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台灣收納王 有痞子英雄當活廣告


2012-1-2  TCW




做代工的傳統產業,難道沒有轉型 做品牌的可能嗎?

樹德企業總經理吳宜叡,以英國留學回來的第二代身分,接手父親的傳統收納櫃公司,轉型成為品牌企業,它的收納產品各獲當紅偶像劇和電影劇組青睞,成了《小 資女孩向前衝》和《痞子英雄首部曲:全面開戰》戲劇指名搭配道具;並且,切入美國高檔生活用品連鎖通路Crate & Barrel、貨櫃商店(The Container Store),及日本最大目錄販售業者愛速客樂(ASKUL),讓產品賣進收納強國日本。

他接班十年來,樹德從原先內銷為主的版圖,轉為外銷占七成比重,今年營收再創新高、有望破十億元,相較過去至少成長兩倍。「它(樹德)是台灣最大的專業收 納廠,」台中精機總經理黃明和說。

第一關:汰舊換新設備機器沒壞卻砸五千萬更新

「瑞典品牌IKEA(宜家家居收納產品)在台灣市場也打不過它。」靜宜大學企管系教授吳成豐說,在英國學工業設計的吳宜叡,加重研發設計與外銷,不只讓工 業、辦公、居家等各式收納產品多了時尚和美感元素,也讓樹德品牌有了國際高度。

吳宜叡現在的成績,是他挑戰三個關卡,才能在接班後交出一張轉型升級的成績單。他第一個要挑戰的是,創辦人父親的觀念。

二○○一年,吳宜叡從英國設計界最高殿堂、倫敦藝術大學中央聖馬丁藝術與設計學院研究所畢業,一回台,他提出一筆五千萬元的設備更新支出,直接挑戰父親傳 統觀念。

「機器能用就好,為什麼要換?」白手起家的父親克勤克儉,事業有成前,堅持睡工廠地板,至少一睡十五年,認為能省則省;擁有國際視野的兒子則求新求變、懷 抱世界品牌夢,堅持機器汰舊換新是當務之急。

「投資該投資的也是一種勤儉,該花的沒有花才是浪費。」原來,學工業設計的吳宜叡曾放棄華碩設計師職位邀約,一心要加碼投資、替樹德打品牌,他父親卻擔心 一旦投資過大,轉型成敗風險未知。

吳宜叡的父親吳景霖被稱為「台灣收納之父」,三十二年前從不到三坪的停車棚、拿出六萬元創業,靠一人研發的創意生產塑膠收納品,一步步打響樹德名號。

一九九○年代,樹德受中國製造衝擊至少削價三成、獲利下滑,失去先行優勢,吳宜叡向父親解釋,儘管一台新機器約是舊機器三十萬元折舊價的十倍,卻因節能設 計可省電六成,且產能提高三成、不良率從兩位數減少到個位數,未來國際買家訪廠時更有機會受青睞等好處,長遠來說比用舊機器還划算。

第二關:棄代工做品牌讓停工十五年模具廠復工

過了第一關,投入五千萬元汰舊換新全數機械設備,替老品牌注入新生命。但接下來的另一個難題是:面臨代工與品牌間的拔河。

「(最大挑戰是)接不到訂單的威脅,客戶要你拿掉logo(品牌),才有訂單,」吳宜叡回憶當時十筆訂單中,至少有六筆要求摘除自家品牌露出,堅持不當替 大品牌作嫁的代工業,他甚至不惜把上千萬元的訂單往外推,用心做品牌。

這就像找外部執行長來改造公司一樣,沒有包袱,才有可能創新。在英國修過管理學分的他,沒有父親創辦公司的舊包袱與牽絆,大膽抱著前三年先犧牲眼前營收的 心理準備,決定把資源投入研發,搶賺品牌財。

二○○二年,他成立研發設計中心,並重新恢復中斷十五年的精密模具廠,縱向挖深技術含量。

過去,樹德在第一代創業的時代,主要從國外買回樣品重新開模設計,他的父親吳景霖等於是一人研發中心;吳宜叡則每年不惜砸上千萬元重本,在流失代工訂單同 時再養十五人的研發團隊。

對塑膠射出產業來說,最關鍵的研發是模具開發能力。一件塑膠收納新品,平均要開發出五個模具,一個塑膠模具費用約一百萬元計算,五個就要五百萬元,資本支 出高。

目前樹德已累積研發上千件模具,總價值預估破五億元,居同業之最。

第三關:開拓海外市場年花資本額兩成預算參展

吳成豐觀察,再結合結構、視覺等設計,樹德產品質量因吳宜叡放大研發能量而提升,每年至少可開發出上千種新品,配合第一代既有的品牌知名度與行銷通路基 礎,每年營收因此兩位數成長,順利度過陣痛期。

有了品牌決心,如何提升國際行銷能力,橫向開拓海外新市場,則是第三關。

過去,只被動依靠貿易商接出口單的樹德,從未參加國際展會,二○○三年吳宜叡成立海外事業部,每年斥資八百萬元,約等於當時五分之一資本額,固定參加六場 國際重量級展會接觸國外買家,並打造另一新品牌,用雙品牌重新區隔工業、辦公及居家、文具、創意收納等不同產品線。

經過八年的努力,他讓樹德從最早看盡白眼、陌生拜訪開始,靠品質與堅持,讓品牌收納產品陸續敲進歐美甚至日本市場。

「我想改變,什麼事我都想要不一樣,」和一般企業主多屬業務、技術出身者不同,設計背景的吳宜叡下一步又打算調整體質,管控出廠價並推行末端統一售價,確 保所有經銷、大盤、中盤與零售通路的合理利潤,並取消客戶現金貨款扣五%的潛規則,改以退佣制鼓勵經銷商。

在調整體質、提升利潤率同時,能否繼續維持供應商和客戶關係,是樹德打造國際品牌外另一關鍵挑戰。


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偽價值投資者的悲劇 ——評《對沖基金風雲錄2:悲劇英雄》

http://blog.sina.com.cn/s/blog_59d5d75d0102e7x5.html

在巴頓·比格斯的這本新書中,對沖基金普利司通將投資人分為三類:追漲隊員,鍾愛上漲的股票,不在乎什麼估值,只買入價格動向明顯的股票;極客,量化專家,靠電腦上的模型買股票;還有一根筋,價值投資者,換句話說,他們買入那些噁心難看的股票,因為那些股票便宜。書中的兩位主人公——喬·希爾和米奇·科恩在人們看來,就是一根筋的價值投資者。

不過,讀完書後想了一想,我認為無論是喬還是米奇,都還稱不上真正的價值投資者。因此,他們的悲劇,其實是偽價值投資者的悲劇。

在我看來,價值投資有三個要素或者說三項原因——安全邊際、能力圈和「市場先生」,遺憾的是,喬和米奇極度漠視這些。

安全邊際

格雷厄姆在《證券分析》中對證券分析(價值投資)和市場分析(預測證券價格)的優劣作過令人信服的比較:

在 證券分析中,首要的重點放在防範不幸事件。這種防範就是堅持「安全邊際」或者保證證券價值遠超於所付價格。其潛在的思想是,即使該證券並不像它表面看來那 麼有吸引力,投資的結果仍將是令人滿意的。在市場分析中沒有「安全邊際」,你要麼對,要麼錯。如果你錯了,你可就賠錢了。

喬和米奇在開始操作BA基金時,公司方面只允許他們最多虧損10%,跌掉10%以上,基金就會被關閉。如果說不接受這樣的條件就無法開始自己的事業也就罷了,問題是在他們取得了初步的成功後,擴大資產管理規模時也依然不給自己留有餘地——「銷售備忘錄中還有一條特別承諾,基金的在險值不會超過7%,也就是說,投資組合在單月內損失超過7%的可能性微乎其微。這份文件經過審查,具有法律約束力。」而在書的後半部分,BA的在險值已經降為5%

有這樣那樣的虧損限制,其實由不得喬和米奇不做市場分析,在他們的投資模型中,市場分析的地位甚至比證券分析還要重要。

從廣義的角度來說,喬和米奇的事業,一開始就沒有安全邊際,以至於喬的妻子在剛聽他解釋他們的模型時很是困惑。

「聽起來你和米奇簡直是在賭博,拿你們的工作、生活來賭市場轉向。聽起來好危險,像是一場戰爭,一次戰役。」

「沒 錯,」他啜著霞多麗,「你說得對,我們是在賭博。這是一場戰爭——米奇和我對全世界的戰爭。我們就像在一個風急浪大的海灘上建一座沙子城堡。你知道潮水已 經上漲了許久,已經接近頂點,潮水一退就會退去很久。我們在賭高科技的潮水已經漲到了最高點,在賭我們已經在正確的地點建起了我們的沙堡,而別人還沒 有。」

賭博是沒有安全邊際的。

「市場先生」

價值投資者的心中有桿秤——股票的價值,因此他們能夠做到不受「市場先生」情緒的影響而舉止失常,甚至可以利用「市場先生」反覆無常的情緒來獲利——具體來說,就是在別人貪婪時恐懼,在別人恐懼時貪婪。

喬在BA關閉後用自已的錢做投資,不再受什麼在險值的影響,按說他可以進行純正的價值投資了。出人意料的是,即便如此,他還是在做對市場的短期預測,還是控制不了自己的情緒。對此,他的同事瓊一針見血地指出,「你知道嗎,你現在做的這個是交易,不是投資。」

20092月,巴菲特接受CNBC採訪時說,「股票非常便宜,投資者的情緒極度低落,市場超賣如此嚴重,現在是買入的絕好時機。」喬聽後第一反應居然是——「11月的底部會守住的。」隨後買入了股指期貨,並設定了低於買價5%的止損線,在3月份就止損平倉了。

如果是我,會買入具體的股票。早在20081月,喬就曾在一場投資業內人士的晚宴上介紹過一隻股票——市盈率才5倍,市淨率才2/3,有充足的自由現金流。在1年後,這只股票的價格可能還要便宜。對價值投資者來說,買入這樣的股票放著就是了,何苦再費心思看市場先生的臉色呢?!

能力圈

BA的投資組合裡有上百隻股票,我不知道他們是否能對這些股票的價值都心中有數。不過,從米奇投資5000萬美元購買油畫來看,他顯然沒有遵守能力圈原則,而這也成了壓垮他的最後一根稻草。

米奇是和一位藝術品商拉里·弗萊徹合夥買這些油畫的,「拉里覺得他能用5000萬美元買下,然後在市場上一轉手,立刻就能賣上個7500萬到8000萬。我出4500萬,他掏500萬,賺錢對半分。」顯然,米奇是想借助拉里對藝術品的估值能力來賺錢,他自己並沒有能力對這些油畫來估值。作為一個投資者,為什麼不把錢投在自己擅長的領域裡呢?!

 

不是喜歡買便宜的股票就是價值投資者,價值投資者應該從喬和米奇這樣的偽價值投資者身上吸取教訓,引以為戒。


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打雀英雄傳 朱泙漫屠龍記

http://johnchrysostom.blogspot.hk/2012/09/blog-post.html
四個人打麻雀,三太公小相公食詐餬包出沖,要甩身只有反枱走人,不過做衰個朵以後肯定冇牌局。除非新安縣公安來冚檔⋯


兩天前去先達廣場賣部用了近四年的13吋MacBook Pro,竟然值港幣四千坱,旺角公仔人收買帥哥話MacBook價硬淨純粹係強國人的強大需求造成。旁邊有一地產經紀,筆者好奇查問先達舖的租售現況。原 來地下和一樓的盤源已沒有掛牌,只有二樓暗角一個100平方呎賣日本AV藝術電影的舖頭叫港幣2.70百萬元,扣除管理費每月淨執港幣6,500元,折合 年息僅2.89%矣!倘若梁師奶真的進一步落實第二輪非戶籍強國人自由行,到時可能由旺角公仔阿叔打理的日本AV藝術電影本土經濟都會被Crowding Out。屆時連香港保鈎宅男想睇日本AV藝術電影以精神反攻日本的機會也沒有了。
香港地產其實是一枱四個人打的麻雀,有進步、無私、團結的大莊家香港政府、受人尊重的君子地產商人、落雨時不輕言收摭的銀行業和靠呢三家搵食的廣大 蟻民。在這個小小的城市,畢竟有贏家有輸家,這個本來是任何社會正常現象。高呼打倒「地產霸權」固然係呈一時之快感,真係俾你打倒「地產霸權」其實大家都 沒有好處。首先香港市民的昂貴公共服務固然需要由土地衍生的收益去支持,樓價下跌不但令銀行吃倒帳,還會進一步收緊信貸。其實香港不少中小企的融資是依靠 「磚頭」典押予銀行融資,樓價值多少中小企的融資便有多少。因樓價下跌必定令銀行收緊對中小企的融資,隨後香港經濟活動必然萎縮而失業率上升。「建華八 年」之亂之所以令香港經濟由1997年末直跌至2002年的谷底,其中一個非常重要的原因是在樓價下跌之初董伯伯沒有立即果斷地改變樓市政策。由樓價下跌 催生的經濟萎縮反過來再進一步推跌樓價,令香港經濟進入一個惡性循環。
筆者近日查看差餉物業估價署資料,發現2012年6月全港私人住宅單位租金指數報140.50,略為突破1997年8月的139.20歷史高位。不 過私人住宅單位售價指數更瘋狂,2012年6月報200.20,較1997年10月的172.90歷史高位還高15.79%!不過寫字樓的市道更瘋 癲,2012年6月全港私人寫字樓租金指數報184.10,較1997年11月的159.30當年歷史高位高15.57%;但2012年5月售價指數竟報 321.10,較1997年6月的233.20歷史高位還高37.69%。最牛B的應該是舖,2012年6月全港私人零售業樓宇租金指數報150.80, 較1997年12月的125.20歷史高位高20.45%。然而2012年6月售價指數報407.50,較1997年9月的202.60歷史高位還高 99.65%!
梁師奶近日公佈的十項打擊樓市措施被評為冇料到。的確,短期只有830個剩餘居屋單位(其中825個天頌苑)、約1,000個青衣青綠街置安心項目 單位、房委會約180個由柴灣工廠大廈改建為出租公屋單位和市區重建局以先導計劃形式開展兩項約180個中小型住宅單位等合共僅超過2,000個供應。而 未來三至四年的一手私人住宅單位供應量預計約65,000個,另加地政總署擬加快處理的預售樓花申請約9,000個住宅單位,亦只是杯水車薪。正如拙文《費沙惟利息影響樓市論》指出「⋯2012年和2013年分別只有11,888伙和14,928伙⋯」,以歷年消耗量介乎一萬至二萬情況看,未來數年的需求只是僅僅與梁十招的所謂「新」供應相若。
由私人住宅、寫字樓和零售業樓宇近年售價可見,近年升幅有點呈拋物缐上升。雖然筆者亦持有自住物業,樓價狂升的泡沫爆破雖然對任何人都沒有好處,可 是這一刻誰不守「江湖規矩」反枱走人肯定係大家「攬住死」,一方面供求失衡仍未改,尚有第二輪非戶籍強國人自由行和十大基建陸續上馬(這畢竟是被評為無甚 作為的前特首浮雲曾的傑作),由此可見未來兩年內樓市難言轉勢!
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後PC時代 首選多角化成功NB股 科技大變局裡的亂世英雄

2012-10-15  TWM




NB產業警報響起,惠普執行長惠特曼更直接示警,NB產業前景黯淡。

到底台灣NB產業還有明日嗎?Win 8能否成為台灣NB產業的救命丹?

撰文‧楊政諭

疾風知勁草,是現今台灣NB產業強弱消長的最佳寫照,怎麼在NB亂世裡找珍珠?成了NB產業投資者最大課題。巴克萊資本證券亞太區下游硬體分析師楊應超直 截了當地說:「選產品多元化的吧!」自蘋果iPhone與iPad顛覆世界對科技創新的想像,開闢了全新的後PC戰場,就連三星也以類似的模式擴張產品 線,一路從智慧型手機、平板電腦,回攻至NB市場。這個戰場上,能在平板、NB、智慧型手機三項全能的鐵人競賽中勝出,才會成為新時代的贏家,押注單一產 品的品牌或代工廠,後勢成長可能會無以為繼。

品牌選華碩 代工挑廣達、和碩寶來矽谷基金經理人陳碧芬指出,成功的品牌廠商,都是能在智慧型手機銷售創造規模的廠商,進而帶動平板及NB銷售。蘋果與三星皆因智慧型 手機暢銷全球,使得市場更關注它們的平板或其他產品。陳碧芬認為,消費者只要開始使用該品牌產品,就進入它們的雲端服務生態系,進而建立品牌認同度與黏著 度,讓消費者選擇其他產品時,更傾向選擇同品牌的產品,以求無縫接軌軟硬體。

在未來科技業競賽中,陳碧芬認為NB品牌廠比代工廠更具前景。由於全球景氣遲未好轉,在消費支出有限的情況下,平板電腦今、明年可能會分食筆電銷量,導致大多數仍以筆電為主要營收的ODM(委託設計製造)廠成長受限。

根據市調機構IDC指出,二○一二年PC出貨量成長率預估只有○.九%,縱使預計明年有機會回升到六.五%,但從惠普、戴爾與宏碁等PC龍頭股價欲振乏力,已可預期PC市場的成長將十分有限。

相較之下,平板電腦則呈現爆發走勢,今年出貨量預估成長率達五六%,明年預計成長四○.七%,一六年出貨量預估更是今年的兩倍。在此趨勢下,能成功切入非PC產品的廠商,未來才會有成長動能。

品牌廠方面,法人普遍看好華碩,變形平板系列推出後,不斷在產品設計上創新,上季華碩平板電腦市占雖遠遠落後三星與蘋果,但在Nexus 7、Win 8產品及新款PadFone加持之下,成為台灣少數仍有不錯表現的品牌。

Nexus 7平板銷售開出紅盤,殺出一條低價平板的血路,在在都加深了消費者心中華碩的品牌創新形象。「今年推出第二代PadFone之後,順利的話,明年將挑戰推 出高階智慧型手機。我們很清楚,華碩一開始殺不過低價手機,高階市場將會是我們的首要戰地。」華碩執行長沈振來說。

代工廠中,產品線多角化較成功的和碩,第二季電腦產品的營收貢獻比重約五八%、通訊產品占三二%、消費性電子則占一○%;上半年成功由虧轉盈,讓和碩股價 今年以來漲幅超過三成。成功切入雲端的廣達,因產品多元化,一年來股價漲幅也達兩成。反觀產品線重壓在單一產品的仁寶,NB占營收比重高達七九%,在今年 筆電需求不振,營收獲利雙雙衰退,年初至今跌幅達兩成,一來一往,孰強孰弱,高下立判。

電視、平板摸點邊 能賺錢才是重點宏利台灣動力基金經理人周奇賢便指出,NB代工廠也看到多角化經營的必要性,不管是從NB延伸到平板電腦,抑或是將觸角伸入電視組裝,都希望能夠靠著產品多元化,打破營收過度集中在NB的瓶頸。

緯創、仁寶近年來積極搶進電視組裝市場,希望能開拓新的營收來源,但是電視要做到量夠大,有了經濟規模才能損益兩平,所以,縱使各家NB代工廠多有涉入電視組裝,卻做不出鴻海的規模,對於慘澹的NB代工廠來說,助益有限。

券商法人指出,未來NB代工廠都將面臨低本益比與低每股稅後純益的景況,因為NB的量大概已經固定,主要成長動能將以非NB業務為主。像緯創、仁寶,都看 上觸控商機,開始買進機台與玻璃材料,投入技術與研發資源,打算自己做觸控模組的貼合工作;因為光是NB觸控模組的貼合,一台就可增加十到十五美元的營 收,手機則可增加五美元,若能提高良率,對NB代工廠將是一項獲利不小的新業務。

儘管微軟將在月底推出新一代作業系統Win 8,但由於授權金過高,價格不易親民,將有礙Win 8搶市占;今年第四季與明年第一季難有顯著爆發成長,而須更多時間發酵。周奇賢甚至認為,Win 8只增加觸控功能。長期來看,消費者對於NB失去了升級的需求,換機潮的循環拉長,NB需求恐將呈現長期負成長。

在後PC時代裡,台廠嘗試在亂世找到一條康莊大道。有廣達大舉開拓非NB業務的代工廠;也有仁寶堅守NB領域,押寶潛力大客戶聯想身上。姑且不論誰能成功勝出,能夠打破台灣代工廠低毛利的魔咒,能夠替公司賺錢,那才是最重要的!

多角化發酵 廣達、和碩亂中求存

2012年第二季

半年報 10/9

收盤價(元) 合併營收(億元) 營收成長率(%) 稅後淨利(億元) 稅後淨利成長率(%) 每股稅後純益(元)(4938) 和碩 38.0 3367.79 76.90 20.99 N/A* 0.93 (2382) 廣達 72.2 4737.43 -9.90 110.89 0.10 2.89 (3231) 緯創 31.7 3358.40 13.18 33.27 -26.10 1.53 (2324) 仁寶 23.2 3261.86 -6.12 34.40 -49.24 0.79 註:和碩今年甫由虧轉盈。 資料來源:鉅亨網

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【麻煩大了】「英雄」末路

http://www.infzm.com/content/83333

一位榮登公安部一級英模榜、長期鎮守北京火車站的老幹警,在向諸弟子傳授多次成功抓捕嫌疑人經驗時,曾一再言及:看看上胸口袋是否別有兩支鋼筆。此公教導凡有此奇特表徵者,不是慣於一網打盡片甲不留的空空妙手,便是久在邊地牢獄服刑之前重犯。

前者好解,次者則非老辣的社會心理學者不能輕易領會。長期隔絕於正常社會,一旦復歸,無論是期滿還是脫逃,該類群體總喜歡強化普通人司空見慣的物件,以宣示自由的到來。

其實,這條經驗之談更多緣自上世紀七八十年代老幹警的親身體會。且不說當今服飾中的外翻口袋更多只是裝飾之用,更重要的,誰還在用鋼筆?

2012年11月22日,一條與「鋼筆」有關的新聞在網絡流傳:來自上海聯合產權交易所的掛牌信息,上海英雄金筆廠有限公司有意轉讓49%股權,標價:250萬元。作為例行公事,這家誕生於1931年中國最著名的文化用品製造商,也公佈了它寒酸賣價的理由——截至2012年7月末,其總資產為2498萬元,淨資產為208萬元。以總資產計,較2011年末又下降了34%,而利潤不提也罷,反正上一財年同比縮水200%至虧損472萬元。

不知那位綽號「神眼」的老幹警作何感想,畢竟在他一線工作捎帶觀察鋼筆數量的年代,「英雄」出現的概率超過五成,至於另一高曝光品牌「永生」,在1990年代也被上海國資機構整合於其旗下。財經分析人士的感慨更多源於數字的前後對比。有人得出結論,這家曾在A、B股同時上市的企業,目前總資產和淨資產已較高峰期縮水30倍和150倍之巨。

事實上,11年前的11月22日,「英雄金筆」已不復存在,留下的這絲殘魂不過是中國製筆業挑戰派克、萬寶龍,試圖進軍奢侈品細分市場的幻象罷了。而這一切的主導者,同樣身陷牢獄,同樣沒有資格佩戴鋼筆。他叫周正毅,一個從街頭食店老闆晉身「上海首富」頭銜的人。

2001年11月22日,上海輕工控股集團將所持上海英雄集團股份有限公司8887.1916萬股,佔公司總股本29.18%,協議轉讓上海農業產業化集團公司。而通過股權隸屬關係上溯,受讓方的控股股東為上海農凱發展集團,老闆恰是彼時已持有中美洲伯利茲護照的周正毅。

周正毅對「英雄股份」的企圖出乎很多人的意料——養殖與農產品物流,這是一個要到十年後才有柳傳志、丁磊之輩跨界投資的產業。

據英雄股份當年的董秘宣稱,易主並準備更名為大盈股份的上市公司,將在上海金山置地1100畝用於建立生豬肉品物流中心,形成年屠宰300萬頭銷售4萬噸的產業鏈,而這個數字幾乎已佔彼時上海地區生豬自產自銷市場的四分之三份額。如若該計劃得以實施,那麼跟隨而來又不公示用途的3000萬銀行信貸實在算不得什麼。

然而,所有的美好只能留在口頭和紙面上了。在2003年6月25日,即農凱方面為英雄股份重新規劃轉型之路的163天之後,周被有關方面「帶走」,次年6月以虛報註冊資本罪和操縱證券交易價格罪獲刑3年,而2006年12月,周出獄只7個月後,罕見地二度被捕,這次涉及的五項罪名中,檢方明確點出了英雄股份的角色——轉移上市公司數億資金於周氏關聯企業用作他途,由周委派的英雄股份總經理翟世強和財務經理陳訓明同時獲刑。頗有意味的是,此時已沒有什麼英雄股份了,也不存在大盈股份,而成了丹化科技。

從某種意義上,作為上市公司存在的「英雄股份」只存活了10年,而作為制筆企業的「英雄」迄今卻走過了81個年頭。自周荊庭這個學徒出身的浙江奉化人在1931年以1.5萬銀元(以購買力計約合現今人民幣52萬元)創辦其前身華孚金筆廠始,這家企業不只是中國製筆行業的旗幟,在全中國輕工系統亦擁有不凡的地位。

在鼎盛時期,「英雄」極樂意展示自己的榮寵:從張聞天、鄧小平、劉少奇到胡耀邦,很多領導人曾赴廠視察。而「中英有關香港問題的聯合聲明」、「上海合作組織成立聲明」、中國首次APEC會議元首簽名、中國加入世貿組織簽署,也均由「英雄」完成。

歷史總是這麼弔詭,就在「英雄」宣佈股權轉讓的5年前的同一天,萬寶龍宣佈在「英雄」誕生城市上海開設全球最大旗艦店,一年後,中國成為其最大單一市場。當然,除了已進入奢侈品概念的鋼筆,別人家還出售高檔手錶和皮具,年收入126億美元,這是中國成為全球最大奢侈消費國交出的數據。

而這一切,與「英雄」無關。


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推出百元吃到飽早餐、戰鬥風房型 國軍英雄館搞創意 讓戴勝益都說讚

2013-01-14   TWM
 
 

 

超過一甲子歷史的國軍英雄館,過去只為服務國軍官兵、榮民等族群,如今從餐飲、住宿改頭換面,推出菜色豐富、百元吃到飽的早餐,以及「戰鬥風」特色房型,不僅跟上時代潮流,也更加親民。

撰文‧許瓊文

每天早上七點半,位在台北市長沙街一段上的台北國軍英雄館,就會出現長長的排隊人龍,為的就是可以無限吃到飽的「百元早餐」。這個活動在三年前一推出,即刻造成轟動,成為國軍英雄館最受歡迎的特色。

不只如此,過去只對國軍官兵、榮民、榮眷開放的住宿房間,現在也對外開放,並將過去老舊的房間,重新改造成「戰鬥風」房型,為客房裝潢融入軍隊氛圍的元素與色彩。

像是彈藥箱成為桌子,作戰地圖、充滿戰鬥風的畫作掛在牆上;走廊上的迷彩綠色漆,塑造出戰地坑道的氣氛;不同房型更搭配不同軍階的名稱,有「連長房」、「副連長房」及「官兵房」等,吸引不少民眾慕名前來體驗。

這些創意點子,讓原本因為不景氣而虧損的國軍英雄館,立刻轉虧為盈,去年營收突破二億元新台幣,三年累計超過九億元。這樣好成績背後的重要推手,是才剛退休的軍人之友社祕書長周彥中。

發不出年終反成改革契機

周彥中原本在軍中官拜中將,擔任陸軍總部政戰部主任,退伍後轉任軍人之友社祕書長。採訪當天,正是周彥中退休的前一天,重新改造的國軍英雄館是他退休前交出的一張漂亮成績單。

以社團法人名義成立的軍人之友社,在全台設立軍人服務站,而規模較大的,後來改名為「國軍英雄館」。

過去的軍人之友社,確實不用擔心經費問題,「因為以前的『勞軍捐』就是我們主要的收入來源。」周彥中說,如今雖然沒有了這筆固定收入,必須自負盈虧,但仍持有一筆固定的定存基金,並且由進出口公會主要的董監事成員監管。

只是二○○八年的全球金融海嘯,銀行開始不接受大筆定存,沒辦法靠孳息彌補虧損,加上營運成本增加,因此到了○九年年底,周彥中接任祕書長後發現,「第一次發不出年終獎金。」面對這樣的挑戰,周彥中告訴所有的員工,「有兩個解決辦法,一個就是解定存,也就是大家吃老本;或者我們一起努力,找新的機會。」當時,有人提議連最主要服務對象「國軍弟兄」,寧願自己多花一、兩千元去住其他旅館,也不願上門,國軍英雄館就不如清算資產,員工按照年資資遣算了。

不過,周彥中選擇帶領所有同仁一起找新機會。「雖然全台國軍英雄館的許多建築物老舊,但是地點都很好,實在不應該浪費這麼好的資源。」周彥中說。

超值百元早餐當招牌引客

一直在軍中擔任發言人角色的周彥中,與媒體接觸比較頻繁,想法也比較求新求變,「我希望大家都動起來,建立一個好制度,讓社團可以自給自足,有正向的循環。」他強調。

周彥中改革的第一步,便是從「餐廳」著手,卻也是挑戰的開始。

推出對外開放百元吃到飽的早餐時,雖然帶來人潮,但是也使得員工更加忙碌,又再度引來抱怨。但是周彥中將餐飲的所有營收,扣掉人事成本,所有獲利全部分享給餐廳員工,這下子讓所有人都有了努力的目標。

物價成本不斷上漲,百元早餐人潮雖多,但是利潤不高,餐廳員工們建議周彥中漲價,但是他堅持不漲。他甚至要求廚師,做到「少油、少鹽、無味精」。

不過,廚師難改烹調習慣,抗議連連,餐廳總經理賴清福索性將味精從採購清單上剔除,並且把剩餘的味精全部打包貼上封條,告訴廚師不用味精的決心。

這樣的創新作法透過媒體報導,引來王品集團董事長戴勝益的好奇,他慕名而來,帶著太太與公司執行長一起品嘗早餐。

戴勝益問周彥中,百元早餐到底有沒有賺錢,周彥中笑了笑說,「董事長很厲害,其實百元早餐沒有賺到什麼錢,但我們是把百元早餐當作宣傳,讓社會大眾認識國軍英雄館,提高住房率,就可以賺錢。」戴勝益很肯定周彥中的作法,也認為堅持百元不漲價,是正確的作法。

三年來,周彥中將盈餘全部轉投入房型的裝修,這也是創新改革的第二步,也因此發想出「戰鬥風」房型,讓民眾可以體驗軍中生活的樣貌。因此,國軍英雄館現在的住房率從原本的三、四成,提升到八、九成以上,也推出符合軍中特色的公仔,讓國軍英雄館更加親民。

國軍英雄館的硬體設備沒辦法與星級旅館相比,但是軟體的改善,卻是可以立即見效。

周彥中請來管理顧問公司扮演「祕密客」,現場直擊館內的服務品質、清潔衛生後,召開檢討大會,重新制定服務與清潔的標準作業流程。「我們雖然設備比較老舊,但是服務與清潔都不能馬虎,這是我的堅持。」周彥中說。

周彥中的創新與堅持,讓原本連國軍官兵都不願入住的國軍英雄館,重新受到社會大眾的重視,也為工作的團隊注入一股新的活力,成為周彥中退休前交出的一張漂亮成績單。

周彥中

出生:1949年

現職:中華民國軍人之友社祕書長,日前甫退休經歷:陸軍總部政戰部主任、澎防部政戰部主任、建國日報軍事新聞官學歷:政治作戰學校新聞系

 
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《幕後英雄》一個棒球門外漢締造最快觀眾破10萬奇蹟 黃鎮台400天讓中職脫胎換骨的真情告白

2013-04-08  TWM
 
 

 

九場,是中華職棒打了24年以來,最快突破10萬人次的紀錄;400天,是中華職棒聯盟會長黃鎮台改革台灣棒球的時間。

一個棒球門外漢,如何讓統一集團總裁林蒼生四顧茅廬?

如何坐穩中華職棒盟主地位?如何深獲每個棒球迷的心?

撰文‧賴筱凡、陳彥廷

現在上場的是,義大犀牛隊第四棒指定打擊,曼尼!」高雄澄清湖棒球場裡,響起如雷歡呼聲與汽笛聲,頂著超搶眼的雷鬼頭,拿著球棒,曼尼緩緩走上打擊區,一個扭腰、揮棒,只見球飛往左外野、落地;全場球迷high翻了,不停敲打著手上的加油棒,搭配看台上翻動的大片旗海,奏出一曲沸騰的紫色交響樂……。

三月二十七日那一晚,全場沸騰的兩萬人,都為了棒球而來,他們淹沒走道、階梯;他們伸長脖子、緊盯投手投出的每一顆球,盼著打者揮出下一記安打。他們不僅締造中華職棒有史以來例行賽最高票房紀錄,更寫下了新一頁的棒球盛世。

看似如洪水氾濫的棒球熱,不是偶然,而是一場耗時四百天的改革。在這場台灣棒球維新的背後,點燃棒球熱、帶來榮景的重要幕後推手,是他──中華職棒聯盟會長黃鎮台。

即使一身休閒運動打扮,腳踩白色運動鞋,戴著無框眼鏡的黃鎮台,渾身書卷氣息還是藏不住,就在曼尼初登場隔天,他接受《今周刊》專訪,談起這四百天從教育界走向體育界的點滴,開宗明義只有兩個字:意外。

他,曾經不太看棒球林蒼生「四顧茅廬」沒說動他「我不懂棒球,老實說,我甚至不太看棒球。」已經六十五歲的黃鎮台,笑得有些靦腆,故事得從二○一一年說起,他因董氏基金會董事長一職,與統一集團結緣,這一結,卻牽出黃鎮台步入棒球圈的火花。

那是個農曆年剛過的春酒場合,座上賓除了時任東吳大學校長的黃鎮台,還有統一集團總裁林蒼生,一個點頭、一個舉杯,林蒼生主動開了口,邀請黃鎮台出任中華職棒聯盟會長,因為黃鎮台在逢甲、東吳大學校長任內,讓學校的排名直升,黃鎮台的做事效率,毋庸置疑。

只見連棒球規則都不怎麼懂的黃鎮台,笑得尷尬,四兩撥千斤地岔開話題,「我當然不敢接。」那是第一次,黃鎮台拒絕了林蒼生。

同年四月,又是一個應酬場合,說巧不巧地又讓黃鎮台與林蒼生碰上面,這次還多了時任中職會長的趙守博,沒等黃鎮台開口,趙守博劈頭就問:「你什麼時候接會長?我在等你(接任)耶。」為了專心處理兩岸事務,趙守博開口辭中職會長好些回了,卻遲遲等不到接任人選,依舊等不到黃鎮台點頭。

他,被洪瑞河說動眾人皆不看好 毅然接下重擔四個月後,林蒼生找了統一旗下南聯國際貿易公司董事長李棟樑做說客,照樣碰了軟釘子,「我不懂棒球,也不喜歡拿了頭銜不做事。」這就是黃鎮台的個性。即使當年十二月,在黃鎮台岳母喪禮場合,林蒼生到場致哀,林蒼生第四度邀請黃鎮台,都沒能讓他點頭。

誰改變了黃鎮台的心意?「是洪董事長(指兄弟象隊球團董事長洪瑞河),他說,他經營棒球隊,除了自己熱愛棒球,也是在盡社會責任,就像棒球之於統一,也是一份企業責任。」這一番話,讓黃鎮台對於棒球,有了不同的想像。

這段時間裡,黃鎮台對中華職棒聯盟會長一職,不是沒有做過功課,他問過親友,與他親近的學生也給他出主意,「二○一一年,是職棒很慘的一年,你去搜尋職棒新聞,幾乎沒有一個好的。」黃鎮台不諱言,十個親友裡,九個都反對他去碰棒球。

網友們批評聲浪,漫天倒海地充斥在網路上,「有一點很不一樣,球迷雖然不停地罵,卻一直講(棒球),或許他們支持棒球的熱情已經不在,但愛棒球的心,還在那裡。」黃鎮台說。

而十個親友裡,唯一一個投贊成票的是黃鎮台的妻子,台大教授孫璐西。當時,孫璐西只對黃鎮台說了一句話:「你是能做事的,為什麼不去做?」加上黃鎮台母親的推波助瀾,「人家找了你一年,幾乎沒有停過,如果真能幫點忙,你應該去。」去年長考了整個農曆春節,初八那天,黃鎮台打給洪瑞河的一通電話,改變了他的人生,也為台灣棒球埋下了重要的轉捩點。

他,把內部螺絲鎖緊不時拋新想法 讓中職動起來確定接任會長一職後,黃鎮台沒有半點輕忽,從聯盟規章、團隊人選,每一步都得謹慎安排,「我做的第一件事,就是把團隊找回來,一個人要成功,有再多好的點子,沒有人替你執行,也是枉然。」黃鎮台坦言,近年假球風波,拖垮台灣職棒的發展,也讓中華職棒聯盟員工的鬥志,都被磨滅。「中職幾乎是一個螺絲鬆脫的組織,而且非常鬆。」黃鎮台很清楚,如果他想為台灣棒球做事,第一步就是替中職聯盟鎖緊每一顆螺絲。

即使距離正式上任還有一個月,坐而言不如起而行的黃鎮台,老早待不住,三不五時就往聯盟辦公室跑,就為了熟悉聯盟業務。「一個外行人來了解,你不能說他不對嘛。」抱著虛心學習的態度,黃鎮台的積極行事,從這些小地方就看得出來。

一位棒球圈人士透露,以往幾任會長都是等到交接儀式後,才開始做事;但黃鎮台去年三月五日上任,交接儀式都還沒辦,他就開始上班,這也是為什麼黃鎮台常說:「我不是來許願的,我是來做事的。」相較前幾任中職會長多有其他業務,黃鎮台辭掉所有職銜,就為專心出任中職會長,這些動作看在中職資深員工眼裡,笑著形容,「以前的會長一星期只有一天進辦公室,現在的會長一星期只有一天不進辦公室。」黃鎮台的積極任事,也感染到中職每位員工。「會長和我們講的第一件事,就是『動起來』。」中華職棒聯盟副祕書長王惠民說。

為了讓中職聯盟動起來,黃鎮台上任一個月後,就要求每周一下午召開一次業務會報,為求效率,會議多半得在四十分鐘內完成。「我請每個單位報告業務,例行業務不要談,例行之外的想法,請提出來商量。」當時,黃鎮台就提出許多「例行之外」的想法。

「他曾經問我們,如果明星賽不能有更多火花,為何不停辦?」中職內部員工透露,黃鎮台此話一出,幾乎嚇壞所有人。但從他的角度,卻有不同思惟,「很多事情你還沒有做,球迷就知道你要做什麼,新鮮感已經少了很多。」黃鎮台的想法很單純,就是要讓球迷想看比賽。

黃鎮台甚至在內部提過,「如果季冠軍出現後,球迷就不想進場,後面的比賽為何還要辦?」看似外行的提問,卻成功起了化學作用,激盪中職員工有更多新想法,例如明星賽該如何創新、吸引更多球迷進場,而不是把辦比賽當例行公事。

他,讓四球團信服中職出錢 球員專心打球就好另一方面,面對四大球團,黃鎮台也有一套作法。過去中職會長缺乏實際影響力,經常在中職理事會上,一遇球團杯葛議案,中職會長也束手無策,眼睜睜看著議案破局。

縱使黃鎮台的出任,是林蒼生與洪瑞河聯手說服,但一個棒球門外漢要當中職盟主,與四球團領隊的第一次見面,震撼教育就登場。「我問他,如果有一個改革,對大環境是好的,卻會影響到部分人的利益,你會『私了』,還是會做對大家都好的事?」挑戰他的是Lamigo桃猿隊領隊劉玠廷。

只見黃鎮台維持一貫的溫文儒雅,搖了搖頭,「那不是我做事的方式。」黃鎮台話答得漂亮,卻已在劉玠廷心中留下深刻印象。「一開始說好聽話,誰都會,但這一年來,中職的改革,會長用行動證明了一切。」的確,黃鎮台很清楚,如果他想取得四大球團的信任,光靠溝通協調是不夠的,「做給他們看,就對了。」黃鎮台說。

以冬季聯盟為例,趁著賽季空檔,中職一直想籌辦冬季聯盟,邀請各國球隊共組比賽,但過去六年來,冬季聯盟都只聞樓梯響,不見人下來;直到去年,冬季聯盟才真正在黃鎮台手上辦起來。「原因很簡單,黃會長開口,籌辦冬季聯盟的費用由中職自給自足。」棒球圈人士分析。

按慣例,中職籌辦的比賽,一旦門票進帳入不敷出,四球團就必須共同負擔損失,「過去幾年職棒門票都慘不忍睹,冬季聯盟能吸引多少人進場,四球團都不敢賭。」中職內部人士說。

黃鎮台的作法完全不同,他知道,中職要做點什麼讓球團刮目相看,最重要的就是中職財務要能獨立。因此,他透過昔日政商人脈,積極籌募資金,就是要把冬季聯盟比賽辦起來,「我要讓球團知道,我只有說要推動(冬季聯盟),從來沒有要你們來負責這件事情(指出資)。」同樣的,參與亞洲職棒大賽、世界棒球經典賽(WBC),以及舉辦與古巴友誼賽,也都是如此。為求好成績,黃鎮台甚至提議,代表中職參與亞職大賽的球隊,可以提前到韓國適應場地、打熱身賽,「所有費用都由中職出,會長一毛錢也沒向我們這些球團伸手。」劉玠廷說。

對照往年,亞職大賽的參賽球隊都是出賽前一天才抵達,隔天就要出賽,黃鎮台照顧球隊與選手的魄力可見一斑。事後,Lamigo在亞職大賽拿下第二名的佳績,黃鎮台的革新作法,絕對有正面加分效果。

當中職改革維新之路走了三分之二,萬事俱備只欠東風,「制度改變當然很重要,但那是漸進式的,要點燃球迷熱情,我們真正需要的,是大型國際賽事。」於是,爭取WBC的組訓權,黃鎮台非做不可,「我們要把球迷一個一個找回來。」他,要把球迷找回來四球團相挺 經典賽精銳盡出一場大型國際賽事由兩大部分組成:籌辦比賽與組隊訓練。過去,大型國際賽事都由中華棒協負責,為了落實賽事分級,棒球振興計畫給了中職爭取一級賽事的機會。「別人都說,組訓是最花錢、最吃力不討好的工作,可是中職需要這麼做。」黃鎮台的眼底透露一絲堅定,中華隊的成員多半是中職球員,所以最重要的組訓工作,得由中職來做。

黃鎮台之所以能這麼堅定,來自背後四大球團的支持,「當時我問他們,如果中職拿到組訓權,四球隊能不能精銳盡出?」黃鎮台的篤定,說動四大球隊。時至今日,劉玠廷想起這一刻,都還帶著一絲激動,「如果經典賽不是中職組訓,Lamigo一個球員都不放人。」○九年,球團不放人影響中華隊徵召的前例,就是讓中華隊在第二屆經典賽慘敗給中國。

只有這樣還不夠,經典賽所有球員需求,黃鎮台都是第一時間提供協助。例如,中華隊進入東京球場練球,需要特製的膠釘鞋,黃鎮台連問都不問,馬上遣人採買送至球場,費用都由聯盟買單;甚至後來引爆的早餐事件,也由中職在第一時間解決,後來由棒協接手。

黃鎮台的作風讓球團、教練、球員點滴在心頭。經典賽中華隊總教練謝長亨就說,當時他點頭接下兵符,就因黃鎮台的一句話:「你不要把我當成會長,把我當成你的夥伴。」連旅日選手陽岱鋼就曾私下說,「不懂棒球的會長都做到這種程度,我們當然要拚給他看。」果不其然,經典賽的好成績成功在台灣掀起狂潮,不只中職開季九場比賽進場人數就超過十萬人,棒球熱的影響更滲透到基層棒球,「以前,孩子加入棒球隊,家長會罵:『不好好讀書,打什麼球?』現在,中職活過來了,家長會鼓勵孩子,『好好打,打得好,說不定可以進中職。』」站在基層棒球第一線的台南市南英商工體育組長陳献榮,棒球冷暖他比誰都清楚。

回首這四百天,意外闖進棒球圈的黃鎮台不是小白兔,卻用他獨樹一幟的作風,為台灣棒球揭開中職維新運動。然而,這一路走來,黃鎮台也曾面臨難關,去年底他一邊爭取中華隊組訓權,一邊面臨興農與義联集團談判可能破局的窘境,那幾乎是他最難熬的日子,「面對難題,你就是想辦法增加自己手上的籌碼,盡力去做就對了。」專訪黃鎮台的那晚,我們與他一同到台南市立棒球場,統一獅與Lamigo桃猿大戰難分難捨,場邊球迷見到黃鎮台,要求拍照、簽名不曾間斷。

「現在他(黃鎮台)做這麼好,我還得把他拉住,不然他一升官,我們又沒有會長了。」林蒼生半開玩笑,卻是一個二十餘年資深球迷的心聲。

一個擊掌,一句「鎮神!謝謝你!因為你,中華職棒才能重新起飛。」球迷說得誇張了些,卻說出了每位棒球迷對黃鎮台這四百天改革的感謝。黃鎮台沒有因此洋洋得意,他會親自上網看球迷在每則新聞下的留言,球迷寫到中職信箱的信,他也逐一回信,因為對他來說,六十五歲才走這一遭,格外珍惜,「我們還得更努力。」

黃鎮台

出生:1948年

現職:中華職棒聯盟會長

經歷:

1994年 教育部次長

1995年 逢甲大學校長1998年 行政院國科會主任委員2004年 董氏基金會董事長2008年 東吳大學校長學歷:美國普林斯頓大學、芝加哥大學博士後研究員、台灣大學化學系

整頓年餘

今年的中職變好看了!

──2013年中職締造的四大紀錄義大犀牛主場首戰 進場球迷達 2萬 人,創下例行賽最多觀眾紀錄開季以來,前九場總人次突破10萬人改寫中職紀錄。

義大犀牛巨星曼尼首登場,收視率達2.35,換算收視人口超過319萬人開賽兩周預售票熱銷超過5.8萬張不一樣 的中職會長!

──黃鎮台10大改革事蹟主辦「2013年亞洲職棒大賽」由中華職棒聯盟出資,讓原訂11月於日本福岡舉行的「亞洲職棒大賽」,今年11月15至20日在台中洲際棒球場舉行比賽。

舉辦亞洲冬季棒球聯盟

藉由短期賽事增加球員實戰經驗,並吸引旅外及業餘選手參與,將台灣打造為亞洲棒球訓練平台。

主辦一級國際賽事的組訓賽中華職棒聯盟自籌500多萬元,於去年舉辦WBC(世界棒球經典賽)組訓賽;另外也給予選手和教練每人每場3萬元的出場費。

找古巴隊來台進行對抗賽

增加中職球員與國外球員切磋的機會,預計今年八月舉行。

取消外籍球員薪資上限

各球隊可直接公布薪資,用高薪吸引洋將來台。

恢復季中選秀

因應兵役制度改變,透過季中選秀,網羅高中畢業且免服兵役的優秀球員。

放寬旅外球員資格

球員在一軍只要待滿3年,經過球團同意,即可申請旅外資格,由有興趣的國外球團支付轉隊費。

帶中職度過解散危機

積極介入興農牛隊轉賣協商,從旁協助義联集團與興農談成交易,化解中職解散危機。

廢除尼洛條款

讓曾受雇於中職的外籍球員,在離開原屬球隊後,兩年內若想加入其他中職球隊,不須經過原屬球隊同意,讓洋將能更自由轉換球隊。

廢除叛將條款

讓當初因跳槽「台灣大聯盟」而遭封殺的球員,可以重新加入中華職棒。

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經濟與社會轉型系列之二十八 陳啓宗: 熊市出英雄

2013-05-13  NCW
 
 

 

“不和政府打不需要的交道”—— 與恒隆地產董事長談企業文化

【對話背景】

在地產圈中,恒隆地產董事長陳啓宗是個“另類” 。他總是獨來獨往于香港與內地之間,SOHO 中國的董事長潘石屹曾在微博里形容他——“左上口袋永遠插著七八支筆和一個小錄音筆” 。

他敢罵人,也敢於自嘲。 “我老罵別人是傻瓜、笨蛋,其實我自己才是最大的傻瓜” 。恒隆堅持“零負債經營” ,別人像兔子一樣快速擴張,恒隆卻像烏龜一樣每年只做一兩個項目。陳啓宗話鋒一轉, “做商業房地產,兔子一定死,烏龜一定贏” 。

對於這兩年來在中國興起的商業地產浪潮,他在近日接受財新記者專訪 時,提出了一系列激烈的觀點加以抨擊: “中國大部分的商業地產項目都是垃圾” , “18個月之內蓋好的商場絕對是垃圾” , “全國有水平的商業地產開發商只有6家” ,等等。

陳啓宗有批評同行的本錢。現年64 歲的陳啓宗已執掌恒隆20餘年,經歷過 幾輪經濟周期,踩准了幾次 “低買高賣”被市場稱為“熊市捕手” 。他自詡為賺 長期的錢。

恒隆地產(00101.HK)2012年營業收入達73.72億港元,其中租金收入占比超過八成,股東應占淨利達83.95億港元(含物業增值部分) ,市值超過1300 億港元。

近十年來,陳啓宗每年都在恒隆地產財務報告中親自撰寫“致股東函” ,一些投資者甚至將其與巴菲特的“致股東函”相媲美。

在今年的“致股東函”中,他用很大篇幅談了地產商與政府的關係。他說中國是一個發展中國家,貪汙現象可能比西方發達國家更普遍,因此要更謹慎明智地使用“政府關係” ,絕不能為達成交易而放棄道德原則。

【對話摘登】

財新記者: 恒隆地產在2012年初提出“只選好的,只做對的”作為公司主題。如何理解?

陳啓宗:這是恒隆的中心原則,從把握市場時機、選擇地塊位置、進行建築設計到運營項目及培養和發展人才,一切都以它為依據。每一步都堅持走對,才能成功。

三年前,我們在香港大概還有200 億元的物業單位沒有賣。之後,我們陸 續賣了幾十億元。到現在,還有250億元的單位——因為物業升值了。

1994年我們就決定在香港只做高端房地產,不做一般房地產。另外,我們幾次買地都是在最低潮,賣房子是在相對高潮。

1999年 -2000年,香港最便宜的地幾乎是我們買的。到現在為止,單個項目賺錢最多的土地也是那個時期買的比如“君臨天下”一個項目就賺了200 多億港元。

而從2001年到現在,我們沒有在香港買地,而是轉到內地發展。2004年時大家都搶著去一線城市,我們卻去二線城市。那時沒人看二線城市, 天津、 濟南沈陽、無錫等。沒有競爭對手,才有便宜的東西買。其實我們對每個決定都是小心謹慎的,做對的決定,加起來就是很好的結果。

財新記者 :企業都想做對的決定,但要做到很難。

陳啓宗 :事先很難知道對錯,事後才知道,只能在過程中盡力而為。

現在中國在大發展期,老話講“草莽出英雄” ,但大發展期也是大過渡期,很多草莽英雄過不了五年、十年就沒了短期很威風,賺短線錢,那都是小見識只有不斷做正確的決定,才能有持久的成功。但現在很多人不這樣想問題,都想賺快錢。

其實,讀過經濟史的都知道“烏龜和兔子”的故事,短線看,兔子威風,烏龜傻瓜;長線看,兔子一定死,烏龜一定贏。

恒隆現在一年才做一兩個項目,一個項目能給我們增加3億元的租金收入,進展好像很慢。但是,時間會證明複利的厲害。恒隆在上海的項目運營12年,達到了40% 的年回報率。每產生100元的租金,84元進我的口袋。

在上海之外,恒隆還有800億元投資。五年完工,十年運營,按照20% 的淨收益計算,15年後,每年產生淨利160億元。再加上上海恒隆項目每七年收益翻一番,15年後,恒隆每年純租金的淨利就是400億元。但是,國內沒有人算那麼長。這就是烏龜的故事,也惟有烏龜能做到。做商業地產,最後絕對 是烏龜贏。

財新記者:企業如何抓住反經濟周期的機會?現在內地持續房地產調控,恒隆是否會買地?

陳啓宗 :沒有熊市,何來英雄?英雄就是別人都死掉,你活下來。只有在熊市來臨時,才能買到便宜的土地。這樣下來,才會成功。做生意要心如止水,安靜得像睡著了,但內心是靈敏的。該動的時候,要動若脫兔,重拳出擊。

在一個周期里,我能拿到一塊地就很 滿 意 了。2007年 -2008年 是50年 一遇的大周期拐點,我買了兩塊地——無錫的第二個恒隆廣場和大連項目。過去這兩年是一個小周期,我們最近在武漢又買了一塊地。沒有熊市,就不去買地。

如果因為有錢就去買東西,那一定是個大笨蛋。

財新記者 :每年你都會親自撰寫“致股東函”。為什麼這樣做?

陳啓宗 :為什麼不這樣做?做董事長就是要對股東負責。股東是我的老闆,對老闆總要有該做的事情。

財新記者 :你在今年的“致股東函”中用很大篇幅談到了與政府的關係。恒隆在內地如何處理與政府官員的關係?

陳啓宗:除非有合情合理的實際需要,否則我們不會主動接觸政府官員。我們在香港如是,在內地更加如是。我們決不籠絡地方或中央領導人,亦從不贈送昂貴禮品。我們明文規定不僱用前政府高官。

在任何一個經濟體里,房地產發展商都不能不與政府打交道,但恒隆從來不跟政府打那些不需要的交道。我記得小時候我爸爸從來沒有請政府官員到家里吃過飯,出去吃飯也沒有。我父親去世時,報紙上都找不到一張他的照片。

他很少與官員打交道,除非在有必要的時候。

在內地,土地都是政府的,買地就要找政府,必須要與政府打交道。很多人和政府官員打麻將、旅遊、送一大堆東西。我們從來不做。

財新記者 :你提到,願意為秉持高的道德標準而付出代價,如何理解其得失?

陳啓宗 :有些得並不是得,有些失也不是失。以為失去的,其實失去了很多麻煩;以為得到了一塊便宜土地,實則得到了很多官司和麻煩,比如政府監察系統或許就會找你的麻煩。所以,很難說 得失是什麼。

我們只能保持自己的道德水平。在香港,恒隆不是最大的公司,但我可以誇口,恒隆是最乾淨的,從上一代開始。

孔子說,修身齊家治國平天下。如果做人都沒做好,怎麼做事?

財新記者:如果其他人通過一些不正當手段獲得了機會,比如說拿到了更好、更便宜的土地,是否會對你造成干擾?

陳啓宗 :有些錢,你賺了覺得很開心;有些錢,你賺了不開心。我們只賺那些開心的錢。

上世紀60年代,我父親的一個好朋友找到他,說拿到了澳門的賭場執照,要預留一部分賭場給他。父親很感謝,但當即拒絕了。陳家不做賭博,賭博當然賺錢,但害人子弟的錢,不能賺,天是有眼的。

財新記者:你曾在海外求學,但近年來的言論似乎反對中國一味學習西方的文化與價值觀。回到企業管理和文化層面,你如何看待中西方的差異和短長?

陳啓宗:中西方各有所長。中國人講究以人為本,不是以制度為本。而西方講究的是制度,制度好,社會就好 ;制度不好,社會就不好。孰優孰劣?很難一概而論。

比如,西方人說,凡是家族企業都不行,很少有管治得好的。這句話就不對。問題不在於是不是家族企業,而在於監管制度。西方監管制度要求企業每個季度報告業績。有時,企業領導者會為了短期利益而出賣企業的長遠前途。

而有大股東的家族企業反而能避免這樣的風險。家族企業如果能在一個監管比較健全的大環境下生存,這會是很不得了的事情。當然,如果家族企業沒有西方那一套監管制度的話,也是不行的。

需要兩者結合才可以。

財新記者:恒隆如何平衡資本市場的短期訴求和企業的長期發展?過去幾年,每次恒隆在內地拿地,股價都會上漲。

但你說,不會為迎合股價上漲多拿地。

陳啓宗:我們比較幸運,香港是一個以西方監管制度為主的城市,同時我們又有一個家族控制的大股東。

監管制度的健全,讓大股東不能亂來,家族企業可以看得更長遠。我不關心下季度能賺多少錢,我看的是五年、十年、二十年之後。這樣才能建立起長久的企業。

財新記者 :在很多中國企業里,創始人、領導者的威權甚至個人崇拜都很常見。

你怎麼看?

陳啓宗:搞個人崇拜是很傻的事情,一定沒有第二代。

這樣的人往往很短視,個人威風了二三十年,卻不一定有企業的未來。凡是有一個英雄式人物的大企業,一定要極度小心,因為很可能無以為繼,最終失敗概率很大。企業沒有好的制度,只有一個“英雄” ,一定是不行。

今天的商業世界,不可能一個人什麼都懂,真正英明的人是把更英明的人聚在身邊 ;只能用庸才的人,自己就是最大的庸才。

財新記者: 好的公司治理架構是什麼?

陳啓宗 :說到底,管理就是對人性的洞察。如果什麼都由一個人來決定,沒有規範,沒有監管,肯定是不行的。國家如此,企業亦如此。

企業由誰來監管?股東 ;誰來代表股東監管?獨立非執行董事。恒隆的獨董具有很高的積極性與獨立性。十幾年前,我和董事會說,提名委員會和薪酬委員會只能由獨董來當,所有執行董事都不能當,包括我自己在內。設立提名和薪酬委員會,把權力放到獨董手上的那一天,我真的感覺有人把我的心肝拿出來了。因為這原本是我獨有的權力。

在那之前,公司所有人的工資我一個人說了算,喜歡誰,想多加就能加。但是,公司治理需要平衡。

同樣,我們也設立了期權制度。公司前100多位管理人員都是股東,擁有期權,有些甚至已身價過億,但他一旦被辭退的話,損失也會慘重得不得了。

這也是一種平衡。


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【每日一黑馬】《英雄戰魂》開發者自述:我們等了四年才等來了爆發!

http://www.iheima.com/archives/47139.html

【導讀】上線不到20小時進入App Store動作遊戲排行TOP10、被蘋果官方推薦位、每月淨利潤過百萬美元……這是手游《英雄戰魂》所取得的驚豔成績,而王雙義和他的團隊艾格拉斯為等這一爆發時刻已經等了四年多,第一個公司「掛」了,第二個公司被收購了,第三個公司又差點掛了,但他最後還是堅持了下來。這正如馮侖所言,成功都是熬出來的,「只有熬住你才能挺住,才能成功,才能達到你創業的高潮。」

以下為艾格拉斯創始人王雙義口述:

1996年南開大學畢業後,我在一家日本上市公司幹了六年,寫了三年代碼,做了三年技術管理和銷售,最終做到了副總經理的職位。

「你被捧的多高就意味著被摔的有多」

2003年「非典」時期,我隻身來到北京創業,想要做出一款類似於現在的手機QQ一樣的無線通訊產品。但現實很殘酷,當時在國內最好的手機是摩托羅拉388C,即使它也不支持無線產品。為了公司的生存,我們接了一個外包單子,給一家國內的廠商做內置遊戲。雖然這個單子賺了17萬人民幣,半年之後公司還是扛不住了,再加上我跟合夥人的分歧,不久我就從那家公司退了出來。之後,我和另一個合夥人在天津創辦了猛獁遊戲,2005年我將其賣給了空中網,自己也隨之進入空中網工作了兩年。

2008年,我再次創業,建立了今年的艾格拉斯。考慮到端游和頁游的高門檻,以及我們在手游上的多年積累,我決定專注這塊的市場,只做手游。2011年年初,我們已經有三款收入過百萬的JAVA遊戲,但隨著智能機的興起,國內手游市場風向猛轉,前幾名的手游商都受影響。

中國市場變數很大,你被捧的多高就意味著被摔的有多狠。當時我們被摔的就很慘,我們有一款遊戲2011年3月收入有一百七八十萬元,但在2011年4月跌倒了九十萬元。再加上當時還要開發新遊戲救市,2011年下半年我們的日子非常難過。幸虧之前我們拿過一個A輪融資,靠著這筆錢我們扛過了最艱難的時候。

「我們等爆發等了四年」

有了2011年的教訓,對於國內首款3D遊戲《英雄戰魂》我們著重國外佈局,這樣國內市場出現問題我也不會是摔得更狠的那個,海外營收能也夠均衡公司的運營。

這款歷時10個月投資六百萬的遊戲並沒有讓我們失望,在國內市場上的表現也出乎我們的意料,直到現在,這款遊戲的收入還在增長。我不敢說手游能做到十年,但是至少英雄戰魂這款產品是奔著三年以上的生命週期去做的。

作為一款手游,技術積累是它的一個內部因素,市場的成熟是它的外在因素,而這兩點剛好讓我們團隊把握住了,這也可能是《英雄戰魂》火爆的原因。從技術上來說,3D引擎是我們自己做的,無線地圖是我們首創的,它的3D效果、流暢度及服務端的穩定性在同類產品中沒有第二款可以相比。

從市場上來說,2012年下半年國內市場的高速成長,只第三季度市場規模就達到了17億,用戶規模達到了2.5億。但如果你沒有足夠厚的積累的話,這個時機就算出現了你也把握不住。我們的團隊許多人從2006年開始就做JAVA遊戲,經歷了七年的積累一點點磨合。所以,一家非常優秀的手機網遊團隊需要至少兩到三年的磨合積累時間才能夠真正地體現出優勢來,現在賺錢的團隊和產品沒有一個少於三年的。沒有足夠的積累進入手遊行業的創業者,最後絕對是血本無歸。

如果大家熱愛手游這個行業就應該抱著一個非常低調的心態去踏踏實實做好產品,願意花三到五年時間去磨這塊經驗,如果你就想一兩年賺錢我覺得就別進來了,進來之後其實真的會很慘,因為現在競爭也蠻激烈的。

國內的投資人最缺乏的就是耐心,但是遊戲是最需要耐心的,一個新團隊可能扛到第四年就成功了,但很多人就差那一步。我們這個團隊等了四年才碰到一個市場爆發的機會。

「手游超過端游只是時間問題」

必須要肯定的一點就是現在手游市場足夠健康。評價一個市場是不是健康是看每一種題材的遊戲有多少人喜歡,而現在無論競技類、棋牌類都有開發者做到千萬以上的用戶規模。不像當年JAVA市場付費用戶群就那麼點,所以現在手游盤子已經大到不足以因為某一層次出現問題就導致整個市場出現問題,所以我認為整個市場的發展勢頭是不可逆的。

但別看現在產品數量這麼多,真正的每一個層次中的優秀產品還是少,因為中國用戶是最挑剔的,如果產品不足以優秀到讓他們付費的話,一般中國用戶是不願意付費的。

手游超過端游只是時間問題,因為手游既能覆蓋重度用戶,又能覆蓋輕度用戶,還能覆蓋所有的吃飯、睡覺和候車等零散時間,不需要你端坐在書桌前面對著一台顯示器去玩,這種時間空間太大了。哪怕這個遊戲只付一塊錢,這也是端游做不到的。以後也許也不存在所謂有線無線的概念,可能就是一張網,以無線為主導的一張網。

未來,國內會有40%的渠道份額被無數的小門戶、小應用和小渠道佔取,剩下60%的份額可能會被這幾個巨大的渠道和巨頭去分。舉例來說,騰訊和360能夠佔領每一個手機用戶的桌面,但是它也不是唯一的入口,滴滴打車和大眾點評等應用許多人都會安裝,而這些應用的個性化服務做得非常好,也有很多的忠實用戶。這就意味著每一個應用都是一個垂直市場和渠道。手機用戶的需求是個性化的,這是由用戶決定的,而不是誰想壟斷就能壟斷的。

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創業英雄――創業・沃土 【文字解說詞】

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0126/58264.html

30秒導視

他們見證了中國創新創業歷經滄桑的三十年,他們在用自己的力量,扶持和幫助這些尚屬稚嫩的創業者快速成長,他們是中國創新路的路標與橋樑,他們是中國創業者的同伴與師長;他們造就了創新創業的土壤。

一分鐘導視部分:

解說詞:他為創業者開闢了第一塊創業土壤

龔偉:就是要幫助這些出來創業的人來提供一個服務。

解說詞:他讓創業土壤走近大學校園

謝吉華:它是書寫我們創新型國家的歷史的一個英雄史。

解說詞:他用資本的力量為創業英雄培土施肥

歷偉:我們是那種發現英雄,或者說去尋找英雄的人

解說詞:他讓創業流浪漢有家可歸

蘇菂:我們也希望若干年以後有無數個團隊在這裡獲得成長,

解說詞:他們是有夢想的人,如何實現自己的夢想?創業的路上又將遇到怎樣的坎坷?

龔偉部分

解說詞:

武漢,歷史文化名城,有著悠久歷史和深厚的文化底蘊。走在漢正街上,各種誘人小吃的香氣瀰漫在空氣裡,令人垂涎不已。許多老人在楚劇和麻將桌上度過自己悠然的一天。很少人知道的是,武漢曾經是滿清政府最早的開放城市。在二十世紀之初,武漢有著「東方芝加哥的美譽」。同樣,很少人知道的是,在26年前,有一個名叫龔偉的人,建立了中國第一個孵化器。什麼是孵化器?在當今社會,孵化器依舊是一個陌生的詞彙,而在1986年,龔偉所做的事更是無人知曉。但是,龔偉卻為開墾中國創新創業的土壤鍬開了第一鏟土。

在32年前,武漢曾發生過一件震驚全國的技術投機倒把案,這件事的出現讓武漢成為了中國創業創新歷史的發源地。

解說詞:

在一本叫做《創業街》的書裡有這樣一段記載:

「那年春節,武漢下了一場大雪,天氣顯得特別寒冷。國營181廠工程師韓慶生和另外三名工程師被關進了監獄。他們入獄的原因是他們為武漢九峰農機廠設計了兩套生產污水淨化器的圖紙,編寫了兩萬多字的《產品技術說明》,」

解說詞:

曹康林和劉冬青是《創業街》這本書的作者,這是這兩位老友時隔10年後的再聚首,曹康林曾經採訪過這個故事的主人公。

龔偉同事採訪:

同事男:市人民法院認為這個是有罪的。

同事男:這個工程師的家屬不服,就到北京去上告,結果這個事情引起了中央有關部門的注意。後來和武漢市政府商量,認為這個事情是可以做的。就宣判這個工程師無罪。後來我們武漢市的市長親自帶著判決書和沒收的六百元錢,到韓慶生工程師的家裡去,道歉。

用韓慶生的話說:「相當於兩塊錢一天牢」。這件事在武漢影響頗大,在那個體制尚未改革的年代,創業創新可以說舉步維艱。如何能打造一個科技人才成長壯大的溫床呢?

1986年,當時還在武漢鋼鐵公司上班的龔偉,同樣也被韓慶生工程師的遭遇所打動,能不能給那些第一個吃螃蟹的創業先驅們建立一個遮風避雨的場所,搭設一個成長發展的平台,讓他們沒有後顧之憂,放手去市場打拚呢?

丁字橋108號,6間廠房,2000平米。1986年,龔偉和他的三位同事一起,在這裡組建了中國第一個孵化器。在今天看來這樣的孵化器是簡陋的。但是,在26年前,正是這個孵化器的出現,給了創業英雄們一個合法的身份。那麼,究竟什麼是孵化器呢?

龔偉:孵化器簡單地來講,它就是培養科技型小微型企業的企業家的學校,也是科技成果商品化的一個基地。他認為這是一個政府的派出機構,它有政府的編制,還有級別。第二個呢,就是說即便是在當時這個情況下,個人是不能創業的。這個時候就出現了一個掛靠,說早期的創業企業它掛靠的都是東湖創業中心

解說詞:

龔偉和他的同伴們,為實現創造創業土壤的夢想努力著。然而,即使孵化器能夠為創業者們提供辦公地點、掛靠單位、找到政府的扶植政策,在26年前,還是很少有創業者有勇氣走出科研院所去創業。為了讓更多的學生、教師、科研工作者瞭解孵化器,龔偉不得不騎著自行車去武漢大學貼小廣告。

龔偉:所以當時去發動這個也沒有什麼的,現在廣告、登報什麼,沒有。就油印的那些東西在學校裡頭貼在貼海報,貼報欄上面。有一次我記得武漢大學的保衛部門把我們都請過去了,說我們這是嚴重地干擾學校的教學秩序。

解說詞:

作為政府人員卻被武漢大學保衛人員驅趕,龔偉和同事們心裡的委屈和苦楚不言而喻。在龔偉不斷地奔走下終於有企業入駐了。

龔偉:成立那一年大概有六個,有六家吧,我記得,八七年,

解說詞:

這座由龔偉修建的中國孵化器博物館,裡面記載著中國科技企業孵化器走過26年的歷程,也記載了中國創新創業土壤變遷的坎坷。在中國孵化器博物館的二層,有一個巨大的文件櫃這裡面珍藏著26年間每一個在從東湖孵化器走出的企業的原始資料。在這些企業裡有一個名叫楚天激光的企業,在龔偉手上的資料顯示,這家企業最早的註冊資金僅為15萬元。而今天,這家企業的資產已經超過10億。這是一個將近一萬倍增值的傳奇故事。當時的楚天為什麼會選擇在東湖創業中心開始創業呢?

龔偉同事採訪

同事:因為我們都是屬於科技人員下海,就發現有很多困擾我們不知道如何來面對。

同事:政府的這種關係,由創業中心的這個渠道給我們建立起來。

我們和他們有了對接的這樣一個平台,一個渠道。政府才能和我們有個橋樑關係,我們才能夠瞭解政府的政策,政府也瞭解到企業,

解說詞:

在孵化器的三年時間裡楚天快速成長,有了40多名員工,200多萬的自有資金。1991年,初步成長起來的楚天公司,離開了東湖創業中心。然而,離開了孵化器的土壤,楚天這棵溫室里長大的幼苗卻並沒有適應外面的環境。

同事:九零年到九六年呢,這一段時間我們增長得很慢,

同事:那個時候在創業中心是只學會了科技部門打交道,但是呢,和這樣的一些新的打交道的時候呢,我們又顯得很不適應。很難得面對。

解說詞:在市場上的不適應讓楚天舉步維艱,這時,孫文萌生了回到東湖創業中心的想法。

同事:主動地申請,說我們畢業了以後有沒有可能再回來讀博士,這也是一個戲稱。所以我們又第二次回到了創業中心,這樣一個溫暖的懷抱

解說詞:

經過了四年的時光,楚天激光獲得了飛躍式的發展。

同事:到2000年又讀了四年的研究生,我們由公司的三十多人發展到了三百人,資產由原來的我們的自有資金大概原來有兩百多萬,到我們離開的時候已經有兩千多萬,就是整個的這個十倍的關係。

1987年組建武漢東湖創業中心,讓龔偉成為了「中國孵化器之父」。後來全國建立的兩千多家孵化器多多少少都借鑑了武漢模式。也許當年的創辦者並未想到這一創舉改寫了歷史。它們為科技企業的生存提供了一片肥沃的土壤。參加2013年第二屆中國科技創新創業大賽的創業英雄們有80%來自孵化器。

解說詞:

2013年,是創新的年代,創業的年代,神州大地上,處處都在上演著一個個的創業傳奇故事。無論是北京、上海、深圳、武漢都湧現出了大批的創業英雄。

牛文文採訪

牛文文:創辦一個公司這件事它實際上是很偉大的一個人類發明。這個時代開啟了中國人的夢想,讓普通中國人有可能有機會開始去創辦一個公司。

解說詞:

牛文文是《創業家》雜誌的老闆,作為媒體人,他從20年前就開始關注創新與創業生態的變遷。

解說詞:

如果,把這些創業英雄比作幼苗,那麼他們的成長離不開土壤和肥料。創業英雄背後,不僅僅是一個人的努力,相反需要的是一個系統的支持,有這樣一些人和機構,他們在用自己的力量,扶持和幫助這些尚屬稚嫩的創業者成長,他們就是創業英雄成長的土壤和肥料。

今天,龔偉又開始了他全新的夢想。一早,龔偉就前往了楚天公司,十年後,他將與老朋友孫文再次見面。龔偉又有了全新的計劃。

同期聲:

解說詞:

龔偉邀請孫文與他一起在歐洲建設全新的孵化器,準備將他的孵化器帶出國門。

龔偉:在當前的背景下國際化的步伐要加快毫不猶豫。

作為這樣的一個孵化器要做什麼事情,所以我們想要去建一個境外的一個公共的服務平台。

解說詞:

2013年感恩節,比利時首都布魯塞爾大廣場。它被法國著名作家維克多.雨果稱作世界上最美的廣場。人們聚集在這裡,翹首期待著一年一度的廣場燈光音樂表演。這個表演將從每年的感恩節開始直到聖誕節結束才停止。由於受到經濟危機的影響,比利時政府大幅縮減了財政預算,今年的表演是有布魯塞爾大廣場燈光音樂表演以來最為簡樸的一次。

解說詞:

龔偉和他的團隊正坐車前往距離布魯塞爾大約30公里的新魯汶大學。他在這裡安排了一系列的行程,包括簽約、開研討會。在未來的三年裡,一個佔地12萬平方米的建築群將拔地而起。

解說詞:

新魯汶大學成立於1384年,這是一所擁有六百年多年歷史數位諾貝爾獎獲得者的名校,,最令人稱道的是,新魯汶大學有一片高科技創業園區,這樣的園區,讓科技的成果在第一時間轉化成生產力。

龔偉: 我們建設這樣的一個境外的孵化器,我想這樣對於促進中國企業走出去來提高整個的這個所謂技術創新的水平,提高我們高技術產業的國際化。

解說詞:

感恩節,在布魯塞爾的聖誕市場人山人海,這些攤位只有在每年聖誕季的時候才會開市。2014年會是個新的開始。龔偉和他的團隊會讓這裡成為創業英雄們的新土壤。

謝吉華部分:

15秒導視:

他是如何把孵化器帶進了大學校園?

他的創業親歷了怎樣的千辛萬苦?

他如何與創業者共同成長?

他就是創業瘋子謝吉華。

大學生創業短片

解說詞:

秦海春是我們第二集《青春》中的一個主人公,他是一位即將畢業的研三學生,創業對他來說十分不易。眼看就要畢業秦海春沒有忙碌著找工作,卻在公園忙碌著測試自己的輪椅。這是秦海春研發的一種新型輪椅,在老齡化人口越來越嚴重的今天,這項技術幾乎與每個家庭息息相關。

但是現在的秦海春卻在為成立自己的公司忙的焦頭爛額。

作為學生秦海春沒有多少積蓄。

下午,秦海春來到了學校的相關部門。這一次,他做好了充分的準備,以借用學校的名字為第一要務。

一個多小時以後,秦海春和學校領導談完了

秦海春(同期)

解說詞:

註冊公司不能借用學校的名字,秦海春完全沒有預想到。

解說詞:

秦海春最終選擇不借用學校的名字創業。在很多人看來,秦海春的創業路是艱難的,但是,比起早他20年前就開始創業的朱建新,秦海春的創業路要平坦的多。朱建新曾任同濟大學的團委副書記,是同濟大學重點培養的幹部苗子。然而,在1997年,他竟然選擇離開同濟大學,要走自己創業的道路。

朱建新:當時可以叫停薪留職,我是辭職的,辭職當時領導不批,領導說我們正在培養你,而且他很奇怪,他說你這個,為什麼要去幹這個事情呢,是吧,而且因為當時創業這個概念幾乎大家不認同。

解說詞:

這些剛從大學裡走出來的創業者,他們是創業與創新的種子,要想成長需要適合的土壤。謝吉華就是為這些大學生創業提供土壤的人。

解說詞:

楊浦區,位於上海中心城區的東北部,面積60.61平方千米。楊浦區有多所高等學府,包括著名的復旦大學和同濟大學,被譽為「上海學府中央區」。

解說詞:

楊浦創業中心的孵化器,它是第一家走近大學校園的孵化器。謝吉華就是楊浦創業中心的掌門人。他的夢想是,為秦海春和朱建新這樣的,從大學校園裡走出來的創業者,去創造一個創業的平台。

謝吉華採訪:

謝吉華:當我告訴我的朋友,說我去從事一個孵化器,很多人都說你去養雞了嗎,因為別人不瞭解孵化器。我說是的。但是只是這個雞是一個個小企業,所以很多人都不知道,你是去幹什麼的。所以會覺得你在講故事。

解說詞:

不僅僅是謝吉華的朋友不理解,在當時的大學校園裡,創業是被禁止的。

謝吉華:當時學校是明令禁止,老師和學生是不可以做這個事的。但事實上它起到了非常好的效果,我記得我們比如楊浦的,我們第一家001號企業,它的創始人當時是一個學生幹部。同濟大學的團委副書記朱建新,他下海了。

朱建新採訪

朱建新:當時。當時就是這個大門也沒有,然後這裡有一棟兩層的建築,是當時的叫車間,辦公樓一樣的,就做了一些簡單的裝修。那麼這棟樓有一個門,那個門也不大,就是從這個地方進去的。我們當時因為第一家進駐的公司。

解說詞:

朱建新為什麼要選擇離開大學,走自己創業的道路呢?

朱建新:三十歲不到吧,我已經是副處級吧,然後我突然就發現,組織部不太適合我,它做的事情都是比較規範的,然後都是有條不紊的,也不需要你有很多新的想法,我就開始想另外一個夢想,就是想創業嘛。

解說詞:

和現在很多剛剛走出校門的企業一樣,朱建新四處尋找辦公地點,可是,適合他這種白手起家的小公司的辦公地點十分有限。

朱建新:我當時正準備要創業,註冊企業,房租、水電方面都有很多優惠,然後呢,還有可以給一些政策的支持。我當時聽了很興奮,然後我馬上決定,楊浦註冊一下公司,入駐,所以就第一家來進駐了。

解說詞:

就這樣,1997年朱建新創建了楊浦創業中心的001號企業萬生計算機信息技術公司。此時的楊浦創業中心僅僅擁有264萬的啟動資金,而謝吉華計劃建造一棟為大學生服務的大廈,投資將達到9500萬。

謝吉華:因為你只有兩百多萬,你要去建一個九千五百萬的預算的一棟樓,拿什麼來。沒有任何人給你錢,銀行不信任你,誰給你錢。我說我要建一個新的孵化器,創造一個孵化器的王國的話,別人會覺得你在講故事。

解說詞:

沒有人相信謝吉華,很多人認為他瘋了,在一片質疑聲中,謝吉華堅守著自己的夢想,他要為大學生創業創造一片土壤。

謝吉華:第一個跟著我的團隊三個人,全部是退休的。因為反正覺得我都退休了,就跟著你幹吧,因為沒有人相信你可以幹這個事。

解說詞:

從無到有的創業過程,讓謝吉華也要和每一個創業者一樣,經歷痛苦的創業過程。

謝吉華:我記得有一次,我們要約別人,因為今天不談好,明天我們可能就完蛋了。但是我們原來談好的今天可能要給我的這筆錢他沒有給我。我跟他說,我再晚也要等你,他跟我說,我起碼十點鐘結束,我說我就十點鐘等你。那就沒錢了,你就面臨很大的違約,你就走不下去。

你就很難面對。我記得那天對方看到一個連死的心思都有的人,他還有什麼不敢做的。他還有什麼不願意做的。

解說詞:

現在,謝吉華將楊浦創業中心打造成了超過十萬平米的上海最大規模的孵化器,並且在2011年建立了楊浦創業苗圃,和楊浦創業加速器為處於不同階段的大學生創業提供幫助。其實,在全中國有很多像謝吉華、龔偉一樣的孵化器管理者。從龔偉開始,全國出現了兩千多家孵化器,而這些孵化器成為了根據地,成為了星星之火,為中國的創新者提供了起步的土壤。

牛文文:孵化器就好比中國最聰明大腦的一個訓練營 這件事是中國的創新基地,也是全世界獨一無二的創新基地。這是我們後十幾年來中國經濟升級和騰飛的一個發動機。

厲偉部分:

15秒導視

他掌握數億資金,

他是創業者眼中的財神爺,

他左右著創業者的命運

他的身份既是魔鬼也是天使,

他是投資人——厲偉

解說詞:

丁列明是創業英雄第三集《海歸》中的主人公,留學歸來的他要研發中國人自己的抗癌藥,然而,丁列明創業的路並不平坦。

11年前,丁列明回國白手起家,當時在很多人眼裡,這樣的人一定是瘋了;然而,他們不知道的是在此之前丁列明拒絕了美國強生公司要用2.5億美金的價格買斷這個新藥的專利。

解說詞:

2008年,臨床試驗順利進入三期階段,恰在此時,金融危機爆發了。承擔三期臨床試驗的跨國風險投資公司因金融危機取消了這筆投資,公司陷入資金鏈斷裂的危險之中。

三期臨床需要的投入資金高達六千萬,而當時的丁列明已經是負債纍纍。

但只有通過三期臨床,藥物才可以大規模的生產,上市,真正應用到患者身上。丁列明的團隊迎來了最重要的一次挑戰。

解說詞:

與貝達藥業的老總丁列明一樣,劉自鴻也是一個海歸,在創業的路上也遭遇到同樣的一個問題, 他沒有資金,也就更談不上廠房、生產線和市場了。如果不能碰到一個叫厲偉投資人,來解決資金的問題,劉自紅所有的夢想也就只能是夢了。

解說詞:

2013年,第二屆中國科技創新創業大賽在北京舉行,這是繼2012年第一次大賽後,又一次展示科技成果的一個舞台,在這個舞台上讓哪些埋頭苦幹的創業者有機會展示自己,尋找資金和幫助。厲偉是這次大賽的評委之一。

沒有多少人知道,在當今取得巨大反響的中國科技創新創業大賽,它最初的創意來自這位投資人厲偉,他的夢想是通過資本的力量,為創業英雄們提供成長的肥料。

解說詞:

2013年在5月20日,莫賀延磧戈壁。一群人正在經歷著4天130千米的穿越挑戰。

厲偉:完了最後去了戈壁,其實心情還是挺緊張,挺害怕的。戈壁地…軟,主要是軟。

你能從對講機裡面能感覺到,對講機很興奮,大家都在拚命地說其實也是多少蘊含著恐懼在裡邊的。

解說詞:

這位講述著穿越戈壁故事的人,他就是厲偉。

解說詞:

1996年在深圳出現了中國最早的一批本土投資人,組建了創業投資公司,開始從事創業投資業務。歷偉就是這些人中的一員

解說詞:

鵬城深圳,與香港隔河相望,從1980年成為中國第一個經濟特區起,在33年的時間裡,上演著中國式的發展奇蹟。在不足兩千平方公里面積裡佇立在46座摩天大廈。在這裡每天都上演著精彩紛呈創業傳奇。

解說詞:

深圳留學生創業園,在這裡有數十家科技創新類企業。背著雙肩包的中年人就是厲偉,如果沒人介紹,你很難想像他是一位風險投資人。他的形象也許與人們想像中叱咤風雲的投資人有些差距。

採訪:柔性電子的老總和厲偉一起在談論這種產品的應用和未來。

解說詞:

厲偉現在的很多工作就是和像劉自鴻這樣的年輕人打交道,他和這些年輕者一起在勾畫著企業的未來。在初創企業的選擇上,厲偉有著自己的標準。

厲偉採訪:

厲偉:其實我們有時開玩笑說,創投是干什麼的,創投實際是一個找妖精的過程投資。大家都看過西遊記,西遊記通篇講的都是妖怪的故事,尤其是初創的企業,多半是運作沒那麼規範的,就像妖怪一樣,都是為了自己的生存而掙扎的。那從投資人角度來講呢,我們要找到其中的一些佼佼者,以為只有這一技之長,才有可能活的更久,成功了我們所謂的就是說到西天取經了,取經成功就是成功上市了。第二類呢,如果說做得比較好,所以就被併購了,被同行併購了,太上老君收了,第三類呢,就是當然也有失敗的了,但是至少這些妖精們命活得比那些小妖長。

解說詞:

其實,投資人和創業者之間是一個博弈的過程,投資人希望用最低的資金換取最大的權益。而創業者的需求剛好相反。在創業者眼中,投資人是財神爺。然而,在定位資本獲利的終極目標驅使下,他們往往也有冷酷決絕的一面。不少企業對這些他們也是既愛且恨。

厲偉採訪:

歷偉:它更大程度上它是一個博弈的結果,就談判的結果。你說大家帶個技術來,我們出一千萬,他出個,他就帶個技術來,他拿工資,最後他還拿走大頭的股份,憑什麼呀。沒有標準。談判的結果

解說詞:

作為一名投資人,厲偉是成功的,他的創造了很多投資傳奇。彩虹精化、同洲電子、A8音樂。其中的榮信股份更是創造了收益70多倍的神話。

解說詞:

為了能找到更多更好科技創新企業,2008年厲偉參與組織策劃了第一屆深圳科技創新創業大賽,這是投資人和政府共同舉辦的首屆深圳科技創新創業大賽,這個大賽就是中國科技創新創業大賽的前身。

厲偉:來讓更多的創業者展示自己,這樣我們可以更多地來發現投資機會,在幫助這些創業企業成長的同時,我們也找到了我們的新的盈利機會。

所以就在那個時點,大家不約而同的開始提出來搞這個創新大賽。

解說詞:

通過大賽,投資人可以發現很多優質的投資項目。正如厲偉所說,投資人掌握著大量的資金,他們需要找到那些有特色的妖精,幫助他們如法成佛。而找尋這些好的「妖精」絕非易事。據英國資料顯示,風險投資失敗率達70%,完全失敗達20%-30%,成功率則只有5%-20%。巨大的失敗率令投資人承擔著常人無法想像的巨大壓力。

採訪

歷偉:其實我想是這樣,

我們這些年實際這一百多年,中國人所遭受的苦難,實際很大程度上與科技創新是有密切的聯繫。

所謂的康乾盛世那個時候是英國的工業革命,我們的GDP是英國的數倍,但是不到一百年時間,我們一敗塗地,為什麼?這就是已經體現出了一個非常典型的科技創新的一個威力了。

02:10:56那國與國競爭,最終的競爭實際歸根到底還是你的創新能力的競爭。

解說詞:

也就是在首屆中國(深圳)科技創新創業大賽,作為投資人的厲偉,以他敏銳的目光發現了劉自鴻,也就是通過這次大賽,劉自鴻可以開始放飛他的夢想了。

解說詞:

早期的貝達藥業並沒有在市場上找到投資,最終,還是政府資助了貝達的成長。然而,全國有很多和厲偉一樣的投資人,也許他們並沒有崇高的理想,也許他們目的僅僅是逐利。無論失敗還是成功,投資人與創業者之間如何博弈,風險投資這種金融形式讓更多創業者能夠找到創業創新的資本,提供成長的肥料,讓創業英雄們完成自己的夢想。

蘇菂部分:

15秒導視:

他是咖啡館老闆,

他也是孵化器掌門人,

他要給創業流浪漢們一個聚會的地方,

他就是車庫咖啡老闆蘇菂

解說詞:

李曉軍曾經在第二集《青春》中出現過是一位大學生創業者,一個在杭州賣茶的安徽人。7年前,他用1200元起家。7年後,他的網店年銷售額超過2億。他的理想,是用網絡把中國的茶馬古道延伸到世界。

李曉軍今年只有32歲,但創業的路他已經走了7年,他創業的起點始於這片居民區裡的一間8平米小屋。

七年過去了,八平米的小屋不知道還在不在?

解說詞:

小屋牆上的標語,擊中了李曉軍心中最柔軟的地方,李曉軍忍不住留下了眼淚,。

同期:這是我們當時創業的時候的一個經營理念

同期:這基本上都沒變過……

解說詞:

小屋的擺設不復當年,只有牆上的標語,還能告訴我們,當年曾經有一位年輕人,懷揣創業夢想,在這裡成立了一家賣茶葉的網店。

同期聲:這是我們當時從 搬過來帶過來的記賬本……1月14日截止。

租辦公室交了3個月的房租,900元。只交了200,還欠他700塊錢。

解說詞:

簡單的賬本,記錄的不僅僅是一筆筆開支,更多的是李曉軍最難忘的一段人生。

解說詞:

在全國各地有無數與李曉軍一樣的創業者,在創業早期找不到一個開始夢想的地方,有一些人就致力於解決他們的難題。

在中關村的中心地帶,海淀圖書城步行街,是一條南北走向的小街,就在這賓館的二層, 2011年這裡成立了我國的第一家創業咖啡廳車庫咖啡。

蘇菂是車庫咖啡的老闆,地道的北京人,原來做過銷售,也做過投資人,他的夢想就是給更多像李小軍這樣的早期創業者提供一個交流與溝通的地方。

解說詞:

中關村,在這裡創新是永恆的話題,在2萬餘家企業裡有96%是中小型企業。在中關村裡有大學科技園26家,留學人員創業園34家。這些園區累計孵化企業超過六千家。

老總:怎麼說呢,當時想做這事的時候,包括在籌備期間,我就相當於辭職了,因為這個事我幫他做什麼事其實很難去兼職做的,我做這事的熱情的時候,我就想一定要全身心做好。

解說詞:

其實,蘇菂做的不是個簡單的咖啡廳,而是個小型孵化器。到這裡來辦公的創業者,只需要每人每天單點一杯咖啡,就可以享受一天的辦公環境,蘋果手機、安卓系統、平板電腦測試機、投影、桌面觸屏設備都是公用的。如今, 車庫活躍著十幾個創業團隊,而且成了投資人的項目庫。

解說詞:

雖然在中關村的現代高大建築群面前,它們顯得如此渺小和格格不入,但他們很有可能是未來百度、未來騰訊誕生的溫床。當然,這也是蘇菂的夢想,但是,當夢想照進現實的時候,蘇菂面臨著和每一個創業者一樣的問題,賠錢。

車庫咖啡老闆蘇菂採訪:

老總:第一個月我其實在質問自己這種商業模式是不是合理的,包括是不是這事幹三月就不用幹了,第一個月賠得非常慘。

解說詞:

車庫咖啡的慘淡經營也曾經讓創始人蘇菂動搖過,畢竟,車庫咖啡要生存。這時一些加盟商找到蘇菂。

車庫咖啡老闆蘇菂採訪:

老總:包括有好多地方問,能不能加盟,有的能不能授權合作,或者合作開分店,後來覺得還是太年輕了,時間尚短,而且本身做的含義更多是創業服務為主體,那麼咖啡其實只是載體了。就不能太強調它的咖啡屬性。

00:19:33

老總:其實它的靈魂可能就沒了,它可能賦予的含義就沒有那麼多了。

解說詞:

就在不知不覺中,車庫咖啡慢慢積攢了很多的人氣和名氣。成為了創業者們的聚集地。

車庫咖啡老闆蘇菂採訪:

老總:我覺得火不火無所謂,就是其實你給創業群體創造價值的時候,你發現這個群體它能夠,其實有的甚至有些人的命運真是因為你存在而改變的時候,其實那種感覺才是最美妙的。後來某一天他們不再創造價值,沒有創業群體認可的時候,那關了它又何妨呢。

解說詞:

不以盈利為主要目的車庫咖啡能生存多久沒有人知道,這是一個烏托邦,蘇菂做了一個與傳統孵化器完全不同的嘗試。車庫咖啡沒有政府背景,完全是民間自發,如果,把大型孵化器比作創新的大棚,那麼車庫咖啡僅僅算是一個花盆。然而,無論是大棚還是花盆,他們都在為中國創新企業的發展提供著土壤。如果說,創業是一條英雄路。以車庫咖啡為代表的早期孵化器也將與英雄們一路同行。

蘇菂採訪

老總:好多國際大企業,包括蘋果、微軟、谷歌,都是在自己家車庫或者租用別人家車庫裡頭開始成長的,開始創業起步的地方。當時起名車庫就是寓意早期創業開始的地方。我們也希望若干年以後有無數個團隊在這裡獲得成長,所以就這樣。

解說詞:

蘇菂現在不僅僅是車庫咖啡的掌門人,他還是一位創業導師,其實不僅僅是他,厲偉、謝吉華、龔偉、柳傳志、雷軍、鄧峰等等這些成功的投資人、孵化器管理者都在承擔著創業導師的工作。為新生代的創業英雄們提供著指導。

牛文文:中國這個創業其實它已經變成一個完善的鏈條了,生生不息,角色互換,

當一個創業者早期創業的時候,他是個創業者,他需要孵化器,需要投資人。當他創業成功的時候,他可能自己也會收購公司。也可能做孵化器。把一個普通的年輕人變成創業者的同時,你也在播撒一片種子,這個種子一旦變成了樹,它又會把整個的生態變成一個非常肥沃的土壤。

解說詞:

這個時代,是創新創業的時代,而創業英雄背後,卻是投資者、創業環境之間水乳交融、相互博弈的健康生態,創業環境為創業者提供了土壤,讓他生存紮根,投資人用資本的力量為創業者施肥。在一次次的蛻變中創業者,成長壯大。這是時代的要求,正是這個重視科技創新的時代造就了創業英雄的大量湧現。無論哪一個年代,英雄都是一個令人亢奮的字眼;無論哪一個人,都有著與生俱來的英雄情結。力拔山兮氣蓋世,劍舞人生俠客夢。跨越夢想,成就大業!

萬鋼採訪:

解說詞:

創新與創業是中國經濟的超級引擎,創新與創業生態是這個國家崛起的核心動力,世界將出現一場改變格局的新浪潮,這些創業英雄們就是風口浪尖的弄潮兒。他們是國家的未來,民族的希望,中國乃至世界將因他們的存在而改變。

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