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壯士斷腕，多元擴張：富士膠片何以輝煌重生

　　富士和柯達，同為膠片時代的鉅子，但曾經無比強大的柯達如今徹底退出了歷史舞台，而富士卻及時壯士斷臂，敢於自毀長城涅槃重生。在強有力的領袖帶領下，富士不走捷徑，踏踏實實地投入到技術和產品的艱苦開發中，最終轉型成為一家多元化的高科技企業。自視為品牌和營銷企業、不想自主開發技術的柯達卻最終潰敗。富士輝煌重生的故事充分表明，勇氣、眼光和意志是變革成功的必要條件。

　　在人類全力遏制埃博拉病毒的戰役中，日本富士膠片株式會社(Fujifilm)出人意料地異軍突起，推出抗疫藥品Avigan，成為對抗埃博拉的先鋒。在人們的印象中，富士過去是一家生產膠卷的企業，現在它也製造數碼相機，但沒有人會把它和醫藥聯繫起來。其實，富士膠片，雖然它依然這麼稱呼自己，卻早已不僅是一家和攝影有關的企業。在數字攝影的技術浪潮衝擊之下，它審時度勢，成功轉型為一家多元化的高科技企業。而它昔日最大的競爭對手，曾經無比強大的柯達，在面對此激進的朝代變革時卻分崩離析，於2012年徹底退出歷史舞台。

　　日本富士創建於1934年，旨在實現膠卷的國產化，其前身是賽璐璐公司的照相膠片業務部。當時由於技術保護，無法從海外引進技術，富士完全依靠自己的力量發展起來，生產用於相機、攝影機和醫用X光儀器的膠片，並於上世紀70年代中期就在某些核心技術領域達到甚至超越了柯達的水平。

　　上世紀60年代起，富士積極進行海外擴張並取得了不俗的成績，業務遍佈全球200個國家和地區，海外銷售額佔總收入的一半以上。今天的富士膠片在全球財富500強榜上排名第487位，利潤達8億美元，全球員工3萬餘人，業務涉及影像、照相設備、信息事業、醫藥和生命科學、高性能材料、光學元器件、印刷系統、記錄媒體以及辦公與工業器材等諸多領域，是一個名副其實的高科技企業。

　　尤其令人稱道的是，在攝影數字化技術變革的洶湧大潮下，富士不但沒有像其競爭對手柯達那樣徹底崩潰，還成功轉型，表現愈發出色。作為攝影膠片行業的兩大巨頭，富士和柯達業務相似，商業模式基本相同，也都具有大企業的通病，又同時預見了數字化浪潮的來臨，但表現卻截然不同。在應對時代變革的輾轉騰挪中，富士好似一家靈活的美國公司，而柯達卻像足一家緩慢固執的日本企業。這種完全不同的變革作風，最終造成了兩家企業完全不同的命運，其原因令人深思。作為少數幾家深度轉型成功的國際大企業，富士鳳凰涅的成功經驗非常值得學習。

　　領導力的價值

　　有很多原因能夠用來解釋兩家企業的不同結局，但最關鍵的一點是執行力上的巨大差別。其實，柯達早在1975年就研發出世界上首款數碼相機，但它誤判了形勢的嚴峻性，遲遲不願放棄多年來主要的現金來源—攝影膠片，導致變革緩慢，最終被新時代所拋棄。

　　與之相反，富士的變革則非常堅決。2002年，柯達的產品數字化程度僅為25%，但富士已高達60%。而在2004年，富士更是大規模收縮膠片業務，不惜違反日企一貫的作風，大刀闊斧地進行全球範圍內的大規模裁員，並進行業務和機構的大幅重組。這種變革的速度和深度背後，是富士極其強大的執行力。這種規模的變革是一般日企根本無法想像的，也正是富士重生而柯達覆滅的關鍵所在。

　　一家企業的執行力是否強大，很大程度上取決於它的總裁。富士的領袖古森重隆就是一位具有強大的意志力和無比的勇氣及決心的人。他做事極其果斷堅決，一旦定下目標就義無反顧地前行。這種性格與他的成長經歷有著莫大關係。他幼時正值戰亂，父親給了他一柄短劍，讓他在父親遭遇不測時保護母親和妹妹，並教育他要像一個武士一樣永遠勇敢地面對任何危險和挑戰。古森一生都秉持這種精神。他在青年時刻苦訓練成為柔道高手，在東京大學讀書時，主動參與當時被認為是很危險的體育運動美式橄欖球，並從中獲得身心成長的重大體驗。

　　在領導富士變革時，古森同樣也是敢作敢為。2006年，富士違反日企慣例，一舉解僱5000名員工，而且毫不顧及情面，果斷摧毀並重塑前任總裁多年辛苦打造的企業帝國，就算富士的利潤當年驟降逾30%也毫不動搖。在這樣一位意志堅定、內心強大的領袖帶領下，富士才能披荊斬棘，跨越其他企業難以踰越的轉型鴻溝。

　　當然，除了強大的執行力，古森重隆還高瞻遠矚，對行業發展具有深刻的洞察力。2000年他出任總裁時，全球對彩色膠片的需求恰好到達頂峰，此時的柯達正沉醉在盛世華章的美夢裡，然而古森卻非常清醒地開始逐步退出此業務—雖然勢力龐大的膠片部門曾極力反對，但他用超凡的領導力擊潰了這些守舊者的反擊。

　　2004年，古森拋出了企業深度變革的總體規劃，並且在進行結構改選的同時，全力開拓新業務，不但設立了併購部和企業內部風險基金，而且鼓勵這些部門承擔風險，更為積極地尋找新的成長機會。2006年，他又制訂了長期發展計劃，決定將LCD顯示屏材料、醫療成像和生命科學、出版印刷、文件處理和光學設備五個技術領域作為富士今後發展的方向，並極其準確地將戰略重心定位在顯示屏材料和醫療及生命科學上。目前，這兩個領域是富士發展最為迅速的。

　　反觀柯達，在生死存亡的關鍵時刻，恰恰缺乏一位強有力的領袖。所以，它的轉型不但緩慢，且方向不明，執行時又三心二意，疲軟無力。而且柯達的領袖團隊沒有連貫性，不斷換帥，戰略隨著每一任總裁的改變而改變。

　　1993-1999年，柯達總裁喬治·費舍爾(George Fisher)將企業核心技能定義在圖像領域，所以大力開發數碼相機並推出互聯網上傳並分享照片的功能。但他對互聯網缺乏深厚的洞察力，僅是淺嚐輒止。更重要的是，他沒有成功改造柯達傳統的硬件虧錢、軟件盈利的商業模式，雖打造出頗具規模的數字相機部門，但很快被智能手機的照相功能顛覆。柯達最後一任總裁安東尼奧·伯萊茲(Antonio Perez)來自惠普，專注於將柯達轉型為一家數字打印企業，但卻不具備惠普的技術能力來實現這一目標。在軟弱的領袖和混亂的戰略雙重夾擊下，柯達的覆滅絕非偶然。

　　技術為本 多元擴張

　　富士興、柯達亡的主觀原因是領袖才華和魄力的不同。但客觀原因也很重要，即這兩家公司的內涵存在巨大區別。也就是說，雖然富士和柯達表面相似，但本質卻完全不同。富士從來都是一個技術型公司，而柯達雖然在膠片上掌握了核心技術，但本質上卻是一個品牌和營銷公司。因此，兩家企業在決定進行深度轉型時，改採取的擴張戰略和結果完全不同。

　　作為一家技術為本的公司，富士其實多年來都在不斷進行以技術應用延伸為導向的擴張。早在1948年，它就進入了照相機及其他光學器材領域，1954年開始研發存儲材料，並在上世紀60年代推出錄像和錄音帶，隨後70年代推出電腦存儲盤。1962年，富士開始研發複印技術，並和施樂成立合資企業。到了上世紀80年代後期，所有這些努力彙集成為富士的信息部門，它其實早已不是單純的膠片公司了。

　　與此同時，富士在上世紀80年代看到了電子編輯系統在出版業的興起，果斷投入資金進行大規模研發，並在1989年和杜邦公司聯手收購英國電子印刷產品公司。而富士最先進入數字時代的則是醫療影像業務。其經過8年的研發，在1983年推出全球第一個電腦化的X光診斷系統FCR。1980-1999年的20年間，富士在數碼成像領域投入近20億美元，並在1991年推出第一款數碼相機。所以，富士在上世紀80年代為了應對即將到來的攝影數字化浪潮準備轉型時，已具備了多元化的部門和雄厚的技術基礎，它的華麗轉身其實並沒有外界想像得那麼突然和激進。

　　整體來看，富士當時進行的戰略轉型其實並不複雜，即在淡化膠片業務的過程中，儘量榨出剩餘利潤，同時通過收購和自主研發向新領域延伸。

　　從2000年起，富士投資近65億美元收購多家醫療公司，包括以10億美元收購美國超聲波設備企業SonoSite。它把醫療和生命科學作為未來業務的重心，發展包括藥品研發、放射器材、醫療光學儀器和化妝品等多個市場。富士在膠片業務的研發中共積累了20萬化合物的專利，其中4000種具有抗氧化功能，它依此推出了化妝品Astalift系列，並獲得了成功。富士同時還將其感光材料的專利應用於精密化工材料的研發上。在2000年初共投資40億美元開發的LCD顯示膜業務已成為富士最具有競爭力的領域。另外，富士還廣泛收購微電子材料、印刷油墨和工業噴墨打印機頭等公司繼續拓展它在文本印刷的市場空間。因為富士自身有雄厚的技術支持，所以它的擴張不斷速度快，而且更為成功。

　　與此同時，柯達的轉型戰略和結果則完全不同。它從來都認為自己的核心技能是品牌和營銷，所以根本就沒有想過自主開發新業務，而想走捷徑，通過戰略合作或收購而進入新領域，如製藥和化學材料等。但因為自身沒有相關的技術基礎，既無法準確評估收購對象的資質，也無法將其成功整合。收購製藥公司Sterling Drug後，柯達因為缺乏核心技能開發新藥，掙扎6年後不得不黯然售出。柯達把自己視為一家品牌和營銷企業，既無雄厚技術，也不想吃苦去自主開發技術，所以在轉型時軟弱無力，完全沒有一個強大企業的素質和氣概，其徹底潰敗是必然的。

　　重市場輕技術、重品牌輕資產是不少美國企業的通病。這也是美國產業服務化造成的副作用。蘋果和耐克模式對世人也有誤導，以為劍走輕靈也可以繁榮昌盛。其實，無論對於任何企業，技術永遠都是生命力的源泉。同時，高端和精密製造也可以成為核心競爭力。所以，中國企業不但要以技術為本，而且不能輕資產。先進的技術和紮實高超的生產能力，永遠都是企業和國家安身立命的本錢。而且，企業應對時代變革一定要有多元化技術和業務為基礎，富士就是最好的佐證。

　　吃苦耐勞 百折不撓

　　從本質上來看，企業如同個人一樣，真正的核心競爭力是它的性格和精神。具有強大的性格和精神的企業就一定會在技術和戰略執行上表現出眾。所以，一家企業的成功，與其說是產品和戰略的成功，不如說是企業性格和精神的成功。日企雖然行動比較謹慎緩慢，官僚主義蔓延，但它們善於吃苦，敢打硬仗，具有百折不撓的精神，這一點非常可貴，也是當下中國企業，甚至不少美國企業，如柯達等缺乏的素質。富士的轉型雖然得益於它卓越的領導人古森重隆和其多元化業務及技術基礎，但成功的真正保證，在於旗下萬餘員工在統帥的帶領下，認準方向、全力以赴、披荊斬棘、義無反顧的作風。這就是日本人的韌勁和其企業與國家強盛的原因。

　　日本人具有這樣的民族性格，是因為他們從來都有很強的危機感。富士轉型如此成功也是因為它未雨綢繆，很早就做好了準備。有危機感的企業才有希望。有危機感的企業才願意隨時代而變革，必要時壯士斷腕，隨時放棄核心業務，這也是高科技企業成功的最重要原因。有危機感才會勇敢堅韌、不畏挑戰和困難。中國企業中，華為的「狼文化」是與這種企業精神最為接近的，它充滿危機感，不斷自新。所以，華為能在2014年成為中國第一家上榜Interbrand全球百強品牌的企業，絕非偶然。

雅虎20年沈浮錄：從巔峰到衰落，還能重塑輝煌嗎

本帖最後由 jiaweny 於 2015-3-20 11:15 編輯 雅虎20年沈浮錄：從巔峰到衰落，還能重塑輝煌嗎 作者：夏雨青　 1994 年的雅虎是一個簡單、清晰的網站。它是你現在不屑於訪問的「網址大全」類網站的鼻祖。除了提供不同分類下的網頁索引，雅虎還具備了搜索引擎的雛形。 雅虎已經很久沒在國內成為熱點，本周卻上了很多科技媒體的頭版——它即將關閉北京全球研發中心。這是雅虎目前在中國大陸的唯一辦公室，創立於 2009 年。 繼 2013 年關閉包括新聞和郵箱在內的中國業務後，雅虎終於全面撤出了中國。 取決於你怎麽算日子，雅虎在這個月迎來了它的 20 或 21 歲生日。現在提起雅虎，你甚至不太明白這是一個什麽樣的公司。它看起來架構龐雜，什麽都做，卻再也沒制造出什麽明星產品。 20 歲在互聯網行業算是「化石」級公司。20 年來雅虎究竟做了什麽？它今天是一個什麽樣的公司？它真的像大部分人擔心的那樣即將倒閉嗎？ 1994年-2000年，年輕的雅虎，年輕的互聯網 2015320953356006.jpg (93.66 KB, 下載次數: 0) 下載附件 3 天前 上傳 追溯雅虎的歷史，你必須從 1994 年開始說起。對於更年輕的讀者，1994 年是一個陌生的年代。斯坦福 94 級畢業生 Justin Kitch 一直告訴別人「他從斯坦福畢業的那天萬維網誕生了」；《時代》周刊 1994 年的一期封面人物是「互聯網」；雅虎上線時所用的服務器主板現在被陳列在斯坦福大學工程院的入口處，作為 1994 年的標誌性事件展示。 1994 年你在大學課堂上沒法刷微信朋友圈，工作午休不能上淘寶。電腦和 Word 都已經誕生了，但大部分時候你寫信算賬還用紙。1993 年，即使你有辦法上網，也只能看到彭博、CERN、MTV 等 150 個網站，1994 年這個數字變成了 3000 多個。 在被無數人津津樂道的雅虎創業故事中，同樣是斯坦福研究生的楊致遠（Jerry Yang）和大衛·費羅在宿舍里創建了雅虎，那時還叫「Jerry 和 David 的互聯網指南」。 1994 年的雅虎是一個簡單、清晰的網站。它是你現在不屑於訪問的「網址大全」類網站的鼻祖。除了提供不同分類下的網頁索引，雅虎還具備了搜索引擎的雛形。 這是 1994 年的雅虎，一個搜索引擎。在當時貧乏的互聯網世界，雅虎迅速成為最受歡迎的網站之一。1995 年，《紐約時報》報道 AOL 有意收購當時才創建一年多的雅虎，而雅虎已經開始考慮在網頁上展示廣告來賺錢。被 Google 推向巔峰的「搜索引擎+廣告」模式最早其實是由雅虎發明的。 如果簡單把雅虎的歷史劃分成三個部分，1994 至 2000 年是雅虎的第一個階段，也是第一任 CEO Tim Koogle 管理的時期。 Tim Koogle 是一個經驗豐富的 CEO，在雅虎之前曾經管理 Intermec、為摩托羅拉工作。與他一起管理雅虎的總裁 Jeff Mallett 又被稱為雅虎的「幕後魔術師」。在他們的合作下雅虎於 1996 年上市，開盤當天股價從 33 美元漲到 43 美元。 1997 年，雅虎的廣告收入達到 7040 萬美元，1998 年是 2 億美元。隨著營收上升的還有雅虎的一系列收購。它買下的互聯網公司包括當時名氣很響的 Geocities、Broadcast.com、Four11…… 在一系列收購、合資與自身業務擴展中，雅虎已經從一個搜索引擎變成了涵蓋電影、音樂、電視的綜合門戶，提供從郵箱、即時通訊、廣告到購物等所有你能想像的服務，並在 21 個國家有 12 種不同語言的雅虎網站。 2000 年 1 月，雅虎的股價達到歷史高點 475 美元（拆股前）。1994 年至 2000 年是雅虎快速擴張的第一階段，一切看起來都很美好，直到互聯網泡沫破裂。 2015320953356274.jpg (109.23 KB, 下載次數: 0) 下載附件 3 天前 上傳 2001 年 - 2008 年，兩個災難，兩個競爭對手 2015320953358931.jpg (169.62 KB, 下載次數: 0) 下載附件 3 天前 上傳 2001 年對於所有互聯網公司都是災難性的一年。互聯網泡沫破裂，CEO Koogle 因此卸任，由前華納兄弟的高管 Terry Semel 接任。 在總結 Semel 業績的回顧文章中，提及最多的是錯失對 Google 和 Facebook 的收購機會。但在他擔任 CEO 的 2001 年至 2007 年還有另外一件事發生了：雅虎被 Google 取代，成為更多人搜索和首頁的選擇。 關於雅虎是否真的算搜索引擎的爭議很多，我認為它一直是。從Search Engine Land 的這篇總結來看，雅虎從上線第一天就以搜索功能為核心，從 1996 年至 2001 年，它先後與 AltaVista、Inktomi 和 Google 合作，使用他們的爬蟲搜索技術，但仍然主要展示自己生產的搜索條目。 2015320953358223.jpg (131.02 KB, 下載次數: 0) 下載附件 3 天前 上傳 2002 年雅虎與 Google 合作，將搜索幾乎完全外包。這項合作在 2004 年很快結束，雅虎隨即收購了 Inktomi 和 Overture 來開發自己的爬蟲搜索技術，但為時已晚。Google 迅速成為世界上最受歡迎的搜索服務。 在搜索上被 Google 打敗後，雅虎也曾試圖追趕下一波社交潮流。 2005 年雅虎以 3500 萬美元收購了當時最紅的照片社區 Flickr。2007 年雅虎大規模削減 Flickr 工程師團隊，兩位 Flickr 創始人隨後離職。2005 年雅虎還推出了自己的社交網站 Yahoo! 360°，就在 Facebook 上線一年後。這個社交平臺具有與 Facebook 相似的不少功能，但更為繁雜。由於活躍用戶迅速減少，兩年後雅虎就放棄了這個社交平臺。 2007 年雅虎請回創始人楊致遠擔任 CEO。他拒絕了微軟 440 億美元的收購提議，認為雅虎完全可能在互聯網廣告上高速成長。隨後金融危機爆發，他在 2008 年離職。 雅虎衰落的故事是互聯網廣告渠道變遷的故事。一開始它是聚集信息的渠道，之後的二十年內它逐漸被替代，先是 Google，然後是 Facebook。搜索引擎和社交網絡取代了門戶，成為兩個更受歡迎的載體——人的載體，也是廣告的載體。 門戶曾經是電腦時代更重要的一塊，現在我們都在社交網絡上了。 2009 年 - 2015 年，身份危機和轉型 2015320953354832.jpg (139.23 KB, 下載次數: 0) 下載附件 3 天前 上傳 自從被 Google 打敗，雅虎再也沒能成為某個互聯網服務領域的第一名。它什麽都做，但什麽都沒有做到最好。 資深媒體人 David Carr 2012 年在《紐約時報》上發了一篇文章，標題為“致 CEO 的問題：雅虎是什麽？” 這個問題今天仍然沒能得到解決。20 年後，雅虎從一個業務單一的網頁指南變成一個無所不包的互聯網公司，它的身份危機持續已久。 2009 年，代表雅虎起源的搜索業務被賣給微軟。時任 CEO 的 Carol Bartz 在接受《紐約時報》采訪時說，「我們從來就不是一個搜索公司，」她說人們不是上雅虎來搜索的，而是在雅虎看到什麽新聞後順便搜一下，所以她對 20% 左右的搜索市場份額很滿意。 但這不像她所宣稱的那麽輕易。雅虎賣掉搜索是認輸後的結果，是輸掉互聯網首頁之爭後的無奈之舉。流量是互聯網公司任何策略的基礎，1999 年的雅虎可以任性地大規模收購擴張，因為它仍然是互聯網世界的明星、人們打開瀏覽器的首選。2009 年的雅虎沒有這種待遇。 Bartz 的新策略是，把雅虎徹底變成一個媒體公司，通過新聞和廣告的傳統門戶模式賺錢。體育、金融和娛樂板塊的新聞頁面成為這一時間雅虎的宣傳重點。 Search Engine Land 的創始人 Danny Sullivan 對這個政策非常疑惑，「雅虎到底是一個向外傳送流量的搜索引擎，還是一個自己制造內容的媒體公司？」 這個問題在 Bartz 卸任時還沒有得到回答，雅虎也沒能成為一個冠軍新聞網站。 Paypal 總裁 Scott Thompson 因為醜聞擔任 CEO 五個月後離開。 2015320953358758.jpg (125.31 KB, 下載次數: 0) 下載附件 3 天前 上傳 之後我們看到了雅虎的新 CEO，瑪麗莎·梅耶爾。這為雅虎帶來了前所未有的關註，梅耶爾早期 Google 員工的履歷和清新風格被視為雅虎的希望。然而在 2 年半、40 多起收購和平平的業績之後，投資人開始逐漸失去耐心。 今天的雅虎仍然有豐富的技術資源儲備，對大數據發展至關重要的 Hadoop 由雅虎推廣流行，它的不少員工後來就職於 Cloudera 和 Hortonworks 這兩家大數據公司。雅虎的工程師團隊和文化在今天都享有盛名。 但它還在致力於做多個領域的第二名。雅虎新聞是 Google 之外全美第二大媒體渠道，桌面和移動端每月有 2.2 億的讀者，超過 Facebook 的數字。Tumblr 是互聯網病毒營銷的最佳傳播場所，年輕用戶創意的來源，但比不上 Facebook、Twitter 或者 Instagram。 沒錯，又是第二名。 2015320953361086.jpg (106.06 KB, 下載次數: 0) 下載附件 3 天前 上傳 新 CEO 梅耶爾強調雅虎的策略專註於移動。因此有了智能手機上令人欣喜的雅虎天氣、雅虎新聞應用。只憑幾個應用還很難拯救雅虎整個公司的命運，但這是個好的、全新的開始。 不過現在你去雅虎的關於頁面，會看到下面這段話： 「雅虎專註於讓這個世界的日常習慣變得激動和有趣 - 不管你是在搜索網頁、給朋友發郵件、與家人分享照片，或只是查看天氣情況、比賽分數、股票價格。」 雅虎高級副總裁 Brad Garlinghouse 2006 年曾發表過《花生醬宣言》，提出雅虎需要正視的問題是「我們不夠專註，還不夠專註。」現在的雅虎看起來同樣不夠專註。20 幾歲的身份危機，我們都理解，都經歷過。經過 20 年，一家大公司的轉型不再容易。 雅虎20年沈浮錄：從巔峰到衰落，還能重塑輝煌嗎 2015320953366427.jpg (124.04 KB, 下載次數: 0) 下載附件 3 天前 上傳 來源：好奇心日報

托比網創始人劉寧波：中國電子商務的輝煌將由B2B來演繹

在2015年8月29日廣州舉行的派代第七屆年會上，托比網創始人劉寧波發表了主題演講，題為“B2B：互聯網的新機會”。演講中，劉寧波回答了行業人和投資人普遍關心的七大問題：1.B2B的歷史、現狀與未來展望;2.B2B與B2C的關系；3.B2B有多大的市場空間；4.B2B為什麽到今天才火起來？5.B2B火起來的業務邏輯與商業驅動力；6、現階段的B2B有哪些新的商業機會；7.B2C人應該更多地參與B2B的改造與建設。以下為演講全文：

大家好！我是托比網創始人劉寧波，大家應該能註意到托比網的域名，2B.CN。2B，不太好聽，可B2B人常用這個詞來自嘲。我們一直做著很2B的事情，電商中的苦活、累活、臟活，俗稱“傻大黑粗”。前幾天一家做物流電商的大美女就對我說：以前天天坐辦公室的白領金領，想到有一天會天天去物流集散地，和又臟又臭的物流工人們打交道呢？一畝田也是，用了一個詞叫“田間地頭”，天天和農民和菜販子們打交道。這麽苦吧，2B還根本不被業界所關註，B2B哪有什麽觀察家哪有什麽自媒體啊。2B人被忽視，被冷落，可心里都做著一個牛B的夢，盼著有一天會被業界所垂憐，被投資人所關註。這一天，就在2015年，來了，B2B的風，也突然就吹來了。

我們看一下數據。根據托比網投融資數據庫的統計，2014年之前B2B獲得的投融資每年不到10家，2014年是16家，而2015年至今大半年就已經有68家，總共分布在14個行業。還有12家上市公司參與了B2B創業項目的融資，而農林苗木（主要是農業），物流貨代、鋼鐵化工是獲得投資最多的行業。

2014年至今B2B融資情況

我們再看看投資人怎麽評價B2B風口。IDG的熊曉鴿認為下一代的BAT會在B2B領域里產生，用BAT對標未來B2B行業中的巨無霸，他的同事牛奎光指出了B2B與B2C的差異，說B2B中“後發至人”的節奏。經緯中國左淩燁稱B2B已經排進了國內VC投資的前三名，北極光的張朋認為移動互聯網給B2B帶來了新的機會。我們知道，投資其實是行業的風向標，投資可以助推整個商業模型的建立，通過補貼也教育各個行業的從業者，被投資的項目會更有機會得到媒體曝光，也可以尋找到更合適的人才，這比創業者單打獨鬥強。

回顧下B2B的歷史，B2B第一階段起源於1999年的阿里巴巴，到2012年衰退，以阿里B2B退市為標誌。第二階段從2013年開始，托比研究團隊預期這一階段會持續到2017年，那時候B2B交易模式會比較成熟，行業整合會是一個標誌。第一階段的信息平臺進化到第二階段的交易平臺，B2B的交易與B2C不一樣，B2C很多理解成線上支付，而B2B的重點是售前的匹配，比如人工撮合，另外就是交易後的物流，B2B物流比B2C複雜很多，牽扯到數量級和很多行業因素；再就是金融，這是交易的衍生價值。2017年起B2B的應用會進入一個新的發展階段，並逐漸發展至高峰，交易模型會走向供需雙方自主化通過互聯網進行的階段，平臺會剝離出來，通過閉環數據本身通過提供的服務來實現商業價值，做生態的搭建者，而不是簡單的截留利潤。

中國B2B第三方電子商務的發展歷史及現狀

上面我們回答了B2B目前的狀態；轉向交易的B2B處於資本風口，但商業模型還不夠成熟，有待摸索發展。下面我們來回答包括投資人、行業人都關心的6個問題。

第一，B2B和B2C有關系麽？這個問題其實不用回答，因為沒有B2B就沒有B2C,B2B是B2C的上遊，B2C不可能擺脫上遊供應鏈，錘子手機無法及時供貨就是典型的例子。另一個方面， B2C也正在倒逼B2B發展、調整與適應。舉兩個例子。一是服裝，圖中我們可以看見，品牌的下遊對接消費者；而上遊對接著經營布料、輔料的廠商、貿易商，以及為品牌提供加工生產服務的加工廠商。管理好上遊會發生什麽？辛巴達就成了服裝供應鏈管理的專家，成為第三方服務商的樣板；另一家叫紅領的公司，在其個性化服務的背後是強大的對生產材料和流程的管理能力，獲得商業雜誌的報道，並最終上達天聽。二是數碼行業，數碼產品面向消費者，上遊卻有IC元器件、模組的供應商，工業設計和模具制造商、中小型OEM制造商這些角色，這些業務也是B2B。典型的廠家是科通芯城，已經將IC 元器件的分銷生意做到了網上，原來單季度GMV約20億出頭，2015年上半年接近60億，平均一個季度30億。增長效率十分驚人。這兩個例子讓我們看到了B2B和B2C的相關性。那B2B能給B2C帶來什麽好處？一個是重新定義了上遊供應鏈的結構，幫助B2C做到更快、更敏捷、更大規模。更快就是整個流程的效率提高；更敏捷比如說原來可能需要三到六個月設計、做版、打樣出新款，現在一到兩個月就完成了，響應速度提升；通過互聯網能快速找到新的合作夥伴，突破原有供應鏈的產能上限，做到更大規模。下遊銷售渠道的建設能力也會天翻地覆，因為分銷渠道也遵守B2B商業法則的，這會解決我們對銷售渠道過於集中的焦慮。

第二個問題，B2B有多大的市場空間？我們認為B2B是一直被遺忘在角落里的金銀島。這可以從宏觀數據和投融資兩個維度來分析。

先和大家分享兩組宏觀數字。第一組是是聯合國貿發會議在2015年信息經濟報告中提供的，2013年全球B2B電子商務的產值超過15萬億美元。B2C 只有約1.2萬億美元，就是說B2B占到大約92.6%的比例。報告里披露的另一個數字也很有意思，電子商務占美國制造業總收入的份額從2002年的19%提升到2012年的一半以上，電商、互聯網正在深刻地影響美國的傳統行業。另一組數據是艾瑞網對於2014年中國電子商務市場的統計，企業電子商務總共占比73.4%，同樣是大頭。而中小企業B2B電商市場營收在迅速增長，超過3成。有朋友會強調，B2B的市占率是在下滑的，沒有關系，因為B2B作為B2C的上端，2C獲益的同時，2B同樣獲益。而且2B鏈條更長。這樣兩組宏觀數據說明B2B海量的市場空間價值巨大。

再對比一下投融資層面。美國一家機構做過的調研，稱2013年美國完成IPO上市的企業中80%是B2B企業；中美投資數據對比也很有意思，中國對B2B的投資僅占全部投資的5%，而美國達到了40%。我們知道中國互聯網發展有很多是借鑒美國的，這表明B2B投資在中國會有巨大的上升空間。

第三個問題，如此大的市場空間為什麽到今天才火起來，而不是更早？因為今天可謂天時地利人和。

B2B和互聯網最早的接觸在2010年以前，當時更多的提法叫信息化，但結果是失敗的。那時候強調的信息化更多希望改造企業內部商務流程，主要從大中型企業著手，決定用的是大領導，真正用的是小職員。使用者覺得這麽教條的東西完全不便利，還影響到工作，內部很排斥。政府當時更多喊話為主，對信息化的主體比如用友、金蝶們支持不足；資本熱點也不在B端，行業教育用戶的成本幾乎全扛在信息化軟件商這邊，難度很大，媒體也一直圍繞著B2C。到了今天，B2B更多從企業的外部連接（比如采購與銷售）切入，也就是接入公共互聯網帶來的價值。無論是供應鏈條還是分銷鏈條，通過互聯網都會得到實際價值，這對企業有吸引力，相關崗位員工的幹勁也會足很多。再加上B2C的發展影響到了每個人，用戶的接受度天然地高出了幾個層級。政府參與度更深了，拿出了很多資源（產業園，孵化器，政府資本，補貼）與B2B的玩家對接，這些資源的價值遠遠超出曾經大喇叭的價值。資本也源源不斷的支撐基於交易的B2B創業在各個行業里發芽、成長，這同時也帶動了媒體的宣傳，行業的產業環境第一次得到大眾的關註，互聯網+，制造業2025這樣的頂層設計本身給了媒體切入點。用戶的教育成本在用戶啟蒙、政策推動、資本助力和媒體宣傳下前所未有的拉低了下來，被社會各方分攤了，B2B將有機會取得更大的突破。

第四個問題，談完表象，我們再看深一層，整個B2B快速發展背後的業務邏輯。這里我們主要談幾點，操作上，B2B電商開始用起來了；業務上，無論是企業的商業流程，還是對供應鏈的管理，都出現了巨大的優化場景；而一些玩法的確立最終改造了傳統行業的存量市場。

1、什麽叫B2B用起來了？第一代B2B，平臺建起來了，但大家不會用；用比較嚴肅的話說，就是部署了，但沒應用，平臺不停地招供應商和采購商，而希望企業自己開展業務；但企業有原有的完整的銷售和供應渠道，意願不強，建了商鋪忘了登陸密碼，發了求購但從沒看過供應商信息的；就好比開通了固話卻一個電話都沒打過。現在呢？B2B的做法是把買家真實的采購需求帶上來，然後去主動為這個需求匹配供應商，幫助他們對接起來開展交易，同時在物流、或者金融層面（自主或合作的第三方）給予一定的支持。這在企業看來就比發廣告要有效得多。平臺們則希望把這些數據統一監管起來，數字化，全流程化，未來從中實現自己的商業價值。

2、互聯網無疑比電話更迷人，因為它可以改變企業運營中更多的維度。電話只能幫我們搞定采購和銷售，但是企業管理、生產計劃等等企業流程卻愛莫能助，而互聯網則同時對這些內部流程發揮作用，並全部在互聯網上體現出來，流動的數據開始影響企業的決策與運營，改變了商業效率，而不是像B2C一樣，很多時候只是把價格作為唯一的衡量標準。

3、在這次B2B崛起的過程中，我們看到了兩組關鍵詞的作用。一組是資本與服務，另一組是服務與金融。有的行業在發展過程中呈現出資本的重要性，梳理這些行業會發現，原有供應鏈條的上方仍然處於相當強勢的階段，必須借助資本的力量才能實現鏈條強勢一方的妥協。比如說鋼鐵行業，盡管產能過剩非常嚴重，原有供應鏈條中的強勢角色一直對供應鏈的改變保持戒心，通過資本加入貿易商的角色才能改變鏈條，即使這樣我們也會看到很多封殺令的出現；另外一些行業呈現出不一樣的特征，比如服裝行業，相當長的供應鏈條，決定了玩家眾多，各自角色不同，那麽對行業的影響不只在於對商品供需鏈條的改變，服務本身會產生價值。比如前述辛巴達的價值，扮演的是供應鏈管理、生產管理的角色，而非簡單的原材料的貿易商。我們的供應鏈成本一直居高不下，中間商的利潤加成是很重要的原因，而其中物流成本的加成極高，在美國10%的物流成本，到了中國最終會達到30%-40%重，這是B2B在試圖改變倉儲物流行業的重要因素。再看金融，整個商業流程數據化、數據電子化越完整，後端的供應鏈服務將能夠通過杠桿幫助企業更好成長。

4、B2B行業的機會在各個垂直細分行業都出現了，但總體上可以分為兩類，一類基於集散地，另一類基於本地化。集散地化主要是傳統行業原材料供給的市場，商品往往是原材料，半成品，生產物料，比如說鋼鐵和化工品的上遊，目前集散地主要在獲取原材料的地區，比如說上海、廣州等地區。當原材料、半成品制作成成品、流通品之後，集散地的影響就會讓位於本地化能力，這里更多是服務能力。比如說掌合天下，在小鄉鎮的便利店從上遊購買存貨，沒有那麽強的囤貨能力。這時幾乎不是價格問題而是如何完成交易的問題。掌合天下則通過聚攏這樣的需求，整合物流，通過合適的路徑覆蓋下去。這其實就是一種本地化服務能力的體現。在本地化這種特征下，如何與強勢渠道博弈顯得尤為重要。

第五個問題，B2B現在的機會在哪里？其實，360行都有機會，機會首先有如下的共性，比如產業鏈長、角色眾多；產業鏈不同節點中小企業眾多；商品SKU豐富，難以形成壟斷；客單價適中等特征。

舉例說明，比如農業。從農資到農民本身就存在著優化的可能性，無論是種子、化肥還是農具，大賣家小買家的不平衡都十分明顯，B2B介入就有機會改變這種不平衡，農民作為整體話語權提高了，采買成本會降低；農作物呢？米面、蔬菜要流通的時候都會有很多經紀人在發揮作用，幫助對接不同規模的買家，現在通過互聯網可以大幅度降低信息不對稱帶來的多層經紀人結構，降低需求端的采買成本；到了各地的農貿批發市場之後，本地化的、針對中央廚房、酒店飯店、小餐廳也出現了機會，在價格之外，優化效率成為了一大痛點。完整的全鏈條貫通難度很大，這意味著發展機會眾多。這也是農業獲得投融資更多的原因。

再比如服裝行業，從最初的棉花、棉紗、坯布輔料等原材料，再聯系到加工生產，品牌，消費者整個流程非常長，投入的B2B項目也很多，有的針對原材料成本攀高的痛點，有的在解決中小加工廠閑置產能和小品牌找不到合適的加工廠的痛點，針對不同的痛點，出現了不同的玩法，相互之間競爭關系不強。數碼行業存在類似的結構，IC元器件模組的采買，工業設計的實施，產品的加工組織再到品牌的分銷渠道設計，直到最終的消費者，同樣是一個參與者眾多，角色各異的行業。不同的切入點上出現了不同的企業，不同的B2B模式。

通過上面的幾個完整的產業鏈條，托比團隊總結了擁有商機的B2B行業的特征。一是這些行業供應鏈足夠長，有很多價值創造的節點，這些服務化的價值遠遠大於短接貿易的概念；二是在完整的供應鏈上中小企業眾多，這意味著話語權不那麽集中，內生改造動力很大，避免出現巨頭鉗制的問題；三是產品SKU要龐大，這同樣意味著壟斷的減少，龐大的SKU本身就會強化服務價值，這可能形成其他人難以跨越的護城河；四是客單價的特點，在線交易無疑是打造全流程數據鏈的重要方式，一定級別的客單價將有利於做到這一點，對應的金融價值才能實現更好的風險控制，這種杠桿才會發生產業價值，而不是簡單的逐利。而在標準化和價格波動性上，不同行業具有不同的特點。比如布匹顏色的匹配，非標準化本身變成了一種服務能力和機會；再比如價格波動，短期的價格波動呈現線性，對於現貨交易的影響遠不如期貨大。

第六個問題，和大家聊一下B2C可能對B2B帶來的幫助。B2B其實是改造商業流程和重建供應鏈，這也是美國原生B2B的基本特征，我們在座的B2C和O2O的同仁們，你們一定是可以推動B2B發展的優勢群體，為什麽？從行業角度說，產能過剩已經定義了大背景，你們作為采買方，作為對消費終端最了解的群體，你們對上遊供應鏈的話語權在逐步提升，改造原有供應鏈的機會也越來越多。其實B2B也在擁抱這種趨勢，他們正在適應這一需求搭建柔性供應鏈。你們是標準意義的互聯網人，你們應該+傳統行業，介入B2B，改造B2B,去享受未來這個最大的藍海。

最後我要說的兩句話：

一，B2C玩了10年，O2O玩了2年，而B2B可以玩100年。因為這個行業太傳統，太難，所以有很多的機會。各行各業都有誕生BAT的機會。

二，中國電子商務從B2B開始，雖然中間有B2C和O2O的成就，但最終的輝煌一定是B2B。

版權聲明：本文作者劉寧波，文章僅代表作者，如需轉載請聯系微信號zzyyanan獲取授權。

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金帝曾輝煌20余載 如今為何慘遭拋棄

風流總被雨打風吹去，世界五百強中糧集團羽翼下的巧克力金字招牌金帝，當年輝煌飄散殆盡，只剩下一地雞毛。

25年金字招牌轟然倒地

與中糧金帝的勞動仲裁，鐘麗(化名)決定放棄：“我們就是普通老百姓，前怕狼後怕虎，找過中糧請願，還想過請媒體曝光;中糧太大了，我們熬不住，家里孩子沒人管，只能妥協。”

鐘麗是中糧金帝的員工。金帝巧克力1991年上市，市場占有率曾位居全國第二。

自今年3月開始，大量金帝的員工收到提前終止勞動合同的通知，知情人士稱，中糧金帝員工總數最高峰時700~800人，如今削減至100人左右留守。被突然裁撤的員工多次找中糧溝通，有些憤而提起勞動仲裁。

仿徨、憤怒的不僅僅只是中糧金帝的員工。

8月9日，中國情人節“七夕”在望，正是巧克力銷售的最佳時點，中糧金帝的經銷商卻無心做生意。

7月底， 13家經銷商向中糧發出了一封公開信，經銷商向中糧方面發出“最後通牒”：“我們在這次大調整的漩渦中也深陷其中，很多經銷商都是措手不及，我們已經被這場突如其來的打擊，徹底地擊沈了，悲痛與憤恨沖擊著大家的神經，我們已經處在崩潰的邊緣，各經銷商內部也是怨聲一片，人員情緒極其不穩定，我們不願意與公司反目成仇，但也決不會任人宰割，我們給各位領導3天時間商榷，希望中糧集團能拿出一個國企應有的責任感和擔當，盡快給予我們答複，給一個說法，予一個公道。”

《第一財經日報》記者了解到，有人打出了“中糧金帝 還我們血汗錢”的橫幅，找中糧要說法。

剛公布的財富五百強名單中，中糧集團大幅躍升151個名次，位列第121位，在跨國糧商中排名第二。

中糧金帝分崩離析，員工與公司對簿公堂，經銷商怨恨交加，25年的金字招牌轟然墜地，中糧集團強大羽翼下的金帝為什麽會落到這步田地?

內部改革讓金帝邊緣化

1991年，金帝巧克力正式上市，陸續在主要城市建立分支機構，通過直銷的方式，將巧克力鋪向全國終端。

熟悉中糧金帝的一位資深人士評價：這是非常具有前瞻性的一個決定。1990年代，中國很多地區還沒有解決溫飽問題，不少人吃飯還成問題，巧克力當時還是空白市場。中國消費者荷包鼓起來的速度，遠遠超出預期。巧克力作為浪漫、小資的代名詞，市場接受速度很快，上述人士說，巧克力是一個朝陽行業，年均增長20%左右，這樣的增速已經維持了近20年。

中糧集團原來的主營業務是農產品和食品的進出口，在中國香港等世界很多地方設有分支機構，巧克力的原料可可脂以及生產機器設備采購起來很方便，金帝巧克力推向市場的時候，德芙也才剛進入中國市場，大家基本上處在相同的起跑線上。

中國人均巧克力的消費量不到日本的10%，不及歐洲的1%，上述人士說，中國有13億人，每人買一塊巧克力，就是一個天量的市場。

2012年前後，中糧金帝發展到業務上的巔峰狀態，一位中糧金帝的員工介紹，僅僅深圳市場，一年銷售可以做到3000萬~4000萬元。2012年，金帝全國市場做到了6億元左右的銷售額，10億元，看上去並不是遙不可及的目標。

在最輝煌的時候，金帝做到了國產品牌第一名，把德芙等外國品牌加進來，金帝也能占據全國市場份額第二的寶座。

就在金帝擴張勢頭一派大好的時候，中糧內部的一場改革，讓金帝增長的勢頭戛然而止。中糧金帝的一位老人說：“我們不是被對手打敗，是自己做爛掉的。”

中糧金帝的業務歸屬於中糧集團在香港的上市公司中國食品(00506.HK)，原來金帝這一塊的業務叫作糖果業務，後來改稱“休閑食品”業務。

中國食品的業務領域橫跨飲料、葡萄酒、食用油和巧克力多個領域，知情人士說，中糧旗下品牌眾多，產品線五花八門，怎麽形成合力，時任中糧集團董事長寧高寧想了很多辦法。

中國的大賣場都有進場費，中糧的每個單品進賣場時都要單獨交費，這很吃虧，也不合理，中糧的改革方案是，將快消品統一管理。

知情人士說，打個比方，原來金帝是一個單獨的事業部，在東北設了大區經理，這個大區經理只負責東北區域巧克力的銷售推廣;按照改革方案，金帝的東北大區取消，大區經理改任中糧消費品某一省區如遼寧的經理，除了巧克力，還要管飲料、食用油、葡萄酒的銷售推廣。

與飲料、食用油、葡萄酒的盤子相比，巧克力規模不值一提。以2012年為例，金帝做到了歷史最好的銷售業績，約6億元人民幣的銷售額，而中糧食用油的銷售是上百億元人民幣，飲料將近100億元，葡萄酒數十億元。

考核指標是銷售金額，各地經理要做高業績，自然而然的選擇是將主要資源投放到食用油這樣的大宗產品上。盤子小的巧克力，很自然地被邊緣化。

巧克力是高消費彈性的產品，產品毛利高，但是銷售數量不大;食用油是生活必需品，產品毛利低，銷量很大。

中糧搞消費品統一管理的改革，主管市場銷售的不少幹部都來自於原來的食用油業務部門，他們接手巧克力業務，鬧出了一些笑話。知情人士稱，巧克力發貨原來是以箱為單位，改革後，主管幹部要求巧克力和食用油都以噸為單位發貨。

這樣的改革把巧克力的經銷商雷得外焦里嫩，一位金帝的老經銷商表示，巧克力和食用油有很大的不同，央企的領導喜歡看數據，數據不一定反映真實情況，在市場一線的聲音傳不上去，大領導說了算，導致金帝的業務一落千丈。

2013年，金帝的銷售萎縮到4.4億港元，2014年略有反彈至5.1億港元，2015年又降至3.9億港元。

對消費屬性不同的產品，使用相同的管理方式，讓金帝業績掉頭向下。業績壓力下，一位負責金帝華南銷售的人士說，管理層頻繁更換經銷商，銷售渠道更加混亂。

寧高寧整合管理中糧快消產品的想法是不錯的，不過實際執行的時候到了下面變形得厲害，差之毫厘，謬以千里，把金帝給做死了，一位老員工如此表示。

混改夢破滅，金帝地塊為他人作嫁衣

2015年下半年，中糧金帝要重組的消息開始在員工間流傳。

中糧內部的改革，使金帝被邊緣化，經營奄奄一息，重組的消息給金帝帶來一線希望，而最終的結果卻成了壓倒駱駝的最後一根稻草。

金帝重組的核心是中糧金帝深圳工廠的那塊地。

中糧食品金帝(深圳)有限公司(下稱“金帝食品”)，是編號為B405-0029宗地以及其地上5棟建築物的100%權利人。B405-0029地塊位於深圳市福田區北環路梅林工業區，面積約28409.50平方米。

這塊土地用途為工業土地，使用年限為50年，從1990年3月8日至2040年3月7日。房屋建築面積為44326.23平方米。土地和房屋均已取得房地產證，地塊及建築物不存在抵押、查封等他項權。

根據最新的法定圖則，金帝食品所有的B405-0029地塊被規劃為一類工業用地，但沿街建築允許部分改為商業用途，該地塊具備依據法定圖則的規定進行工業區更新改造的可能性。公開資料顯示，中糧有關方面對該地塊進行了項目開發的可行性研究，認為該地塊具有優越的區位優勢、較高的市場價值，可以對該地塊進行“城市更新”申報並進行項目開發。

深圳近年來地價、房價飛漲，未開發的土地資源越來越少，存量土地吸引了眾多房地產公司的目光。按照最新的土地市場行情，知情人士表示，金帝食品的這塊地市值預計達到21億元。

上述人士稱，寧高寧在任中糧集團董事長期間，中糧方面曾多次向金帝業務骨幹和金帝的主要經銷商征求意見，準備對中糧金帝進行混合所有制改革，引進戰略投資者，讓業務骨幹和主力經銷商成為金帝的股東，改變經營模式，改造企業組織架構，重新激發金帝的活力。

金帝食品所在的深圳地塊如果按市場價賣出去，20多億的賣地收入，全部投入到金帝的混合所有制改革，有關人士說，金帝複興的可能性不小。

國內巧克力市場現在的規模在100億元人民幣左右，或者更多，金帝有關人士稱，其中德芙占據了一半的市場份額。巧克力是一種沖動型消費產品，需要持續不斷的市場推廣刺激消費者的購買欲望，金帝的一位資深人士估計，德芙每年用於市場推廣的費用可能超過金帝一年銷售額，正因為有如此強勁的市場推廣，在巧克力排塊產品領域，德芙得以占據壓倒性優勢。

巧克力是一個充分競爭的市場，德芙、費列羅、好時等跨國品牌的市場份額就是靠廣告砸出來的。金帝這幾年的下滑，既跟內部失敗的快消產品整合有關系，也跟金帝長期以來品牌投入太少密不可分。

金帝混合所有制改革的夢想最終成為泡影。2015年底，擔任中糧集團董事長11年的寧高寧傳出卸任的消息，改任中化集團董事長。巧合的是，就在這個時間點前後，金帝食品的土地，中糧集團有了新的安排。

2016年1月5日，中糧集團旗下上市公司中糧地產(000031.SZ)公告，中糧地產控制的華高置業擬以約3.94億元人民幣收購PD公司100%的股權，並以2.17億元人民幣購買中國食品對PD公司的債權，合計收購代價6.11億元。

PD公司持有的主要資產為金帝食品100%股權，金帝食品最值錢的正是那塊土地。

金帝地塊作價6.1億元賣給中糧地產，讓翹首以盼混合所有制改革的金帝員工和經銷商感覺被大涮了一把。知情人士給了一個讓人目瞪口呆的解釋：正是因為金帝的地塊太值錢，才導致了中糧的意外安排。

中糧金帝的母公司中國食品自2012年股價達到8.9港元的高點後，這四年整體上一路向下，目前股價只有3港元左右。從盈利情況來看，中國食品2012年以來表現慘淡，2012年度溢利5.9億港元，2013年巨虧7億港元，2014年僅溢利2700萬港元。

上述人士說，中國食品董事總經理江國金2013年下半年上任後，當務之急是讓中國食品盈利。中國食品的虧損業務中，以巧克力為主的休閑食品業務貢獻了不小的虧損額。

實際上自2006年開始，中國食品的糖果業務(後稱休閑食品業務)一直虧損，持續十年，最少的時候一年虧損900萬港元，2013年最多虧損2.2億港元。

把金帝的地賣掉，用來支持金帝重組，什麽時候能盈利?沒人能說得清楚，誰也打不了保票。

知情人士說，對於急需化解虧損壓力的江國金來說，更現實的選擇是把這塊地賣給中糧地產，直接變現，中國食品的業績馬上會大為改觀。

2015年，中國食品終止了巧克力業務在內的休閑食品業務，年度溢利變為3.2億港元。

如果金帝沒有這一塊很值錢的土地，也許還可以像五谷道場那樣，有啟動混合所有制改革的希望，知情人士這樣推斷。

五谷道場是中糧集團收購的方便面品牌，銷售額估計1億，而金帝年銷售額還有3億以上，金帝的市場份額還可以排到第三或者第四位，而五谷道場要在方便面市場進前五都很難，上述人士說，關鍵是，巧克力還是一個快速增長的行業，而方便面已經摸到了天花板。

中糧的現實選擇是將金帝地塊轉讓給了中糧地產，讓金帝母公司中國食品財報好看;而金帝地塊如果值21億元，中糧地產僅付出了6.1億元的代價，盈利空間將極其豐厚，中糧集團旗下的兩大上市公司都可以獲得利好，金帝不可避免成為犧牲品，資深人士評論道。

每天都在貶值的金帝

今年1月，金帝地塊的處置方案公布，員工遣散是一個繞不過去的坎。而中糧方面的遣散方式讓一些員工很寒心。

康爭(化名)是為中糧金帝服務5年以上的員工，2015年合同到期後，先是中糧方面不跟康爭續簽合同，但也不通知結束勞動關系，繼續正常發放工資。今年上半年中糧方面突然通知康爭解除勞動關系，並拒絕支付相關賠償，這種被算計的感覺讓康爭非常憤怒，他表示中糧是一家大公司，為什麽在遣散員工上如此簡單粗暴?

金帝已經有20余年歷史，有大量資深員工。在安置金帝員工上，有關人士認為太摳門。公開資料顯示，接收金帝地塊的中糧地產，用於員工安置的資金是2000萬元，超出2000萬元的部分，由中國食品負責。康爭說這導致有關方面想方設法降低補償費用，能省就省，能不支付就不支付，用拖延戰術耗盡員工耐心，逼迫最後就範。深圳本地媒體報道，中糧金帝對於情況相似的員工，給出的賠償相差懸殊，很隨意，沒有依據可循。

在金帝土地處置定案後，“金帝”品牌相關資產今年6月在北京產權交易所掛牌，掛牌拍賣截止時間為今年9月16日。

這段時間，金帝的經銷商深受煎熬。金帝賣給誰?沒有人接盤的話，中糧自己還做不做金帝?前期投入的市場費用和庫存怎麽處理?這些問題經銷商都伸長脖子等著中糧給一個答案。

經銷商聯名公開信稱，上半年業務人員一直在宣講，公司不會賣只是混改引進外資，並且要求經銷商按照公司進度完成銷售目標，致使現在造成庫存積壓，這本身就存在欺騙經銷商的行為。本可以後半年進行消化的積壓庫存，現在公司忽然停止生產，費用也停止投放，市場管理人員也已離職，造成市場運營癱瘓，現在信息流通迅速，各大超市系統都已得知公司賣出，現在都在要求退貨，經銷商無力自行消化庫存。

知情人士透露，金帝某個大區還沒有給經銷商核銷的市場費用超過500萬元。一位經銷商說，跟賣場談的都是年度合作，進場費等費用一次就是付一年的，現在如果金帝不做了，這些費用賣場不會退還給經銷商。

深圳工廠停產後，金帝的供貨已經無法穩定持續，賣場如果長期斷貨，金帝會被強行清場，剩余的庫存也有可能低價處理掉，上述人士說，拖得時間越長，金帝這個品牌越不值錢，銷售渠道對於金帝來說，是核心競爭力，銷售渠道一旦因為決策拖拉垮掉後，金帝的品牌價值將所剩無幾。金帝有20多年的積累，這幾年的動蕩，讓這個品牌大為受損，但是市場知名度還在，業務團隊的心氣還在，再拖下去，金帝必死。

截至發稿，對於員工和經銷商的安置、金帝品牌處置等問題，中糧方面回複：目前相關工作正在陸續推進中。詳情請參考公告。

銀行業輝煌不再 上半年3.5萬人“逃離”

實體經濟下行，銀行的日子也不好過。隨著2016年中報披露完畢，上市銀行上半年的經營情況隨之浮出，除了利潤增速個位數、不良資產繼續攀升和經營情況惡化外，多家銀行呈現一個新的跡象：員工薪酬支出減少，曾經的高收入行業陷入降薪潮。

受此影響，16家A股上市銀行中有10家銀行出現員工人數減少，上半年銀行員工變動人數達3.5萬人，銀行遭遇前所未有的史上最大規模離職潮。其中引發銀行員工下降的原因主要有四方面：薪酬下降，員工跳槽謀求更好發展;銀行減少控制管理成本;電子渠道替代率上升，銀行員工自然減少;以及自然退休人員增加。

銀行普現降薪

已辭去了某股份制銀行中部分行行長一職的老劉對《第一財經日報》稱，過去幾年，銀行業在整個行業收入較高，如今在經濟下行期、行利潤增速下滑、國家呼籲縮小收入差距的背景下，結合各國有企業也在降薪的背景，銀行業降薪已是大勢所趨。

截至目前，16家A股上市銀行(除江蘇銀行和貴陽銀行新股)中報悉數披露，多家銀行上半年員工薪酬出現不同程度的下降。其中四大行即有工、農、建三家薪酬支出下降，數據顯示，上半年工、農、建員工薪酬分別為439.23億元、521.26億元、399.72 億元，薪酬下降分別為7.8億元、15.53億元、8.89億元，下降幅度分別為1.6%、2.9%、2.18%。

而薪酬支出變動最大的則是民生銀行，該行員工薪酬由去年同期的112.14億元縮減至87.4億元，降薪幅度達到22.06%。同時，集團業務及管理費為179.52億元,同比減少30.73億元，降幅14.62%;成本收入比為23.03%，同比下降4.31個百分點。

之所以股份制銀行降薪幅度更為顯著，一位國有大行西部分行副行長對《第一財經日報》分析，這是因為股份制員工收入與業務直接掛鉤，在銀行業務高速發展時期收入高，而在經濟下行期，新業務減少或者新業務做不了，導致員工收入減少明顯。

上半年3.5萬人離職

與降薪相伴隨的，是銀行員工的離職。

小徐已經在國有大行華南分行業務部門工作了5年，當初剛出校園的畢業生如今也遇到了職業瓶頸。談起銀行的離職潮，他稱：“真是一把辛酸淚，很多同事都走了。”但他目前還沒有下定離職的決心。

“從今年辭職比較多的分行來看，一般都是出了不良貸款，一旦有了不良就要拿利潤甚至費用來沖減，這就很慘了，有些地區的同事大半年連個3000塊工資都拿不到，根本養不活自己。”小徐說。

此外，一個不可忽視的因素——員工年齡結構和觀念的變化，使得“一言不合即離職”。身為80後的小徐表示：“現在辭職的大多還是新入行一兩年的員工，這些90後的工作觀念變了，消費觀念也很超前，所以幹著不爽就走了。”

事實上，小徐的心態及他所親歷的同事離職已經在2016年中報中有所展現。根據披露員工人數的上市銀行中報來看，據《第一財經日報》不完全統計，上半年，工行、農行、中行、建行、交行、興業、中信、招行、民生、浦發等10家銀行均出現員工人數減少，上市銀行業員工減少人數達到35558人，也就是說，上半年銀行變動人數達到3.5萬人。

具體來看，五大行離職人數最明顯，其中交行上半年員工人數減少577人，工行、農行、建行員工人數較去年底分別減少了7635人、4023人、6721人，中行未披露減少具體人數。股份制中，招行員工減少人數已經超過大行，上半年減少7768人。

此外，退休潮的來臨也會讓銀行員工出現自然下降。“未來幾年是退休高峰期。”一位大行人士表示。據統計，有5家上市銀行的離退休人員數量都有不同程度的上升，如建行今年上半年離退休人員上升了1803人。

近年來，由於派遣機構存在資質參差不齊等情況，銀行也在不斷減少勞務派遣類的員工。公開資料顯示，大行派遣員工的確出現了下降的趨勢，如建行在2015年末有勞務派遣員工5509人，到2016年6月末，就下降到了5317人，下降了192人。今年6月末，農行勞務派遣員工也由2015年末的11288人下降到9573人，下降了1715人。

不過，中報數據也並不完全代表銀行的全年員工人數趨勢。一位銀行戰略研究員稱，四大行員工人數減少還有一個原因就是離職後沒及時補充，因為四大行主要靠校招，7月以後才陸續進人，所以年報數據會更有說服力。

經濟下行與轉型倒逼

“因為現在國有銀行的優勢已經沒有了。”在小徐看來，綜合考慮大行的福利待遇其實與股份制銀行收入差距不是特別大，但是股份制激勵機制比較靈活，“股份制雖然壓力大，但是激勵靈活，業績說話。國有銀行考核壓力也不小，而且很多非業務的案頭工作特別多，也是經常加班。”

作為曾經的分行管理者，在老劉看來，目前銀行離職潮主要受三方面因素影響：第一是員工工作壓力大;第二是收入下降;第三是同業跳槽，謀求更好的職位和發展空間。“無非是這三點，當然也有人已經在銀行賺夠了錢，現在收入減少那就做點別的事情。”他說，其實老劉本人正是這類人群的一員。

如果說“離職”是每一名銀行員工或主動或被迫的選擇，那麽對於經濟下行期的銀行經營更是難以獨善其身。

縱觀如今銀行業的大環境，自去年利率市場化深入推進，銀行坐吃利差的模式更是難以為繼，上半年多家銀行凈利差和凈息差均大幅收窄，曾經躺著賺錢的時代徹底一去不複返。

“經濟好的時期銀行日子好過 ，經濟下行期銀行日子真的很難過。”上述國有大行西部分行副行長表示，一是銀行貸款有效需求萎縮， 二是銀行的存款來源分流，三是銀行利差收縮，四是銀行不良貸款快速新增，銀行業經營狀況受到經濟周期的影響，如今下行期銀行發展面臨很多的問題。

對於銀行員工減少現象，老劉告訴記者，這是各家銀行戰略不一樣，以他曾所就職的股份制銀行為例，過去銀行依靠規模擴張業務快速增長，大力推廣社區銀行、零售業務和小微企業業務，如今風水輪流轉，經濟下行導致小微業務成為銀行不良資產的拖累，社區銀行經營不景氣，銀行壓縮小微業務，縮減社區銀行網點，銀行網點減少是本身快速增長後自然消腫的結果。

天風證券銀行業研究員廖誌明認為，銀行員工數下降較多原因之一是電子渠道替代率上升導致人工需求下降，以及成本控制考量。一個因素為電子渠道替代率上升，對物理網點及人工服務的需求下降。隨著商業銀行IT系統以及以手機銀行為代表的電子渠道的不斷完善，近年來電子渠道替代率不斷上升，不少銀行替代率已超90%。

廖誌明稱，另一個因素是成本控制之下的主動選擇。“近年來，受息差下行、資產質量惡化等影響，銀行業營收及利潤增速顯著放緩，業績壓力增大。在此背景下，大多數銀行加大了成本控制力度，一改以往網點擴張的做法，轉而控制網點數目，裁撤效益差的網點，減少非營銷條線尤其是櫃面人數，通過提高效率降低員工數，有效地控制人力成本。”

除了縮減人工成本外，主動壓縮業務和管理成本也在多家銀行中報盡顯無遺。

徐小平昆山杜克寄語：青年人要擁抱時代激蕩的創業機遇，勇敢締造塵埃中的輝煌

真格基金 2016-09-14 12:19

推薦人：黑馬哥

推薦星級：☆☆☆☆

閱讀時長：本文4255字，閱讀需要4分鐘。

推薦理由：職業方向就是人生方向，對於剛邁出校門的大學生，如何選擇職業？創業對於人生的意義又是怎樣的？看完徐小平老師的這篇演講，或許對你有所幫助。本文由真格基金（ID： zhenfund）授權i黑馬發布。

每一代人都有屬於的自己時代暗語。

上山下鄉、“鐵飯碗”、下海潮、公務員、考研熱、出國潮……

而今天，在徐小平老師看來，創業才是屬於這個時代的最強音——站在時代的洪流中，選擇比努力更重要。

有人問我，是努力重要還是選擇重要，其實我覺得是選擇重要。我今天的話題叫大學生的職業方向，職業是跟你的生活、你的人生和生命連在一起，所以職業方向其實也是人生方向。

一說大學的人生方向，我想先簡單地說一說我自己的人生方向，最早我是學音樂的，中學畢業以後，因為文革，我就到當地劇團拉了四年的小提琴。22 歲上了中央音樂學院，在那讀了 5 年以後就去了北京大學，在北大認識了王強。我自己比較低調，不願意說我在北大遇到了什麽人，在北大我遇到了王強、俞敏洪、李彥宏。

1996年，王強和我分別回到了新東方，一幹就是十幾年，到2006年，新東方上市。今天是 9 月 7 日， 10 年前的今天，新東方在紐交所揭開了中概股教育類交易最閃耀的新篇章。

從那個時候開始，我跟王強又進入了新的人生階段。其實我們也不知道什麽叫投資，到今天，我們不認為我們是投資家。當時其實很簡單，學生來找我們說“我要創業”，我不好意思不給他們錢，因為當年新東方“剝削”他們很厲害，所以我覺得幫助實現夢想是我的責任。就這樣一個一個的，無意當中，我們撞開了一扇時代的大門，引爆了中國創業的洪流。每一個人把命運和夢想捏在自己手里，匯集一幫朋友、同事，施展自己的資源和才華去追求一些東西，這個東西就是過去十年席卷中國的，創造了BAT、新東方、學而思、聚美優品的創業洪流。

做了大概三五年以後，我們發現原來錢給出去以後還真能回來。你知道嗎？其實我們當時給錢的心態是“風蕭蕭兮易水寒，資金一去兮不複還”。 可以說夢中曾經有過很多現金流淌的聲音，醒過來依然是一片空白。但是一定要有這樣一種心態，才能夠成為像我和王老師這樣的優秀投資人。

衡量投資成敗與否，核心是回報率 。真格基金在行業里迅速崛起的過程，看起來似乎反其道而行，但事實上我們影響力特別大。許多項目別人可能不會投，但我們投；有的項目大家要討論半年，但我們可能就討論半個小時。為什麽我們有這樣的決斷力？因為我們就是相信年輕人的夢，相信這幫優秀的人，既然他們有膽量辭去高薪工作的人， 能說服他們的父母，我有什麽怕的？也因此這十年當中，真格基金不僅成為了投資回報率最高的早期基金，我們也是投資數目最多的天使基金。我們就想跟著年輕人一起做夢。

我們今天來這里不是講投資，而是講過去 40 年中國社會價值觀取向的變化，以及現在年輕人教育、職業、人生取向的變化。我想跟大家分享一點我的經驗和智慧， 希望能夠幫助大家做畢業後的人生選擇。

選擇比努力重要得多得多，人生方向是最最重要的。三百六十行，行行出狀元。 政府、私企、500 強還是國營企業，做學術還是經商、追求諾貝爾獎還是做公益等等，人生有無數選擇，我這里講的是一般性的規律。

五六十年代的時候，祖國召喚去哪里就去哪里，祖國指派去哪里就去哪里。七十年代八十年代初，大學生畢業只能去政府和學術機構。 我 1983 年畢業，當時要麽就是去文化部下屬的院校，沒有什麽音樂機構，更沒有自由職業者，一點選擇都沒有。所以在這種情況下，我去北大做了老師。 

但是改革開放以後，年輕人有了越來越多選擇的自由。第一批中國民營企業應運而生，冒著巨大的政策風險勇敢探索。92 年的時候，出現了下海潮、92 派。雷軍也是 92 派，畢業後加入了一個只有 4 個人的機構，就是金山軟件。

但是直到2000年的時候，我的父母和王強老師的父母都反對我們加入一個英語補習班。在那個時候有選擇，但是做出這些選擇時我們是恐懼的，面臨著巨大的社會壓力。我們那時依然不知道最美好的選擇、最偉大的前途在哪里。轉眼十年，我們這批先驅者可以說一舉躍上時代潮流的前端，而許多留在國外按部就班的人，就錯過了時代潮流，一錯再錯。

現在，大學生畢業以後不一定非要出國留學了，因為有了無數的創業機會。 海外留學生以前不一定要回來，但現在必須要回來。不回來就不對了，連杜克都來昆山了，他們還不回來？我們兩年前投了一個公司叫全球康，創始人從斯坦福畢業以後，替沃爾瑪家族理財，最後拿到我們的資金做了這個項目。經過了各種艱難堅持了下來，現在這個項目匯集了全球的資源為中國人民的健康服務。

從 21 世紀以來，中國大學生的就業目標，人生取向發生了重要的變化。大家想一想，考公務員熱是什麽時候？2006 年達到了頂峰，現在考公務員還有，但顯然已經不是最大的熱門。我們現在看到的是雙創運動以及真格基金的崛起， 創投國家政策和整個創業環境發生了巨大的變化，一流人才全投入了創業熱潮。

在上海這一個城市，每100個16到64歲的居民當中，從事創業相關活動的人就有12個人。有人問上海為什麽沒有馬雲。但其實上海有無數偉大的民營企業，都在10年、8年、6年之內崛起，整個中國的經濟結構發展變得非常快，而這些變化只有一個核心詞，就是民營，這就是創業。

2004 年－2016 年按輪次投資事件總量趨勢（數據來源：ChinaVenture）

2004 年－2016 年天使輪至 B 輪投資事件總量趨勢（數據來源：ChinaVenture）

這個圖是 2004 年到 2016 年按投資倫次統計的投資事件總量趨勢圖，可以看到從 2013 年到 2016 年，過去 3 年的變化。當我和王強老師剛開始做天使投資的時候，大家鄙視我們，搞不清楚天使投資是什麽怪獸。但現在我都不好意思說我是天使投資了，因為做得人太多了，整個中國的資金環境、創投環境，發生了驚天動地的變化，為每一個想創業的人帶來了美好的幫助，這個生態系統已經形成。

大家一般認為，大公司意味著高收入、高穩定性，中小微創業企業意味著低收入、高波動性，同誌們，這是個特別驚人的錯誤。

國際勞動力研究機構發表的一份報告顯示創業者的平均收入比傳統雇員高將近50%，這是科學的數據。我覺得應該是高500%，為什麽？萬一里面出了一個俞敏洪或者李彥宏呢？2006年，斯坦福的一個MBA回國，是重慶人，他二十八九歲，中科大畢業，然後在UIUC讀了研究生，在微軟工作了幾年，畢業之後跟著李開複回到了中國，擔任谷歌中國首席戰略官，年薪25萬美金。但他說他非常郁悶，他的好幾個同學都創業了，現在已經是幾百萬、上千萬美元的市值了。其實在那個時候，創業已經顯示了無限的活力，已經讓那些走傳統道路走到最頂峰的人羨慕了。我們也是 2006 年左右開始做投資的。

當在座的人畢業後去了創業企業、中小微企業，另一部分人去了國企、500強，我以直覺保證，一定是去中小微企業的人有著偉大的前途。因為這就是這個時代的主流價值，是這個時代的青年奮鬥的方向。當然我們也會有搞科研的，斯坦福不就是通過科研創新，最終造就了價值嗎？ 

但大家肯定也會想，我到底追求什麽。在舊時代，人們追求什麽？北大、文化部，工作穩定、靠譜、薪酬福利、工作環境。同誌們，在創業企業里面，坦誠說，一開始你是沒有社會地位的。我剛回到北京，辦新東方也挺丟人的，一個補習班、個體戶，不被看得起。但後來的變化就不用說了。工作穩定不穩定，有兩個概念，一個你的公司真的可能隨時倒閉，第二，你的崗位可能隨時變換，公司本身的業務發生了變化，不穩定。創業公司可能不符合傳統意義上的穩定，但是你去任何一個創業公司，只要不是瞎搞的，比如真格投的四五百家企業，一定會得到豐富的行業經驗。你就知道，原來世界上有這麽一種行業、事業，這麽多人在做，這是最寶貴的財富，你知道世界上有一扇門，一條路，一個世界，行行出狀元，原來那有一個你人生可以金榜題名的考場。

你要找到自己的職業方向，要知道茫茫人生，我做什麽？而這個你只有進入初創企業才能找到，為什麽？因為在初創企業里面什麽都要做，所以你有無數的機會可以選擇，最終你找到職業方向，其實就是人生夢想，你就知道應該怎麽做、做什麽了。最重要的是你要儲蓄什麽？儲蓄你的經驗，儲蓄你的能力，而這些都是在初創企業中可以獲得的。 

昨天騰訊來找我們投資的一個公司的創始人。騰訊不知道他是創始人，以為是公司高管，說你們的產品太好了，我能不能以五倍的工資挖你到騰訊去？騰訊是大公司，但是這個創業企業只有十幾個人，這就是在行業里面積累了經驗的意義所在。

我最近跟所有的朋友、朋友的孩子，提了一個三要三不要，青春年華應該首選挑戰性大的崗位，而不是政府機構、國企和大企業。要投身中小微企業，中小微我已經很客觀了，什麽叫中型企業？百十個人，幾千萬利潤，是中型企業，其實這個時候，你的機會已經少了，應該是小微零，零企業就是有人要創業，你要跟他走，很多偉大的企業都是這麽來的。所有你們今天夢想進入的企業，曾經都是小微零，這就是你們應該選擇的方向。我經常問自己，作為一個直覺大師，我是不是在害人家？但你們可以看到，對身邊最親近、最優秀的的人，我也鼓勵他們去中小微。很多企業晚半年加入，你人生的財富可能就少一個零。

真正進入中國創業企業的年輕人當中，成功的案例非常多。你要做的是在這個企業里面獲得經驗，可能它會倒閉，但是另外一個企業會把你挖過去，而你在另外一個創業企業，它的階段一定比前面一個企業高一倍，融資額大一個數量級，兩三個跳板跳出來，最終，你就實現你的人生理想了。我講一個實際的例子，有一個小夥子，放棄了世界500強offer，去了我和王強老師投資的世紀佳緣，兩三年以後上市了，他拿了很多錢。陳歐邀請他去了聚美優品，又幹了兩三年，獲得了億元級的財富。三十五六歲已經做了兩個上市公司的二把手，我跟他說你出來創業，只能拿真格的錢。

最後，我想告訴同學們真格的信念。如果你要做科研，去美國讀博士，我鼓勵大家，人各有誌，追求自己的夢想。但是真格的信念是什麽？任何一個青年人，如果想投身創業企業的話，在座所有的同學，真格保證給你們實習機會，保證在你們畢業以後給你們就業機會，而且是一定是有競爭力的就業機會。而且我也保證，在5年以後，當你們回首往事，會發現原來這個選擇是偉大的。

講到這，我不禁想起了我長大的年代，保爾柯察金在一段獨白里面說，人最寶貴的就是生命，生命對於每個人來說只有一次。人的一生應該這樣度過：當他回首往事的時候，他不會因虛度年華而悔恨，也不會因碌碌無為而羞恥；臨終之際，他能夠說：我的整個生命和全部精力，都獻給了世界上最壯麗的事業——創業！

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長虹手機質量門，電視做不走做手機，曾經輝煌二十年的彩電大王，是怎樣一步步衰落的？

快刀三俠 2017-03-15 11:05

本文由快刀三俠（微信ID: kuaidaosanxia）授權i黑馬發布，作者雪姨。

長虹，曾是令國人驕傲的民族品牌。20世紀90年代，長虹主動迎擊洋品牌，通過“價格屠夫”策略，橫掃彩電市場，每銷售三臺彩電，就有一臺是長虹，連續20年保持國內銷量第一。

長虹家電一直以軍工品質著稱，在國內除了海爾、美的、格力、海信，長虹系也算是國內數一數二的家電巨頭之一。在家電品類上，長虹電視可以排在國內前十位，口碑和銷量都不錯，但不好好做電視，非要做手機。

3月12日，吉林省消協近期對30款手機樣品的安全和使用性能進行測試和比較，其中包括長虹等品牌的5款手機登上了質量黑榜，因輻射騷擾指標不合規。

事實上，從2010年開始，長虹開始走向下坡路，排名逐漸跌出前三，如今更是淪為二流陣營。據財報顯示，長虹2015年甚至虧損近20億元。

長虹的背後，有砥礪前行，也有一波三折，58年彈指一揮間，長虹之路何去何從？

第一條現代化彩電生產線

提到長虹，大多數人都會想到這是一家生產電視機的企業，但它還是一個根正苗紅的軍工企業。

長虹的前身是1958年創建的軍工企業“國營四川無線電廠”。1965年，出於軍工企業轉向民品生產的戰略轉移需要，“國營四川無線電廠”更名為“國營長虹機器廠”。

1972年，長虹機器廠率先在軍工系統成功研制出第一臺電視機，註冊商標“長虹”，長虹品牌由此創立。1980年，長虹從日本引進第一條彩電生產線。當時，黑白電視機剛進入普通百姓家庭，買得起彩電的人極少，但長虹此舉為後來的輝煌發展奠定了基礎。

長虹真正意義上的第一次轉折還要從倪潤峰說起。

1967年，23歲的倪潤峰剛大學畢業，被分配到長虹電視機廠。這是一個野心勃勃、有遠大抱負的青年，從一名普通工人到車間主任，再到廠長，他花了18年的時間。1985年，出任廠長的倪潤峰決定押寶彩電業。

當時國內生產的彩電大都是25英寸以下，而29英寸以上的進口大屏幕被認為是奢侈品。倪潤峰想開發大屏幕彩電卻招來質疑，“中國家庭的房子小，大彩電並不實用”。他二話不說，自己買了臺29英寸進口大屏幕彩電，請左鄰右舍來看，請廠里的技術人員來看，讓大家切身感受大彩電進入家庭的效果。不出所料，眾人都覺得滿意。

於是長虹在國內率先投產大屏幕彩電，啟動了中國彩電業第一條現代化生產線。長虹牌“紅太陽一族”一度風靡全國。

1988年，倪潤峰被提拔為長虹集團董事長兼總經理。從此，他以驚人的市場直覺和霸氣的行事風格在中國彩電市場上縱橫捭闔。

一把價格利劍打天下

長虹走向巔峰靠的是一把價格利劍，這與倪潤峰密不可分。

倪潤峰的野心，從一開始就顯露無疑。他制定了“先王西南，再定中國”的戰略，力圖將長虹做到全國第一。

但長虹想要在中國彩電業脫穎而出並非易事。1988年，中國電視機市場被日本電視所主導，國內彩電市場處於隆冬之中。為了打破僵局，先拔頭籌，經過幾個月的深思熟慮，倪潤峰決定在全國範圍內實行全面降價，率先向消費者讓利。通過降價，長虹在當年實現了1.97億元的利潤。

隨後國家出臺了關於彩電降價的決策，同行聞風而起，但此時，長虹庫房內積壓的20萬臺彩電早已銷售一空。這也是國內家電業有史以來第一次大規模降價。

此後，長虹影響力與日俱增。1994年3月，長虹掛牌上市，成為滬市第一藍籌股，市值3690億元。

1996年，國內彩電市場再一次慘遭國外彩電圍攻。倪潤峰宣布，長虹所有品種的彩電，一律大幅度讓利銷售，每臺讓利150元至850元。1999年4月，長虹再次宣布對所有生產的各型號彩電進行全面調價，下調幅度最高達1000多元。

通過三次價格戰，長虹彩電發展成了一個實力雄厚、在同行中首屈一指的知名彩電品牌。企業資產從1400多萬元增長到130億元，品牌價值飆升至260億元。倪潤峰也在業界穩居一席之地，打下了一片江山。

▲倪潤峰

連續二十年保持國內銷量第一

一劍定乾坤。

價格戰之後，長虹彩電的市場占有率由16.68%增長到31.64%，最高時曾達到35%。當時，國內市場上每銷售三臺彩電，其中有一臺就是長虹。

1997年中央領導出訪拉美時，長虹彩電開始出現在國禮名單中，這可以說是長虹彩電第一次走出國門。隨後，在1999年的廣交會上，外商與長虹簽訂了總價值2400萬美元的訂單。長虹逐漸成為民族品牌的象征。

當趙勇接替倪潤峰成為新的掌門人之後，長虹延續了良好的發展。

通過大刀闊斧的改革，長虹一方面將產品組裝積極向上遊延伸，加速科研開發。2004年，長虹CHD34100C和29100C高清讀卡電視全面上市，填補了國產數字高清讀卡市場的空白，屬國內首例。

另一方面，長虹加緊步伐進軍冰箱和電視領域，分別於2005年和2007年收購了美菱電器和華意冰箱，完善了“黑電+白電”的產業布局。

此時的長虹，外界都認為它延續了倪潤峰時代的輝煌，直至2009年，長虹在國內市場上保持了連續20年的銷量冠軍。

“彩電大王”光環不再

打江山容易，守江山難。

趙勇更適合的角色或許並不是董事長。倪潤峰長於戰略和營銷，趙勇卻長於科研開發，在戰略把控上，明顯不足。

2007年，全國平板電視分成兩大主要技術流派，即等離子電視和液晶電視。由於液晶面板投資門檻高，所以，等離子讓趙勇動了心。長虹出資9750萬元，建設了國內第一條液晶玻璃基板生產線，等離子生產線卻總投資了60億元，與等離子的巨資押寶相比，液晶的布局只是九牛一毛。

2012年，長虹收購安徽鑫昊，啟動鑫昊等離子項目。但生產線建成之後，並未真正生產過等離子屏幕，只能算是一個地產項目。

一位長虹電視機銷售人員回憶：“大約在2011年、2012年的時候，等離子電視大量投產。公司向我們灌輸等離子電視好的觀念，希望我們加大銷售力度。但是現實是根本賣不出去。”

事實上，在長虹進軍等離子面板之際，液晶電視與等離子電視的優劣已經初現端倪。而這些信息並沒有被趙勇捕捉到。2013年，松下、三星和LG等家電巨頭先後宣布退出等離子領域，長虹也無以為繼。

對賭等離子的失敗，給長虹帶來了不可估量的損失。一是巨額資金化為泡影，二是相關項目成為負資產，三是長虹錯失市場良機，加速邊緣化。

侵蝕長虹的“毒藥”

吳曉波曾說：“我們不逃避失敗，失敗並不可恥，能讓自己和別人在失敗的經驗中學到警戒，這正是苦難的價值。”

長虹經過半個多世紀的發展，經歷了“軍轉民”，走過輝煌二十年，如今一步步滑至低谷。是哪幾味慢性毒藥將長虹逐漸侵蝕？

1、領導者個人意誌太強，近乎“獨裁者”

長虹的發展主要分為倪潤峰時代和趙勇時代，不管是哪一個，領導者都表現出了近乎專制獨裁的一面。

1998年，長虹為了確定其在市場的壟斷地位，大量囤積上遊原材料彩管。倪潤峰甚至霸氣十足地在公開場合聲稱“長虹就是要壟斷”。然而，由於倪潤峰一意孤行，導致長虹成為眾矢之的，不僅沒有實現“壟斷夢”，長虹也囤積了大量庫存無法處理。

2001年，倪潤峰為了撬開海外市場，又不顧眾人反對，與劣跡斑斑的APEX合作。此次合作雖然將長虹彩電輸出了國門，卻沒能換回資金。雙方合作告吹時，長虹財報赫然浮現出38億元的海外應收賬款。

如果說倪潤峰的決策失誤是長虹由盛轉衰的分水嶺，那麽趙勇力排眾議，60億豪賭等離子的戰略性失敗，是給了長虹致命的一擊。

2、戰略失策，缺乏創新

創新是企業發展的源動力，失去創新的企業猶如枯木。

始於倪潤峰的價格戰在為長虹彩電創造市場奇跡的同時，其負面效應也極為明顯：連年的價格戰讓電視機制造變成一個微利行業，微薄的利潤成為阻礙長虹投入新的技術研發的一大因素。當年趙勇便是以錢為衡量標準而不看技術發展趨勢——以液晶面板投資更貴為由，選擇了等離子面板。

與長虹形成鮮明對比的是2007年的海信。當國內液晶電視進入增長爆發期時，海信選擇和松下合作，同時通過技術調研自建模組，阻斷了面板供應商向電視整機的延伸，並且做成了中國第一條模組生產線。此時，長虹卻故步自封，死守著等離子面板。

3、品牌重心轉移，多元化發展跨界太廣

隨著市場發展的機會越來越多，長虹已經無法專註於一個領域，也開始謀求多元化發展。

長虹多元化的觸角範圍廣泛，包括黑電、白電、手機、房地產、廚衛等，還成立了創投基金，辦了孵化器，設立了電商公司，不僅賣家電，還賣電池、保健品、就睡飲料、農機具和電池等產品。

但事與願違，每一個業務板塊都不出彩。盤子做大了，體能卻沒有提高，營收增加了，盈利水平卻沒有增長。根據財報顯示，長虹2014年最賺錢的業務竟是房地產，利潤總額近5億元，而彩電業務卻虧損了1.3億元。顧此失彼，長虹應該保護好這個品牌，而不是借著長虹的殼子，什麽賺錢就做什麽，這樣損傷的是幾十年的民族品牌。

4、船大難掉頭，智能轉型力不從心

在互聯網浪潮的沖擊下，“智能家居”的概念開始興起。長虹也逐漸意識到智能化是一股勢不可擋的潮流。

2014年長虹啟動了智能轉型戰略。推出“智慧社區下的智慧家庭平臺”，以智慧物業和智慧健康為主營業務。令人意想不到的是，趙勇卻把國虹通訊的股份賣掉了。國虹通訊集通訊終端、網絡終端及個人移動電子產品的研發、制造、銷售和服務於一體，曾是長虹進軍3G的支柱產業之一。趙勇此舉不得不讓人懷疑長虹向智能化轉型的決心。

後續

大王旗易換，生死關難闖。

長虹一步步走向艱難窘境：目前在國內彩電市場份額中，已經被擠出一線陣營，排在海信、創維和TCL之後，跌落到第二陣營。

近年來，家電智能化成為傳統家電企業及互聯網公司共同追逐的熱點，黑電、白電都集體步入智能化創新節奏。

長虹如何才能真正打通智能化創新的“任督”二脈？如何才能成功跳出當前白電市場的競爭“紅海”？昔日彩電大王若要逆襲，任重道遠。

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HTC：輝煌的過去、難堪的現在與不確定的未來

鄰章 2017-09-22 15:53

來源丨鄰章（ID：kejilinzhang） 

隨著HTC宣布將原參與打造谷歌Pixel手機的HTC成員以11億美元的價格並入谷歌的塵埃落定，從某種層面來說，HTC 為智能手機業務基本畫上了休止符。

又一曾經的智能手機巨頭倒下了，但問題是:作為曾經的巨頭之一，臺灣科技產業的明珠，HTC智能手機是如何倒下的，在其出減輕售智能手機業務的包袱後，又將面臨怎樣的未來？

HTC的昨天:眼看他起朱樓，眼看他宴賓客，眼看他樓塌了！

坦率來講，在智能手機業務上，HTC是曾經的弄潮兒之一，憑借著敏銳的嗅覺和大膽投入，HTC創造了其在智能手機歷史上的多個第一——諸如推出了第一支 Windows 智能手機、第一支 Android 智能手機、第一支 4G 手機、第一支全金屬智能手機的輝煌歷史。其大膽投入安卓陣營，更使其一度成為了安卓智能手機的領頭羊，在市場的競爭中，與蘋果平分秋色，在2010年，憑借其智能手機的表現強勢，HTC在北美市場，更是一舉超越蘋果成為了北美市場領頭羊。

但美好往往總與危險相伴，在HTC笑傲北美市場的同時，危險也悄然而至。

2011年，蘋果對其舉起了專利大棒，成為了HTC智能手機業務有盛轉衰的轉折點。當年，面對HTC的強勢表現，蘋果對其揮舞起了專利大棒，控告HTC侵犯了蘋果的10項專利，並要求在美國禁止出售HTC產品。而在這場戰爭中，專利儲備的HTC不幸敗北。在2011年12月20日，美國國際貿易委員會對蘋果與臺灣手機制造商宏達國際電子股份有限公司(簡稱HTC)的專利訴訟案做出判決，認定HTC侵犯了蘋果iPhone的一項專利。而涉及此項專利的所有智能手機，自2012年4月19日起，HTC手機正式實施進口禁令。

與這條導火索相比，其實HTC智能手機業務衰敗更有著更為深層的原因。總結下來大致有這樣幾點:一是失去谷歌扶持；二是HTC在其風頭正勁之時，不思打造精品，反而是產品線混亂而又創新不足，喜歡劍走偏鋒，但往往是失敗多，成功少。其三則是對區域市場形勢與權重的錯估，使其錯失中國市場。

1.失去谷歌Nexus品牌支持

過往，Nexus品牌不僅代表了原生的Android體驗，亦是谷歌親近、扶持廠商的標誌，其一度有著十分神奇的魔力。似乎是誰代工Nexus 品牌，誰就能夠取得大發展，但在2011年之後，谷歌將Nexus 品牌的代工權交給了三星或者LG，這使得HTC一度尷尬。

2.HTC產品線混亂而又創新不足

在失去谷歌扶持的同時，HTC在產品線上的混亂與創新不足，更是給了HTC重重一擊。一度，HTC的產品上出現了HTC One、HTC One X、HTC One X+、HTC One XL、HTC One V、HTC One S這等壯觀的命名模式，重疊的旗艦，微弱的差異化，使得HTC原本努力打造的精品高端形象嚴重受損。

而在發現這一失誤之後，HTC在後來推出了M系列，做出來諸多的改變，但其在產品關鍵要素（如拍照）上卻是劍走偏鋒，使其不及蘋果三星的同期產品，最終叫好不叫座。諸如在HTC推出的M7 、M8，漂亮的設計、全金屬機身，弧線腰背使其一度成為了國產智能手機的工業模板，但其在這些旗艦產品身上使用的的UltraPixel拍照技術，卻因為當時受限於在超像素下無法將將像素做高，只能將攝像頭限制在400萬像素上的技術瓶頸，逆潮流而動的400萬像素，其解析力嚴重不足，實際體驗差強人意。

3.錯失機遇市場，思變卻未逢時

在HTC成為安卓一哥的那段日子里，面對中國市場這個潛力股，HTC卻並沒有放在心上。這給了三星、以及華為等國產品牌在國內市場發展壯大的一個絕佳機會，而當HTC在歐美市場遇挫之後，想起中國市場，但此刻的中國市場早已不複當年光景——三星在中國市場一家獨大，雖經過多方努力，使之份額有所提升，但隨後而來的一波以小米為代表的互聯網手機廠商又給了HTC重重一擊。

在HTC痛定思痛，欲要做出改變，想重回巔峰，開始與微軟合作推出WP手機，但WP生態短板和當時諾基亞的存在，使得HTC在WP陣營總是處於可以忽略不計的萬年老二位置，而後微軟放任WP系統的自生自滅，亦是使得HTC在WP陣營重建美夢落空，而後，其余與Facebook合作推出HTC First，同樣也是無疾而終。

而有時候，命運就是如此的捉弄。

HTC的現在與未來:押註VR，初具成就但前途未蔔，願你出走半生，歸來仍是少年！

顯然，當下談市場份額只有1%的HTC智能手機業務，已經沒有多少現實意義，從現實來說，其已基本沒有了重新崛起的可能。但正所謂百足之蟲死而不僵，上帝在關閉HTC智能手機業務這扇門的同時，也為HTC打開了VR這一扇窗。而這也似乎為走在虛擬現實前端的HTC，有了一次重生的可能。

過去兩年，VR成為了業界風口，擁有著強大的發展潛力。諸如在此前高盛發布的一項討論虛擬現實（VR）和增強現實（AR）產業未來發展狀況的研究報告中就預測：VR和AR擁有巨大的潛能，不論是VR還是AR都有能力發展成年營收數百億美元的產業。報告顯示到2025年AR和VR硬件軟件營收將達800億美元，如果它們迅速跳出小眾市場走向大眾，年營收最多可以達到1820億美元。

而從現實來說，HTC在虛擬現實領域有著不小的話語權，其擁有出色的合作夥伴與出色的硬件已經初具規模的生態構建。

在VR業務上，HTC與Valve Software（維爾福軟件公司）結成了聯盟關系，共同開發VR產品，也正是因為與這位強大的合作夥伴合作，雙方的共同努力，也使其推出了幾乎是當下體驗最佳的高端VR產品——HTC VIVE。其在業界頗受好評，諸如此前就被Engadget、The Verge、pocket-lint，CNET、TechRadar等諸多測評機構稱為當下最為完美的虛擬現實產品。

而在生態構建上，也開始初具雛形，HTC推出了一個類似蘋果AppStore的應用商店——VivePort，其為了吸納開發者，HTC更是為開發者提供了免費的早期開發版，早在2016年3月份的時候，HTC就對外透露，其Vive開發者套件已經對外發出超過7000套，面向中國開發者將發出1000套，HTC虛擬現實的開發者團隊已經初具規模。

也或正因如此，HTCvive在市場上贏得了消費者的認可，此前來自國外媒體VentureBeat的報道稱，HTC Vive在開售後10分鐘內便收到超過15000臺訂單。

而此番HTC出售打造谷歌Pixel手機團隊給谷歌獲得的11億美金，也將為HTC VR的發展和生態構建，提供更多支持。而根據IDC的估計:HTC在開發高端Vive虛擬現實系統HTC vive這款頭顯在出貨量和市場份額方面排名第三，這意味著，這可能將成為強大的應用開發者基地，可以幫助谷歌與三星、索尼和Facebook等對手競爭。

但從現實來看，HTC的未來也或將面料更多的挑戰。

如上所述，雖然當下HTC在VR領域能夠排名第三，但是其面對的競爭對手卻是三星、索尼、谷歌、Facebook 等等強大的對手挑戰。而這些競爭對手這在資本、人才、技術、內容等方面的沈澱和號召力，相對於HTC而言，無不有過之而無不及。

另一方面，一個不可忽視的現象是，當下VR的風潮似乎正在消退，而AR的風潮正在隨著微軟、特別是蘋果在移動市場，推出AR開發工具而強勢崛起。在未來，這股風潮究竟該往何處發展，仍然是個疑問。

在這里，只能說一句:願你出走半生，歸來仍是少年！

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