十月四日，財政部緊急宣布，由合庫證券董事長唐楚烈接任彰化銀行總經理，毫無公股行庫經歷的唐楚烈閃電空降，不僅讓金融界一片譁然，也引來彰銀工會反對聲浪。

這更是公股銀行史上第一遭，財政部在四個月換三位彰銀總經理，而且一個比一個更引發彰銀內部與外界爭議。

陳允進，最短命總座

不到三個月，因操守下台 此次事件的導火線，來自十月四日閃電請辭彰銀總經理的陳允進。

就在陳允進請辭前一個星期，他被某財經週刊喻為「彰銀有史以來最年輕的總座」，但早在陳允進的報導刊出前兩天，陳允進就被財政部公股小組找去開會，當面要 求陳允進簽下辭呈，而當時唐楚烈就已經出現在接替陳允進擔任彰銀總座的名單上，而陳允進也從彰銀「最年輕的總經理」，不到三個月，變成彰銀史上「最短命的 總經理」。

陳允進被要求請辭，是因為他遭到檢舉函質疑個人操守有問題，然而，早在今年一月，財政部已接到檢舉函，還曾向彰銀查詢真相，甚至在圈定陳允進之前，也曾接到彰銀內部稽核調查報告，最後卻仍通過這項任命。

直到陳允進七月上任後，金管會再次接到檢舉函，重新展開調查，認為陳允進行為有瑕疵，財政部才亡羊補牢，趕緊換下陳允進。財政部處理陳允進的過程之草率，已經讓彰銀內部員工感到相當詫異與不解。

沒想到，令彰銀員工更傻眼的，是繼任陳允進的人選。

唐楚烈，最外行總座

來自投銀，被視陳沖人馬 彰銀目前是公民共治，台新金是僅次於公股的第二大股東，董事長由台新金派任，總經理則由公股派任。而總經理從內部擢升，是民股、公股及員工間三方長期的默契。

目前彰銀有四位副總經理，台新金派任的賴昭吟早被排除，現任發言人施建安則是在上一次與陳允進共同進行內升評比時落選。財政部次長曾銘宗指出，另外兩位副總經理才剛升任，而上一任總經理陳允進已是內升，因此這次決定向外借才。

過去，公股行庫派任的總經理，不外內升，或從別家公股行庫調任，以達到培養與拔擢人才目的，但唐楚烈不曾在公股行庫歷練過，就能夠從資產規模僅三十一億 元、成立不到一年的合庫證券，獲得財政部賞識，空降到資產規模達一兆六千萬元的彰銀，讓外界不解財政部向外借才的標準。

雖然畢業於政治大學銀行系，但唐楚烈長期從事交易員工作，經歷主要是在投資銀行和證券，對於彰銀主要的放款業務並不熟悉。翻開唐楚烈的資歷，換過的工作如走馬燈，待過的單位超過十根手指頭，讓彰銀工會理事長黃水泉直言，他「一直跳來跳去」，非常不穩定。

唐楚烈最早是外匯交易員，待過的外商銀行包括花旗銀行、信孚銀行、華友銀行和漢華銀行等。在花旗銀行時期，唐楚烈曾在商業銀行教父陳聖德麾下，唐楚烈在市場上殺進殺出，甚至大膽與央行對作，曾被央行列為「外匯四大炒手之一」。

離開外商銀行之後，唐楚烈轉進證券業，出任群益證券副總經理，待過債券部和自營部。○八年十一月，陳沖出任永豐金控董事長時期，延攬唐楚烈出任永豐金控財 務運籌事業群總經理，負責財務投資。因此金融界把唐楚烈形容為陳沖人馬。不過，唐楚烈在永豐金也待不長，○九年七月底就離職，快進快出的職場風格，充分展 現了「交易員個性」。

直到去年十二月合庫金控成立後，新設證券子公司，唐楚烈被任命為合庫證券董事長，才首次跨足公股行庫。唐楚烈擅長財務投資，但三商銀（彰銀、第一銀行、華南銀行）之中，唯獨彰銀沒有金控資源，既沒有證券，也沒有產險或壽險，交易員出身的唐楚烈似乎難以大展長才。

林維樑，最坎坷總座

退休或留任，被改來改去 財政部派任的最近三任彰銀總經理中，唯一沒引發爭議的是在今年六月一日才退休的前任總經理林維樑。原本，他在去年九月一日，就該屆齡退休，只是當時，財政 部正在準備去年十一月的彰銀臨時股東會改選，為了怕影響今年一月總統大選選情，林維樑的任期被延長三個月。

沒想到臨時股東會後，彰銀召開董事會改選董監事，原本要通過林維樑繼續擔任總經理的議案。但開會當天，彰銀卻突然被財政部告知，將提名另一家公股行庫總經理擔任總座，彰銀董事會只好臨時撤銷議案，而措手不及的林維樑開完會後就開始打包，準備走人。

「本來林維樑已經叫來一台卡車準備把他的東西載走，結果，到了傍晚六點多，財政部卻來電告知，由於作業來不及，又讓林維樑繼續做下去，而且一路做到今年六月。」一位彰銀內部人士透露，一天之內，財政部決策大翻轉，派任公股總座的草率程度令人咋舌。

百年老店彰銀四個月內三度更換總經理，財政部處理公股人事的反覆不定，等於拿全民資產開玩笑。

一九五九年出生的唐楚烈，比陳允進還年輕四歲，他一上任，等於打破陳允進的紀錄，成為彰銀史上「真正最年輕的總經理」，只是引來彰銀工會反彈的他，能夠待得多久？後續值得觀察。

華盛頓郵報的所有員工們：

你們聽到這個消息時，一定有不少人會心存疑慮。當一個家族（編按：《華郵》的擁有者葛蘭姆家族）數十年來始終堅守一家公司；當這個家族數十年來，始終充當著一種重要價值的守護者，而且一直誠心誠意、堅持原則，無論是在輝煌，還是在遭遇艱難的時候。在這個家族做得如此出色下，大家對此改變心存疑慮，也是自然而然。

所以，讓我來談一些最重要的事。《華盛頓郵報》的價值不需要做任何改變。《華盛頓郵報》的使命仍然是保持對讀者的忠誠，而不是滿足所有者的私欲，在未來的前進道路上，我們仍將堅持求真的精神，將盡力避免犯錯。即便犯下錯誤，我們也會迅速和徹底的承認，並加以改正。

我不會負責《華盛頓郵報》的日常事務。我現在很快樂的生活在「另一個華盛頓」，並且從事我喜愛的日常工作。此外，《華盛頓郵報》已經擁有了一支極為出色的領導團隊，他們比我更熟悉新聞業務。對於他們同意留下來，我本人感激不盡。

當然，《華盛頓郵報》在未來幾年一定會有變化。這是必然的趨勢，無論所有權是否更迭，變革都會發生。網際網路正在改變新聞業的幾乎所有元素：縮短新聞更新週期，傳統上可靠的收入來源受到動搖，新的競爭也在上演——有些（媒體）很少或根本不用負擔新聞蒐集的成本。

若沒有地圖而想勾畫出未來的前進道路，並不是一件容易的事情。我們必須要去創造，這意味著我們需要不斷去嘗試……。

在一個自由的社會中，新聞業扮演極重要的角色，而做為美國首都的家鄉報紙，《華盛頓郵報》尤為重要。我想強調一下葛蘭姆家族做為《華盛頓郵報》的擁有者，所展現出的兩種勇氣。第一種是努力挖掘新聞資源的勇氣。真正有操守的人，以及他們的聲譽、生計和家人，都處於吉凶難卜的境地。

第二種就是不計成本揭露真相的勇氣。雖然我並不希望有人會發出威脅，要讓我受盡苦難。但是如果真的有人這樣做，由於葛蘭姆夫人的表率作用，我也會先做好犧牲的準備。

最後，我想說的與《華盛頓郵報》這份報紙，或這次所有權變更無關。我在過去十多年裡逐步了解了唐納（華盛頓郵報公司董事長兼CEO唐納．葛蘭姆）的為人，我對此十分高興。我身邊沒有比他更好的人了。

第一步：拉近心理距離

貝佐斯一開始就先表達同理心，透露我知道你們擔心什麼，並且先肯定你們做得非常好，透過肯定前任，讓現有團隊認為我們是同一國的。

請你跟他學：不說漂亮場面話，「我們一定可以一加一大於二??」或是，批評前者做得不好處，這只會讓人感到不誠懇與產生戒心。

第二步：單刀直入回應

直接面對員工最擔心的利益衝突與價值喪失，他高明的把信件重點定位在「大我」，而非薪資、福利、裁員等「小我」事項。

請你跟他學：不承諾未來你也不知道的事，如：「我會盡力保障你們所有福利」。承諾做不到，只會種下後續的麻煩。

第三步：再做肯定

他再一次肯定現有團隊，暗示在這封信之前，他已經跟內部的老闆們說好了。此外，還用很謙卑低調的「日常工作」去描述他亞馬遜CEO的位置，降低財大氣粗感。

請你跟他學：出手要快，這封信在購併案宣布一週內就發布，在這週，私下約談社內重點人士取得背書是必要動作。

第四步：挑明危機

迴避所有人都害怕的壞消息，反會讓員工害怕。他點出問題。但告知這是大環境所需，而非自己主觀要變，就能給予改變的正當性。

請你跟他學：談變，也要談不變處：這幾段談到，變的可能會是形式，但是媒體的勇氣精神，其實不會變的。更明確的替員工界定方向。因為，對員工說「現有的一切不會變」這種話，只會讓人感到虛偽。

第五步：點出自己價值

對於一個新領導者而言，明確告訴你的團隊，我能貢獻什麼很重要。貝佐斯的財力，對於一個搖搖欲墜的媒體，確實很有吸引力。

第六步：再談志同道合

用他與前領導人是十年老友凸顯，大家價值觀是相同的，與第一段前後呼應。

請你跟他學：接掌新單位，或是與新團隊合作。三大表態步驟很重要：一、先肯定對方 ；二、說清楚我來幹嘛，變與不變的是什麼；三、我的貢獻什麼。越真誠，越能收買好手，還能警告不願改變的人。

去過歐洲，對雷恩（Ryanair）和易捷（easyJet）一定不陌生，歐洲第二大廉價航空易捷去年表現亮眼，乘客增加人次、乘客成長率超過第一大廉價航空雷恩，二○一三年稅前淨利較前一年成長五一％，過去兩年股價漲逾二四○％，雷恩只漲六六％。推動易捷成功的推手，是航空界罕見的女性執行長麥考爾（Carolyn McCall）。

麥考爾第一份工作其實是中學老師，一九八六年進入《衛報》（The Guardian）行銷部門擔任企畫，二十年後成為衛報媒體集團執行長。在她主導下，《衛報》從傳統大報版式換成較小張的柏林版式，並採用全彩印刷。

四年前麥考爾空降易捷時，易捷顧客滿意度很低，員工士氣低落。雷恩航空執行長奧萊裡（Michael O'Leary）當時還謔稱這位新對手是「假惺惺的媒體老女人。」

然而易捷在麥考爾領導下，不但在去年三月挺進富時一百指數（FTSE 100）成分股，乘客數更從二○一○年的五千萬人次，成長至二○一三年超過六千一百萬人次。

選座服務，拉高滿意度

《英國獨立報》形容，麥考爾就像是出手拯救灰姑娘的仙女，對這家航空公司施展神奇魔法。她上任後將營運焦點轉向商務旅客，不但招募更多飛行員，讓班機能準時起飛，更引進事先選座服務，受商務旅客青睞。二○一○年易捷的商務旅客約八百萬人次，目前已突破一千一百萬人次。

由於以客為尊奏效，獲利衰退的雷恩開始傚法易捷，連奧萊裡也坦承「我們應該消除那些令客戶反感的無謂之舉。」

身為三個孩子的媽，麥考爾仍每隔兩至三週就要踏遍一次易捷分佈逾三十國的航線網絡。

「我通常凌晨四點起床，沖澡、吹乾頭髮後，半小時內出門。??我連在飛機上，也馬不停蹄的工作。」她笑稱，「在易捷工作的美妙之處，就是我能在同一天內回到任何地方。」或許就是這股熱情，才讓麥考爾能在男性為主的航空界打出一片天。