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又一個失意者聯盟

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=1653
　　作為日本製造業低迷的縮影，松下和索尼正在考慮摒棄前嫌建立一個「失意者聯盟」。

　　據《日經新聞》報導，雙方的高層正在就此進行著合作談判。雙方考慮合作研發甚至生產下一代電視產品—有機EL電視。

　　昔日輝煌一時的索尼電視業務現已連續8年虧損，松下對於電視執著而大力的投資換來的是2011年財年超過1000億日元的營業虧損。主營業務—電視的萎靡不振則是這兩家公司創紀錄虧損的主要原因之?一。

　　繼液晶電視之後，韓國企業再一次在有機EL電視研發上的領先讓索尼、松下不得不考慮合作來降低風險。

　　EL電視的色彩對比度更高，響應速度更快。由於不需要背照燈，厚度上可以變得更薄。此前日本企業認為EL的缺點是成品率低、壽命短、成本更高，而導致了無法短時間商用。

　　三星和LG預計將在今年年內銷售55吋的有機EL電視，售價折合人民幣可能達到5.9萬元。而索尼和松下估計將在2015年才能將有機EL技術商業化。

　　早在2007年，索尼推出了世界上第一台有機EL電視「XEL-1」。這台11英吋的迷你電視讓索尼在行業中樹立了領先地位。但此之後，由於無法降低成本，索尼沒有推出屏幕更大的有機EL電視。

　　除了產品研發之外，兩家公司還想把合作延伸到生產環節。索尼有讓發光的有機材料通過高溫氣化吹附在面板上的技術。松下電視業務正在開發一種運用印刷技術把發光有機材料塗在面板上的生產方式。它的優點在於可以把有機EL面板的成本最大壓縮到三星的一?半。

　　儘管如此，合作的前景仍不明朗。如何有效地整合兩家各自的技術是一個必須解決的問題。「兩家公司推進的有機EL技術存在明顯的差別，所以要達成最終的合作還有不少彎路要走。」巴克萊證券分析師藤森裕司評價?稱。

　　更關鍵的是，雙方對待電視業務態度則大不相同。正在轉型綠色能源企業且逐漸失去了在家電領域的傳統優勢的松下，今年將等離子以及液晶面板用於非電視業 務的比例分別提高到20%和50%以上。「如果生產個人電視，有機EL的價格是液晶的2倍至3倍，只是更輕更薄這些特徵很難說服消費者花錢。」一位松下內 部人士說。對於有機EL業務，松下將重心放在了B2B業務上。而索尼，電視機始終是面向家庭娛樂的核心產品。

　　日本業界一直有一種觀點認為電視機早已經進入了質量過剩的時代—這些畫面質量根本已經超出了消費者的感官需求。

　　而在消費電子產品的軟件開發上，日本企業也一直不是太過擅長，可這很有可能會是未來的重要趨勢。

　　所以即便兩個手握技術的失意者結合在一起，也不一定就會出現負負得正的結果。這個行業最終還是要被一個摒棄慣常思維的闖入者打破。

 

　　

類似的企業聯盟

　　Wintel聯盟

　　PC時代，被認為是商業史上最強大的「互補性」聯盟。但隨著平板電腦和智能手機市場的崛起，這個聯盟開始瓦解了。

　　諾基亞與微軟聯盟

　　諾基亞把Windows Phone平台看作自己能夠發揮一定主導作用的「第三大生態系統」，以期與蘋果iOS和谷歌安卓生態系統抗衡，現在看來情況不容樂觀。

　　索尼與三星的液晶面板聯盟

　　為了奪回失去的液晶電視市場，索尼和三星成立S-LCD股份有限公司，共同研發和生產大尺寸液晶面板。結果，索尼將一半的股份全部出售給了三星。

微軟組「抗iPad聯盟」 台灣只有華碩入選 宏達電、宏碁被微軟拒絕的祕密

2012-6-18  TCW

這是一場不公平的戰爭，枱面上華碩、宏碁、三星力拱Win 8，枱面下卻為了搶得第一波銷售權而爭個你死我活。微軟一手訂下的「種子球員」條款，成了拉開競爭差距的關鍵，輕則影響單月營收數字大小，重則一季、半年市占率將重新洗牌。 撰文‧賴筱凡 六月伊始，Computex南港展覽館的四樓人聲鼎沸，最新的Windows 8產品爭奇鬥豔，「抗蘋果」陣營在微軟率領下士氣大振。但是令人意外的，早已與蘋果在法庭交手數回合的抗蘋大將軍宏達電卻傳出被拒於門外，對於受業績調降 的宏達電股價又是一記打擊，微軟在打什麼算盤？誰又可以成為新世代的反蘋果大將軍？ 台北國際會議中心三樓，鴻海董事長郭台銘、宏碁全球總裁翁建仁、和碩執行長程建中、技嘉副董事長馬孟明，一字排開地坐在頭一排聽得聚精會神，這是微軟今年唯一的大型公開活動，儼然是Windows 8復仇者聯盟的誓師大會。 但在大老闆們微笑、握手背後，另一場殘酷競爭卻早已悄悄開打。微軟除了要靠Win 8在ＰＣ、筆記型電腦扳回一城外，對於全球逾七千萬台的平板電腦市場，微軟並沒有忘。為了反攻，微軟祕密組成「抗iPad聯盟」。這個聯盟今年在品牌廠只 有六張門票，誰可以拿到門票？對市場又會產生什麼影響？ 誰能入選就擁有領先開賣權打從兩年前，蘋果推出iPad顛覆全球電腦產業後，平板電腦市場幾乎被蘋果寡占。為了雪恥，這次推出新作業系統的重要祕密武器就 是專為平板設計的Windows 8 RT，預計將在今年十月推出全新的平板電腦。由於是全新的作業系統，開發過程充滿挑戰，微軟決定第一階段只挑選少數的廠商參與，其中品牌廠名額有限，台 灣、大陸及美國大廠無不想擠進「抗iPad聯盟」取得門票。 拿到門票就能領先開賣產品，如此一前一後的開發資源投入、上市時間（Time to Market）的差異拉開，小則影響一季營收、大則影響全球市占率排名，難怪隱身在參展人群裡的一線筆電大廠高層，看完眾家產品，緩緩開口：「勝負已經揭 曉。」原來最後結果公布，能夠拿到第一批門票的有台灣的華碩、中國的聯想、韓國的三星、日本的東芝及美國的惠普（ＨＰ），不但宏達電被拒於門外，連年銷近 四千萬台電腦的宏碁都落馬，令人跌破眼鏡。 微軟已經沒有退路，為了在平板電腦之戰扳回一城，它必須確保Win 8的平板電腦一次到位，而在智慧型手機、平板電腦坐擁九成市占率的安謀，成了微軟不得不拉攏的合作夥伴，打破過往的Wintel體制，這也是為什麼外界對Win RT存有高度期待。 門票背後隱含的產業大洗牌在微軟「抗iPad聯盟」裡，安謀提供處理器的核心架構，先將心臟藍圖畫好，再交由晶片廠設計出最重要的心臟處理器。「做得出來 的，只有高通、英偉達（nVIDIA）跟德儀（ＴＩ）。」業內人士透露，高通是智慧型手機的常勝軍，英偉達則在平板電腦占有一席之地。 微軟另組大聯盟，一手設計好遊戲規則，最重要是選擇參賽球隊，「根據微軟設立的遊戲規則，第一輪競賽裡，每家晶片廠只有兩個開案權，他們可以找兩家不同的 品牌廠合作，也可以將兩個開案權都給同一家品牌廠。」業內人士說，「拿到第一波門票的品牌廠，今年十月就可以推他們的Win RT產品，拿到第二波門票的人，不好意思，請等明年。」就像棒球的選秀會，最有實力的人先選，「最有資格挑人的，其實是手機晶片賣到缺貨的高通，高通很聰 明，挑上ＰＣ聲勢最強的聯想，搭配平板電腦、智慧型手機都熱銷的三星，幾乎就是完美組合。」業內人士說。 這陣子在平板電腦相對弱勢的英偉達則選擇了華碩，「比起三星偷學英偉達製作處理器，一路從變形平板到PadFone都力挺英偉達的華碩，顯然是英偉達的不 二選擇。」業內人士透露，華碩雖然跟英偉達有好交情，但終舊品牌大小仍有差異，為求保險，英偉達的另一張門票，給了惠普。 德儀手上兩張門票全部給了東芝。宏達電、宏碁兩家台灣品牌大廠落馬，市場上議論紛紛，宏達電主力在智慧型手機，並非平板電腦，被拒於門外並不意外；宏碁則 是無奈地接受這個結果，宏碁全球總裁翁建仁搖了搖頭，不願直接評論這個遊戲規則，「我們嘗試努力過了。」據悉，為了爭取第一波開發門票，宏碁董事長王振堂 甚至還飛到微軟總部，但終究無功而返。 一場門票之爭，透露了商場競爭的多變及無情，就像大聯盟的球員一樣，實力才是生存的關鍵，取捨之間，也顯現市場競爭力的消長。

冷池塘聯盟　把半導體雞肋變黃金

2012-7-16  TWM

今年三月，美國 SmartMoney雜誌公布「美股二十年投資報酬率前十大」排行榜，台灣老牌電子公司光寶集團旗下的達爾科技（Diodes），與全球通訊晶片龍頭高通 （Qualcomm）、軟體大廠甲骨文（Oracle）等同時登榜，名列第七名，二十年來投資報酬率高達八十六倍。 六月二十九日，達爾轉投資的德微科技在台股掛牌，第一天就強勢上漲超過六成，高達十六倍的本益比，立刻登上上櫃公司本益比前十名。 撿大廠不要的市場養大客戶「一站購足」胃口 別以為達爾、德微身處時下最夯的智慧型手機、平板電腦產業，它們的主力產品，是這幾年外商視之如雞肋、陸續退出的二極體。 二極體發展時間超過五十年，早期幾乎所有半導體公司都涉足其中，但逐漸被整合到半導體元件後，近年整體市場年成長率只剩下個位數。全球產值八十億美元（約 合新台幣二千四百億元），也只有半導體產值的二．六％；多數產品單價不到新台幣一元，卻因為廣泛應用在3C、家電等電子產品上，種類複雜又繁多。 於是在過去六、七年內，歐美日等國際大廠不是選擇淡出，就是停止投資新製程，不再擴增產能。達爾卻反其道而行，不停的更新設備、降低生產成本，並提高單位 效能，以上海廠為例，二○○一年到二○一一年的平均年產能增加三五％；同時還以每年推出近三百款新產品的速度，一步一步養大客戶「一站購足」的胃口，墊高 競爭門檻。 當別人停止進步時，「我們賦予老產品新技術，每十八個月讓封裝體積減少四分之一，」達爾科技總裁暨執行長盧克修說，半導體快速的創新推升著所有的公司， 「你如果沒有跑得比你的competitor（競爭者）快，你就死路一條。」而它所得到的回報是，二○○三年到二○一一年，達爾營收年複合成長率約二 一％，遠超過業界平均的四．四％，毛利率也在二五％上下。儘管二極體是個小池塘，達爾光是靠著取代外商，就很有賺頭了。 靠入股擴張生產線自身專注應用市場開發 去年九月，達爾投資二極體外包封裝廠德微科技，取得約三五％股權，是二○○五年以來入股的第四家同業公司。 盧克修在德州儀器（TI）任職長達二十七年，是繼台積電董事長張忠謀之後，第二位當上德儀副總裁大位的華人。從半導體的汪洋大海到二極體的小池塘，他認為，「接下來，高階半導體（如台積電的晶圓代工）將持續分工，低階半導體方面，整合是必須走的路。」 整合，不僅是把產品越做越小，也發生在供應商身上，所以達爾持續整併，年底前還將購併另一家同業，藉此建立一支武力強大的艦隊。 「未來，達爾負責開拓應用市場，德微專注於生產，」盧克修說。德微董事長張恩傑也加速配合，台北深坑新廠前年啟用後，至今產能已增加一．五倍，產品單位效能提升一○％至一五％，「德微猶如我們的另一隻手臂，」盧克修說。德微現有六成營收來自達爾的訂單。 達爾如今雖然風光，但它卻也曾在二○○八年底遭金融海嘯波及，短短兩個月，股價從三十美元一路跌到約三美元。 當時達爾有高達九十億元的現金，套牢在衍生性金融商品上，本業又因為景氣急凍，營收下降；偏偏公司又剛購併英國上市公司Zetex，整帳期間打消壞帳、庫 存等，導致二○○八年第三季出現罕見的虧損。消息傳出，立刻引發投資人恐慌性拋售，股價重跌超過九成，「當時不管怎麼解釋，大家都聽不進去，」盧克修說。 同享高本益比投資人看的是長期綜效 憑藉著對自家公司的長期信心，達爾用打四折的價格，買回總計新台幣六十九億元的可轉換公司債債權；而且只要股價每跌十美分，就進場買回一萬股。二○○九年 初，景氣急轉直上，達爾重回成長獲利軌道，衍生性金融商品也獲得外資銀行全額賠償，短短不到四個月，股價大漲超過一．五倍，讓盧克修直呼「賺翻了！」逆境 生信心，達爾把金融危機巧妙的轉化為助力，還因為打折買回公司債，幾乎是借一塊錢，只要還四毛，「等於又賺了一家公司（指抵銷了購併Zetex的費 用）。」盧克修說。 雖然二極體產業沒有「蛙跳式」的驚人成長率，但達爾與德微的本益比，卻能高達十六倍，「大家看好的，是整合背後的長期綜效，」國票證券評估。張恩傑也表示：「盧董看重的，不是我們的（股價）價格，而是我們（整合趨勢裡）的價值。」 面對當今歐債等世界經濟未爆彈，在半導體業打滾近四十年的盧克修深信，當歐美廠急著把資源放到其他新領域時，達爾在二極體這個老市場裡，靠著專注與持續投資，更巨大的綜效正在不遠的前方。 【延伸閱讀】達爾聯手德微3大綜效1. 專注研發，加快成本降低速度2. 合力擴產，提高經濟規模效益3. 達爾開拓市場，德微專攻製造，互補綜效

轉帖虎嗅文章： 視頻聯盟，「盟」出商業價值幾何？ 二月立春

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6cba217801017xz3.html

德法計劃搞銀行聯盟居心何在？

http://wallstreetcn.com/node/25344

歐洲最弔詭的一天：幾乎就在新聞報導默克爾同盟攻擊奧朗德「動搖歐盟基礎」的同一天，又曝出默克爾和奧朗德欲聯手建銀行聯盟。

據WSJ報導，巴黎時間週四下午，德法概述了一項共同計劃，擬處理歐元區倒閉銀行問題，「這一計劃會——至少在不久的將來——使國家和私營部門首當其衝。」

在概述這一計劃的文件中，默克爾和奧朗德稱：

解決歐元區倒閉銀行問題需要新的機制，這一機制應基於「[歐元區]多國決議政府組成的董事會」。文件還稱，這類決議行動應該由「國家私人擔保安排」的國家基金融資，資金由各大銀行提供。

上述說法與歐盟委員要求不符：歐盟委員會要求以一個單一機構來處理壞銀行問題。這被視為默克爾在向歐盟委員施壓。

這一計劃至少暴露兩點：一、默克爾做出了讓步；二、德國人的真正意圖。

先看默克爾的讓步。

文件稱：

資金短缺的政府可以向歐元區救助基金ESM尋求幫助，或者，它們可以向ESM要錢，來直接為重組機構融資。展望未來，我們可以探索將單一解決機制和ESM組合在一起的方法。

WSJ稱，這是德國人首次鬆口願意以救助基金來資助銀行重組。

再看德國人的真正意圖。

近期，除歐盟緊縮政策外，歐元區壞銀行救助辦法是另一大中心議題。

德國人在這一議題上的說法可謂一波三折，但核心糾結一直是要不要整體修改歐盟條約：

最初，5月13日，華爾街見聞報導，德國財長Wolfgang Schäuble警告說：救助境況不佳的銀行時，若歐盟使用單一救助機構和救援基金，在法律上就站不住腳。只有等到歐盟條約徹底修訂後，這種狀況才會改變。

一週之後，德國人就變卦了。默克爾5月21日卻說要避免整體修改歐盟條約，以防止英國首相卡梅倫有機會在歐盟大會上，重新談判英國與歐盟的關係。

這次德法曝聯手建銀行聯盟的消息，可謂第三波——下個月，歐盟峰會即將召開。

如果默克爾和奧朗德就此事成功聯手，則意味著德國可以成功避免整體修改歐盟條約，從而成功避免卡梅倫改寫英國與歐盟之間的關係。默克爾希望英國留在歐盟。

德法此次是否能夠成功玩轉不列顛，還要看德法最終能否達成一致。

法國總統奧朗德對結果持樂觀態度：

人們談起德國和法國時總是這樣：人們認為法國和德國沒有達成一致，但大多數時候我們達成了一致——即使我們有細微的異見。

五千字拆解豆瓣的新機遇：大數據聯盟！

http://www.iheima.com/archives/42649.html

來源：i黑馬 作者：風小俠

【導讀】在移動互聯網時代，豆瓣憑藉在「用戶的使用場景」中佔據高位，通過「參與交易」這種收入模式，能比它在傳統互聯網時代獲得更為驚人的成就。而通過建立「參與交易」所依賴的「大數據聯盟」，豆瓣獲得了趕超BAT三大巨頭的絕佳機會。

參與交易

傳統互聯網時代是以內容為中心，網站們的主要盈利模式是廣告。網站在內容旁邊放個廣告，用戶可能會看可能不看，可能會點可能不會點。網站就根據PV和點擊率賺錢。這個時代不以用戶為中心。廣告和內容相關，和用戶非相關。誰來就誰看，不精準。如果網站自己找不到廣告主，廣告聯盟會幫它。

將傳統互聯網時代主流的盈利模式直接用在移動互聯網中是否合適，其實是一個問題。許多人沒有深思這個問題，直接把它套了進去。事實是移動廣告的盈利模式已經逐步走入困局，手機屏幕小，天然就不適合做廣告，效果也差。

移動互聯網時代應是以用戶為中心的，APP們的主要盈利模式就可以是「參與交易」。什麼意思？比如一個用戶打開某個APP，這個APP得到了用戶的位置信息，比如在五道口，通過開放的API，和其它APP共享了這個位置信息，大眾點評就可以據此即時push一個附近烤肉店的團購券，或者當用戶下次打開美團網，美團主動推薦一個附近的KTV的優惠券。如果該用戶在大眾或美團下單了，他們就要給之前共享位置信息的APP分成。當然，可能還有其它的APP對這一個訂單的成交也提供了有價值的信息，那這些有貢獻的APP們都獲得分成。在海量的數據中如何判斷哪些APP做出了貢獻？這個交易鏈條的背後需要的是大數據和云計算的成熟。如果一個APP小團隊自己沒精力去和其它APP談合作和API開放，那麼就會有一個大數據聯盟幫它。

分成比廣告的想像空間要大得多。廣告是市場成本，比例和總量有限。分成是收入，有多少賺多少。

有沒有覺得這個盈利模式很眼熟？對了，在傳統互聯網時代已經有人在這麼做了。

它就是豆瓣。

最初豆瓣和圖書電商們合作，推出「在哪兒買」「比價」「購書單」等功能，為用戶提供圖書類商品的鏈接，跳轉到相應的電商網站上。如果用戶下單，豆瓣獲得分成。後面豆瓣音樂和音樂人分賬，豆瓣電影出售電影票等等模式，也都一脈相承。在傳統互聯網時代，豆瓣其實已經種下了移動互聯網的基因。

與此形成對照的是，豆瓣一直很排斥廣告。在豆瓣的20多類的頁面上，能放廣告的只有5類，一般是小組下的某個帖子裡這樣的三四級頁面。尺寸只有唯一的一種可選。FLASH和視頻不被接受，必須是靜態畫面。在PC端的大尺寸屏幕上，豆瓣的這種做法曾多次被指責錯失了太多本可以輕鬆入賬的快錢。

但凡事有利有弊。好處是，當所有傳統互聯網的巨頭們都不得不面對移動互聯網的轉型迷茫和焦慮時，豆瓣的態度卻相當積極。這也很自然，它並沒有什麼要放棄的巨大利潤點之類的包袱。一個douban.com主頁分化成9個APPs，對其它大型互聯網公司來說是重大決策，要走緩慢而冗長的流程。但對豆瓣來說，這麼做順理成章。

你的長處在這裡變成了短處。而我的長處在這裡還是長處，甚至更長。我當然願意盡快過來玩。天然的柔道戰略。

使用場景

但在傳統互聯網時代採用這種「參與交易」的收入模式並非豆瓣一家所獨有。早在8年前電商的聯盟分賬模式就已成熟。網站都有現成的公開化標準服務，登記以後就可以直接對接數據了。那為什麼是豆瓣能將這一收入模式做大做強，這裡就要涉及到移動互聯網時代「用戶使用場景」的問題。

從用戶的使用場景來說，豆瓣和大眾點評這一類APP在場景裡都是佔據高位的，好比食物鏈的上游。當你不知道要看什麼電影，拿不準值不值得去看這部電影，或者不知道要去周圍哪家餐館吃飯的時候，你會先打開這類APP，看一下評價和留言，然後做出選擇。

而美團淘寶噹噹這一類電商APP位於食物鏈的中游。只有當你做出決定要購買什麼之後，你才打開美團的APP團購一個電影票，或者打開噹噹的APP下單這本書。你會發現，當你打開這一類的APP的時候，你的心中基本已經決定了你要的是什麼。交易的決策已經完成，只剩交易的付諸實踐了。甚至，在豆瓣和大眾點評上已經可以直接購買電影票和團購券了，這就跳過了這些中游的APP們，直接完成了整個交易。

地圖類應用，他們位於食物鏈的下游，用戶使用場景的低位。只有當用戶確定了他要去什麼地方，比如已經決定了看哪部電影或去哪個餐館吃飯，也買好了相應的團購券之後，這時如果他不認識路，他才會打開百度地圖，查一下路線。所以百度地圖往生活搜索服務平台上轉型會十分艱難。用戶打開百度地圖是為了查某個具體的地點在哪裡，過去要多久，走什麼路線最佳。但它卻老是想告訴用戶這個地點的旁邊有飯館有酒吧有KTV的多少多少折扣的優惠券等等。表面上這是一次順理成章的挺自然的展示營銷，其實對用戶來說是干擾。好比備受惡評的電視劇中的插播廣告，用戶唯一想知道的是接下來的劇情，你卻給他看腦白金和加多寶。雖然可能他自己也喝加多寶，而且因為看了你的廣告而真的去買了腦白金，這不是完全沒有可能的。但這絕對不會是用戶在那個時間節點上想要的東西，仍然屬於干擾。現在地圖類APP轉型本地生活服務綜合搜索平台，看似可行，其實難以成就一款新產品。

同樣的，微信一直嘗試往本地生活服務這條路上走，其實也不通。從產品開發的角度來看，在朋友圈裡分享一個新品的爆款，然後你的朋友看到並且下單了，十分合情合理。但是從用戶的角度來看，他點開微信這個APP是為了幹什麼呢？無非是找同學聊天，回覆同事的消息，看看朋友最近的動態等等。總之，一切為了social。這個時候你給他看各類產品的介紹，就好比在電視劇裡插入廣告。他幾乎一定會看到，而且有一定可能會下單。但這些信息一定也不是那個時間點上他想要的。在這裡，其實也無法成就一款新產品，甚至可能毀了微信。張小龍就曾多次叫暫緩或叫停微信電商化或者o2o化的步伐。所謂微信朋友圈電商，其實是一個偽命題。在朋友圈大賣產品甚至成就幾個小而美的local型公司當然不是沒可能的。這個並不衝突。只是絕對沒法成就騰訊的電商夢。如果有一天，所有人打開微信就是為了買個東西或者逛逛朋友圈看有什麼新品打折，那麼。。。那麼淘寶天貓會不會被顛覆先不好說，米聊口信LINE什麼的就絕對該在一旁偷笑了。

有點扯遠了。其實從產品開發的角度看，以上提到的APP們都屬上品，界面整潔，操作流暢，用戶友好等等。該做到的都做到了。但一旦放入「用戶的使用場景」中來看，對於採取「參與交易」這種收入模式，豆瓣無疑是佔有巨大的先天優勢的。

大數據

但是，要將「參與交易」的威力發揮到極致還離不開大數據時代的到來。大數據要能運轉需要三個條件：一是數據的彙集，二是數據的儲存，三是數據的分析。彙集需要設備，比如智能手機、攝像頭等等，這還涉及到物聯網；儲存需要云存儲，比如分佈式存儲等等；分析需要算法，優質的算法。這三點都離不開云計算在背後的支撐。無論是大數據還是云計算，基本條件在今天都已有了雛形，足夠豆瓣一展拳腳了。豆瓣創始人楊勃在談到移動互聯網時代的來臨時就非常興奮：「不用思考主頁的問題了，我覺得這個特別棒，移動是個很好的東西。」

同時，豆瓣本身的基因和大數據時代的要求是相符合的：以工程師為主導，專注數據，專注算法，專注推薦。豆瓣在創立之初就是以一系列的標記為基礎，「讀過」「想讀」「在讀」等等，通過不斷優化的算法，來推薦給你你可能喜歡的其它書。這就是讓數據來說話。

這是個在剛出現時被人們認為有點奇怪的邏輯：你必須先告訴我你喜歡什麼，然後我再來告訴你你喜歡什麼。它在現實世界無法找到對應。傳統互聯網的三大巨頭BAT的根基：網上聊天，網上搜索，網上購物，都可以在現實世界找到對應。只有亞馬遜一直在做的根據你過往的搜索和購買記錄在首頁給你推薦有點類似。但這只是這家電子商務類公司在服務上的貼心之處而已，目的還是促進你購買更多的產品，並非它安身立命的根基所在。

豆瓣大數據基因的渾然天成也恰好說明了為什麼大眾點評雖然在用戶使用場景中和豆瓣一樣佔據高位，但在面對這種「參與交易」的收入模式時爆髮式增長的潛力不如豆瓣強勁的原因。數據的價值在一開始就被被楊勃高度重視。他始終足夠堅持，足夠純粹。他知道豆瓣要做的事一定是「推薦」。這個基於數據的推薦能力在傳統互聯網時代足夠顯山露水，卻沒能建功立業。但在移動互聯網時代，這是個殺手鐧，是制導武器。廣告沒的玩了，只能看推薦的了。誰推薦得精準，誰就是老大。

大數據聯盟

我們常說，這是一個以用戶為中心的時代。這非但不是一句空話，更是以「用戶的信息」為中心的時代。在PC時代被線上線下割裂的使用場景，在移動端能夠方便地被以「人」為維度聚合起來。這就是使用場景的連續化，也即把用戶散亂在不同APP裡的信息聚合起來。

在這個時代，APP們不必再各自為戰，他們分享數據，開放接口，基於一定的規則，提供給「大數據聯盟」。每個APP都共享自己能得到的關於某個用戶的信息，地理位置，興趣愛好，健康狀況，聯繫人，搜索了什麼，視頻播放記錄，看了微信裡的哪個公眾號的文章，不一而足。然後，也基於一定的規則，其它APP能隨時隨地調用這些數據，通過云計算的幫助，結合自身業務的特點，給予用戶最為個性化的push。如果促成交易，則各家分賬。而個性化的push，其實就是「推薦」。

這是一個嶄新的時代，當這種變革來臨時，往往那些原先造血功能強勁的巨頭互聯網公司更容易墨守陳規。而在過去沒有佔據最佳位置的公司，現在反而有機會獲得更多的發展空間。

再想想，這家如百度和Google的廣告聯盟一般的「大數據聯盟」會是由誰來組建的呢？豆瓣更大的新機遇其實是在這裡，能夠撼動BAT的機會就是豆瓣自己來做大數據聯盟。

廣告模式對應廣告聯盟，參與交易模式對應大數據聯盟。廣告聯盟為Google貢獻了大量的營收，幾乎撐起了Google在全球互聯網市場一家獨大的局面，並且這一塊以搜索引擎為基礎的業務是如蘋果和亞馬遜之類無法直接撼動的。

用巨頭的方式你永遠無法打敗巨頭。哪怕你是另一個巨頭。騰訊多次在搜索和電商業務上的失敗嘗試就是明證。

但現在Google卻有被FaceBook饞食的危險。因為FB離人更近，能獲得用戶更多的信息，就能更好的給用戶推薦，也就能更好的參與交易。扎克伯格是工程師出身，核心團隊也是工程師團隊。大數據聯盟，必須是一家擅長大數據和云計算的公司來做。要重視，要擅長，還得有足夠動力來推動這件事。三個條件缺一不可。國內符合的就是豆瓣。國外是FB。楊勃和扎克伯格一樣是工程師思維，並且楊勃在硅谷工作過兩年。但FB雖然擅長，但不重視，動力也不夠。它一直在打移動廣告的主意，想把它作為自己盈利的基礎，一直挺失敗，陷入僵局。而新浪微博其實也有這個條件，它和豆瓣FB一樣是social，用戶量還超過豆瓣，離人近，離用戶近，能拿到信息，但做不出什麼好的推薦。它已經被新浪給媒體化了，還可能被阿里電商化。不重視，不擅長，也沒這個動機。反觀豆瓣始終想給用戶更好更直接更精準的推薦。8年來始終如一。獲得更多的收入分成不過是讓豆瓣在財務面上成為一家更好的公司而已，成立「大數據聯盟」則使它可能成為一個時代的王者。

移動互聯網時代還能是BAT專美嗎？自然不能。因為競爭基礎變了。一家在傳統互聯網時代就已經按照移動互聯網思維運營多年的公司能否逆流而上，突破巨頭們的重重封鎖，顛覆整個行業，值得我們拭目以待。

註：文章原標題《豆瓣的新機遇》。

長榮航空加入星空聯盟的重要推手 鄭傳義：人生要不斷向未來挑戰

2013-06-10 TWM

加入星空聯盟，是長榮航空近兩年最重要的一件大事，這一步奠定了未來二十年發展的基礎工程，而這項重要的任務，便是由今年初甫上任的總經理鄭傳義扮演要角。他如何讓長榮順利入盟？且創下入盟申請時間最短紀錄？ 撰文‧許瓊文 六月中旬，長榮航空將宣布加入全球最大的航空聯盟系統「星空聯盟」（Star Alliance），除了舉行盛大的簽約儀式外，長榮更砸下龐大的代言費，請來國際巨星金城武擔任代言人，並耗時三個多月，比照電影規格，拍攝宣傳廣告。 加入星空聯盟，對長榮航空來說的確堪稱是一大躍進。從航空業的角度來看，等於宣告了長榮航空已從地區型的航空業者躋身成為國際性的重要航空公司；而在營運實際貢獻層面上，無論在航班、航點、旅客人數都會因此大幅提升，長榮保守估計，至少將為營收帶來二％至三％的成長空間。 星空聯盟入盟 創最快紀錄在目前的世界三大航空聯盟當中，星空聯盟規模最大，共有一千三百多個航點，一百九十多個通航國家，旅客流量也最大，相較之下，競爭對手華航早兩年所加入的天合聯盟（SkyTeam Alliance），則屬第二大。 據了解，在董事長張國煒的全力支持下，長榮航空經過不到一年半的時間，便完成了所有入盟高達八十七項的規範，創下所有星空聯盟成員中入盟籌備時間最短的紀錄。在展現效率的背後，最主要的執行者就是現任總經理鄭傳義。 鮮少在媒體上出現的鄭傳義，上任後首度接受媒體專訪，大方分享加入星空聯盟的甘苦談。 「過去是單打獨鬥，現在入盟後，有點像是打團體戰，會更有力道。」鄭傳義半開玩笑地解釋長榮航空不惜代價力拚入盟的原因，「聯盟裡的會員，可以在飛行網絡上互補，延伸滲透率；長榮也可以接受到聯盟更多的國際旅客，使長榮更國際化。」但是，想要加入星空聯盟，業者除了每年須繳付一定金額的入會費之外，還必須經過一連串的嚴格評估，這些過程說來只有短短幾句話，做起來，每一步都是要人命的困難挑戰。 時間拉回二○一一年三月，鄭傳義從美國航站調回台灣擔任企畫室副總經理，而他所接下的重擔，就是負責所有的入盟籌畫。 「星空聯盟的五大創始會員，就像聯合國的常任理事國一樣，想要加入聯盟，你必須完全說服這五家業者，只要有一家反對，你就進不去。」鄭傳義的第一項任務，就是說服星空聯盟的五大創始會員，包括美國聯合航空、漢莎航空、北歐航空、加拿大航空、泰國航空。 為了說服所有創始會員同意，鄭傳義當起空中飛人，密集飛往這些航空公司的總部。鄭傳義說，長榮在太平洋的航線很強，加上兩岸通航開放，對部分會員來說，長榮的加入具有互補效果，但對某些會員，同意長榮入盟卻也像是在「引入新的競爭者」。 「舉例來說，為了獲得美國聯合航空的同意，我前前後後就到聯航拜訪了五次。」鄭傳義除了親自拜訪聯航的ＣＥＯ、做簡報，還得苦思說服之道，最終他改以合作訴求來說服對方，強調在入盟後將與聯航進一步合作，以長榮的長程航班，搭配聯航的短程美國內陸航班，布建更綿密的長程加短程網絡。 「說服五大會員就像玩電玩破關一樣，要一關一關過，卡住一關都不行。」但在取得所有創始會員的同意後，更大的難關才要開始──星空聯盟要求所有會員，必須使用相同的訂位系統、票務系統等。 選走高難度 通往成功之路為了這項要求，鄭傳義立刻面臨一個非常重大且困難的抉擇，就是要沿用過去二十年早已習慣的系統，逐步調整接軌上星空聯盟的系統；或者，完全放棄過去二十年的累積，一次改為全新系統。 選擇前者，雖然作業時間拉長，但能在熟悉且時間充裕的狀態底下徐徐調整，不易出現重大錯誤；如果選擇後者，「會有一筆很大的支出，而且系統轉換過程也容易發生致命問題。」至於好處，則是快速且一次到位，能與其他會員的系統完全接軌。 在董事長張國煒的決策下，鄭傳義獲得長榮總部的高度支持，選擇走高難度的後者這條路，「包括班表、票務、訂位、控位、離境以及營收管理系統等，我們決定，一次全換。」抱著只許成功不許失敗的決心，鄭傳義與超過六十位的系統工程師，加上星空聯盟派來協助的人員，在很短的時間完成系統轉換。鄭傳義回憶當時，所有員工不分單位，都得在每日例行工作之後，額外學習適應新系統。 「有所捨就會有所得，我們雖然丟掉了過去二十年的系統，但克服挑戰之後，我們也等於布建了長榮未來二十年發展的重要基礎工程。」鄭傳義並說，「如果選擇簡單的路，或許到今天，我們仍然無法完成要求；印度航空就是因為系統無法順利轉換，達不到聯盟的標準，申請入盟多年之後，至今仍還在聯盟之外。」接受新挑戰總是需要一些勇氣，但鄭傳義自剖，在長榮三十年來最大的成長動力，就是來自一次次接受新挑戰所累積而來的。 豐富輪調經驗 成進階養分出身台東農家子弟的鄭傳義，大學畢業後的第一份工作，就是在長榮集團，「一九八四年學校畢業，我應徵長榮海運，當時總裁（張榮發）面試，一開口就問我，酒量好不好？」鄭傳義笑著說：「我回答『沒醉過！』」雖然酒量不是真的很好，但卻為他開啟看到全世界的機會。 在長榮海運時期，鄭傳義就因為跟船實習而能環遊世界，看過貨船如何花一天的時間走完巴拿馬運河，「一般人沒有機會看到這些。」鄭傳義的視野從此被打開，並培養不斷向上挑戰的鬥志。 五年後，長榮成立「長榮證券」，念國際貿易的鄭傳義竟自願轉調，「因為當時金融證券市場很熱絡，我想了解那是怎麼一回事。」對他來說，新挑戰代表的是「新鮮又有趣」。在這階段，他得每天一早起來蒐集資料，接著緊盯股市盤面，在收盤後，還要立刻分析整理出一套邏輯清晰的說法，然後站上講台去對投資人解盤，當起證券分析師。 「結束後還要拜訪客戶，根本沒得休息。當時有個重要客戶愛玩小鋼珠，我經常得在下午抽空陪他坐在小鋼珠的機台前。」鄭傳義說，這些看似繁瑣的工作，回頭來看都有收穫，「資料蒐集與整理的能力、邏輯思考能力、談判力、簡報力，都在那個階段有所成長。」三年後，證券公司結束經營，鄭傳義轉進長榮航空，陸續被派駐奧地利、巴黎，接著轉調回內勤單位，負責系統整合、資訊管理，很多看似不相關的經驗，鄭傳義卻從沒有抱怨，即使過去從未接觸過的領域，他都當作是學習，且樂在其中。 「現在回想，當時負責公司的ＩＭＤ部門（資訊管理整合），就是很好的基礎，如今要導入星空聯盟，重新置換系統，我就更清楚會遇到什麼難題，該如何與同事溝通。」鄭傳義過去在不同部門的豐富輪調經驗，成為今日接任總經理很好的養分。 創造差異化 走在市場前端接下來，鄭傳義又要面對什麼新挑戰呢？「就短程航線來說，有更多的廉價航空進入台灣市場，長程航線又有中東航空公司的崛起，這對長榮來說無疑都是威脅與挑戰。」對於未來局勢，他的回答很具體。 至於因應之道，「航空業是一條不歸路，唯一的方向，就是不斷創造差異化。」鄭傳義說，長榮航空是全球第一個推出介於經濟艙與商務艙之間的「菁英艙」；在行銷上，更創新推出「Hello Kitty」班機，造成市場熱潮，並且獲得美國的行銷創意獎；去年更推出全台首創搭配「全平躺式座椅」的「皇璽桂冠艙」，「這些能夠完全平躺的椅子，換算下來，一張要價五百萬元。」砸重金創造差異化，就是要讓長榮永遠走在市場潮流的前端。 在心情上，鄭傳義也已做好面對挑戰的準備，「我現在八○％要想『遠慮』，二○％的時間才做Trouble shooting（解決問題）。」鄭傳義深知自己的角色進行轉變，思考方向也要調整。 「這是A lot of challenge, a lot of fun.」(很有挑戰，也很有趣)。挑戰不小，但鄭傳義顯然還是樂在其中，如同過去三十年一樣。 鄭傳義 出生：1958年次 現職：長榮航空總經理 經歷：長榮航空企畫室副總經理、美洲總分公司協理、企畫本部資訊管理室經理，以及長榮證券、長榮海運等職務學歷：東海大學國際貿易學系 布局航網競爭力 台灣航空公司加入全球三大航空聯盟概況 星空聯盟 （Star Alliance） 天合聯盟（SkyTeam Alliance） 寰宇一家 （oneworld） 創立年分 1997年 2000年 1999年創始會員 聯合航空、漢莎航空、北歐航空、加拿大航空、泰國航空墨西哥航空、法國航空、達美航空、大韓航空 美國航空、英國航空、原加拿大航空（被併後加入星空聯盟）、國泰航空、澳洲航空航點/國家 1328/1951000/187 841/157 年載客量 7.2億人次 5.5億人次 3.4億人次台灣航空 長榮（2013年6月17日正式加入）華航2011年加入 無

創造「集體狂歡」，孤獨者是可以形成聯盟的 東方愚

http://www.zhanghua.cn/?p=5237

不管你來自何方，什麼職業，什麼膚色，這個時代，集體狂歡其實可以創造的，孤獨者是可以形成聯盟的。

被稱為「手機裡的KTV」的移動互聯應用「唱吧」的走紅已是眾所周知的事情了。它上線不到一週，就躍至App Store中國區總榜第一名。直到現在，也依然紅得發紫。想像一下，每天數百萬人擠進一家KTV唱歌的場景是怎樣的？

業界人士已經從不同角度解讀了「唱吧」走紅的原因。用「唱吧」CEO陳華自己的話來說，他和團隊當初開發軟件前，研究了美國移動互聯網所有走俏的產品，發現Square依靠在手機的耳麥插孔插入一個讀取信用卡信息的小設備完成移動支付而成為美國最大的線上支付系統； Instagram利用了手機攝像頭的拍攝功能並輔助以各種美化技術創造了一個圖片社交傳奇， Foursquare利用手機GPS定位讓用戶分享所在地理位置附近各種商家信息……「智能手機上的每一個小部件，都可能開拓出一個巨大的市場機會。」這是一個洞察力超強的產品經理的思路。

實際上從社會學的角度來解釋，一切都顯得水到渠成。如今人和人的聯絡變得異常簡單，但人們的壓力和孤獨感也前所未有。他們懷揣理想，又總被現實敲打；他們也曾心生倦意，但又不能半途而廢。如果說「憤怒的小鳥」其實是讓都市人找到了一個發洩心裡壓抑和憤怒情緒之渠道的話，「唱吧」則是一種無拘束的集體狂歡，榜單這種中國式加冕程式的設置使這一狂歡達到白熱化。

我這樣說有些老生常談。現在許多好的產品，其實都是迎合了一種社會心態；需求決定供給。本文要討論的，則是另一個話題，供給可以創造需求嗎？

2009年的時候，美國作曲家埃裡克·惠特克(Eric Whitacre)的一位粉絲Lucy，清唱了一段他寫的曲子，錄成視頻放到了Youtube上。Lucy有些不修邊幅，頭皮很隨意披在肩上，唱之前很緊張。但歌聲一出來，埃裡克就被折服了。 「人不可貌相，一定有許多像Lucy這麼有歌者」，他想，他們富有感染力，有想法，有主見，但在人群中可能並不起眼甚至常被忽略，「為什麼不組織他們一起歌唱？」埃裡克萌生了辦「虛擬合唱團」的想法：來自全世界不同國家、成百上千互不認識的網友，將自己演唱的視頻放到Youtube，最後合成「在一起」放聲高歌的樂團效果。

令埃裡克沒想到的是，第一期「虛擬合唱團」的參與者是185人，第二期的時候，Youtube上收到的作品已經超過2000份，來自近60個國家。第三期的時候，參與者已經超過3700人。

無獨有偶。一部名為Life In A Day的紀錄片，也是在Youtube上完成的。由美國導演德利·斯科特（Ridley Scott）和托尼·斯科特（Tony Scott）發起，邀請全世界的網友，錄下自己在2010年7月24日這一天的生活片段，並簡單回答一些問題。他們最終收到來自190個國家和地區的總計近4500小時的視頻！這部紀錄片一出來就引起轟動，無論出現在片中的，還是未出現在片中的更多的參與者，抑或是以千萬計的觀眾，都一一被打動：任何時候你都不是孤立的一分子，所有人其實都是共呼吸，為生計、理想或是信仰而奔走，而最平淡的生活卻也是最有力量的。

說到這裡，不得不提及常拿「享受孤獨」來撫慰自己的作家或藝術家等專業人士。現在，需要重新思考的一個命題是：孤獨是創作的必要條件，還是擔心在喧囂中找不到同道中人時的一種逃避？埃裡克和德利們其實告訴我們，一切皆可以很酷很熱鬧很好玩！不管你來自何方，什麼職業，什麼膚色，這個時代，集體狂歡其實可以創造的，孤獨者是可以形成聯盟的！

美國著名的BigThink博客在一篇文章中寫道：「一個人的獨奏，就一定無法擁有與他人一起演奏時的那份喜悅心情嗎？看過埃裡克的『虛擬合唱團』表演後，我對之前的定論產生了一些疑問。就算所有的歌手他們都是單獨錄音的，但是他們仍然獲得了巨大的快樂。」

誠哉斯言。我們平時一說 「氛圍」，首先想到的是一個物理或說是空間概念。其實最重要的，是情緒氛圍。埃裡克「虛擬合唱團」的大獲成功，就得益於諸多獨立個體在投入演唱時的情緒，並不比參加一個真正的合唱團差多少，反而因為新鮮刺激和有所期待，可能更興奮。「唱吧」的走紅，和其異曲同工。

WeMedia如何成為中國第一個融到錢的自媒體聯盟

http://www.iheima.com/thread-3296-1-1.html
創業者臉譜：青龍老賊，原名朱曉鳴，生肖龍，水瓶座，畢業於浙江科技大學。早期的履歷都在傳統媒體裡，後來加入到浙報傳媒做投資，也有過比較成功的投資案例，但是這個平台對於他的最大的作用，就是為他以後做Wemedia聯盟做鋪墊。

　　從自媒體這個概念火起來以後，各種聯盟如雨後春筍，大量冒了出來，但很多都長不了，散夥的緣故或者是錢難分，或許人難管， 媒體人以自由散漫著稱，自媒體人的個性各異就更不用說了，Wemedia聯盟無疑是當前名頭最響、影響力最大的自媒體組織，其中的緣由，也許跟創始人青龍老賊的個人素質有很大關係。能把這幫子人兜起來，可見老賊之大氣。據老賊說，在Wemedia聯盟裡，賺錢最多的自媒體人，已經有千萬以上收入腰包。

　　青龍老賊，大約是這個花名太浮誇的緣故，很少有人知道他的真名，也很少有人知道他的履歷大概是怎樣的，只知道他貌似很有同性緣。這大概是知名人士陳中是攜帶鞭牛士資產併入聯盟，成為第四位合夥人的緣故吧。另外兩個合夥人：李岩、董江勇，是早期投資並加入的。上個月，在傳統媒體、「新」媒體各種勢衰的情況下，WeMedia聯盟逆市拿到數百萬美元的融資，數百聯盟成員專門跑到度假聖地狂歡一番。而很多傳統媒體大佬詛咒說，這種模式長不了。有人歡喜有人愁，自古有之，創業前景誰也說不好，i黑馬本著對聯盟的各種疑問，近距離採訪了人稱自媒體第一長腿歐巴的青龍老賊，人比去年略胖了些。以下是採訪實錄：

　　I黑馬：是什麼讓你下定決心做自媒體聯盟

　　青龍老賊：下定決心做這個的原因是，首先，第一自媒體勢已經起來了，這裡面會有更多機會。2013年1月份程苓峰賣第一個廣告，過完年，很多自媒體出來了，那時候炒得特別厲害。也有一些自媒體的組織存在過，只不過我們覺得他們的做法並不是特別互聯網化，還是傳統媒體的做法，我覺得我們可以做好。

　　當時論自媒體資源，虎嗅是很厲害，但是自媒體這個圈子，人的影響力，中低端的圈子我們影響力更大。而且虎嗅是一個機構，與作者的合作關係是沒辦法像我們這樣平等的。機構與人的合作和人與人之間的合作還是不一樣的。一開始，我們計劃利用比較有影響力的自媒體合夥人，聚合的是中下層自媒體人，像程苓峰、老羅他們根本不是我的目標。做自媒體是一個自由的職業，不可能像媒體機構那樣約束他。我在做自媒體的第一天，我就把自媒體人當成我的情人，就是從在一起的那一天開始，就沒想過結婚，只是你需要他，他也需要你，他走了你也不痛苦，很正常，就是情人關係。WeMedia和自媒體人就是情人關係，既然願意合作，就是有相互吸引的地方。

　　I黑馬：自媒體人加入WeMedia聯盟，流程和門檻是什麼樣的?

　　青龍老賊：加入聯盟，我是拿聯盟所有人的品牌來幫你背書，所以我們不會輕易的讓所有人進來。我們每個月有上百個人申請，但進來的只有百分之二三十，比較嚴格。哪怕你的粉絲數很高，甚至商業化了，但我們有自己的標準。我們要保持我們整體品牌的形象，競爭力。這可能跟其它的聯盟是不一樣的。我們也不去關心這個賬號有多少粉絲。你剛開賬號，可能只有幾百粉絲。我們可能覺得你的內容不錯，只是缺少曝光的機會。

　　我們的選擇流程是第一填個申請表，你的職業背景，賬號定位，你對自媒體的看法。然後我們看賬號，更新的頻率，運營時間的長短等等。然後我們還是要問你為什麼做自媒體，因為這個很重要。我們不希望你回答只是為了賺錢，我們希望自媒體獨立個性，有互聯網精神，有自己的思想和見解，能給用戶提供服務的。我們有一個委員會來評定，每個季度改選一次，七個人，我是常駐的，另外的6個大家去選。去年9月份我們才七十幾個人，但現在我們已經翻一倍了。後面我們會把速度加快，因為前期我們也在摸索，現在我們慢慢發現一些規律。之前是邀請制，現在是申請制，WeMedia的品牌在裡面，肯定會更快一些。

　　I黑馬：WeMedia的商業模式是什麼?

　　第一：給傳統企業做培訓、諮詢;投資優質自媒體帳號

　　WeMedia聯盟是一個資源整合的平台，一方面我們是幫助自媒體人去提升他們的影響力，抱團往上走。自媒體人前期需要影響力，選擇聯盟去推出擴大，你可以把它當成一個孵化器。我們本身的定位就是相當於一個工會組織，一個經紀人組織，一個孵化器組織。帶媒體人去做培訓，我們也會收錢，這個事情是我們去拉的，他不是簡單的拉廣告，我們做很多工作，所以拿錢大家都會理解。還有很多玩法。

　　很多自媒體是2B的，但實際上後期2B的客戶有2C的需求，自媒體單打獨鬥，用戶量很侷限。有聯盟的話，還可以利用其它行業，其它行業對你來說就是C端。聯盟還能給你技術，還有企業的資源，包括我們有扶持計劃，提供資金，流量，品牌策略去幫助自媒體的伸展。這裡要說明的是，科技類自媒體在我們聯盟的比例大概三分之一，其它三分之二是財經、汽車，房產，母嬰，生活，旅遊，時尚各行各業。

　　包括扶持計劃就相當於我們的投資，比如前短時間有個公眾賬號叫釣魚技巧，他的粉絲可能還不是很多，我們會幫他去擴大，商業的平台我們可能會做起來，將來可能就會成為移動互聯網上釣魚愛好者社區，裡面有很多可以商業化的東西，重度價值，商業化的價值很大啊。他們現在已經在做會員了，到他的店裡面去消費。

　　第二，我們不侷限賺公關，PR費，更致力於策劃、整合營銷

　　不僅侷限於廣告，PR，因為這種服務太簡單了，企業找個自媒體人自己就能幹。簡單的中介服務是沒有價值的。我們做的更偏服務，不管是企業還是自媒體。我們希望給企業提供很多服務，在服務當中肯定是會產生價值的，肯定是能來錢的。首先我們一直堅持的是自媒體人的渠道和他們本身內容的錢我們是不賺的，公關廣告的錢是留給自媒體的。我們更多的是比如策劃，你能看到的好玩的營銷案例都是我們做的。最簡單的前段時間小米的路由器就是我們搞的。

　　小米也有需求，他雖然社會化媒體很強，但也需要有些創新的東西，不同的用戶，不同的渠道。自媒體人跟聯盟的一大原因是有商業的可能。早期的話，靠著我，潘越飛這些人來給WeMedia背書嘛，現在其實是WeMedia幫自媒體人來背書了。很多自媒體人加入WeMedia後，他的賬號價值就提升了，因為他的客戶認可WeMedia。

　　第三種：渠道賣貨

　　這是最簡單直接的辦法，一個企業要求，幫他們找些人把貨賣了。已經有很多案例了，具體的涉及商業的東西我就不說了。在我看來，媒體將來是渠道壞的，內容肯定是服務化的，自媒體要有自商業的模式，否則玩不轉。單純的寫PR，登廣告都是有瓶頸的。不然創業家也不會去搞黑馬營。在我看來我們有足夠的自媒體人，他既有影響力，又有品牌，又有話語權，還有渠道。怎麼去整合，怎麼去利用，我們來做。另外我們有大量的傳統企業，可以這麼說，我們聯盟從成立到現在，都是企業來找我們，沒有我們去找企業，因為品牌在那邊啊。

　　I黑馬：是什麼驅使你去找投資?為什麼選華映?

　　青龍老賊：我們一直在盈利，其實不是特別著急找投資。客戶量一直很飽滿，創業者需要未雨綢繆，大家的要求越來越多，如果我們在某些領域或者環節上的出了問題，可能就輸了。其它的自媒體聯盟競爭我們不太介意。更多的人競爭其實我挺開心的，說明更多的人認可這種模式，大家拼的是技術的手段、資源。我們希望能夠更快一點，這也是我們引進資本的原因，想把他們甩在後面。

　　選華映資本有三個原因：第一，是因為它是比較單純的投資機構，我不希望聯盟被打上任何標籤，應該保持獨立性，我們覺得獨立的投資機構會好一些。另外，華映是有媒體背景的，這方面的資源也好，會有一些東西能夠碰撞出來的。第三，他們也比較爽快，對自媒體的價值和趨勢他們更堅信一些。

　　現在我們準備拿融資來的錢，大部分用於給自媒體做孵化，我們還是希望能夠幫助自媒體快速成長起來，去年的一年，自媒體的人更多是新鮮的東西，今年是一個成熟期，它對自媒體人的要求會更高，需要的資源，包括流量，品牌更多支撐。我們希望這方面能夠繼續往上推，其實我們這件事不僅僅是在推我們聯盟的自媒體，也是在推這個領域這個行業。我有時候在開玩笑說，哪天WeMedia真是倒了，所有的自媒體都不用玩了，說句實在話，如果WeMedia完了，不玩了，那我覺得自媒體就不用提了。

「價格聯盟」不堪一擊 xuyk的博客

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