溫哥華有魔力讓人變得漂亮 巴黎的價值投資

最不人道的倫敦設計師，無錢入箱咭你屁股，我覺得已經變態兼走火入魔，不如坐霸王櫈就射D箭出來要坐者變箭豬，苯！

大陸＋香港都是如此＂花錢＂去整死無家可歸者，有無想過行車時意外上左去會好危險架，呢D係米叫做損人不利己，設計師有無睇過電影＂死神再來了＂，你唔怕架咩？

全球只有溫哥華咁癡線在長櫈加一個活動雨檔，睇睇下又會覺得本來好似應該係要咁做架喎。

上半財年答卷交得漂亮：松下凈利大增38% 索尼扭虧為盈

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一財網 王珍 2015-10-29 22:18:00

10月29日，松下、索尼都公布了2015財年二季度的業績，這兩家日本電子巨頭2015財年上半年的業績均向好。

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溫哥華有魔力讓人變得漂亮

最不人道的倫敦設計師，無錢入箱咭你屁股，我覺得已經變態兼走火入魔，不如坐霸王櫈就射D箭出來要坐者變箭豬，苯！

大陸＋香港都是如此＂花錢＂去整死無家可歸者，有無想過行車時意外上左去會好危險架，呢D係米叫做損人不利己，設計師有無睇過電影＂死神再來了＂，你唔怕架咩？

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卸任前最後一仗 楊玉欣打得漂亮 催生《病人自主權利法》 開亞洲先例

漂亮的講拜拜

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小題勿大做

數據漂亮融資順利的公司因何而死：一些關於增長本質的思考

紅沙發RedCouch 2016-05-20 17:18

黑馬說

公司在發展過程中，我們到底要的是什麽增長？努力驅動公司增長，是為了什麽？你眼中的所謂增長，是不是早已與“做出看起來最漂亮的數據”劃了等號？在本文中金數據創始人陳金洲將分享在SaaS領域對增長和商業本質的理解，希望能給無論所處的是哪一個行業的你，都帶來啟發。

文|陳金洲

衡量增長，首先要找對那個關鍵數字

Paul Graham寫的一篇文章叫 Startup=Growth，這篇文章提到了一個觀點：如果我們把這個橫軸當作我們創業所需要的時間，縱軸當作我們所追求的目標，不管這個指標是什麽，在你的公司和產品里面，一定只有為數不多的一兩個指標，能真正代表你這個企業的成長，這些指標跟你的累計值毫無關系。

比如你總共累計用戶有一千萬一個億，或者你類似的PV、UV有多少毫無關系，你累計的這個用戶量多少真的一點關系都沒有，創業的特點在於這條斜線它會有多陡。

所以對於創業者而言的話，你首先需要找到的是你的基準是什麽樣子的，到底是營收還是你的新增用戶量、還是你的日活躍還是留存、還是你的人均日交易的數量等等。一定不會特別特別多，可能只有那麽一兩個指標對你來說是最關鍵的，然後識別了這個指標之後隨著時間的發展，你可以把這個表格打印出來，按周為單位把它掛在墻上。比如上一周我們定出來的指標是營收，上一周掙了一萬塊錢到下一周的時候是一萬五，那麽周增長是50%，你能不能要保持這個速率往前走。按照YC的說法，很多做的比較好的公司他的周增長大概是在5%到7%之間，能做到10%以上是非常神奇的事情了。

對於我們金數據而言，我們剛開始的時候其實根本不知道該看什麽樣的數據。我們看UV，看PV，看用戶數的section，看用戶創建的表單數量，看用戶數等等。我們發現用戶量這個故事看起來最舒服，於是我們把用戶量來說事。事實上就以金數據而言，它的總用戶量真的是衡量業務最好的方式麽？它也許不是。對表單這個領域而言，也許應該是每個用戶創建的表單數量，或者說平均每個表單它所收集數據的數量。

一定是有一兩個數字來衡量你這個企業，或者這個產品到底是不是成功的。然而用戶量很有可能是最大的一個陷阱，把這個增長當做是不可改變的約束之後，就會發現真的很難非常難。為什麽難呢？難就難在你需要保持這個斜率一直朝上走。你想象一下，比如說你做營收而言，你的目標是做到一年一個億的營收。你現在一個月是50萬，你要保持5%的速度往前走，每周5%往前走到年底你一個月就會拿到500萬這樣一個量。但是如果有一個月沒做好，抖動一下下去了，接下來想補回來就很困難了，所以這是對於創業來說挑戰最大的事情。

關註留存和盈利，會讓你離商業本質更近

理解了這樣一個基本的約束之後，再看看我們的SaaS應用。SaaS應用其實關鍵就三個點：客戶獲取、客戶留存和盈利。以盡可能多的方式獲得盡可能多的用戶，然後以盡可能強的方式讓用戶留下來，然後客戶留存並盈利。

客戶獲取這塊是能看到的東西，大家也比較喜歡拿這個說事。比如說我今天拿到多少用戶，100萬1000萬用戶等等，但這都是沒什麽用的。

最關鍵的是後面兩個：客戶留存和盈利這兩個部分。非常尷尬的是到現在為止，這兩件事情都是一個比較困難的事情，現在見到的最好的留存，也不過大概是65%以上。而且達到這樣的規模也是付出了相當多的代價的，比如說組建了一個很大的客戶團隊，幫助他們去打電話，或者通過各種方式讓用戶留下來。

留存的影響是非常大的，如果一個SaaS應用你流失率提升2%，你的營收就會降低25%，這是非常嚴肅的一個事情。針對這個客戶去盈利也是很難的事情，很多產品只是叫好不叫座，產品真的非常好非常棒，但是一看營收慘不忍睹，一個月只有幾萬幾十萬的收入，根本對不起他這麽多的投資和團隊。

然後展開來說，基本上就是AARRR的模型，Acquisition Activation Retention Revenue Referral。這是說對一個SaaS產品或一個基本產品來說，它應該產生一個正向的循環。遺憾的是有很多的創業者，尤其是剛開始做創業的，和剛開始做產品的，非常關註客戶的獲取這部分，也喜歡拿這個來說事，喜歡說“我們有多少用戶，多少人知道這個東西，用這個東西”，但是後面這部分有關於商業本質的東西卻很少有人註意。

想象一下你開家餐館，你會僅僅追求這家餐館第一天來了1000人吃飯，然後第二天沒有人了。第二天的時候你再去追求另外1000人，第三天的時候再去追求第三個1000人麽？你肯定不會這麽做的，你肯定希望能夠有回頭客對不對？這是商業的本質。

對於一個SaaS應用而言，對一個產品而言，也應該遵循這個商業的本質。但是我們在資本的驅動下，還有我們大多數創業者的本身，對於商業的考慮其實不是特別夠。我們如果說把創業者的思維反過來，從一開始就註意客戶的留存、客戶的盈利這方面，實際上情況會好很多。也許一開始會覺得比較慢，或者說增長比較慢，被別人看不起也不被報道，但事實上如果你一開始就註意這些東西，會最大的程度節約你的開支。

因為我們都知道，在創業團隊里面除了IT程序員的支出是第一大成本之外，第二大成本一定是客戶獲取方面的。你要組建你的團隊，開一個如此巨大的會。我們也經常做這個事情，我們每個月都會到不同的地方去開一個小型俱樂部，我們自己的用戶會聚到一起分享用法。所以第二大成本就是市場獲取用戶的費用，甚至你會去買一些百度關鍵字。

如果你一開始就把留存放在考慮里，你會特別註意客戶的質量和你業務的粘合程度，那留存率高就是因為你一開始就抓住了用戶的痛點，然後他的留存時間就越長。對於一個商業而言，我認為這才是最佳的經濟有效的方式，和真正做生意的方式。

那些應被尊重的增長指標

對於SaaS而言我們也看到一些指標，這些指標可能對於很多人來說是陌生的，但是對於一個SaaS公司而言是非常重要的，對於其它產品而言也是非常重要的，比如說LTV和CAC。

LTV是指life time value，是一個客戶在你這邊總共停留的時間內產生的總價值。比如說一個客戶在你這兒待兩年，兩年之後他走了，這個用戶的LTV就是他的一個月給你付的錢乘24個月，就這麽多而已。

然後CAC是獲取這個用戶所產生的成本。有一個基本的公式就是說你的LTV肯定要大於CAC，就是從這個用戶上賺的錢肯定比獲取這個用戶支付的成本要多。遺憾的是不管是財務工具，還是很多創業團隊，並沒有特別在意這些相關的財務數據。

第二個就是MRR，就是Monthly Recurring Revenue，就是每個月它所產生的收入。一個用戶在你這兒交了一萬塊錢，這一萬塊錢不是你的，除以12個月或者24個月這個錢才是你的，需要註意這個收入情況。

對於SaaS用戶而言，這對運營者產生了一個極大的挑戰。因為過去傳統軟件的銷售，一般把CIO、CTO搞定就完事了。在下一個財年的時候再去聊一聊，請他吃個飯想辦法簽個單就又可以搞定了。但是現在不是這樣的。對SaaS而言，用戶有更多的機會去遷移，這個月不好用下個月就換別人了，這個對產品質量、客戶服務產生了比較大的挑戰。

第三個就是你的流失和平均每個帳戶的營收。這些指標是作為做SaaS應用應關註的指標，這些指標不會以任何媒體或VC的意誌而轉移。

對創業者而言，尊重這些跟商業本質接近的指標，才是關註增長最重要的事情。我並不是說關註用戶量不對，比如說對於一個買東西，或者是社交產品的話，活躍用戶還是非常非常重要的。

找到最關鍵的指標後，你要定一個目標。如果說定到今年增長達到十倍，意味著你每周增長5%，這就是事實。如果你達不到5%，只有2%，就達不到十倍的增長。或者你運氣很好達到7%，或者你這個禮拜達到10%，但下個禮拜達不到，會看到這根線的變化。把這根線打印到公司的墻上畫一個圖，就是我希望年底的時候達到這麽多用戶，我現在在這個位置，我希望增長這根曲線。把實際的線畫出來以後，你會發現你的業務到底是什麽樣子的，你會看的很清楚，這是我看來，對創業者最大的一個約束。

也許我們可以跟VC去談，跟媒體去談，說我們今年增長了十倍二十倍一百倍兩百倍，這種故事我們也可以去講，因為大家都喜歡好消息，但是我們知道這些數據都是虛的。但是你想做一個成功的商業最基本的公式就是，你的營收應大於支出。對創業者而言，這個時間可以延後一點，但不管怎麽樣，你無法脫離這個商業的本質而存在。

所以我認為增長的根本就在於，我們要專註於關鍵的指標，全力以赴地去達成。因為這種關鍵指標它已經定義了一個非常明確的約束，作為創業者你一定要知道，什麽才是衡量你這個產品成功最有效的方式。

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雷軍的漂亮話中，有星辰大海，也有一些無法自圓其說

這幾天，一篇文章流傳甚廣。

這篇文章說，小米CEO雷軍約見6名互聯網專家，做了一場為時3小時的閉門交流，但它既沒有說6位專家姓甚名誰，也沒有一字提及專家發言。全文的核心，只有一段雷軍新煲的心靈雞湯。從為什麽幹小米，小米當前的狀態，到小米的未來去向，雷軍都給出了完整的邏輯和闡述。

在最近唱衰小米的輿論大勢下，這篇文章其實可以被理解為，雷軍面對外界質疑的變相回應。在文章中，雷軍表示，他做小米的出發點，是要讓老百姓用上優質的產品，而經過當前的“谷底”，小米的反彈即將開始，未來半年到一年里面，“會展現一個全新的小米”。但他的這段講話，真的靠譜嗎?

拋開其他屬性不談，雷軍至少是一個很棒的演講人。他擅長講故事，並通過故事講自己的模式，讓人不知不覺就被他的情懷打動，被他的論據說服，最終徹底陷入他的邏輯體系。這一次，他同樣以講故事開場。

關於小米的創業故事，雷軍已經講過很多。這次，他換了一個新的姿勢，“我的夢想有點兒誇張，就是想改變中國產品在老百姓心目中的形象，讓老百姓用上優質的產品。”他說，在他看來，國內的產品外觀差、質量差、價格貴，美國人比中國人的工資高六倍，東西只有中國一半的價錢，而且品質又好又安全。這些數據是否客觀，此處不討論，但這情懷，必然是滿分的。

為什麽這樣呢?雷軍說，我們的效率有問題：渠道和銷售成本太貴了，比如商店里面賣400塊錢的襯衣，定倍率都是以10倍計算的(指成本只有售價的1/10)。“美國零售業，拼的就是效率。”他用美國零售企業沃爾瑪和Costco的例子，分析了Costco做到“零售價比批發還要便宜”的原因：(1)精選商品，只賣4000個SKU;(2)提供讓用戶覺得驚喜的商品;(3)從互聯網金融里省錢;(4)減少服務員，從人力成本省錢。

就此，雷軍得出了自己的結論：“小米要幹的，其實也一樣。第一，把東西做好。第二，提高效率，要很低的毛利率。”這個結論好深奧，聽上去也好有道理呢。問題是，你怎麽把產品做好?怎麽提高效率?怎麽降低毛利呢?

在這個故事里，雷軍沒有解釋的一個關鍵問題是，為什麽要用Costco的路徑，來解釋小米?誠然，Costco一邊精選商品，一邊壓縮成本，看上去，跟小米確實接近。但在本質上，沃爾瑪和Costco都是零售商，主營業務是銷售別人的產品;而小米是制造商，主營業務是制造產品給別人賣。這是兩個完全不同的商業邏輯，拿到一起做簡單類比，是並不妥當的。

作為渠道，Costco核心商業模式是賺差價，商品品質由上遊供應商賦能，它只需要做好商品挑選，爭取更多顧客，降低運營成本，就能形成穩定的商業正循環。在它的業務流程中，產品價值也沒有增值，自然要盡可能提效率降成本。

而小米想要確保產品品質，甚至給用戶驚喜，就必須進行持續的創新。而且，與構建於代碼之上，可以高速叠代、小步快跑，隨時全網更新的互聯網不同，傳統產業的創新，既需要材料、結構、工藝等多個基礎學科的長期積澱，也需要產品層面的性能平衡與質量控制，還需要整條產業鏈的供需配合，產品代際更替更是一個漫長過程。

要有源源不絕的創新，必須有持續不斷的研發投入，這個道理顛撲不破。所以，產品永遠不能學渠道，一味講究壓低利潤率，否則必然形成劣幣逐良幣的惡性循環，喪失持久的發展能力，即使再驚艷的成功，也只能是曇花一現。這也是為什麽，一個市場上的商品合理價格，都是由整個社會的平均生產效率來決定，而不是由最高的生產效率來決定。這也正是小米為何從風口急轉直下的關鍵原因。

當然，雷軍並不這樣認為。

他說，小米的理想，就是讓每個中國人，都能夠享受到科技的樂趣，用很便宜的錢，享受最新的技術和創意，甚至讓全世界的每個人，都能享受科技的樂趣。他還表示，小米做的不是產品，做的是科技界的藝術品。小米是真的是把產品當藝術品在做。

好吧，我們且先相信。但想做藝術品，並不等同於能做藝術品，更不代表能做好藝術品。如果創新沒有投入的保障，最新的技術和創意從何而來?雷軍如何保證這一點呢?

他說，小米有三家對標公司。一是Costco;二是同仁堂，選真材實料，建百年老店，也就是工匠精神;三是海底撈，學口碑，把市場營銷全部幹掉。這段話槽點太多，實在忍不住，中斷一下節奏，先吐為快：

(1)果然，雷布斯還是不提蘋果……

(2)說好的跑分呢，為什麽三家對標公司都沒有?

(3)就在雷軍說這段話的時候，小米正在強化跟線下銷售渠道的合作，據媒體報道，小米計劃通過跟蘇寧、國美、迪信通等零售渠道的合作，在中國賣出5800萬部智能手機……

(4)《海底撈你學不會》(別誤會，我只是想到了這個暢銷書名，沒有其他意思)

(5)雷軍後面又有講，“我們的真實商業模式是科技業的無印良品”，可惜悲催的無印良品，連對標公司都沒能擠進去。或許，是因為無印良品的東西算不上便宜的原因?

(6)西裝+牛仔+拖鞋，拼到一起，真的好看嗎?

從戰略上來看，小米其實是在下一盤非常大的棋。

雷軍說，小米的商業模式，是要做品牌產品+零售的垂直一體化模式。他說，自己會在全世界範圍內，找某一個領域最牛的人，說服他來創業，雷軍投資占小股，牛人占大股，讓這些人變成老板，直接參與市場競爭，“我們掏錢出主意，我們幫忙幹”，如果產品達到了小米要求，就進入小米渠道。“我們這種方法，已經投資了55家公司。”雷軍說。

這解開了前面我們的疑惑：為什麽雷軍要用Costco的路徑，來解釋小米，又用無印良品來形容自己的商業模式。因為在他的潛意識中，或許本身就認為，小米真正要做的，不是產品，而是渠道。所以，他才不在乎將價格殺到底，將利潤打到0之後，如何確保持續的研發與投入。因為這些問題，交給別人考慮就好了。

雷軍考慮的，只是如何將更多人整合進來，以實現最後的收網。如同他此次透露的，未來小米生態的核心收益，將會來自於客戶的小費和互聯網的收入，比如2017年，就將有機會實現100億的凈利潤。而這，只是開始。

當用戶家里所有的東西都是小米生態產品時，基於物聯網、互聯網獲得的用戶大數據，以及這些數據產生的持續利益，才是雷軍最大的目的所在。小米生態未來的一個懸念在於，“公地”如何分配。如同雷軍所說，小米持股和參股的公司，總共投了220家。這些企業共同構建了小米的龐大的生態，支撐了小米的品牌與流量。但整個生態產生的客戶小費和互聯網收入，又將如何分配?未來基於用戶數據的收益，如何分配?

此外，雷軍說，小米過去5年幹了電商小米網，未來5年要幹小米之家。像無印良品一樣，店里只有50到100件商品，靠50到100個商品征服消費者。按照最樂觀的理解，這里指商店里同時上架50~100個產品，意味著，如果220家公司同時有產品上市，那麽能分配到進店名額的比例，將不到50%……

另一個問題則更加重要。到目前為止，小米快速發展擴張的成功，根源於對跨界資源的整合：其中有小米自身的渠道與品牌，也有各個生態合作者自身的行業積累。這些積累，促成了各種小米生態產品在上市之初在性價比上的驚艷，但當這些積累成為過去式，持續的創新將成為整個小米生態的巨大負擔。

到時，雷軍將只能面臨三種選擇：

(1)更換生態合作夥伴，與更新銳的創新者合作;

(2)重新加大研發投入，在“做好東西”與“降價”之間，為前者給予更高權重;

(3)降低產品標準。

所以，在手機出海遭遇專利狙擊，不得不通過獲取專利授權、加大研發投入等方式，不斷提升技術實力的小米手機，已經由當年的“輕公司”，變得越來越“重”。

而這，將是小米生態所有企業的必經之路。

以下，為前文提及文章中的雷軍分享實錄：

首先我和各位說說我為什麽要幹小米吧。

2007年金山上市以後我就算退出江湖了，每天睡覺睡到自然醒，從來不約第三天的事情，凡事只約今天和明天，因為太累。這樣待了三四年，直到40歲進入不惑之年，突然有一天我覺得人不能這樣過一輩子，還得有點兒追求和夢想，萬一實現了呢?

我的夢想有點兒誇張，就是想改變中國產品在老百姓心目中的形象，讓老百姓用上優質的產品。在我眼里，國內的產品總體來說外觀很差、質量很差、價格超貴。可美國人比我們的工資高六倍，所有的東西都只有我們一半的價錢，而且品質又好又安全。

2010年的時候，正好我財務自由了，很多想法能夠做了，我在這個大背景下來做小米。我做過互聯網後回過頭來看，我認為互聯網+應用在傳統產業，最核心的是兩點：一是用戶體驗，二是用信息技術提升效率。

效率是一個大問題。可能很多人要說這跟效率有什麽關系，我們做高端就行了嘛，其實這背後都是效率。

拿襯衣來說，任何百貨商場的襯衣好像低於400的沒有吧?我對襯衣行業還算了解，最好的襯衣制造成本125塊，差的是15塊錢，差的地方就是袖子短一點、下面短一點，一拉就一定會掉出來。

為什麽大家有125的不幹要幹到15呢?因為他拿到商店里面都是賣400塊錢，125的襯衣只掙三倍，算上渠道和銷售成本是不夠的。但襯衣的定倍率都是以10倍計算的，就只能倒逼他去幹40幾塊錢的襯衣。

有這樣的問題我們就說是商業道德，我覺得從道德上指責是沒有用的，我們先要分析它商業背後最本質的是什麽。我發現其實是效率的問題，而我幹了這麽多年的互聯網，就在想怎麽改善這個情況。

美國零售業，拼的就是效率

於是我還真花了點時間做了點小研究，就在想美國的商業是怎麽演進的。

65年前美國的商店零售毛利都是45%，跟我們現在差不多。一瓶水進商店基本上要翻一倍才能掙錢，加少了肯定虧。信息技術沒開始的時候，美國也是這樣的，物業貴、人工也貴，進商店不翻一倍都無法維持，所以不貴不行。

後來就有了我們熟悉的沃爾瑪，提了一個口號叫“天天低價”。也就是今天網絡上批評小米的，覺得很Low。沃爾瑪的低價是倒逼機制，它不掙45%，掙22.5%，掙一半的毛利。怎麽做到的呢，它有三個重大創新：

創新一，商店不開在市中心。零售業的鐵律叫位置第一，但它只要東西好、便宜，那就開到郊區去。

創新二，它直接用倉庫改建。

創新三，引進大量的IT技術。這一套下來，八十年代初期沃爾瑪就世界第一了。其實背後沒有任何訣竅，如果把它歸納下來就是效率致勝。

但25年前又一幫“瘋子”出現了，說沃爾瑪的效率還是不夠高。他們說去郊區沃爾瑪那里有100萬種東西，進去轉得暈頭轉向，不知道該買什麽，其實沒效率。能不能面向中產階級，讓中產階級一半的錢花在我們這里?他想的是只面向中產階級，太有錢的和太窮的都不是他們的客戶，這跟我們的互聯網理論是一樣的，就是精準客戶定位，定位以後服務這個人群提高效率。

這個公司就是Costco，創辦時公司就說，我們這家超市任何東西只能賺1%，最高不能超過14%，如果要是14%需要CEO和董事會批準。而這25年來，從來沒批準過。

這跟商學院里面講的東西完全是相反的。商學院認為毛利率越高越好，其實毛利越高就是跟用戶為敵，而Costco平均毛利率才6.5%。這是一個真正互聯網精神的企業，就是我們今天講的互聯網，其實Costco早就做到了。

Costco，憑啥賺美國中產階級口袋里一半的錢

消費者對Costco有多瘋狂呢?

我在金山當高管去美國出差，一下飛機張宏江博士就租了輛車直奔Costco。完了回來吹了半天，經他一煽乎，除了我所有9個高管都去了。

結果晚上回來大家說東西太好了，我就問怎麽個好。其實就一件事，便宜。所有的東西都比國內便宜，只有十分之一，一堆東西在北京得人民幣9000多，Costco只要900塊錢。

所以第二天一大早我就去Costco了，站了15分鐘我說我懂了，正好跟我想的東西一模一樣!

我覺得本質上跟我當年做卓越的模式是一樣的。其實就這麽幾條：

第一，精選商品，只賣4000個SKU。你要知道沃爾瑪至少幾十萬種，Costco精選到什麽程度呢?他的合夥人說，我賣的所有的東西都是我自己選的，家里用過的，我覺得好我才賣。比如說電視就兩種，但是質量和體驗都很好。因為賣的品種少，就跟上遊廠商拼命壓單價，加6%直接到最終店面，恨不得比人家批發價還便宜很多。

第二，要有驚喜。就是每10件東西要有一件讓你覺得很驚訝：還有這麽好的東西!這樣大家就全部變成了Costco的Fans。

我在現場調查我們公司的海歸，有人說我這一輩子只在Costco買東西，Costco沒有才去別的店。它6.5%的毛利潤本來是不掙錢的，但美國有一個非常好的小費文化，他說大家給小費，也就是會員收入。現在每年它的會員收入是20億美金，因此財報毛利率是11%。

第三，互聯網金融。號召它的用戶用Costco的信用卡，它能分一兩個點，利潤實際主要就來自於會員費和信用卡。

第四，服務員很少。節省人力成本，零售價比批發還要便宜。

Costco這個模式難在什麽地方?因為它不掙錢，所以也融不到錢。在某次金融危機的時候其實已經快關門了，公司賣給一個VC了，今天創始人在公司是沒有任何股權的。

但是這個創始人還在公司管理，他的夢想就是做成一個偉大的公司，他根本不在乎公司是不是自己的。他用了15年的時間才讓美國人民相信Costco，因為大家都覺得無奸不商嘛，你肯定蒙我了。進了Costco，不用挑、不用看價錢，只要閉上眼睛買，這是一種“信仰”。

小米要幹的，其實也一樣。第一，把東西做好。第二，提高效率，很低的毛利率。

這就是我辦小米最大的動力，就是把東西做好。

不講理論，像鯰魚一樣去攪動

創辦小米，我們有三家對標公司。第一家，剛才談到的Costco;第二家，同仁堂，選真材實料，建百年老店，本質上講就是工匠精神;第三家，海底撈，學口碑，把市場營銷全部幹掉。

我這個人有點兒軸，今天這個會我本來說算了，不見大家，等15年以後要用鋼鐵一般堅硬的事實，說明我們真的幹了件與眾不同的事情。我說我對中國社會的貢獻，可能等我死了能夠印上墓誌銘，我改變了中國，至少改變了中國制造業，這就是我的人生理想。我今天也不想見什麽人，就是認認真真把東西做好，我相信時間能證明一切。

我認為中國不能講理論，你得像鯰魚一樣，進去一攪和他們就活了。我們進去攪和一個行業帶活一個行業，當然我們被無數人罵，說我們是胡來，不是的，我們就是要用這種方式激活整個產業。

首先我們是做了手機，因為移動互聯網時代開始了。小米4年半前進入手機市場，1年半時間成為中國第一。目前來看，小米最大的貢獻是推動了整個手機行業的進步，手機越做越好，而且整體價錢越來越低，迅速提高了中國智能手機的普及率。

再比如插線板，市場賣得最好的，拆開看又是堆線又是什麽，都是三十年前的工藝，連包裝都是搞個塑料袋，搞不懂匠心在什麽地方。你再看看小米做的插線板，你們看過一個插線板是這樣包裝的嗎?我送給別人，剛開始大家說這是不是蘋果手表，因為包裝太精美了。打開來，帶三個高速的USB口，49塊錢，為做這個做了一年半的時間。

我們非常認真，真的是當藝術品在做，通過做出成績來推動行業的進步。我們進入了很多行業，也招來了罵聲，對此，我跟內部同事說，被罵說明我們的產品做得還不夠好，如果真打得別人不行了，別人罵都罵不動了，我就是希望把產品做到極致。

讓每個人都能享受科技的樂趣

我們有時候不知道怎麽表達小米，大家有時候也不知道小米在幹什麽。我們做了手機，移動電源，空氣凈化器，電飯煲，電風扇，感覺很不專註，其實換一個角度看清楚小米以後，你會覺得這個公司是極度專註的。

我們的理想就是讓每個中國人能夠享受到科技的樂趣，用很便宜的錢享受最新的技術和創意，甚至讓全世界的每個人都能享受科技的樂趣。這只是我們要表達的第一層意思。

第二層我們要代表中國制造的進步。怎麽做呢?就是進入100個行業。你們看到的是產品，其實小米做的不是產品，做的是科技界的藝術品。

我們過去5年幹了電商小米網，未來5年我們要幹小米之家。像無印良品一樣，店里只有50到100件商品，靠50到100個商品征服消費者。

我們其實是極度專註的，空氣凈化器幹了兩年只有兩個型號，第一個型號已經不賣了，凈水器也只做了一個，電風扇也是，所以我們店只要50到100個商品，250平米。

國內家電賣場平均單店5000平米，平均單店銷售額應該在4000多萬人民幣。小米之家的目標是250平方米，平均單店做到5000萬，現在最高的一天幹到了143萬。非上班時間小米之家都是人山人海。

我現在每個月開5到10家，3到4年的時間開1000家店，可能就是400到500億的零售價，而且不加盟、不掛牌，我要求是100%自己管理，因為只有像我這麽堅硬和純潔的心，才能把這個事情幹好。

大家一定要理解，我們的真實商業模式是科技業的無印良品，我們做零售品牌。大家想想無印良品有多少東西，它也做冰箱、也做洗衣機、行李箱什麽的。商業模式我們就是做品牌產品再帶零售，是一個垂直一體化的模式。

所以在這個零售平臺上，我們需要50到100種商品來拉客流量，如果只賣手機客流量不足，客流量不足要導致我們跟傳統廠商一樣，1000塊錢的東西賣三五千塊錢，成本很高，這不是中國的未來。這就回到我之前說的，中國的未來是高效率的革命。

小米要避免成為大公司

最後要說第三層意思，小米不是慈善機構，哪怕雷軍不想掙錢，可是我們這些同事們，這些家屬怎麽辦。

感謝偉大的互聯網發明了長尾理論，所以我們的核心收益將會來自於客戶的小費和互聯網的收入，互聯網的收入我們公布過幾個數字，現在日活躍過千萬小米的自有APP有9個，月活躍過千萬的有43個，這一定不是一個小的收入，明年有機會看到100億的凈利了。

關於小米的模式我還要講一點，現在是8500人，然後我們持股和參股的公司，總共投了220家，這是一個龐大的生態。

我們這背後還有實業加上金融的雙輪驅動，我們用投資的方法避免了小米成為一個大公司，我們的生態鏈產品是怎麽做的呢?比如我想做插線板，我就在全世界範圍內找最牛的人，說服你來創業，我投資占小股，你占大股，你的產品達到了小米要求，然後我幫你進入我小米渠道。

我講到這兒可能不足以說服大家我們下了多大工夫，我們這種方法投資了55家公司，換在大公司其實就是55個部門，這55家公司只有170人在管理，就是幾乎從idea到結構、軟件、硬件全程，是一個巨大的孵化器。如果我要搞五六十個部門，就會累死人，我得把他們全部變成老板，所以小米是一支艦隊。

像現在做得比較大的，小米手環的華米非常大了，世界第二的智能穿戴設備商，做平衡車的納恩博世界第一了，紫米做充電寶也是世界第一的規模，都是在兩三年的時間里面成了巨大的規模。

采用這個模式是因為我不想變成大公司，大公司效率低下，讓他們全部變成老板，直接參與市場競爭，我們掏錢出主意，我們幫忙幹。首先你成功，接著是我們小米的成功。而且進入100個行業、激活100個行業。

這55家公司我們叫做智能硬件生態鏈，還有很多是各種各樣的服務的。比如說各位用的一點資訊我們參股，比如說視頻類前三大優酷、愛奇藝我們都是股東，包括各位用的迅雷我們也是股東。

所以在IOT領域里面，我們其實蠻強的，我們端到端解決。整個小米手機MIUI本身就是一個互聯網平臺，要承載非常多的內容，我們就追求合作共贏大家一起幹。

這個時間段是我們的一個谷底，今年我們有三個月供應鏈極度缺貨，負面報道也很多，但我認為反彈馬上就全面開始了。

無論是產品銷量，還是業務規模，還是商業模式的完善，包括小米過去兩年積累的各種技術陸續發布，在未來的半年到一年里面，會展現一個全新的小米。

因為過去我們雖然做了大量的創新，但是在我們顛覆性的商業模式下都被掩蓋了，或者我們的創新還不足以打動大家，但是我未來一年里面，可能會展現很多完全不同的東西，我有足夠的信心。

我上次見到馮小剛，他說小米你不用介紹，我們家幾乎所有的東西都是小米。當家里所有的東西都是小米的時候，大家對小米的理解可能就和現在不一樣了。

我整體的目標就是小米要把產品做到極致，當用戶家里能武裝的都用小米武裝了，就知道我們有多強大了，這對小米也是一個激動人心的新的開始。

（文章不代表本報觀點）

降價能讓BURBERRY在中國打出漂亮的一仗嗎？

當然不能夠大張旗鼓的打出“SALE”的標識，特別是對那些奢侈品品牌牌而言。

但事實上卻是真的。9月開始，英國奢侈品牌博柏利(BURBERRY)在中國市場進行調價，價格下調幅度高達20%-25%。

最先是博柏利在中國香港市場對經典手袋款式及初秋全新上架的部分產品進行價格下調，降價幅度達10%-15%，其中經典系列手袋降幅最高達到20%。然後是在中國內地市場，大約是在一周前，各大店鋪里，博柏利包袋產品也開始降價，降價幅度約在20%左右。

上海交通大學奢侈品品牌研究中心主任李傑總結，世界上所有的奢侈品品牌在新興市場的定價總是傾向於往高位定價。他說，這是一個默認的行規。

雖然地球是圓的，但互聯網讓世界變成了平的。東方的消費者通過網絡看到了與西方的巨大的差價，於是調整差價在所難免。更何況是博柏利。“博柏利的全球銷售有40%的顧客來自中國。”安索帕中國集團董事總經理黃敏蔚透露。

試想一下，如果你是博柏利中國區的負責人，當你看到本土零售門店銷售冷清，而客戶流失嚴重的很大一部分原因是國內零售品牌的價格劣勢。那麽，你會做的也只有催促歐洲總部調價，擴大本土銷量。

這樣的降價策略並不是奢侈品牌在中國的頭一次運用。去年一輪的降價讓Chanel、Gucci的門口大排長龍引起搶購，促進了銷售。但另一方面，太過於“高調”的調價對於高端品牌的聲譽都有損害。李傑稱，所以高端品牌都應該對此的促銷謹慎處理。

這或許是為什麽即使已經大半月過去，博柏利的降價消息鮮見報端。甚至很多業內人士都不太知曉此事。

不過，鑒於中國消費者強勁的購買能力，中國市場無疑是個重要市場。博柏利在今年8月發布聲明，以5400萬英鎊從耀萊控股有限公司(Sparkle Roll Holdings Limited)手中收購了剩余15%的中國公司股權。

據博柏利方面透露，完成收購後，公司在今明兩年間會新開出9家店。但至於在哪里開店，品牌方沒有透露。不過，記者了解到，此前博柏利曾找到安索帕對於在海外購買該品牌的消費者進行分析，後者通過銀聯卡定位分析消費者來自哪一個中國的省市，然後做成分析報告提供給品牌方在中國開店選址的建議。

漂亮的戰略常流於空談

今年年初定下的理財、健身、職業等等各種計劃你都一一實現了嗎?不要不好意思，普華永道思略特管理咨詢公司的一項調查告訴你，即使是一些名字如雷貫耳的大公司，制定的計劃最後也可能不了了之。

普華永道思略特近年來對高管持續開展一項全球調研顯示，4400名受訪者中，半數以上表示其所在企業並不具備制勝戰略，約三分之二的受訪者表示其所在企業的能力不足以支撐企業在市場中創造價值。即使它們找到了制勝戰略，也會因能力不足而無法實施。

這便是計劃和實施間的鴻溝。你的健康管理計劃是不是遭遇了同樣的困境?今天可能太累了不想鍛煉，明天加班又沒有時間練。思略特大中華區總裁徐滬初告訴你，這是因為沒有正確評估自己的核心能力，並且沒有把資源投入到關鍵性領域。

太多能力意味著沒有核心能力

徐滬初在接受《第一財經日報》記者采訪時說到，企業制定戰略的時候，往往更多的產生方式是從外面看有很多機會，每天似乎都面臨不同的機會，它們很容易被這樣的一些機會所吸引。它的目標不斷在變，重心不斷在轉移，以至於在發展的過程當中忘了自己是一家什麽樣的企業，要做成一家什麽企業，能用什麽獨特的方式為用戶帶來價值。

徐滬初描述了一個情節，思略特曾經和大量的客戶做過討論，問這些高管能不能列舉企業三個最核心的能力，使得既能夠幫助所在企業傲視群雄，同時又跟競爭對手有顯著的差異化，有的高管甚至列出了十幾、二十項能力，“太多的能力意味著你沒有核心能力。”

這樣導致的結果就是，一邊耗費精力，一邊離最初的戰略越來越遠。因為這些公司需要不同的能力來應對產品和服務，難以利用共同的優勢，而且，這些公司通常沒有與眾不同的企業服務，難以實現差異化，導致一些公司越發依賴並購重組，但由於核心能力的缺失，很多交易往往又表現不佳，形成惡性循環。

這種現象在互聯網經濟中非常明顯，在互聯網時代，商業模式的複制相對簡單，某一類領域往往會集中非常多的同質化公司，這些公司有相同的架構、業務模式以及盈利點。發展到一定時期，90%甚至更多沒有核心能力的公司都會被市場淘汰。

在思略特另一項針對全球500余位高管的調研中，90%的受訪者承認，其所在企業曾錯失重大的市場機遇，約有80%的受訪者表示，即使是企業內部員工對整體戰略也不甚了解。

還有一個比較普遍的現象是，在公司內部，做戰略的人可能不做執行，做執行的人可能沒有戰略思維。

“這些問題並不能簡單歸咎於外部因素，而是大多數企業所采用的管理方式的必然結果。”思略特出版的新書《讓戰略落地》中稱。

“制定了很漂亮的戰略，但是真正實施的時候發現沒有能力來支撐你的戰略。”徐滬初說道，要創造價值就需要具備核心能力，這個過程當中，如果不斷地變換目標，就沒法投資在你的核心能力上。

不應全方位削減成本

思略特花費10年時間研究了世界上最成功的一些公司，比如宜家、海爾、蘋果、星巴克等，發現它們很好地解決了這些問題。

書中指出，這些公司通常能圍繞少數幾種差異化能力去建設，並有意識地將這些能力進行整合。這個時候，公司就不會苦苦掙紮於如何跨越戰略與實施間的鴻溝，所有的產品和服務都由相同的獨特能力提供支撐，服務於統一價值主張。

思略特提出了能力型企業的概念，即圍繞著3~6種能力構成一種能力體系。在確定了3~6種能力之後，再判斷這些能力怎麽建設，是自建還是對外投資或是並購。

在全球性的重大交易中，思略特也發現，以核心能力為出發點的交易，其複合年化股東回報比其他類型的並購交易平均高出14個百分點。

無論是成熟型還是初創型公司，如何分配成本通常都是企業決策者最頭疼的問題。值得關註的是，本書提出，即便是在經濟不景氣的情況下，企業也不應全方位削減成本，而是要通過戰略性的成本削減，即對有戰略意義的領域加大投資並且削減其他所有方面的投資。

思略特發現，只有極少數的企業才會考慮到預算對獨特能力的影響。

以石油公司為例，在油價下跌的環境下，石油公司近年來業績普遍遭到了重挫，此後，多數石油公司會選擇全面降低資本開支以維持公司的經營。徐滬初認為，如果一家石油公司的核心優勢是勘探開發，這一塊就不應該降低成本，而是要從渠道成本、內部成本，這些非戰略成本入手。

本書中也寫到，在不景氣的時候，公司需要摒棄一切不具備戰略重要性的事物，將大多數成本削減至僅能維持業務運轉的最低水平，然後，不要將剩下的錢存進銀行，而是將其繼續投資，增強能力體系。並且，在公司發展過程中，不要讓再投資的意願弱化。

徐滬初認為，這些方法對於初創公司也是一樣，做任何決策時首先要考慮的是你的獨特支柱在什麽地方，你將用什麽樣的方式給客戶創造價值。

墨認定美將為邊境墻掏錢，美國只有倆要求：漂亮、結實

美國總統特朗普曾反複強調將迫使墨西哥為美墨邊境築墻的項目買單，但是從最近白宮發布的聯邦政府預算來看，這筆費用很可能由美國人自掏腰包。

當地時間18日，墨西哥全國州長聯合會主席拉米雷斯（Graco Ramirez）在華盛頓表示，特朗普的預算方案意味著為築墻掏錢的將是美國的納稅人。

從特朗普的預算方案來看，其中的確有一筆26億美元的經費，大部分用來支付築墻的初期費用。

對特朗普的原話進行理解，可以得出美墨高墻需要符合兩個基本條件，一是漂亮，二是結實。

就在拉米雷斯講話的前幾個小時，美國海關和邊境保護局剛剛對第一份築墻合同開標。

他們給出了更具體的要求：

要求還寫道：“該墻體需要經受至少1小時的由大錘，千斤頂，鎬，鑿，電動沖擊工具，電動切割工具，電焊或者其他類似手持工具的物理破壞（比如穿洞）所造成超過直徑30厘米的圓洞或方洞。”

投標的截止日期為3月29日，官方稱將在夏天公布第一份合同，隨後第一堵墻將在聖地亞哥建造並進行測試。

雖然政府方面未對築墻成本做表態，但是媒體估計這筆費用將在120億到210億美元之間。

據報道，自美國國土安全部2月24日公布競標條件以來，有意競標的企業已經增加到了600多家，但其中有62家為拉丁裔美國人經營的公司，大部分雇員都是墨西哥裔。

目前，美墨間在得克薩斯州，新墨西哥州，亞利桑那州和加利福尼亞州等地早已存在一些鐵絲網隔開邊界，總長度僅1000公里，相比之下，美墨邊境總長將近3200公里。