在2014年春節的前一天,當時我們開會,告訴大家春節怎麽與攜程打仗,其中有4個幹部說,我們不想跟著一個即將沈下去的船一起沈下去,我們所有的人都抱頭痛哭,哭完之後繼續幹活。
在線旅遊的競爭就是一場馬拉松,跑道、跑姿、跑速決定了這場競爭的輸贏。你選擇什麽樣的跑道,用什麽樣的跑法,獲得什麽樣的跑速決定了你公司能夠有多大的價值。
市場上從來都是高頻打低頻取勝,低頻打高頻很少見勝過。滴滴打易到的時候,也是高頻打低頻,滴滴用一年拿下了易到。
我1976年出生在江蘇淮安的一個農村家庭,1994年考入蘇州大學旅遊專業,1998年畢業之後,當過老師,後來在蘇州的一家旅遊公司工作,2001年進入阿里巴巴做銷售。
有一天,在和朋友交流的時候,大家突然想為什麽不能做旅遊業的B2B業務,這個想法一下子被點燃了。2002年,我就從阿里辭職,和大學同學、老師四個人開始創業。
經過兩年的積累,在2004年,我們創辦了同程網,剛開始做的是網上名片業務,就是把全國很多家旅行社的名片和服務放在網上,每家收1000元/年,這個產品做到了我們的第一個100萬。
2004年我們遭遇了公司發展的第一次危機,當時進行了一次擴張,其實就是我們多招了二三十個人,然後多拿了幾間辦公室,結果發現賬上沒錢了,後來就趕緊到處談業務,後來也扛過去了。
2006年我參加央視的《贏在中國》節目,最終拿到了第五名。參加完這個比賽之後,我才知道什麽叫做商業模式,這比“如何賺錢”高大上多了,也知道了融資對於公司的重要性。比賽後,我們決心融一筆錢,並不斷嘗試各種模式。那段時間,大概跑遍了上海最高檔的寫字樓去找VC,但都石沈大海。
在我們自己都快要放棄的時候,2007年7月,蘇州的一個投資人主動找到我們。到2008年4月,公司的第一筆融資1500萬到賬,這個時候我給公司請了一個保潔阿姨,從此大家再不用自己打掃衛生了。
2008年的第一次融資,讓公司走上發展的快車道。到了2012年的時候,騰訊也給我們投資了數千萬。這個時候,我們已經在做休閑遊市場了,並且在景區門票市場上快速發展。
2014年年初我們拿到騰訊的5億,這讓我們確定了自己的目標,就是要做休閑遊市場第一。在此之前,我們都是一個月才出差兩三次,一周基本上都是在公司里的,當時一千多人都是這樣,我們生活在蘇州的桃花源里面,過著小橋流水人家的日子。
但是在拿了騰訊的5億之後,我們不能再這樣下去了。現在,我很少待在蘇州,基本上都在北京上海深圳出差,談合作、引進人才等等。其他同事也都在擁抱變化,我們曾經多次在一夜之間進行上千人的調整。
在2010年的時候,我們開始做景區門票業務,後來做到景區門票市場上的第一。
到2013年,攜程從半夢半醒之中蘇醒,開始圍追堵截同程,我們感覺到了前所未有的競爭壓力,比如門票業務,攜程與同程開始打價格戰。在2014年春節的前一天,當時我們開會,告訴大家春節怎麽與攜程打仗,其中有4個幹部說,我們不想跟著一個即將沈下去的船一起沈下去,我們所有的人都抱頭痛哭,哭完之後繼續幹活。
2014年春節,整個景區事業部1200多名同事都沒有休息,每個景點都有我們的同事工作,半天匯報一下同程進去多少,攜程進去多少,我們應該采取什麽樣的措施把客人奪回來。
春節後,騰訊對同程進行了至關重要的第二輪投資5億元人民幣,給我們打了一針強心劑,所以我們當時馬上宣布投入4億,去和攜程打仗。當時要求每個同事在一個月的時間,必須拿下一個以上的獨家景點,他們帶好合同出去,如果不把蓋好章的合同拿回來就不要回來了。大概用了25天的時間,我們就拿下了一千多個獨家景點。
當時我們並不抱有任何希望,也沒有任何勝算,就想著打完最後一顆子彈,打到最後一個人就結束了。其實怎麽可能有希望呢,就算拿5個億,一個季度就要燒掉1億元,攜程賬上有100個億,所以不會有任何希望,但是只是覺得不甘心,當時也不是特別懂,反正就是覺得不管怎樣,反正賬上有錢,不能投降不能認輸,就是要跟他打。
但當1個億還沒有燒完的時候,攜程就入股我們了,給我們14個億。那是去年4月28日,攜程給我們信息,說雙方可不可以坐下來談一下,我們不要惡性競爭,要良性競爭,當時攜程談到他們創業的時候,在景區門口賣門票差點被當成黃牛抓起來,我們感覺大家創業都是不容易的,所以兩個小時談完,攜程投資14億成為我們第二大股東。
兩個小時之前的死敵,一下子扔了14億就回去了,我們當時坐在包廂里,五個合夥人面面相覷,這是真的嗎?
雖然我們當時賬上有20億,但依然是一家沒有未來的公司,所以內心更著急了。當時我們所有的訂單都是來自PC端,手機終端上沒有表現,這是一件很恥辱的事情。PC不代表未來,未來是手機終端。
以前,我們沒搞明白無線端該怎麽搞,不明白,沒有人才隊伍,也不清楚未來怎麽打法,所以在無線方面不敢投入,移動終端的表現就非常差。
之後,我們推出“1元玩景點”的創意,做了3000場,以前我們在行業的手機App下載量排名是第十六。到2014年10月底,我們就已經是第三。
在那段時間里,我們燒了很多錢,總共投入差不多6億左右,搞了“1元門票”,全公司都往手機終端上靠攏。2014年5月份,PC端的員工一夜之間全部分派到無線事業部去了。
跟攜程的這一仗,是我們的第三個關鍵性節點,這件事讓我們知道再難也要咬牙堅持。我們也是因為做到了門票的第一,才有資格去打這一仗,並且最終還獲得對手的認可。
攜程對我們公司的價值在於,在無線方面起到了比較大的作用,另外就是同程的文化發生了很大的改變,在過去的執行力的基礎上加入了更多開放、包容、創新的要素。
在線旅遊的競爭就是一場馬拉松,跑道、跑姿、跑速決定了這場競爭的輸贏。你選擇什麽樣的跑道,用什麽樣的跑法,獲得什麽樣的跑速決定了你公司能夠有多大的價值。
在2014年3月21日公司十年戰略新聞發布會的時候,我們確定了自己的目標——做休閑遊市場第一名。
我們首先是選擇了休閑遊的跑道。當時確定要跟攜程差異化競爭,肯定要有自己非常明確的市場定位,我們看好這個市場。同程當時景區門票是市場第一,我們能不能從門票延展出去,從門票到機票、酒店,再到國內遊、郵輪遊、出境遊,我們是順著這個思路去做的。
我們現在是跟另一個在線旅遊網站,站在同一個跑道上,“狹路相逢勇者勝”,只能是你死我活。從跑法上來講,我們采用的是“頻度+滿意度”。
所謂頻度就是手機移動端的使用頻度。現在,我每周都會給新員工講3個小時課,在講課之前我都會問他們一個問題,在你決定應聘同程之前,你的手機上裝了什麽客戶端。調查發現,幾乎所有人都裝了美團,60%-70%的人裝了攜程,50%-60%的人舉手表示裝了同程,只有10%不到的人裝了我們另一家競爭對手的App。
為什麽裝同程,因為它不僅能夠旅遊,還能定火車票、飛機票、酒店、玩樂、電影票,使用的頻度會比較多一點,而頻度決定了我的使用場景比別人豐富,決定了我獲得用戶的成本比別人要低,我一年服務用戶的數量是他的10倍。
但是我也有不如競爭對手的地方,品牌比較弱,第二在出境遊上不如別人。但我覺得這個是可以通過時間來彌補的,再有兩年時間我肯定能夠超過競爭對手。頻度+滿意度的打法,決定了我肯定能夠超過其他競爭對手。
在線旅遊行業,到2013年,我們是唯一一家盈收和利潤增長都是100%的公司,我們每一次的預算都比較準,不僅公司每年營收增長,利潤還能增長。這也是後來騰訊再次投資我們的一個重要因素。
頻度主要是通過移動終端來實現,而為了推動無線端發展的時候,更多地讓小的團隊更有成就感,推動團隊的創新,讓小團隊帶動公司,而不是公司去推動團隊,所以我們更多的決定是讓團隊自己去做,讓聽得見炮火的人去做決定,鼓勵創新、寬容失敗。
從2014年5月到現在,我們孵化成功的BU(企業中泛指業務單元)大概有8個,目前正常孵化的SBU大概有10個。從內部進行創新創業,給他一個培訓、平臺、流量、資金、團隊,他就能夠往上爬,就跟一個種子種下去,它總是向上長的。在公司內部創業成功的可能性比在外面要大10倍。
在公司里,從來都是賽馬不相馬,有本事你就跑出來,沒本事就被淘汰掉了,每個季度我們都會有SBU晉升,也會有被淘汰掉的。
過去在PC時代,消費者在不同的服務商和網站上遷移的成本幾乎為零,但在手機時代,消費者的遷移成本非常高,同一類型的產品,消費者不會裝超過3個,所以只有前三才能活下來,其他的會活得非常難,流量才是最關鍵的。
今年以來,在8個月的時間里, 我們的用戶消費頻度增長了50%,人均消費頻度得到了非常好的提升。
頻度雖然提高了,但滿意度決定了用戶的忠誠度,決定了購買用戶的成本能不能變現。比如說,我花20塊錢買一個周邊遊的用戶,把他服務好了,他可能就會買我出境遊的產品。而如果你花200塊錢買一個出境遊的用戶,沒有把他服務好,他就離你而去了,到頭來竹籃打水一場空,還倒貼了錢。
市場上從來都是高頻打低頻取勝,低頻打高頻很少見勝過。滴滴打易到的時候,也是高頻打低頻,滴滴用一年拿下了易到。高頻打低頻雖然比較容易勝,但是要註意滿意度是非常重要的,所以在我們公司的LED屏上,每天都有最佳表現、最差表現,而且我們對滿意度抓得力度非常大。
今天公司的任何一條差評,第二天就會定位到這個差評的責任人,然後對責任人進行處理,提出整改意見。整個公司里面,每天都會公布所有BU好評和差評的排名,我們就告訴你,如果不能服務好用戶,在公司里就是沒有價值的。
吳誌祥1998年畢業於蘇州大學旅遊專業,四年後,他拉了一個大學同學和一個老師,開始了創業。2004年正式創辦同程網,這家網站從最初的四個人膨脹到現在的近6000人。
在線旅遊市場上,攜程、藝龍、途牛已先後上市,同程顯然不屬於第一梯隊的OTA公司,但是從2014年以來,同程接二連三拿到了融資,先是2014年初騰訊的5億,接著是攜程的近14億,2015年7月萬達等公司又投資60億於同程網。此時的同程不差錢,但和所有的互聯網公司一樣,處於“燒錢”階段,吳誌祥管這叫戰略性虧損。
同程網創始人吳誌祥。 (CFP/圖)
在2014年春節的前一天,當時我們開會,告訴大家春節怎麽與攜程打仗,其中有4個幹部說,我們不想跟著一個即將沈下去的船一起沈下去,我們所有的人都抱頭痛哭,哭完之後繼續幹活。
在線旅遊的競爭就是一場馬拉松,跑道、跑姿、跑速決定了這場競爭的輸贏。你選擇什麽樣的跑道,用什麽樣的跑法,獲得什麽樣的跑速決定了你公司能夠有多大的價值。
市場上從來都是高頻打低頻取勝,低頻打高頻很少見勝過。滴滴打易到的時候,也是高頻打低頻,滴滴用一年拿下了易到。
我1976年出生在江蘇淮安的一個農村家庭,1994年考入蘇州大學旅遊專業,1998年畢業之後,當過老師,後來在蘇州的一家旅遊公司工作,2001年進入阿里巴巴做銷售。
有一天,在和朋友交流的時候,大家突然想為什麽不能做旅遊業的B2B業務,這個想法一下子被點燃了。2002年,我就從阿里辭職,和大學同學、老師四個人開始創業。
經過兩年的積累,在2004年,我們創辦了同程網,剛開始做的是網上名片業務,就是把全國很多家旅行社的名片和服務放在網上,每家收1000元/年,這個產品做到了我們的第一個100萬。
2004年我們遭遇了公司發展的第一次危機,當時進行了一次擴張,其實就是我們多招了二三十個人,然後多拿了幾間辦公室,結果發現賬上沒錢了,後來就趕緊到處談業務,後來也扛過去了。
2006年我參加央視的《贏在中國》節目,最終拿到了第五名。參加完這個比賽之後,我才知道什麽叫做商業模式,這比“如何賺錢”高大上多了,也知道了融資對於公司的重要性。比賽後,我們決心融一筆錢,並不斷嘗試各種模式。那段時間,大概跑遍了上海最高檔的寫字樓去找VC,但都石沈大海。
在我們自己都快要放棄的時候,2007年7月,蘇州的一個投資人主動找到我們。到2008年4月,公司的第一筆融資1500萬到賬,這個時候我給公司請了一個保潔阿姨,從此大家再不用自己打掃衛生了。
2008年的第一次融資,讓公司走上發展的快車道。到了2012年的時候,騰訊也給我們投資了數千萬。這個時候,我們已經在做休閑遊市場了,並且在景區門票市場上快速發展。
2014年年初我們拿到騰訊的5億,這讓我們確定了自己的目標,就是要做休閑遊市場第一。在此之前,我們都是一個月才出差兩三次,一周基本上都是在公司里的,當時一千多人都是這樣,我們生活在蘇州的桃花源里面,過著小橋流水人家的日子。
但是在拿了騰訊的5億之後,我們不能再這樣下去了。現在,我很少待在蘇州,基本上都在北京上海深圳出差,談合作、引進人才等等。其他同事也都在擁抱變化,我們曾經多次在一夜之間進行上千人的調整。
在2010年的時候,我們開始做景區門票業務,後來做到景區門票市場上的第一。
到2013年,攜程從半夢半醒之中蘇醒,開始圍追堵截同程,我們感覺到了前所未有的競爭壓力,比如門票業務,攜程與同程開始打價格戰。在2014年春節的前一天,當時我們開會,告訴大家春節怎麽與攜程打仗,其中有4個幹部說,我們不想跟著一個即將沈下去的船一起沈下去,我們所有的人都抱頭痛哭,哭完之後繼續幹活。
2014年春節,整個景區事業部1200多名同事都沒有休息,每個景點都有我們的同事工作,半天匯報一下同程進去多少,攜程進去多少,我們應該采取什麽樣的措施把客人奪回來。
春節後,騰訊對同程進行了至關重要的第二輪投資5億元人民幣,給我們打了一針強心劑,所以我們當時馬上宣布投入4億,去和攜程打仗。當時要求每個同事在一個月的時間,必須拿下一個以上的獨家景點,他們帶好合同出去,如果不把蓋好章的合同拿回來就不要回來了。大概用了25天的時間,我們就拿下了一千多個獨家景點。
當時我們並不抱有任何希望,也沒有任何勝算,就想著打完最後一顆子彈,打到最後一個人就結束了。其實怎麽可能有希望呢,就算拿5個億,一個季度就要燒掉1億元,攜程賬上有100個億,所以不會有任何希望,但是只是覺得不甘心,當時也不是特別懂,反正就是覺得不管怎樣,反正賬上有錢,不能投降不能認輸,就是要跟他打。
但當1個億還沒有燒完的時候,攜程就入股我們了,給我們14個億。那是去年4月28日,攜程給我們信息,說雙方可不可以坐下來談一下,我們不要惡性競爭,要良性競爭,當時攜程談到他們創業的時候,在景區門口賣門票差點被當成黃牛抓起來,我們感覺大家創業都是不容易的,所以兩個小時談完,攜程投資14億成為我們第二大股東。
兩個小時之前的死敵,一下子扔了14億就回去了,我們當時坐在包廂里,五個合夥人面面相覷,這是真的嗎?
雖然我們當時賬上有20億,但依然是一家沒有未來的公司,所以內心更著急了。當時我們所有的訂單都是來自PC端,手機終端上沒有表現,這是一件很恥辱的事情。PC不代表未來,未來是手機終端。
以前,我們沒搞明白無線端該怎麽搞,不明白,沒有人才隊伍,也不清楚未來怎麽打法,所以在無線方面不敢投入,移動終端的表現就非常差。
之後,我們推出“1元玩景點”的創意,做了3000場,以前我們在行業的手機App下載量排名是第十六。到2014年10月底,我們就已經是第三。
在那段時間里,我們燒了很多錢,總共投入差不多6億左右,搞了“1元門票”,全公司都往手機終端上靠攏。2014年5月份,PC端的員工一夜之間全部分派到無線事業部去了。
跟攜程的這一仗,是我們的第三個關鍵性節點,這件事讓我們知道再難也要咬牙堅持。我們也是因為做到了門票的第一,才有資格去打這一仗,並且最終還獲得對手的認可。
攜程對我們公司的價值在於,在無線方面起到了比較大的作用,另外就是同程的文化發生了很大的改變,在過去的執行力的基礎上加入了更多開放、包容、創新的要素。
在線旅遊的競爭就是一場馬拉松,跑道、跑姿、跑速決定了這場競爭的輸贏。你選擇什麽樣的跑道,用什麽樣的跑法,獲得什麽樣的跑速決定了你公司能夠有多大的價值。
在2014年3月21日公司十年戰略新聞發布會的時候,我們確定了自己的目標——做休閑遊市場第一名。
我們首先是選擇了休閑遊的跑道。當時確定要跟攜程差異化競爭,肯定要有自己非常明確的市場定位,我們看好這個市場。同程當時景區門票是市場第一,我們能不能從門票延展出去,從門票到機票、酒店,再到國內遊、郵輪遊、出境遊,我們是順著這個思路去做的。
我們現在是跟另一個在線旅遊網站,站在同一個跑道上,“狹路相逢勇者勝”,只能是你死我活。從跑法上來講,我們采用的是“頻度+滿意度”。
所謂頻度就是手機移動端的使用頻度。現在,我每周都會給新員工講3個小時課,在講課之前我都會問他們一個問題,在你決定應聘同程之前,你的手機上裝了什麽客戶端。調查發現,幾乎所有人都裝了美團,60%-70%的人裝了攜程,50%-60%的人舉手表示裝了同程,只有10%不到的人裝了我們另一家競爭對手的App。
為什麽裝同程,因為它不僅能夠旅遊,還能定火車票、飛機票、酒店、玩樂、電影票,使用的頻度會比較多一點,而頻度決定了我的使用場景比別人豐富,決定了我獲得用戶的成本比別人要低,我一年服務用戶的數量是他的10倍。
但是我也有不如競爭對手的地方,品牌比較弱,第二在出境遊上不如別人。但我覺得這個是可以通過時間來彌補的,再有兩年時間我肯定能夠超過競爭對手。頻度+滿意度的打法,決定了我肯定能夠超過其他競爭對手。
在線旅遊行業,到2013年,我們是唯一一家盈收和利潤增長都是100%的公司,我們每一次的預算都比較準,不僅公司每年營收增長,利潤還能增長。這也是後來騰訊再次投資我們的一個重要因素。
頻度主要是通過移動終端來實現,而為了推動無線端發展的時候,更多地讓小的團隊更有成就感,推動團隊的創新,讓小團隊帶動公司,而不是公司去推動團隊,所以我們更多的決定是讓團隊自己去做,讓聽得見炮火的人去做決定,鼓勵創新、寬容失敗。
從2014年5月到現在,我們孵化成功的BU(企業中泛指業務單元)大概有8個,目前正常孵化的SBU大概有10個。從內部進行創新創業,給他一個培訓、平臺、流量、資金、團隊,他就能夠往上爬,就跟一個種子種下去,它總是向上長的。在公司內部創業成功的可能性比在外面要大10倍。
在公司里,從來都是賽馬不相馬,有本事你就跑出來,沒本事就被淘汰掉了,每個季度我們都會有SBU晉升,也會有被淘汰掉的。
過去在PC時代,消費者在不同的服務商和網站上遷移的成本幾乎為零,但在手機時代,消費者的遷移成本非常高,同一類型的產品,消費者不會裝超過3個,所以只有前三才能活下來,其他的會活得非常難,流量才是最關鍵的。
今年以來,在8個月的時間里, 我們的用戶消費頻度增長了50%,人均消費頻度得到了非常好的提升。
頻度雖然提高了,但滿意度決定了用戶的忠誠度,決定了購買用戶的成本能不能變現。比如說,我花20塊錢買一個周邊遊的用戶,把他服務好了,他可能就會買我出境遊的產品。而如果你花200塊錢買一個出境遊的用戶,沒有把他服務好,他就離你而去了,到頭來竹籃打水一場空,還倒貼了錢。
市場上從來都是高頻打低頻取勝,低頻打高頻很少見勝過。滴滴打易到的時候,也是高頻打低頻,滴滴用一年拿下了易到。高頻打低頻雖然比較容易勝,但是要註意滿意度是非常重要的,所以在我們公司的LED屏上,每天都有最佳表現、最差表現,而且我們對滿意度抓得力度非常大。
今天公司的任何一條差評,第二天就會定位到這個差評的責任人,然後對責任人進行處理,提出整改意見。整個公司里面,每天都會公布所有BU好評和差評的排名,我們就告訴你,如果不能服務好用戶,在公司里就是沒有價值的。
吳誌祥1998年畢業於蘇州大學旅遊專業,四年後,他拉了一個大學同學和一個老師,開始了創業。2004年正式創辦同程網,這家網站從最初的四個人膨脹到現在的近6000人。
在線旅遊市場上,攜程、藝龍、途牛已先後上市,同程顯然不屬於第一梯隊的OTA公司,但是從2014年以來,同程接二連三拿到了融資,先是2014年初騰訊的5億,接著是攜程的近14億,2015年7月萬達等公司又投資60億於同程網。此時的同程不差錢,但和所有的互聯網公司一樣,處於“燒錢”階段,吳誌祥管這叫戰略性虧損。
黑馬營十四期營員,廣州慧亞傳媒有限公司(家居熱線)創始人、董事長,廣州新巢科技有限公司創始人,10余年深耕家居建材行業服務經歷,8年匠心運營家居建材產業信息平臺,現在正打造家裝行業的C2C服務平臺。
沒有一個消費品類像家裝消費這樣如此緊密關聯,買了地板之後買衛浴,買了瓷磚之後買櫥櫃……
在互聯網家裝行業,主材、輔材、軟裝、家具、金融產品……究竟該選擇什麽作為盈利點?
他又如何在低頻品類里打出高頻模式?
學霸君為您揭曉連BAT都無法攻破的行業壁壘——廣州慧亞傳媒、新巢網創始人黃金榮以“人”為切入點的重度垂直打法。
黑馬名片:
黑馬營十四期營員,廣州慧亞傳媒有限公司(家居熱線)創始人、董事長,廣州新巢科技有限公司創始人,10余年深耕家居建材行業服務經歷,8年匠心運營家居建材產業信息平臺,現在正打造家裝行業的C2C服務平臺。
在14期黑馬營里面,黃金榮算是一個創業老兵,2004年開始創業,最初做家居行業品牌營銷服務,2009年轉型成立慧亞傳媒,將過去的品牌創意非標服務升級成為行業的渠道信息平臺標準化服務,他說那一次被迫的轉型非常有成就感,改變賽道後的他僅用不到兩年的時間就將銷售規模翻了近10倍。目前,慧亞傳媒在家居建材行業服務每年付費企業客戶有近千家,旗下的家居熱線網站流量和服務規模穩居行業第一。
黃金榮在家居建材行業擁有很多資源,在這個行業既懂產業又懂互聯網的人不多,他是其中一個。
打造家裝服務新場景
或許是因為第一次轉型嘗到了甜頭,抑或是因為天生就有那個不安分愛折騰的勁兒,黃金榮在2016底又成立新巢科技,從媒介升級到交易服務。他做過很多嘗試,意識到在信息服務兩端,僅僅簡單將信息變成交易是行不通的,必須改變場景,將建材的銷售場景平移到建材消費的最前端,那就是裝修工地。
過去兩年時間吹過的互聯網家裝的颶風,讓家裝行業產生了新的景象,家裝服務商品化使消費決策產生更加快速。在解決了一部分問題後,同時也留下了更重要的問題,消費者簽單後的消費體驗沒有根本提升,其本質原因是:中大型家裝公司僅僅通過幾個中間商將消費者的單接回去,之後再轉包給項目經理(i黑馬註:狹義的項目經理是工長,廣義的項目經理包括自由設計師和裝修達人)。而消費者並不知道簽約後是由誰來為他服務、服務方的特長是否匹配自己的需求、個性化能否滿足等等。
新巢網借用了瓜子二手車的那句廣告語“讓家裝項目經理個人直接服務消費者個人,沒有中間商賺差價”,從此打造了中國第一個家裝服務的C2C平臺。
賣車和賣裝修有本質的區別,車是標品而裝修是服務非標品,因此家裝的C2C服務平臺上的服務標準制定、監督機制、供應鏈配套等,更能夠體現平臺該有的價值。新巢網要打造家裝服務的“小前臺”和“大後臺”,前端是服務人個人或小團隊,服務更加直接、經濟、個性;後端是龐大的支持系統,擁有更好更全的服務資源。
以“人”為切入點做重度垂直
完整的新巢網是一個大閉環,如何實現這個閉環呢?
1、 圈定家裝工程“項目經理”為主要服務對象,為項目經理提供管理工具“項目小秘書”,它類似於一個SAAS軟件。其前期的主要功能是記賬,如:每個工地不同時間回收多少款、做了多少工,應付多少工錢、進了多少材料、工程結算及總體盈利的計算等等;
2、 當經營活動從線下往線上過渡時,系統幫助項目經理實現了對接資源的功能,提升了管理效率;
3、 建立家裝服務標準,實現平臺化。讓項目經理直接對接消費者,項目經理自帶流量,把線下業務線上化,同時平臺也在線上輸出流量,把業務給到項目經理線下執行。
圈定家裝產業“項目經理”這個群體作為服務對象是一個巨大的創新,也是黃金榮過去半年多跑了無數工地調研後的重大突破。
在裝修中,項目經理是一個極其重要的角色,他們上對客戶,下對業主,中間對工人,消費者體驗的好壞與他們有最直接的關系。黃金榮以這個人群為切入點做重度垂直,根據他們的需求不斷向家裝的後端消費延伸,打造B2B2C的系統化家裝服務體系。
低頻品類打造高頻商業模式
沒有一個消費品類像家裝消費這樣如此緊密關聯,買了地板之後買衛浴,買了瓷磚之後買櫥櫃……
主材、輔材、軟裝、家具、金融產品……任意選擇幾個作為盈利點都會產生非常大的市場規模。
新巢網目前在廣州已經圈定2000個項目經理,假設其中只有1000人願意對接資源,500人長期活躍,每個項目經理每個月消化3個工地訂單,每個工地消費10萬,那麽僅在廣州一個城市一年就可以產生接近20億的銷售。
在家裝這樣一個低頻的品類里面打造一個高頻的商業模式,得益於黃金榮在建材和家裝行業的長期積累,同時也得益於他在黑馬社群里的長期錘煉。
黃金榮加入黑馬會已經有3年時間,2016年底又成為了黑馬營14期其中的一員。
他說:“你需要學習的不是方法論,而是一個懂得怎樣思考方法論的人,在你身邊教會你如何思考。黑馬營建立的‘不裝、不端、有點二’的基調很容易實現學員間的無縫對接。”
“在黑馬營我的收獲一是導師們給予的理論支持,牛文文(i黑馬註:創業黑馬董事長)的重度垂直方法論是值得參照和踐行的指南;二是黑馬營同學的感染力。他們個個有特長,項目也非常獨特,大家在這里相互借鑒、拍磚,通過課程、私聊、活動相互感染,創業在這里不再孤單!”
2017年黑馬營十五期報名已開啟,請戳下方二維碼,報名黑馬營十五期!歡迎搶座!
2016年2月12日,出境遊歸國的旅客步入青島機場旅檢大廳。(新華社 解豪/圖)
“出境遊是低頻消費?”王振華拿起桌上的手機對南方周末記者說,“現在大家兩年換一次手機,這才是低頻消費;出境遊已經是中頻消費了,90後們都是季度出行,還有人一個月內出去了兩次。”
王振華是在線出境旅遊平臺“發現旅行”的創始人、CEO。2017年6月18日下午,發現旅行在廣州舉辦2017年度粉絲大會,宣布將在未來一年到一年半時間,將旅遊目的地擴充為30個,同時發現旅行很快將迎來新一輪美元融資。
不同於其他在線旅遊網站,2014年上線的發現旅行只做“機票+酒店”的出境自由行旅遊產品,配以目的地旅遊攻略手冊和24小時中文管家服務,曾以一款1999元的“發現柬埔寨”爆款產品,以“不飛廉航,不住快捷,不搜攻略,不去拼命”為口號,主打“年輕人第一次高逼格的出國旅行”,截至目前僅有15個目的地產品。
發現旅行只在線上銷售,沒有呼叫中心、也沒有銷售人員。包括目的地管家在內,目前員工總數只有50多人。發現旅行曾在2014、2015年獲得順為資本、眾為資本的A輪、B輪融資,不過在2016年遭遇了行業寒冬和資本寒冬,韓國、越南及臺灣地區等目的地因為各種原因無法繼續經營,投資人一度建議公司業務從2C轉型為2B。
在一年內目的地沒有太大變化的情況下,發現旅行主要通過口碑傳播獲得新用戶並獲得交易規模,並對外宣布2017年第一季度第一次實現盈利,王振華稱2017年將進行規模化擴張,“絕地反擊”。
王振華向南方周末記者透露,目前發現旅行用戶數量約一百萬,其中70%-80%用戶為女性白領,平均年齡為30歲左右。有意思的是,發現旅行目前最多的產品集中在東南亞地區,而中國華南地區出發的用戶約占到其總數的一半。由於目的地少,用戶的重複購買率也不到一半,這也是發現旅行擴張目的地的原因之一。
王振華認為中國人的出境旅遊是一大趨勢,他把出境旅遊與去餐廳吃飯做了一個類比,1990年代一家人外出餐廳吃飯是件大事,出門前要準備很久,現在則是稀松平常;以前出境旅遊比較少,從幾年一次到一年一次,現在也開始變得頻繁,尤其是90後年輕人,天氣不好要出去旅行,天氣好要出去旅行,熱戀中要出去旅行,失戀了要出去旅行,甚至工作辭了也要旅行一趟回來再找。
中國國家旅遊局的數據顯示,2016年中國公民出境旅遊人數達1.22億人次。這個數字可以粗略換算為:2016年平均每10個中國人中就有1人出境旅遊了一次。
中國人對出境旅遊的熱情在其他在線旅遊平臺也有所體現,攜程聯合創始人、執行董事會主席梁建章在2017年6月15日舉辦的“2017中國互聯網+新商業峰會”上透露,目前國際酒店銷售約占攜程總收入的20%,機票收入的30%來自國際機票,60%的旅行團業務為出境旅遊業務。