今年年初定下的理財、健身、職業等等各種計劃你都一一實現了嗎?不要不好意思，普華永道思略特管理咨詢公司的一項調查告訴你，即使是一些名字如雷貫耳的大公司，制定的計劃最後也可能不了了之。
普華永道思略特近年來對高管持續開展一項全球調研顯示，4400名受訪者中，半數以上表示其所在企業並不具備制勝戰略，約三分之二的受訪者表示其所在企業的能力不足以支撐企業在市場中創造價值。即使它們找到了制勝戰略，也會因能力不足而無法實施。
這便是計劃和實施間的鴻溝。你的健康管理計劃是不是遭遇了同樣的困境?今天可能太累了不想鍛煉，明天加班又沒有時間練。思略特大中華區總裁徐滬初告訴你，這是因為沒有正確評估自己的核心能力，並且沒有把資源投入到關鍵性領域。
太多能力意味著沒有核心能力
徐滬初在接受《第一財經日報》記者采訪時說到，企業制定戰略的時候，往往更多的產生方式是從外面看有很多機會，每天似乎都面臨不同的機會，它們很容易被這樣的一些機會所吸引。它的目標不斷在變，重心不斷在轉移，以至於在發展的過程當中忘了自己是一家什麽樣的企業，要做成一家什麽企業，能用什麽獨特的方式為用戶帶來價值。
徐滬初描述了一個情節，思略特曾經和大量的客戶做過討論，問這些高管能不能列舉企業三個最核心的能力，使得既能夠幫助所在企業傲視群雄，同時又跟競爭對手有顯著的差異化，有的高管甚至列出了十幾、二十項能力，“太多的能力意味著你沒有核心能力。”
這樣導致的結果就是，一邊耗費精力，一邊離最初的戰略越來越遠。因為這些公司需要不同的能力來應對產品和服務，難以利用共同的優勢，而且，這些公司通常沒有與眾不同的企業服務，難以實現差異化，導致一些公司越發依賴並購重組，但由於核心能力的缺失，很多交易往往又表現不佳，形成惡性循環。
這種現象在互聯網經濟中非常明顯，在互聯網時代，商業模式的複制相對簡單，某一類領域往往會集中非常多的同質化公司，這些公司有相同的架構、業務模式以及盈利點。發展到一定時期，90%甚至更多沒有核心能力的公司都會被市場淘汰。
在思略特另一項針對全球500余位高管的調研中，90%的受訪者承認，其所在企業曾錯失重大的市場機遇，約有80%的受訪者表示，即使是企業內部員工對整體戰略也不甚了解。
還有一個比較普遍的現象是，在公司內部，做戰略的人可能不做執行，做執行的人可能沒有戰略思維。
“這些問題並不能簡單歸咎於外部因素，而是大多數企業所采用的管理方式的必然結果。”思略特出版的新書《讓戰略落地》中稱。
“制定了很漂亮的戰略，但是真正實施的時候發現沒有能力來支撐你的戰略。”徐滬初說道，要創造價值就需要具備核心能力，這個過程當中，如果不斷地變換目標，就沒法投資在你的核心能力上。
不應全方位削減成本
思略特花費10年時間研究了世界上最成功的一些公司，比如宜家、海爾、蘋果、星巴克等，發現它們很好地解決了這些問題。
書中指出，這些公司通常能圍繞少數幾種差異化能力去建設，並有意識地將這些能力進行整合。這個時候，公司就不會苦苦掙紮於如何跨越戰略與實施間的鴻溝，所有的產品和服務都由相同的獨特能力提供支撐，服務於統一價值主張。
思略特提出了能力型企業的概念，即圍繞著3~6種能力構成一種能力體系。在確定了3~6種能力之後，再判斷這些能力怎麽建設，是自建還是對外投資或是並購。
在全球性的重大交易中，思略特也發現，以核心能力為出發點的交易，其複合年化股東回報比其他類型的並購交易平均高出14個百分點。
無論是成熟型還是初創型公司，如何分配成本通常都是企業決策者最頭疼的問題。值得關註的是，本書提出，即便是在經濟不景氣的情況下，企業也不應全方位削減成本，而是要通過戰略性的成本削減，即對有戰略意義的領域加大投資並且削減其他所有方面的投資。
思略特發現，只有極少數的企業才會考慮到預算對獨特能力的影響。
以石油公司為例，在油價下跌的環境下，石油公司近年來業績普遍遭到了重挫，此後，多數石油公司會選擇全面降低資本開支以維持公司的經營。徐滬初認為，如果一家石油公司的核心優勢是勘探開發，這一塊就不應該降低成本，而是要從渠道成本、內部成本，這些非戰略成本入手。
本書中也寫到，在不景氣的時候，公司需要摒棄一切不具備戰略重要性的事物，將大多數成本削減至僅能維持業務運轉的最低水平，然後，不要將剩下的錢存進銀行，而是將其繼續投資，增強能力體系。並且，在公司發展過程中，不要讓再投資的意願弱化。
徐滬初認為，這些方法對於初創公司也是一樣，做任何決策時首先要考慮的是你的獨特支柱在什麽地方，你將用什麽樣的方式給客戶創造價值。