不過，中國微軟員工對於外派輪調的態度，積極度並不理想，目前中國微軟有三百位從美國總部派駐來的員 工，但中國去美國的只有幾十人而已。

關於研發組織的管理人才，我在中國遭遇的卻是另一個問題，希望他們（指研發人員）不要都轉型為管理者（笑）。在美國，很多人一輩子的志向是當資深技術人 員，但中國微軟工程師到一定年資之後，人人都想當部門經理，就算薪水一樣，總認為「管人」才有社會地位，他的父母也會問，你現在管多少人啦？這個跨文化差 異，是我目前要克服的問題。

結論：微軟的研發組織管理經驗顯示，先進技術研發單位應該與產品應用單位採取差異化的管理模式，但不論何種研發單位，簡單、真誠與透明的管理制度，以及鼓 勵團隊合作的價值觀勝過個人才華。另外，組織必須保持內部競爭機制，才能確保研發人員以開放的心態，擁抱內外部的創新。同時，透過有計畫的內部工作輪調， 可有助於研發人員的接班培養。微軟的跨國管理經驗和面臨的問題，相信可以做為正積極從硬體製造轉型為軟體加值的台灣科技產業，一個有用的參考案例。

萬聖節前夕，台灣麥當勞在天母西路上的分店，南瓜、蝙蝠與鬼怪的裝飾出現在各個角落，一九八六年出生的廖喬偉站在炸薯條的工作站前，與他同齡的夥伴「肩並肩」一起工作。

廖喬偉是台大經濟系畢業生，目前是台灣麥當勞「快速晉升計畫」儲備幹部之一，就在幾個月前，他和同一店裡其他八位從基層第一線服務員中選出的「訓練員」一樣，負責帶領一個四到五人的小團隊，因為表現良好，通過培訓，已經取得實習副理的資格，目前是準店長人選。

「以前我在第一線工作時，主管是站在後方看著你做得對不對，講求的是嚴謹，就算被罵，我們會忍耐、自我調適，但是這一套對現在年輕人行不通，你在後方盯著 他看，他們不會忍耐，也不會自我調適，他會大聲說出來……，你一定要讓他認同你，才能夠領導。」麥當勞天母店經理、七○後的陳中河表示。

建立朋友般情誼，代替金錢誘因

就在前幾年，英文曾流行過以「麥當勞工作（McJobs）」形容那些低薪無前景的勞力底層工作（編按：二○○三年還曾被收錄在韋氏與牛津英文辭典，引發麥 當勞總部抗議）。的確，以秒計時的標準作業流程、高溫高熱的廚房後台、千奇百樣的顧客，速食餐廳的工作環境的確難以吸引年輕人。近年，麥當勞全球總部進行 全球品牌經驗改造計畫，力圖洗刷品牌污名，第一步，就是從與服務品質直接相關的員工價值改造方案開始。

三年前，麥當勞人資部門其實就已經發現，要激勵員工提供好的服務品質，年輕員工需要的激勵誘因與上一世代大不相同，尤其當被問道：「什麼是你喜歡在麥當勞 工作的原因？」時，年輕人回答有效的激勵誘因前三名並不是升遷或是金錢，而是三個以F開頭的英文關鍵字：「像家庭與朋友一般麻吉的情誼」（Family & Friends）、「彈性」（Flexibility）、以及「未來」（Future）。麥當勞發現，新世代的年輕人自我與企圖心強烈，渴望被尊重，對於 企業的期望，在於個人潛能能不能被發揮。

「這群孩子，在學校裡連髮禁都沒有，進入一個對SOP（Standard Operating Procedure，標準作業流程）有嚴格要求的環境是很挑戰的。」台灣麥當勞營運長劉厚倫指出。

從第一線服務員中，遴選領導人

台灣麥當勞今年上半年推出一整套為年輕人量身打造的激勵方案，其中最創新的是建立第一線的「麻吉團隊」，在第一線的服務員之中，遴選表現好的人擔任訓練員，由年輕人管年輕人，做同儕式管理。

台灣麥當勞有超過一萬名員工，是年齡在十六至三十歲間的年輕人，其中八○％是第一線的服務員，每一個分店經理人，都可以從中選出第一線的訓練員，成為麻吉團隊的領導人，由他們帶領同儕。

在新方法實施後，基層員工在第二季的離職率下降至二○％以下（餐飲業年均離職率通常是在三○％以上）。「前九十天是關鍵期，如果他們能夠待超過九十天，往往就能再待一到三年，」劉厚倫表示。

回到天母店，陳中河選擇第一線訓練員的方式，是讓下屬自告奮勇報名，再選出「有領導特質」的人。他觀察，年輕人即使只是被賦予訓練員的頭銜，改變卻很明顯，「他們開始會自己給自己壓力，一旦被授權，他們就很想把事情做好。」

即使只是做漢堡這種枯燥工作，擔任訓練員的小領導人也會力求帶領團隊表現，而且小組與小組間會互下「戰帖」，例如，誰做漢堡最厲害。像是一個雞腿堡，據麥 當勞崗位工作檢查表（SOC，Station Observation Checklist）規定，在五十秒內要完成從麵包加熱到包裝共七個程序，結果居然有團隊二十三秒就能做完一個。

「他們會小組討論，你為什麼比較快？包裝怎麼做？這種年輕人管年輕人的方式創造一個平台，讓他們建立團隊成就感。」他表示。

然後，麻吉團隊發展出的好方法，又會被店經理拿到區域會議以及網路平台，與其他的分店分享，團隊成員會享受額外的榮譽，表現也因此再提升。

第一線服務員團隊成員之間的互動方式，也與傳統上對下的管理很不同。

丟掉上對下指導，用討論取代命令

廖喬偉在台大經濟系二年級時，為了反駁別人貼在他們這個世代身上「草莓族」的標籤，出乎在金融界工作父母的意料之外，來到麥當勞打夜班工，當時他在第一線 工作，覺得最討人厭的主管就是「不尊重人，只談任務怎麼做，卻沒有看到員工是怎麼樣的人，」所以當「被教」的人角色轉變成為必須「教人」的人，他帶團隊的 方式也就不同。

例如要教沒炸過薯條的同事，他不會站在上司的角色，而會先說明工作流程，然後親自示範方法，讓對方試一次，稱讚對方做得好的地方，也說明「可以更好」（而不是做錯）的地方，再讓對方試一次。

而與同事間的情誼，也從職場延伸到生活。業績表現超過目標的分店會從總公司得到玩樂獎金，麻吉團隊再上公司網站、自己的Facebook（臉書）分享創新玩樂經驗，從玩樂建立起更強團隊向心力，再回饋到工作領域，這時工作與玩樂的界線已經不再那麼清楚。

這種領導方式，是先談成員的心理需求，再以團隊認同做為激勵的驅力，與上一世代以任務為導向非常不同。

劉厚倫發現，從第一線的服務員中選出領導人，給表現優異的年輕人一個定位，讓他們證明自己的與眾不同，「年輕人一旦認為自己的工作有不同的意義，對工作認同也會不一樣。」

幹部訓練減為十五個月，升遷更快

表現好的第一線訓練員，除了在同儕之間獲得認同，也會優先獲得訓練、晉升的機會，這時激勵他們的因素，就不再只是「像家庭與朋友一般麻吉的情誼」，還有未 來的生涯發展，這是對內挖掘人才、用才的方法；至於對外挖掘人才，麥當勞端出來的則是「快速升遷計畫」，將原本培養基層主管店長儲備幹部的流程大幅縮短， 原本兩到四年才能完成的訓練課程，縮短到十五個月。

看到年輕人討厭過去組織要求員工按部就班，麥當勞端出的快速升遷計畫除了加倍速的晉升外，課程設計更像是遊戲過關斬將，每一個關卡都有得分與淘汰機制，這個徵才方案一在網路上公布，一個月之內麥當勞就吸引了超過一千封年輕人的履歷，背景不乏來自國外MBA畢業生。

文化大學勞工關係研究所助理教授林燦螢表示，麥當勞這套年輕人管理年輕人的方式，完全是同儕而沒有上對下關係，呼應八○後希望歡樂有趣的強烈心理需求。

不過關鍵是，經營者需要忘掉只有一套劃一管理方式的領導，這也是管理八○後，思考的起點。

延伸閱讀：麥當勞看八○後 不只是要金錢與升遷，更要像家庭與朋友一般麻吉的情誼（Family & Friends）

對應方法 1. 用年輕人管年輕人，做同儕式管理 2. 儲備主管快速升遷計畫

如果你是一個領導者，資源有限，你要選擇一流的點子，還是一流的團隊？ 我曾經以為，好點子最重要，即便執行力打折，都瑕不掩瑜。畢竟，執行力的效率，怎麼打得過創新的破壞力？

然而，在加州爾灣（Irvine），我們深入製作《魔獸世界》的秘密基地——暴雪娛樂（Blizzard Entertainment）後，我發現，答案並非如此。

這裡，應該是全世界最看重創意、最自由的地方，但一進到工作現場，昏暗、沉默、密密麻麻的會議時間表??。

他們，是一支紀律嚴明的軍隊，十五年來只出過三個系列的遊戲，卻款款熱賣逾十年，光一款《魔獸世界》，過去四年就進帳一千二百億元，去年淨利率是蘋果電腦（Apple）的兩倍。

想像一下，在《魔獸世界》裡，有一千四百個地點、三萬個物件、七千六百個冒險任務，而且它要用十一種語言發行，還要讓萬人同時上線互動、將全球玩家分級??。這裡頭，有多少細節？

「紀律，」創辦人兼總裁默罕（Michael Morhaime）解答，一切都奠基在「專注的紀律」。

故事，並非一開始就如此完美，草創初期，他們曾經貪心、曾經自負，甚至必須賣掉公司以換取生存，但「從回顧的角度看，我們發現，那些我們說『不』的決定，讓我們能聚焦在重要的事，」默罕將此稱為「專注的酷」（Concentrated Coolness）。

然而，誘惑從來不會停止。

尤其當一個人成功了，富有了，上門的試煉自然多了起來，決策難度也變高，所幸，這個組織的靈魂是「不斷的自我批判」，因此，即便後退兩步，下次還是會拉回正軌，再進個五步以上。一退一進、來回修正間，這家公司成為全球的線上遊戲王國。

所以，一流的點子重要，還是一流的執行團隊重要？

曾經，暴雪的數個天王級製作人出走，但最後都浮沉於世，再無驚人之作。這證明了，偉大的任務要完成，「要拿到最後的一○％，要花上比前面九○％更多的力氣。」默罕這麼說，而最後這一○％，就要靠一流團隊的執行力。

如果一定要選擇，我完全相信，一流的團隊能把二流的點子，執行到一流；但二流的團隊卻可能把一流的點子完全搞砸！

這批高學歷、不會做菜的七年級軍團投身餐飲業，恰恰揭示了台灣餐飲業正面臨一場量變與質變；他們如何異軍突起，為﹁饗食天堂﹂這個新品牌燙金？

撰文‧林孟儀

縱使不是星期假日，位於台北京站百貨四樓的自助百匯餐廳── 饗食天堂，依然座無虛席。去年，饗食天堂勇居京站營收王，也是京站十三家大型餐廳的坪效王；占地三百坪、營業額兩億元，平均每坪貢獻六十七萬元營業額！

「饗 食天堂贏在食材、氣氛、服務各方面都非常到位，比五星級飯店的百匯便宜兩成，滿足度卻絕對是超過的！」京站總經理柯愫吟指出。饗食天堂源自桃園地區知名的 四十年老店福利川菜，九年前柯愫吟在衣蝶百貨擔任副總時，就將福利川菜引進衣蝶桃園店，促使其轉型、另創第二品牌做自助百匯，當時就創下年營業額破億元的 好成績。

二○○六年七月，已有新光三越桃園站前店、中壢店的饗食天堂揮軍北上，在北市內湖開店，創下一億四千萬元的佳績；之後陸續在京站、明曜、台南新光三越展店，目前北中南共開出六家，去年營業額高達八億五千萬元，獲利七千五百萬元。

今年，桃園高鐵站附近，饗食天堂正在斥資一億五千萬元，興建中央工廠和總部辦公室，預計八月底完工，接下來將更能支撐持續展店的動能。

去 年十月，饗賓餐旅事業(饗食天堂總公司)總經理陳毅航，不過在一場論壇上做了十分鐘簡報，六、七家本土與外資創投紛紛找上門，看中的就是饗賓可複製到中國 市場的經營模式、市場區隔。令外界跌破眼鏡的是，不僅陳毅航本人是七十二年次，饗賓負責財務、行銷、採購、中央工廠主管，全都是七年級生！而這批畢業自台 大、政大的七年級軍團投身餐飲業，恰恰揭示了台灣餐飲業正面臨一場質變。

籌備內湖店

確定未來接班路

「兩年前我們就計畫，二○一三年要在台灣上櫃，到時資本額會到三億元，創投可以認的不過二、三千萬，但他們都有意願溢價來買！」台大工商管理系畢業的陳毅航，談起資本市場，毫不生澀地侃侃而談。

「公 司信用很好，所以蓋中央廚房可以跟銀行貸八成，利息一．八％而已。我們其實不缺錢，只是希望找到和大陸商場有很好關係，有助於拓展業務的創投。」陳毅航很 清楚，饗賓引進創投的功能，他野心很大，「估計未來十年內，只要在大陸開出六十家店，集團就有機會達到百億元規模！」四年半前，陳毅航才剛走出台大校門， 一邊準備出國深造，一邊幫忙父親籌備內湖店開幕。當時，饗食天堂只有中壢和桃園站前兩家店，營業額兩億多元，獲利僅有八百萬元。

陳毅航從打雜小弟做起，整整一年時間買便當、買餐具、聯絡廠商，卻徹底扭轉了他的志趣。沒想過要接班的他，開始了解祖父標下桃園農田水利會的員工福利餐廳開始，一手建立起的餐飲家業，也發現這行在各方面都還有很大的提升空間。

「當時四％的淨利完全不合理，我認為至少要有一五％，那時就決定要用最快的速度讓公司賺錢，獲利無法最大化，根本就沒辦法談分享和發展。」陳毅航強調。

改變食材採購

一年省下六千萬元

那 時中壢、桃園、內湖三家店股東成分完全不同，菜色也各賣各的，採購更是缺乏機制。父親陳啟昌告訴他：「如果你真有能力，就有辦法；沒有能力的話，我教你也 沒用！」觀察了一年，內湖饗食天堂正式開幕後，在千頭萬緒中，陳毅航鎖定高占營運成本四七％的食材採購下手。一直以來，食材採購都由陳毅航的表叔負責，每 天上批發市場挑貨，再配送到各店。「原本的方法很花人力，沒有固定的報價週期、議比價機制。」陳毅航以分憂解勞的角度，從蔬果開始，逐漸攬下全部的採購 權。

陳毅航請大廠報價、競價，建立採購機制。例如饗食天堂一年就要用掉兩千萬元的白蝦，由於產季在七、八月，陳毅航在五、六月時就開出整年度用量，找廠商來競標。

「以 前不在盛產前談好一年的用量，白蝦常常用到春天就沒貨，變成要去求人家進貨。現在，每年我就是要用五十噸白蝦，這樣廠商也好去估價、競價、備貨；同時也兼 顧品質上的進步。一樣進南美白蝦，現在用的是大廠牌的白蝦，成本還可以下降五％到一○％，真的只是差在做事情的方法！」陳毅航有感而發地說。

陳毅航也同步進行三家店的菜色整合，定下菜單，每個月只有二到三成的菜色跟著季節換新，才能達到食材採購上的規模經濟，找更大的供應商。

同時，他撰寫企畫書，申請經濟部餐飲業電子化競賽，結果得到第一名，拿到一百四十萬元補助。他趁機導入ＥＲＰ(企業資源規畫)，讓各店廚師們學會用電腦上網，向採購部門叫貨、補食材！

如今饗食天堂用量極大的進口海鮮，如白蝦、生蠔、鮪魚，都以年度作為預先採購的週期，而不是缺多少才買多少；而採購週期較短的蔬果，則以十天為一期，再也不必天天派人上菜市場了。食材成本從過去的四七％，降到現在四○％；若以去年營收計算，足足省下近六千萬元！

一頭栽進家業

揪同學、親人來助陣

採購流程的統一與ｅ化，是陳毅航成功的第一役；但過程中，年輕彷彿是種原罪，各種無形的舊思惟、老習慣都跳出來處處阻撓、百般掣肘。「你沒有經驗，沒吃過苦啦！」「事情不是你想的那樣！」「不可能，沒有你想的那麼簡單。」是陳毅航最常聽到的三句話。

面 對長輩們的批評指教，如何應對？「後來我都會跟我爸說，事情或許沒有我想的那麼簡單，但應該也沒有你想的那麼難。」他笑說，也認識到天大的想法，都要有實 際的表現做支撐，「如果不賺錢的話，你講什麼都沒有用！」勢單力薄，更讓他體會到團隊與人才的重要，開始招兵買馬，從同學下手。首先加入陣營的，就是台大 的室友林岡立，原本在鋼鐵貿易公司上班，禁不住陳毅航請託，決定加入饗食天堂。因為餐飲起薪較低，陳毅航當時還從自己的月薪中，掏出五千元補貼給林岡立。

林岡立起初負責財務，也和陳毅航動手改革採購流程，今年調為中央廚房廠長，負責籌畫及營運下半年度將完工的央廚，預計將更有效降低食材採購與製作成本。

「我要找第二人時，就逼首先加入的林岡立和我去說服對方。」陳毅航笑說。「他們開始出現羊群效應，一個拉一個。」陳啟昌觀察，陳毅航的同學開始引薦同學、學弟妹加入饗賓。其中，還有幾位是元大證、花旗銀行的儲備幹部，為了加入饗食天堂，還得賠錢給原公司。

看到弟弟一頭栽進家業，正缺援手，七十年次、畢業於台大國企系的陳毅航姊姊陳涵菁，都已申請到美國卡內基美隆大學研究所，毅然決定留下。原本在嬌聯公司上班的她，擔綱行銷總監，從行銷與顧客意見調查、提升服務品質做起。

饗食天堂內湖店二○○六年七月開幕，半年後就開始賺錢；○七年，陳毅航回頭改裝中壢店後，業績也成長近五成；加上食材採購效益顯現，這些股東都看在眼裡。有了戰功做後盾，陳毅航準備完成最後一塊拼圖── 股權整併。

饗食天堂三家店，除了共同的招牌、陳啟昌個人持股都超過半數，其餘股權則極為分散，各店獨立存在，各有主管與會計，連薪資結構也不同，毫無組織架構可言。

「要發展，就要整併，才有共同的信念。」○八年，陳毅航說服父親支持股權整併，開了多場說明會，並一一拜會共三十多位股東；花了近半年時間才完成換股整併，並同時說服股東開放讓主管認股。

這 些都是陳啟昌腦海中一直想做的事，但是礙於人情包袱，沒想到竟然是在陳毅航的手中完成，「他年輕，才有那種憨膽和執行力啦！」陳啟昌含蓄地誇讚了兒子。其 實，五十四歲的陳啟昌，肯定比兒子更大膽，才敢充分授權給這批七年級生，退居幕後扮演顧問和踩煞車的角色，彌補他們在經驗和人生閱歷上的不足。

大力整併股權

成績受到創投青睞

陳 毅航提到，書本上說，非核心的業務就要外包，於是他找上媒體報導過的國內最大洗碗廠商，承包各店的洗碗業務，希望降低每月三十萬元的洗碗成本。對此，陳啟 昌始終反對，因為該廠商堅持必須搭售其進口的洗碗機，不顧內湖店才剛購置全新的洗碗機設備。結果，洗碗人力進駐後，破損率高達二成，效率也不彰；不到一 年，陳毅航就結束外包契約，也不得不佩服父親當初的判斷。

○九年五月，陳毅航正式接下總經理，也成立了總管理處，人資、行銷、採購、工程等各部門俱全。正因為七年級生的新思惟和嘗試錯誤的勇氣，饗食天堂改善了傳統餐飲業的體質，也找出獨到的商業模式，而受到創投青睞。

台灣吃到飽的餐廳，曾經到處都是，多半走平價路線、品質不佳，因此倒的倒，更沒有成氣候的連鎖店。「百匯不是不能做，而是看你怎麼做。」陳啟昌分析，老一輩的人聚餐，會上川菜館，年輕人聚餐就可以吃百匯，場地時髦有面子，每人的預算也很好掌握，不懂點菜更無妨。

饗 食天堂的定位，就是提供中、日、西廚精緻多元的選擇，菜色單一分量都很小，不讓客人一下就吃飽。陳毅航舉例，一般吃到飽的餐廳，一次炸五十隻蝦子放著，饗 食天堂一次只炸十五隻，視狀況補充。「我不是要讓客人跟我拚輸贏，而且只要新鮮好吃，就更不會有浪費！」由於自助百匯至少有三成的西點、前置食材處理，皆 可由中央廚房完成的特性，也提升展店時的可複製性。看準大陸沿海一線城市年輕人的消費力，饗食天堂正計畫與百貨商場合作，進軍大陸。在這批七年級生領軍之 下，饗食天堂大有機會成為兩岸餐飲業的一匹新黑馬！

陳毅航 Profile 出生：1983年（前排左三）

現職：饗賓總經理

經歷：饗賓董事長特助

學歷：台灣大學工商管理學系

陳毅航傳授三心法

1.統一食材採購，訂出議比價週期，並導入ＥＲＰ。

2.整併各店股權，並開放幹部主管認股。

3.建置中央廚房，有效再降低營運成本。

社群力量大，口碑也能賣錢！這是 一個美食分享網站的成功經驗，平均年齡僅三十歲的四個人，靠著美食評論創業，從沒沒無聞到被Google、台灣大哥大指名合作，更讓愛評網成為台灣最大美 食社群網站。撰文?賴筱凡 走進隱身在台北市羅斯福路上的愛評網，三十多坪的辦公室、三十一位員工，這是愛評網成立五年所交出的成績單。去年愛評網的營收達一千萬元，第一次讓他們從 創業賺到錢，更令他們確立，靠著社群的力量，也是能夠「評」出大商機！而一手創立愛評網的團隊，是四位年僅三十歲的年輕人。愛吃有理從找餐廳衍生出的創業 點子

在社群經濟的大框架下，許多不懂社群在玩些什麼的人認為，「為什麼我要在上面留言？為什麼我要知道別人在談論什麼？」答案很簡單，人是群體動物，渴望獲得 社群的認同感，更極欲擁有社群話題裡的參與感，只是這樣的概念很抽象。愛評網卻在這樣的基石上出發。「我們只是好奇，為什麼沒有一個網站能夠完整的整理出 各家餐廳的特色、優劣。」穿著白色Ｔ恤、愛評網執行長何吉弘不否認，創業的點子來自於他們本身的需求，為了約會找餐廳、聚會找去處，這是起源於多數人基本 的民生需求—─ 吃。「工商名錄黃頁的網站很多，但它只是幫餐廳做一個陽春的網頁，寫著電話、地址。」但何吉弘深信，一般人需要的比這更多，「你去一家餐廳前，一定想知道 它到底好不好吃，服務好不好，有哪些菜色。」這些，卻是工商名錄型的黃頁網站無法提供的，「就算有提供，很多是『商業操作』出來的內容。」消費者想看的不 是廣告，而是真實的評價。在網路的世界裡，你可以迅速又便宜地搜尋到各類訊息，就像你在Google鍵入「台北」、「餐廳」兩個關鍵字，會跑出一五二○萬 筆資料，使用者卻無從得知，哪些是他們需要的資訊，「所以，我們一直非常堅持，應該不是只有我們有這類需求。」儘管如此，他們又抓到了另一項要點，口碑。 縱使那個年代還不盛行所謂的「口碑行銷」，但「一傳十、十傳百」及「口耳相傳」這些傳播模式，卻真實地存在生活中。「所以，你到台南會吃蝦捲，到花蓮會買 麻糬，到淡水會吃阿給。」就算你從來沒到台南吃過蝦捲，你也知道台南的蝦捲很有名，這就是口碑。先試水溫讓店家知道口碑行銷力量大

何吉弘無法百分百確定，這樣的商業模式是對的，所以他們決定先試水溫。「我們花了一周的時間，拜訪了我家附近所有店家，一一告訴他們，我們想請人家來試 吃、寫評價，就算強調這是『免費』的，還是會有人不願意，一百家店只有五家願意填。」何吉弘笑得尷尬。事情比他們想像的還困難，店家不明白口碑力量有多 大，更擔心這評價在網路上寫出來，是好是壞難掌控，又不像廣告只呈現好的一面。但不是全然沒有機會，還是有店家抱著「不妨一試」的心態，就在半推半就下， 愛評網開始有店家進駐了，但從免費到收費，又是另一個教育店家的難題，因為「你必須讓店家知道，分享這些口碑，是有代價的。」所以，當愛評網接到第一個收 費訂單時，創業團隊高興極了，「那是去年八月，我還記得那是一家日本料理。」愛評網副執行長葉卉婷回憶，當時的愛評網撐了三年都沒有收入，最後那家日本料 理店卻賴帳，讓他們好氣又好笑。有一次，愛評網替一家新的巧克力店做行銷，提供給網友試吃、寫評價，短短一年，新巧克力店的業績比同條街的舊店家還好， 「最後舊店家找上我們，劈頭就說，你們怎麼幫他們（新巧克力店）做的，我們也要一份。」何吉弘說，這個例子雖小，卻也證明他們的商業模式是對的，因為店家 開始正視口碑行銷的威力。店家之於愛評網，其實只是愛評網站上的內容，社群之於愛評網，卻是大到難以想像的服務對象。他們一直都明白，最重要的是，社群要 更喜歡這個網站，畢竟口碑是立基在千千萬萬名網友身上，社群才是愛評網的根本。但要組織一個有影響力的社群，並不容易。偏著頭想了一下，葉卉婷說，「你必 須給使用者源源不絕的新鮮感，還有歸屬感，甚至成就感。」她不是空口說白話，而是在創立愛評網的過程中，這三大要素是吸引每月五百萬人瀏覽愛評網的最大主 因。社群是很現實的一個群體，他們不愛陳腔爛調、不愛「老梗」，追求日新又新。「所以，我們每隔一段時間就想辦法異業結盟、推新活動。」關在四坪不到的會 議室裡，每次的活動前，何吉弘、葉卉婷、葉卉婷的雙胞胎姊姊、也是愛評網產品總監葉卉卿，與副執行長陳易成四個人，總會先坐下來，不斷地沙盤推演各種可 能。異業結盟抓住社群的歸屬感與成就感

像是近期台灣大哥大主動找上門的合作案，希望把愛評網的服務放到手機上，讓消費者用手機就能找到身邊美食與精闢評論，甚至還能用手機參與美食團購，讓愛評 網的服務賣進手機用戶的市場。其次，社群歸屬感的營造更難。「如果你的網站沒有人來，空有這些活動也沒有用。」葉卉婷明白，愛評網的根在社群，如何留住這 些人，是愛評網的最大課題，「你得把key man（關鍵人物）『黏』在這裡。」為了增加社群對愛評網的黏著度，他們開始讓社群「交朋友」，「為什麼臉書（facebook）這麼紅？為什麼噗浪 （plurk）、推特（Twitter）能讓網友黏在上面，每分鐘都要更新？答案很簡單，你想知道別人在想什麼，更想讓別人知道你在想什麼。」所以，臉書 上最熱門的功能是狀態更新，就像奎爾曼（Erik Qualman）在《社群新經濟時代》裡提到，「狀態更新讓使用者可以持續對生活圈裡的人炫耀、告知、宣洩。」更讓使用者輕鬆就能與生活圈保持聯繫，這也 是為什麼臉書的發文伺服器每天要處理超過一千億則更新的訊息。為了抓住社群的歸屬感，愛評網開啟交友功能，因為他們不只要黏住愛評網的重度使用者，更要把 這些人的親朋好友統統拉進來。愛評網更引進了線上遊戲才有的「威望制度」，「我們鼓勵『分享』，但要讓『分享』變得更有動力。」葉卉婷抓住線上遊戲玩家的 成就感心理，複製到愛評網上。社群是一個龐大的群體，大到可以創造出全球最大網站，也大到可以推翻一個政權，社群能載舟，亦能覆舟。問他們是否擔心社群經 營不好變毒藥？「這就是網路的好處，隨時都可以喊卡。」葉卉婷笑著說，他們很清楚要經營一個有影響力的社群，必須步步為營。儘管他們去年已經成功創造出一 千萬元營收，但這只是愛評網的開始，今年他們要追求倍數的成長，營收目標訂到三五○○萬元，「影響力是會擴散的！」

繼地圖日記後，Yahoo!培育新秀好康挖挖哇 儼然台版Groupon不到四坪的辦公室，成立甫一年，這是繼地圖日記後，台灣雅虎最新看好的網路新星——好康挖挖哇。談起創業過程，好康挖挖哇創辦人謝 朋芳笑得靦腆，放棄原本的工作，堅持要走這條網站創業路。從自己時常收集大小優惠資訊的需求做起，卻鮮有一個完備的網站能將各式優惠整理出來，這樣的創業 點子被雅虎看見，進而成為雅虎培育的新秀，而上一個接受雅虎輔導的網站是地圖日記。「過去，網路創業很大的迷思是，想賺廣告費，可是台灣靠廣告費能活的網 站，大概只有Google和雅虎。」謝朋芳很早就認定，廣告費不會是支持好康挖挖哇存活的來源，所以他們積極耕耘社群，發起各式各樣的活動，「提供好康優 惠吸引貼文、讓社群更有參與感。」儘管好康挖挖哇距離獲利還有很多努力空間，但儼然台版Groupon的他們，看著Groupon風靡全球，已經成功爭取 到特力屋、COACH等品牌進駐的好康挖挖哇，或許也是在等一個成功的機會。

愛評網 www.ipeen.com.tw創業：2006年創業團隊：葉卉卿、葉卉婷、何吉弘、陳易成（由左至右）網站類型：美食分享網站員工人數：31人主要成 績：去年營收1000萬元，今年目標上看3500萬元愛評網成功三祕訣一、維持網站公信度，不用廣告充當美食評論。

二、謹慎經營社群，讓使用者愛不釋手。

三、積極尋找異業結盟，擴大影響力。

前，我們第一次集資去淡水買套房就訂了二十幾間，總金額要一億餘元，訂金與簽約金大約要一千五百萬元，當時我手頭也只有一百萬元現金，他們「有一塊錢敢玩十塊錢」的投資模式，讓我這個小師弟嚇得「皮皮剉」。

三個月後，這件淡水套房案就找到幾組買家，以平均單價十八萬元換手，我們每坪只賺一萬多元，因為量大，加上自備款低，我們集資繳付的訂金是一千五百萬元，最後獲利率達到一○○％，立刻賺了一千五百萬元，並按比率分配了獲利。

這個套房案讓我們嘗到甜頭，於是開始挑戰淡水高總價豪宅案，其中有一個知名案子，一戶總價高達五、六千萬元，因為我知道負責興建的營造商總裁有買，對獲利空間吃了一顆定心丸，我們仍以繳付訂金模式買進二戶，因為拿到還算漂亮的總價，至今帳面應該獲利有五成了。

隨著投資範圍擴大，為了做足功課，每個人都分配到台北市、新北市不同的「責任區」，扛起自己的責任區風險與機會，蒐集各區域最新預售案情報，在每周召開的會議中，分析市場最新動態，我們甚至建立激勵制度，開發到便宜的建案，還可領獎金。

做功課蒐集情報 下工夫注意細節因為大家平時都有正職工作，所以都是利用晚上、下班時間，到接待中心看案子，開會到深夜是很平常的事，有時候周末都在各大案場度過，像今年農曆春節，我們也沒有休息，去林口看了一整天的房子。

我 們並非什麼案子都買，「賣超過一半以上的預售案不碰。」我歸納案子一定要第一時間進場才會便宜，像我負責新北市最熱的重劃區，只要有案子我就去市調，問清 楚位置、坪數、戶數、開價，一個都不能漏掉。交手過那麼多建商、代銷，我最認同甲山林廣告「開低走高」的銷售模式，他們會讓案子剛開案最早期進來買的客戶 拿到較低價，隨著銷售率增加，價格也一路拉升，常常案子還沒有賣完，價差都跑出來了。

基本上，我們「只買第一名」，建商知名度愈高、基地愈大，我們愈喜歡，大師兄常說，「大案才會令人印象深刻，追捧的人才會多。」所以我們很重視建築外觀漂不漂亮，像大師兄他們對於建築師李天鐸、燈光照明師袁宗南的名號都琅琅上口，如果是這幾位名師設計的，品質都不會太差。

我們一開始也都老老實實地向代銷公司買，後來發現代銷經手後，立刻被賺走五％利潤，這還不包括被賺「超價」的部分，現在我們都不透過代銷，直接透過關係找建商買房子。

因 為我打聽能力很強，對中古屋行情又熟，我把房地產分為中古、預售與都更三種，通常中古屋行情是預售屋除以二，但都更屋因為有隱含價值，通常是中古屋的一． 三倍。例如，某行政區預售屋成交價已到每坪七十萬元，中古屋合理價應該是預售屋二分之一價，每坪三十五萬元，但現在每坪沒有四十萬元，根本買不到中古屋， 顯示中古屋已有追高疑慮，這時候就應該去買預售屋。

因為我常常一出手就是「刀口價」，殺得建設公司沒有什麼利潤，讓我們已被建商視為「眼中釘」，但建商還是會賣給我們，因為我們有辦法在建商潛銷階段就一下子吃下那麼多戶，讓建案銷售率至少衝高一成，有跟我們交手過的，都知道我們的實力在哪裡，不敢糊弄我們。

我 們目前「搏最大」的地方是南港經貿園區，在其中兩個預售建案插旗，因為我是負責去打聽成交價的，我會打給所有我認識的房仲業務員，請他們再去問客戶是否已 有人買？買多少錢？這個方法雖然是土法煉鋼，但常常會有意外的收穫，當時我就因此得知某預售案低樓層某戶成交價，到現場我就跟跑單小姐說，「你們哪個樓層 是不是賣多少錢？」跑單小姐看我是「巷仔內」內行人，嚇得不敢亂賣；也因為我們很專業，跑單小姐也與我們成為好朋友，甚至成為我們培養的線民，常會在案子 即將公開前就通知我們，讓我們可以先挑較好的戶別。

不貪心雨露均霑 要誠實繳納稅款但我們不會大剌剌透過一般房仲公司賣房子，因為我們成員裡面有人本身就是仲介業務員，去外面找他認識的朋友接手，而且「開價不會太離譜，會 留一點空間給朋友賺。」例如，行情單價約五十五萬元，我們只會賣五十三萬元，比預售案場便宜，自然有人願意跟我們交易，但也有遇過不讓我們換約的建設公 司，只好再透過關係去講。其實我們並不貪，頂多三成利潤就跑了。

一開始我們也是一邊買一邊「皮皮剉」，但心愈玩愈大。前陣子，「大師兄」又跑去看台北市大直附近的別墅案，一戶開價五億元，看有沒有投資機會，但沒想到，隔天報紙記者就寫本案已完銷，因此作罷。

另 外還有一件失之交臂的個案。去年底，原本看上大安區某個預售豪宅，每戶超過八十坪，它的地段、戶數、產品規畫都非常好，當時可以每坪一百二十幾萬元拿下， 原本票都開好了，要去繳款當天，因為有朋友跟我們說基地以前鬧鬼，當下又縮回去不敢買。如果不是「鬼屋事件」，現在每坪可以賣一百五十萬元，一戶至少賺兩 千多萬元。

我們大家對房市投資都很有企圖心，幾件大案操作下來，還是集資力量最大，以前單打獨鬥時，怎麼敢買一戶五千萬元的豪宅。現在用股份制分攤資金壓力，儼然已經有私募基金的概念，也有想過對外募資。現階段，因為預售屋沒有房貸壓力，所以目前我們只做預售屋。

為了節稅，前陣子我們已經利用公司名義買賣，所有獲利都透過公司匯到個人戶頭，近幾個月來，雖然面臨財政部打房措施不斷，一度讓一般投資客承受不少壓力，但對於真正有實力的投資人來說，依舊持續在尋找好的投資機會，由於向來秉持著誠實納稅的原則，就算真的被盯上也不怕。

大師兄投資團隊

主要成員：5位

年齡：38至48歲

現職：股市大戶、房地產業務員

投資規模：5億元

擅長交易物件：預售屋

給薪水族的

幸福買屋建議

交通

台北市房價愈來愈高，很多年輕人轉往新北市購屋，但交通問題是首要關鍵，距離捷運若超過2公里，理論上就不算位於捷運附近，要多考慮。

戶數

戶數太多的社區要多考慮（註：500戶以上），大型社區交屋後，易造成籌碼混亂、價格陷入惡性競爭的困境

房價

不要太相信「比價效應」， 同一區段內，豪宅房價不見得可以複製到「造鎮案」的房價，應回歸基本面（地段、房子的規畫、戶數等）反推合理房價

打敗高房價的

達人不敗心法

只買第一名，戶數少、基地大、建商知名度高的建案。

不買需要靠接駁車往返捷運站的建案。

盡量想辦法找人脈關係殺價。

單價高沒有關係，只要取得成本低就好。

未來房市看法

今年房地產「329檔期」推案量大，可能成交率不會太好，尤其每年5月繳稅季節來臨，都是房市淡季，因會有一波資金排擠效應，價格可能有一波修正，想買屋者可趁回檔進場。

梁任瑋