撰文‧歐陽善玲

「如果問我，能在三十多歲就累積到千萬元身價的祕訣是什麼？老實說只有兩個字：趁早！」元大寶來投信執行副總經理黃昭棠打開電腦螢幕，看著投資對帳單大方分享投資祕訣。他投資基金十八年來從不間斷，定時定額扣款超過兩百次，扣掉先前贖回的部分，目前帳上投資本金約二五○萬元，市值約四二五萬元，報酬率達七○％。

表面上看，這個數字換算成年化報酬率，好像不特別吸引人，但因理財起步得早，黃昭棠對基金商品及投資策略，淬鍊出一套自己的想法，不但對相關工具熟悉，更因提早學習，看過多次市場起伏，遇到非理性重挫時，反而能靠著紀律，克服恐慌情緒，危機入市。

「大學畢業後第一份工作，是在銀行擔任信用卡行銷企畫，月薪約三萬四千元，加上行員優利存款，一個月可領三萬八千元左右。」黃昭棠的起薪，其實跟一般大學畢業生差不多，但財富的分水嶺，就在他工作後不久，即啟動基金定時定額扣款計畫。

趁早學習、堅持定時定額

提前做理財規畫 市場大跌別急著跑「在銀行工作買基金不用手續費，對我來說，是很方便的理財工具；研究一段時間後，我選了一檔全球基金當作核心配置，每月扣款八千元，新興市場基金當作衛星配置，月扣三千元。」他說，可能是運氣太好，投入後不久，就遇上了亞洲金融風暴，市場慘跌，基金淨值也一瀉千里，「很多同事急著賣出，降低虧損，我心裡也慌，但沒有跟著大家出脫，甚至還持續扣款。」這個「持續扣款」的動作，正是黃昭棠加速累積財富的第二個祕訣；「當市場大跌時，身邊的人多會嚇到、停止扣款，等於錯失了累積低成本投資部位的機會。而我，因為持續扣款，當市場疑慮解除，經濟回歸常軌時，基金報酬率也比別人更快翻正，等於加快財富累積速度。」工作三年，黃昭棠二十六歲，就已靠基金投資滾出第一桶金。「存到人生第一個一百萬元，是很開心的事，不但對累積財富更有信心，也讓自己深信，長期投入才是資產穩定成長的動力。」亞洲金融風暴後不久，全球網路科技榮景接棒演出，多頭橫行，風險性資產價格一路推升，盛況空前。

直到二○○○年網路科技泡沫破滅，全球股市重挫，投資人才死心，相信牛市已結束。「或許是經歷過一九九七年亞洲金融風暴的關係，二○○○年網路泡沫，周遭親友心灰意冷時，我其實有一種興奮感。」黃昭棠坦言，九七年的空頭經驗，讓他在面對市場急殺時，仍能保有信心持續投入；甚至可說，從九七年、二○○○年，到○八年金融海嘯，及一一年歐債危機，由於危機入市、基金持續扣款，當風暴過去、市場恢復活力時，他的資產組合能迅速轉虧為盈，是他財富跳級的重要關鍵。

隨著投資經驗累積，黃昭棠也陸續增加基金配置，從區域型基金擴展至產業型。「全球及新興市場型基金，是區域配置概念；這樣配置的好處，是不用去猜全球資金流動狀況，不必賭接下來哪個市場表現最好。利用不擇股、不擇時的投資策略，降低人為判斷風險。在此基礎下，再配置長線趨勢看好的產業，就能進一步強化投資組合效益。」其中，高齡化社會所產生的健康護理，以及科技應用，是他最看好的兩大產業趨勢。「老人健康照護及醫療設備需求與日俱增，幾年前，我開始關注以這方面為投資主軸的基金，並進行定時定額。現在投入本金約五十七萬元，市值已達一○四萬元，報酬率達八二％，表現相當亮眼。」黃昭棠認為，靠基金投資累積財富，第三個祕訣，就在敏銳的趨勢洞察力。

除了適時加入長線趨勢看好的標的外，黃昭棠還自創一套「基金繁殖計畫」，投資概念再升級。

「所謂基金繁殖計畫，簡單講，就是原本定時定額扣款A基金，當停利目標一五％達到後，就連本帶利贖回，再利用每月定時定額方式，將這筆資金分批投入另一個投資計畫B當中，而原先A基金的扣款仍持續進行。也就是在投入金額不變的情況下，可不斷繁殖基金計畫，達到分散投資風險的目的。」他舉例，假設A基金固定在每月五日扣款，持續投入兩年多後，基金定時定額獲利達一五％時，即全部贖回；贖回後資金也不進入銀行帳戶，而是轉入收益較銀行定存優惠的貨幣型基金，再從貨幣型基金中，於每月十五日轉出一定金額投入B基金，而原本的A基金仍持續扣款，投資計畫即因此一分為二。

「停利點設在一五％，不會太難達到，根據經驗，最慢二至三年就能執行一次，開啟另一個投資計畫；不但基金繁殖速度快，也能夠適時分散標的風險。」黃昭棠說，這套方案現在已經繁殖出十個基金投資計畫，等於一個月扣款十次；目前累積金額已達二八○萬元，至於基金標的，則全部以指數型基金為主；包括台股加權指數、大中華價值指數、巴西、印度、印尼、黃金、商品，以及亞太政府公債等指數型基金。

他解釋，指數基金最大優勢，除了避免人為判斷失誤外，管理費、交易成本也比一般共同基金低，一年下來，省下來的金額就很可觀。

洞察產業趨勢、降低交易成本看好醫療、科技產業 偏愛指數型基金「就基金管理費來看，一般股票型約一．五％，指數型約○．七％，兩者相差達○．八％；還有一些看不見的費用，像主動式基金經理人換股操作，交易成本就藏在基金淨值裡，以一年二％至三％計算，指數型的投資成本相較一般股票型基金，每年至少可省下二％，若是長期投資，金額差異更大。」黃昭棠直言，賺一塊錢，不算是真的賺到；只有省下來的，才是扎扎實實地賺到。而歸納他的投資成功之道，除了及早學習、持續不間斷、敏銳洞察產業趨勢外，精打細算交易成本，也是他利用基金投資、晉升千萬元資產的關鍵。

靠著有紀律的基金投資，及本薪提升，黃昭棠三十七歲即擁有千萬元身價。三年多前，他更利用基金投資累積下來的部分存款，當作買屋頭期款，當起包租公，租金收益年報酬率約四％，主要目的在對抗通膨。

而在扣除房貸後，現階段黃昭棠淨資產部位約有二千萬元；對他來說，這一切除了有賴本業薪資提升外，長期、有紀律地基金投資，是滾出千萬元財富最大的功臣；面對未來，他也將持續朝著既定規畫，往第三個千萬元目標邁進。

黃昭棠

出生：1972年

現職：元大寶來投信執行副總經理學歷：政治大學經營管理學程金融組碩士經歷：寶來證券國際金融部協理

淨資產

起步期

23～26歲 因為不用當兵，3至4年內靠著銀行行銷企畫的薪資收入，及投資基金、股票，零存整付，存到100萬元。 第一桶金100萬元

累積期

27～32歲 薪資提升，並擴大基金投資，加上定存，6年再存400萬元。 500萬元

升級期

33～37歲 啟動「基金繁殖計畫」，薪資加上定存，5年累積700萬元。 1200萬元

爆發期

38～42歲 基金投資、買房，資產增值800萬元，淨資產逾2000萬元。 2000萬元

靠基金累積千萬身價心法

．趁早開始學習。

．危機入市，持續不間斷投入，大量累積低成本部位。

．洞察產業趨勢，適時調整投資組合。

．精打細算投資交易成本。

黃昭棠精選４檔私房基金

基金名稱 1年報酬率

（％） 3年報酬率

（％） 5年報酬率

（％）

景順健康護理 28.17 96.27 89.66 元大寶來台灣加權股價指數基金 22.55 38.16 66.18 富蘭克林坦伯頓世界基金16.92 67.38 64.91 元大寶來大中華價值指數基金 17.23 37.04 37.60 註：另有巴西、印尼等多檔指數型基金，以及富蘭克林坦伯頓開發中國家基金（國內已停售）。

資料來源：基智網（2014.08.29）

旗下有台北喜來登大飯店、寒舍艾美酒店的觀光類股新兵「寒舍餐旅」，將在第二季上市， 面對多家新開的五星級飯店夾殺，董事長賴英里如何在已飽和的市場殺出血路？

四月五日，清明連假的最後一天下午，位於寒舍艾美酒店一樓、一客單價一五九○元的自助餐廳「探索廚房」，才剛結束午餐時段，現場十餘位服務員，忙碌地將二百三十個椅子仔細地用特殊的刷子清潔一遍；另一頭，餐廳經理嚴肅地確認餐具是否到位，如此分秒必爭，就是要挑戰在三十分鐘之內讓環境煥然一新，好讓門口外大排長龍的客人能準時在三點進入用餐。

「握壽司可以做得更精緻，擺盤會更豐富，冰塊下面最好再鋪滿松葉，視覺效果會更好看，」寒舍餐旅董事長賴英里走到生魚片料理區，忍不住叮嚀起廚師。

飯店品牌 邁向國際五星級在五星級觀光飯店強敵環伺的信義計畫區，以當代藝術、人文美學為定位的寒舍餐旅集團，始終是個異數。

明明是飯店卻擁有七百件藝術品，在坪效稀有的大廳入口，大膽地放置風格強烈的不鏽鋼雕塑，但因為明確的市場區隔，即使去年受全球不景氣影響，整體觀光飯店住房率與平均房價皆未能有大幅成長，唯寒舍餐旅旗下寒舍艾美酒店，去年平均房價仍達九四八四元，僅次於台北W飯店，而集團旗下台北喜來登大飯店，一五年營收近二十七．二三億元，僅次於台北晶華酒店。

由於成績亮眼，寒舍餐旅即將由富邦證券輔導在第二季掛牌上市，一日興櫃收盤價格五十五．九九元，去年底甫接任寒舍餐旅董事長的賴英里，在三月底首度接受《今周刊》獨家專訪時指出，未來將以開設新飯店為主力，館外餐飲為輔，並擬針對不同市場陸續推出自創品牌，扮演「地域性觀察家」角色，替寒舍餐旅拓展新藍海。

賴英里的先生、寒舍創辦人蔡辰洋今年一月十五日因心肌梗塞過世，一肩扛起集團營運重任的她，首次現身採訪，原本消瘦的身形又小了一圈，但在她心中已有一幅集團未來發展藍圖，對於走向資本市場充滿信心。

由於蔡辰洋過世前，已交棒完成，妻子賴英里、長子蔡伯府、次子蔡伯翰都已接下寒舍餐旅要職，分別擔任董事長、董事與總經理，分工有序下，使得營運仍持續成長。

「今年寒舍有好多計畫即將展開，要在百家爭鳴的旅館市場脫穎而出，差異化與競爭力的關鍵。」賴英里口氣堅定地說，寒舍餐旅目前積極發展自創國際五星飯店品牌，以「品牌輸出」的方向，爭取委託經營、物業管理案件，多角化開發業務來源。

寒舍餐旅是以台北喜來登大飯店、寒舍艾美酒店與館外餐飲為主體上市，為了拓展營收來源，去年剛拿下全球人壽礁溪溫泉酒店委託經營權，十一月又與大陸建設簽訂租下正在申請都市更新重建的南京東路、松江路口的前「亞洲信託大樓」飯店經營權，未來將推出高檔精品旅館品牌，預計三至四年後開幕，成為寒舍餐旅旗下第四家飯店。

然而，今年台灣觀光業面對多空轉折點，內有景氣下滑嚴峻考驗，外有陸客限縮的現實，寒舍選在此刻股票上市，賴英里卻認為當景氣退潮，更能凸顯寒舍十六年來鍛鍊出來的強健體質。

「論據點數量，寒舍在這波飯店業大量展店潮中並非最多，穩紮穩打的模式反而成為護身符。」勤業眾信會計師事務所審計部副營運長柯志賢觀察，寒舍選點精準，喜來登與艾美都選在最精華地段，高檔客人多，可以避免飯店業殺價競爭的割喉戰，也保住獲利。

「我們重質不重量，每一個開的點都要確保是賺錢的才投資。」賴英里舉例，一七年開幕的礁溪溫泉酒店，是寒舍第一次跨足度假休閒市場，但她已有把握可以成為礁溪最頂級的酒店，為此她找來一位台灣年輕當代藝術家為飯店設計藝術品，甚至她也親自挑選飯店硬體配備，看得出她事必躬親的做事原則。

選點精準 鎖定高檔客群

特別的是，這幾年台灣新飯店大量開幕，業界幾乎都在喊缺人問題，過去幾年，寒舍餐旅的整體離職率，在歷次餐旅服務同業調查中，一直維持在中低水平，且有相當比例屬於基層與新進同仁的異動。

「要讓客人滿意之前，得先要有快樂又專業的員工。」賴英里說，對旅館餐飲業來說，客戶滿意度是最重要的指標之一，而客戶滿意度與員工忠誠度也有絕對正相關。因此，寒舍餐旅經營心法就是培育與國際接軌的人才。

這幾年寒舍餐旅在薪酬福利、績效管理與晉升輪調等制度作法持續落實改善，使得副理級以上主管同仁中，服務年資超過五年的比率將近七成，服務年資超過三年的比率更高達八一％，足以代表了中高階管理團隊的高穩定度與忠誠度。

此外，掌握菜色標準化的行政主廚團隊，長期以來被譽為「寒舍品味的舌尖」，離職率更是零，整體平均年資在十年以上，當中服務年資最短的至少六年，最長達十六年。顯示寒舍餐旅留住優秀人才的能力，更確保菜色品質的穩定性。

去年，寒舍餐旅將原本與第三方單位合作的「寒舍美饌卡」會員業務納入總部營運團隊，由自己的業務團隊服務會員，將顧客們對旗下餐廳的喜愛與口碑，作為經營管理參考，提高顧客回流率，讓旗下事業體發揮母雞帶小雞的經營綜效。

寒舍餐旅總經理蔡伯翰說，為了維持餐飲服務品質及口味一致性，除內部定期檢討顧客意見調查指標外，並針對網路社群媒體調查口碑，所有蒐集到的正、負評價，主管都必須嚴格追蹤、考核，從中找到需要改進的地方，作為優化服務。

為了持續提升各項素質與國際競爭力，寒舍餐旅每年都固定編列預算，進行硬體設施除舊布新。接下來，台北喜來登大飯店將自二○一七年至一九年展開裝修，兩年內分階段進行客房及餐廳等設施裝修作業，以強化競爭力，維持市場領導地位。

鞏固客源 基本要求做到位喜來登的裝修計畫不僅是汰舊換新，同時是策略性的，因應市場的潮流趨勢優化硬體設施，尤其在館內餐廳會加入新的服務形態，軟硬體同步，雙軌強化競爭力，就是希望為公司創造更高的營收及獲利。

然而，上市後，每年要對小股東繳出成績單，如何在服務品質與獲利之間取得平衡點更形重要。賴英里認為，寒舍餐旅對於服務品質的要求有三大要素，包括服務到位、菜色標準化與舒適的空間。

「把顧客基本的要求做到位，就能成為贏家。」賴英里說，這三個要素看似平常，但飯店產業是三百六十五天、二十四小時全年無休的，逢年過節的假期，更是旅館業最忙碌的時刻，要把每一個基本的環節做到位，其實是需要發揮團隊執行力才能克服的共同挑戰，因此「把簡單的事情重複做，你就是專家。」在台灣飯店業，寒舍餐旅雖然資歷並非最長，據點數並非最多，但寒舍餐旅旗下喜來登與寒舍艾美兩家飯店加盟國際飯店品牌喜達屋集團，不只超越了喜達屋既有的高標準，更注入寒舍的價值，經營出獨樹一幟的自身特色。賴英里說，她希望未來寒舍餐旅可以朝專業經理人制度邁進，在充滿感性的空間裡，讓制度成為營運不敗的利基點。

賴英里

出生：1963年

現職：寒舍餐旅董事長

經歷：寒舍餐旅副董事長、溫哥華交響樂團長笛演奏家學歷：加拿大溫哥華市立大學音樂學系

寒舍餐旅

成立：2000年

董事長：賴英里

總經理：蔡伯翰

資本額：10.08億元

營業據點：

台北喜來登大飯店、台北寒舍艾美酒店、四家館外餐廳、礁溪分公司、寒舍艾麗酒店（不在此次上市標的）

撰文 / 梁任瑋

在全世界運動品牌一級戰區美國，台灣紡織業第三代林世斌竟成功從代工轉品牌，且成立第四年就虧轉盈，他如何從耐吉等老大哥獨霸的市場中突圍？

當台灣紡織大廠仍在代工轉品牌的漫漫長路前行，一名台灣人，卻在全球最大的運動市場美國成功自創品牌：不只機能衣產品平均單價比前兩大品牌耐吉（NIKE）、Under Armour（簡稱UA）貴三成，且成立第四年就獲利，去年淨利率逾二○％。這個數字，媲美紡織股王儒鴻去年整年的二○．一％，更約是股后聚陽的兩倍。

百樂仕（Virus）運動創辦人林世斌，是極少數在美國打響品牌並跨向國際的台灣人。林世斌出身台南，是紡織世家的第三代，曾創辦美國加州最大的成衣製造代工廠。

原本，他沒想過自創品牌，卻因公司代工的綜合格鬥（MMA）賽事知名品牌Tapout經營不善，衝擊業績，六年前才在客戶團隊邀請下，決心自創機能衣品牌，「想在美國主流市場做出一流公司，讓世人知道台灣人辦得到！」

選擇繞道

著眼小眾 首選特殊運動

但在美國，耐吉、UA、愛迪達等既有品牌早已獨霸運動市場，其行銷預算動輒破一億美元，新進者想轉入品牌，絕非簡單之事。

區隔市場定位是他打品牌第一個戰術。「我們絕不能賣給耐吉的客人，要區隔開，這不是我們要的市場。」林世斌一開始就懂得不和這些國際大品牌正面對決，而是選擇繞道，「我如果去做與耐吉、UA一樣東西，沒有競爭利基，會被市場淘汰。」美國運動市場分為主流、非主流，前者是指籃球、足球、棒球等團隊運動，也是國際品牌選擇重點布局的大眾市場；後者如舉重、站立式划槳板（SUP）及CNN報導「世界上最危險運動」的全方位體適能訓練（CrossFit）等個人運動，屬於專業的小眾市場。

大品牌眼中屬於小眾市場的特殊專業運動，成了百樂仕運動鎖定的對象，也給了他敲開市場縫隙的突圍機會。

林世斌擁有超過三十年紡織經驗，他深知大品牌採購台灣機能布，須經美國代理、台灣貿易商等中間商才到台灣工廠，成本的層層墊高之下，無法採購較貴、但高等級的布料；反觀熟悉台灣供應鏈的他，不只能直接接觸工廠，又擁有指揮供應商開發布料的技術能耐，可以採購比同業品質更好的機能布。

舉例來說，專業運動時穿的緊縮褲，可固定肌肉晃動減少出力、降低運動傷害，但關鍵材料彈性紗比率越高越貴。同業一般彈性紗用到二○％，他則用到最極致的二七％，更能符合品牌聚焦高度專業化個人運動的高強度需求，在產品力做出市場區隔。

無業務員

展現專業 運動大使更吸睛不只市場定位繞過主流運動競爭，行銷策略同樣另闢蹊徑，他打品牌的第二個戰術，就是不用業務員，改用「運動大使」背後的粉絲經濟賣產品。

百樂仕目前有三十個員工，除了林世斌，全部都是美國人。不只如此，他刻意雇用大學四年領常春藤聯盟名校全額運動獎學金、且商學院畢業者，並要求這群高EQ、高意志力的運動領域年輕意見領袖，分區域篩選全美運動界小有名氣的「地區英雄」（Local hero）擔任品牌大使，讓自家品牌商品藉此連結到一個個專業運動社群。

「運動員與運動員溝通，跟業務員與運動員溝通，差別太大。」林世斌表示，用傳統業務員方式很難成功，所以改用個人運動主軸吸引運動員，對方簽約後可獲得一組專屬代碼，比賽時穿品牌機能衣，粉絲看到後上網買品牌機能衣，輸入該代碼即可獲得一○％折扣，而該運動員還能收到一五％授權獎金。

目前該品牌共有超過五十名運動大使，其中全球全方位體適能訓練知名選手萊弗里奇（Kenneth Leverich），去年光授權獎金就領了十四萬美元（合新台幣約四百五十萬元）。

林世斌強調，打品牌絕不能走老路，「最高階銷售行為不需要業務員，用運動員連結的運動品牌，只要展現專業，就是最好銷售行為。」

現金為王

力拚網購、全球經銷代理

但台灣最大針織一貫廠旭榮集團執行董事黃冠華直言，「每一筆代工單都是有人買才生產，品牌卻是做出來假設會有人買，品牌最大敵人正是庫存。」代工轉品牌的百樂仕，如何克服代工轉品牌的庫存難題？答案是它只做現金生意，這是林世斌第三個戰術。

耐吉在內的傳統運動品牌，和運動用品連鎖通路生意往來都靠遠期支票，可能六十天甚至九十天後才能兌現，但代工超過三十年的他深知，小公司做生意最怕被倒錢，萬一連鎖通路破產，動輒就是卡住上百萬美元現金，「大公司無所謂，我們馬上被它搞垮。」儘管如此，要讓他放棄收現金戰術的誘惑仍然很大。只要他願意，員工打幾通電話給連鎖運動通路，幾百萬美元的營收就能進帳，業績能因此輕易成長五成，去年底公司內部還在爭論接不接這種生意。

「萬一客人倒你票怎麼辦？非同小可。」林世斌告訴員工，當初自創品牌初衷聚焦個人運動，就不該如主流運動品牌般在意銷售金額數字，加上從供應鏈、主導權等穩健角度，原有作法能保護自創品牌一輩子，「我們要成功，難道還在乎多等那一、兩年？」他不諱言，自己立下規矩一定要錢先進來才出貨，絕不更改，所以百樂仕不走傳統通路，通路策略上以網購、全球市場經銷代理為主，「網購不會一天馬上到羅馬，也不會一天馬上失去羅馬！」避開紅海戰場，追求小而美、不快速擴張的藍海，反而贏得不少訂單。

他舉例，假設俄羅斯有公司要代理耐吉，入門門檻是一百萬美元，代理愛迪達則是八十萬美元，自己則只要一萬美元，不過要先付錢，「你覺得它會代理誰？」今日，我們看到林世斌用台灣供應鏈競爭力和美國腦袋區隔市場的三個戰術，在全球運動品牌一級戰區初步取得成績；但外界看不到的，是這位台灣囝仔當年為了追求美國夢，在不知成敗的情況下，大膽砸下超過一億五千萬元自創品牌，決心可見一斑。

或許，除了要和市場既有品牌創造差異化，經營品牌必須付出的決心，更是台灣業者必須跨過的門檻。

撰文 / 萬年生

「睇鄭多燕片已經out，睇live先最實際！」兩名從事IT行業多年的七十後大隻港男何至宏（Ivan）及黃俊（Oscar）閒時最愛健身操fit個殼，但自問又沒時間日日去健身室跟着教練跑跑跳跳；單睇網上的雞精影片又不知姿勢是否正確，因此設計了結合跳繩、健身轆、掌上壓及抗力繩於一身的健身器材，體積小如家中吸塵機般容易收納，再配合app中的記錄數據與分享功能，隨時向朋友下戰書，邊對戰邊健身。今次找來也有健身習慣的香港資訊科技商會資訊保安召集人范健文（Eric）上來試用加評價，他大讚整套器材夠細符合現實所需，但同時也為健身教練抱打不平，「這產品會是幫了健身教練還是會影響到他們的飯碗？」工程師港男挑鄭多燕機

Ivan與Oscar可以算是Move It的軟硬天師。前者曾在Microsoft美國總部任職，後來到了內地擔當亞洲區的工程師；後者則是名電子工程師，曾在Motorola任職。二人一軟一硬的優勢，再加上背後十多名研發人員的努力，終於以九個月時間令產品成功面世。他們暫時在眾籌平台Indiegogo上集資，以優惠價一百六十九元美金接受預訂，二人指產品已投入生產，對於八月準時出貨表示好有信心。「有睇鄭多燕的人就會知，有時好難跟上節奏，跟到又唔知姿勢啱唔啱。」一眾要靚要瘦的女生對鄭多燕此健身界紅人一定並不陌生，分分鐘每晚也會打開YouTube與她相見，跟着她數一二三拼命運動。Ivan指Move It的四套器材也需要配上「手柄」使用，可透過不同的存感器，透過壓力、拉力和距離偵測到用戶使用時的動作及姿勢是否正確，並將收集到的數據傳送至app上。用戶更可輸入自己的身高體重等資料，從而建立個人化的運動指標去跟隨。

挑機踢館反應好港人最愛分享玩live

Move It可以讓用戶異步進行挑機，雙方要完成後才可看到對方的結果。「我們還在試探不同的對戰方法，例如今天發個挑戰書到不同的社交媒體如Twitter，以某個數字向全世界挑機。」Oscar指將來如反應不錯，更會考慮跟不同教練組成不同隊伍，以踢館形式般群戰，務求用更有趣的方式帶動更多人做運動。

專家盤問：幫了健身教練還是打破了他們的飯碗？

E：EricM：Move It

E：你們產品的target user是哪類人？M：我們以金字塔的角度去分析健身運動中的人士，最頂部的我們稱之為「死硬派」，例如每天堅持跑七公里的人士，但我們最關注的並非這群。相反金字塔內的中下群才是我們的目標，他們具有健康意識，想做運動但又缺乏動力，因此我們希望透過Move It的軟硬兼施「踢」他們一腳，鼓勵他們在社交群組內與朋友一起健身。

E：你們這產品會是幫了健身教練還是害了他們？你們又會如何把產品定位，去道出Move It與外面屬金字塔頂層、「大大隻隻」健身教練當中的分別？M：我們已開始給予健身教練試用並收集意見，發現到他們反應不俗。因這產品能有助觀察他們的學生，學生能透過這套產品在家鍛鍊，而教練能在我們提供的平台去跟貼其進度，發現到學生沒達標，就可以作「人肉鬧鐘」提醒他們，加強兩者溝通。

E：我有看過Kickstarter和Indiegogo的計劃，當中某些是爛尾收場，而Kickstarter也有部咖啡機還未沖到杯咖啡，想知萬一你們籌不到錢是否就會放棄？M：在Indiegogo上的眾籌我們已達了標，因此我們一定會發展下去。另外目前也收到了約一千部的預訂，我們會按計劃在八月如期出貨。

E：這個可穿戴設備會收集到我們什麼的數據？你們又會如何處理？M：收集到的都是有關健身的數據，不會有指紋或其他個人資料。我們最主要就是提取了用戶做運動的時間和數量，又或是識別其掌上壓的種類，例如是標準、闊的或是窄的。當然我們也設有不同級別的權限設定，用戶須自行設定分享給某人或是公開在社交平台。

E：你生意模式是什麼？程序現在是免費下載，那你們以後會如何擴充？M：我們現在有跟健身教練，又或是「網紅」合作，希望以一個內地稱為「粉絲經濟」的形式去帶動更多人加入接着消費。未來可能以月費的模式收費，線上線下互相補足。例如用戶可以在家中利用線上平台觀看教練live的教學，比看鄭多燕影片更好。

終極談判

「質感差少少，要更有重量！」對於Move It的軟硬件設計我認為很出色，也很配合到現在香港空間的限制，不會佔據太多的位置，因此我會給八分。它的外形看上去很有鋼鐵感，但正式把分拆出來的配件拿上手時則發覺太輕身，感覺有點像家中的遊戲機，因此在質感和重量上就有待改進。

「Check埋心跳就更好！」我們做運動時也很着重自己的心跳，因心跳是其中一個重要指標以告訴我們身體的狀況，因此我期望的會是可透過不同的可穿戴設置，告訴我們今天的運動量是不是已足夠？就如他們所說，在健身金字塔中層的人士，他們本身並沒有私人教練，對健身不是完全熟悉，會操過龍也不出奇，因此更需要以他們的心跳作指標，有需要時就提醒他們停止及休息。

健身教練點評：Move It非我們敵人

Wesley Fung是鰂魚涌Fitness Academy HK的創辦人之一，由溫哥華回來香港做了健身教練八年。「當初Move It搵我幫忙設計健身program時我一口就答應咗，因這套器材對我們開班教學生很有幫助。」他指這套器材很配合到香港人的限制，節省時間及地方。同時深信未來可以透過app線上開班，不再局限於場地的大小，可以吸納更多的學生。

撰文：黃綺敏攝影：鄭樹清攝錄：廖健昌[email protected]

3C通路龍頭燦坤跨足餐飲，試圖引人流入賣場，卻因三步錯，初嘗敗果。這轉折的三年，它學到什麼？

二○一三年，3C通路龍頭燦坤實業宣示跨足餐飲，三年內迅速成立六個自創品牌，並立下十年內創二十個餐飲品牌的宏願。今年四月，六品牌齊吹熄燈號，燦坤發出聲明稿承認「失敗」，並表示在轉型中「不斷反省及學習」。這堂課，燦坤學到了什麼？

「（餐飲投資）虧了四億多啊！」採訪一開始，燦坤實業董事長閻俊傑談起外界矚目的投資，大方承認失敗。

近年電商崛起，民眾消費習慣自實體店鋪轉至網路，直接威脅到3C通路龍頭燦坤。於是，它開始思考轉型。為帶動人流走進賣場，燦坤決定整合旗下事業，一開始，把動輒百坪店面分割給燦星旅遊，二○一一年起，決定開發餐飲事業。

「我們想，什麼東西是網路沒辦法取代，吃東西你總是要出門吧，這樣子可能會讓來客增加，顧客來店的時候，『順便』看看（燦坤3C）有沒有新的產品，」閻俊傑說。

整合錯：3C、餐飲選址不同但就是這個「順便」的初衷，讓這項億元投資嘗到了敗果。

「3C通路選點跟餐飲業邏輯根本不一樣，這想法太天真，」一位餐飲業總座對此評價。

燦坤當然不是沒想過。「這一開始有些論證，」閻俊傑說，找來的餐飲團隊，要求將店設在人流多的位置，但燦坤的初衷策略就是為了結合3C，「我不是為了要做餐飲，我就是為了要讓3C轉型，結果3C轉型沒做，去開餐廳，那不是我們的目的。」看到成績單，燦坤才知道，自己錯了。原本期待的人流只帶進通路，例如燦坤內湖文德店，結合金鑛咖啡營運，半年內人流增加三成，業績搶進全台前十名；緊依在旁的金鑛咖啡，成績卻全台吊車尾。二○一三年到一五年，燦坤兩年內營收掉一○％、EPS掉一．三二元，而一五年，餐飲占燦坤全年營收僅○．五六％，期待與現實的差距甚大，餐飲反而成了包袱。

閻俊傑說，3C產品品項多元、單價較高，消費者多半願意花時間挑選，因此售價便宜、停車便利，就會有人上門。但餐飲業重人流，最好開在三角窗、商圈街邊，像金鑛這類外帶飲料店，甚至要挨著馬路開，讓民眾一步之遙就能埋單。連店面內縮兩、三公尺、隔個玻璃門，對業績都有影響。

人事錯：內部沒餐飲人才

此外，每項餐飲有其尖峰營運時段。燦坤經營的富士印豬排、純焠牛排都屬正餐餐點，強置在通路店面，就會面臨離峰時段沒人的窘境。

然而，這堂課，燦坤一直到收掉六個品牌才想通。

燦坤三年內成立六餐飲品牌，正餐、甜點都有。非餐飲專業，野心會不會太大？閻俊傑不諱言，一開始是想效法王品集團，滿足多樣用餐需求，增加來店頻率。但內部苦無餐飲人才，只好向外徵求，燦坤找來有意創業、或已創業的餐飲業者提案，通過評估的審核者，由燦坤提供資金、店面，對方提供技術合作。

燦坤前高階主管私下透露，開發六個品牌，須養六套團隊，但這些空降部隊各自為政，無形中增加管理難度，與燦坤中央集權的文化更是一大衝突。

「這是個體走向企業化經營的關卡，」閻俊傑分析，當初找來的團隊雖有餐廳經驗，但燦坤要的是北中南全面發展；當規模擴大，只經營兩、三個店面的「走動式管理」就不適用，須經過管理體制的標準化。

管理錯：無法貫徹標準化

3C產品品質由工廠中央控管，不良率低，通路商只要負責出貨，有問題維修或換貨，服務得宜還能增加消費者對品牌黏著度。但餐飲產品出貨控管在人，閻俊傑說，即使制定完善標準化作業流程，主廚一不留神，多點鹽、少點油，味道就不同。品質不好，沒彌補機會，消費者直接列黑名單。

燦坤主張推「庶民平價美食」，客單價平均兩、三百元，卻斥資兩億元投資澳洲橄欖園，只為提供良心油；立意雖然良好，但宣傳不足，外界的認知有差距，數位業內人士解讀，燦坤打的是低價戰。

「餐飲入行很容易，能活下去的不多，能活得久的更少，」開平餐飲學校創辦人夏惠汶分析，經營複合式餐飲，兩者須有一致性，最重要的是回到營業初衷，「要能理解消費需求，事前要做很多調查。」股東會上，也曾有股東質疑餐飲投資，但閻俊傑說，「我們很坦然面對，」「千萬別說我虧損，我們看成研發費用，」「通路的研發就是店開下去試，試了才知道行不行，」閻俊傑說，「有些事，花了錢才看得到，才知道你要選什麼。」未來，燦坤把這堂學費，投注在掌握八成股權的金鑛咖啡。金鑛咖啡總經理李幼峰說，將深耕台灣本土咖啡文化，開發咖啡機等周邊事業，年底目標展店八十家。

燦坤在餐飲投資起步失敗，不只證明隔行如隔山，也印證即使是單一領域雄霸一方的大企業，有錢、有資源，但若未跨出本業思維，突圍之路仍險。總價逾四億元的餐飲學費，燦坤認為「很值」，但是否拿到學分，端看未來金鑛咖啡經營成效，才能見真章。

【延伸閱讀】轉戰餐飲失利，營收逐年下滑—燦坤實業營收、EPS

營收（億元）

2013年 256.87億元2014年 233.84億元2015年 229.80億元

每股盈餘（元）

2013年 3.11元

2014年 0.66元

2015年 1.79元

2013年至今年第1季，認列餐飲投資損失已逾3.2億註：2016年第1季營收62.9億元、EPS1.01元；燦坤與旗下轉投資公司的餐飲投資總虧損逾4億元，本圖僅列燦坤實業母公司認列金額 資料來源：燦坤實業

整理：王柔雅

唯一一家從最挑剔的日本市場崛起的台灣自創鞋品牌馳綠，不只成功代工轉品牌，去年出貨量達百萬雙、營業額達六•五億元，它如何做到？

撰文•鄧　寧

當日本人氣品牌一窩蜂落戶台灣，卻有一個台灣品牌「反攻」日本，不只成立第三年就賺錢，接著還賣進全球逾六十國，寫下唯一一家成功從最挑剔的日本市場崛起的台灣鞋品牌紀錄。

它是台灣戶外休閒鞋品牌馳綠（Ccilu），不只二○一五年的年營業額達兩千萬美元（約合新台幣六•五億元），去年全球銷量更首度突破百萬雙、年成長近七成。不論鞋款，在台灣自創品牌中皆是數一數二的成績。

六月下旬，台北W Hotel的高樓層會議室內，聚集了三十位來自全球的運動鞋品牌代理商，他們手握七十餘國市場代理權，包括耐吉（Nike）、愛迪達（Adidas）在內，都得仰賴這群人在當地做生意；而打動他們飛來台北，採購二○一七年春夏新品的鞋品牌，正是馳綠。

放棄銀行工作回家接班

靠著布希鞋技術圓品牌夢

自創品牌五年就能有今天成績，馳綠的關鍵推手是今年剛滿四十歲的台灣「鞋二代」許佳鳴，他的「鞋一代」父親、祥弘集團董事長許智仁更大有來頭，當年暴紅「布希鞋」的幕後功臣，就是許智仁。

二十年前，許智仁將原本廣泛用於球鞋中底的EVA複合材料改良，配合模具開發，發明了「立體射出技術」，防水輕量的EVA材質從此能一體成形，當時是全球唯一握有此技術的供應商，因此吸引美國品牌卡駱馳（Crocs）登門要求代工，連美國前總統布希都穿在腳上，因而得了「布希鞋」的名號。

許智仁感慨地說：「我發明的技術，在工廠營收做十億新台幣，卡駱馳卻能賣到十二億美元，這就是代工跟品牌的價值差距。」卡駱馳的成功，給了原本在花旗銀行總部上班的許佳鳴極大啟示，為了實現品牌夢，他在○九年決定回家接班。他說：「我在花旗繼續做下去，會升官、但沒機會做自有品牌，在祥弘的基礎上，反而有可能實現品牌夢。」回家頭兩年，剛好碰上祥弘擴廠，許佳鳴便自願到中國東莞、越南胡志明從建廠學起，但父親也不斷提醒他：「你不要做跟我一樣的東西（指代工）。」許家父子有共識，要脫離代工的宿命，便得轉型自創品牌，而且要做就做國際性品牌；與其他「立足台灣、放眼中國」的鞋廠不同，許佳鳴選擇直接從日本出發，一方面是因成立時，馳綠便在東京禮品展上獲得銀賞獎肯定；二來，是許佳鳴看到台灣叩關國際的困難，「台灣做3C很強，但像鞋、包、衣服等流行品項，台灣品牌在國際上幾乎沒有被認同的可能；日本很難打，一旦攻下就能得到國際注目。」在銀行養成的國際視野，讓他擁有一開始就敢挑戰最難市場的膽識，但日本人「龜毛」舉世皆知，也讓許佳鳴一開始就踢到鐵板。

馳綠在二○一一年剛成立時，便因產品新穎、休閒舒適且兼具設計感，得到三越百貨青睞，「我們被要求一周內在全日本的三越上架，但因為兩位消費者的客訴，我們一周內又被全面撤櫃。」客訴的原因是鞋面有不平整之處，屋漏偏逢連夜雨，之後連已經出貨到日本的七個貨櫃、合計五萬雙新鞋，也因品質認知差異被退回東莞工廠，損失逾百萬美元，「真的是震撼教育！做國際品牌要顧到通路跟消費者，我們只能要求工廠，按照日本標準來做。」許佳鳴說。

鞋技中心副理彭思穎指出，日本市場要求極嚴，許多台灣鞋業品牌想赴日發展，但都卡在第一關「實際穿著測試」上，「百貨通路最重視實穿，測試最短要花三個月時間，過不了就進不去。」一三年，馳綠又重返日本三越百貨體系，也打入日本其他百貨與鞋類通路，目前光是日本就有六百多家據點，占馳綠營收比重近四成，是最主要的市場。

品牌、代工業績同步進補

目標要賣超過三百萬雙

比其他代工轉品牌鞋廠幸運的是，祥弘握有關鍵獨到技術，因此代工客戶儘管曾略表微詞，認為馳綠不該跟他們競爭運動休閒鞋市場，卻離不開祥弘，並未在第一時間抽單，給了馳綠茁壯的空間；而祥弘更為了馳綠開發出新技術，研發能量有兩成都用在這個新品牌上。舉例來說，一雙以一○二塊「方塊」拼出、可三六○度扭轉的鞋款，一公開便吸引不少品牌客戶詢問，希望能活用此技術。

近三年來，祥弘反而因馳綠加分，吸引更多代工客戶下單，去年祥弘營業額達一•五億美元（約合新台幣四十八億元），已較三年前成長翻倍，顯見代工廠轉型品牌仍有活路。

就像馳綠的品牌精神「Turn On」，許佳鳴這位台灣鞋二代深信只要有夢想，就有機會翻身，他的心很大，百萬雙的成績對他來說，還不算成功：「至少要超過三百萬雙，才算碰到國際品牌的門檻。」今年，馳綠將出現在北歐、俄羅斯、北非、紐澳，出貨量上看一百五十萬雙。國際品牌的夢想，幾乎唾手可及。

馳綠（Ccilu）

成立時間：2011年

總經理：許佳鳴

主要業務：戶外休閒運動鞋旗下品牌：Ccilu、Regetta Canoe、瞬足2015年營業額：2000萬美元（約新台幣6.5億元）