重達兩公噸、要價上千萬元的黃檜木靈棺，近十萬朵白色、粉紅蝴蝶蘭花牆，及容納七千人的告別式會場……，這是十二月十四日，台塑創辦人王永在追思會現場的畫面。 新聞幕後，有一個女子竟打敗龍巖、萬安等台灣殯葬業巨頭，爭取到籌辦王永在告別式，連富邦集團總裁蔡萬才告別式也由她的團隊負責，可說接下今年最有指標的兩場名人喪禮。 她，小臉蛋尖下巴、大眼睛，身高有一百七十公分，一頭過肩長髮旁披著條LV圍巾，迎面走來很有氣勢。「殯葬業花了我畢生的青春，十七年了，」說這話的，正是台灣殯葬業的六年級殯葬女王、台灣仁本總經理林宥馨。 過去包括台灣首富蔡萬霖、進口車教父唐誠、藝人倪敏然、陶大偉等執行名人創意喪禮或追思音樂會，所累積的人脈、口碑和企畫力，才讓包括王文淵、蔡明忠等大企業家族接班人願意埋單。 遇挑戰！鄰居都怕她導入認證，扭轉殯葬業形象 「名人往生當天就必須爭取到這個案件，不然明天就一定是別人的。」林宥馨透露，這次在七十二小時內和台塑高層及家屬確定場地布置、座位安排等流程細節，四十八小時內完成所有場地布置，包括所需的一萬兩千株蘭花也是幾乎把全台的量一次掃光。 台灣仁本去年營收約新台幣三億元，反觀龍巖的營收規模至少是其十倍，她能擊敗老大哥出線靠的不是美貌，而是顛覆台灣殯葬業的創新做法，「我們本來就是長庚、國泰醫院（太平間唯一）協力廠商，光第一關就已經打敗很多同業！」 南華大學生死學系助理教授楊國柱觀察，傳統對殯葬業觀念是大發土地財，規模較大的龍巖、國寶等業者以販賣靈骨塔、生前契約為主，台灣仁本和萬安則切入醫院太平間通路，第一線處理往生者禮儀服務，用西式服務業的概念，打破過去殯葬業給人的負面形象，雙方營運模式不同。 「花藝背景讓我進入殯葬業，也讓我跳脫殯葬業，」年輕的她，沒包袱，所以最早能打破殯葬業的負面形象，走出一條不同於其他業者的路。 林宥馨家族從事花藝設計，紅白帖生意都接，對喪禮不陌生，她十六年前嫁給先生陳原，從五人公司開始殯葬生意。 但初期很挑戰，她坦言，「一開始真的滿傷心，」傳統殯葬業給人的負面形象根深蒂固，如剛搬進住商混合大樓，鄰居馬上糾團上門質疑辦公室有沒有放冰箱冰死人；去喜宴遞名片，人家要求她別把名片拿出來……，「不要把殯葬業想得這麼不堪，要自重而後人重，我們就是要提升自己、扭轉這樣形象。」 「龍巖太大了，以紙張換鈔票，靠預收生前契約、塔位權狀……，」沒資源的夫妻倆只有從「現貨市場」下手。最早，她負責內勤管理，先生負責跑業務，因殯葬業價格不透明，流程也未建立標準作業流程等遭人詬病，不服輸的她決定率先同業導入品管系統（ISO）。 求改變！細節下功夫改造太平間，打開醫院通路 沒想到，初期主攻「意外件」（指承包意外致死者喪事）的夫妻倆，卻因業者之間爭生意搶蓋白布，糾紛不斷，決定放棄，之前的ISO認證反而讓她成功爭取到當時少有人注意到的醫院通路。 「那時候太平間非常可怕，拍恐怖片必到的地方，陰陰暗暗，」林宥馨回憶，一次到日本參加殯葬展的機會，日本醫院明亮乾淨的往生室讓她大開眼界，「原來殯葬業可以這麼不殯葬業！」 過去從業人員只想把心思花在業務上，無人想改變，認為本來就能接到生意，沒必要多花錢投資硬體，但當一九九九年她標下萬芳醫院太平間殯葬事宜，便斥資幾乎一整年獲利的五百萬元投資硬體空間，把醫院太平間打造成有如飯店大廳般明亮溫馨的往生室。 林宥馨解釋，創新來自「我自己看不過去，」不願意把一生奉獻在低層次行業，「要讓人家尊重，就要積極改變。」 為了改變，她從細節開始下功夫。舉例來說，過去遺體接運、載客車輛髒亂甚至有異味，她則嚴格要求乾淨，同樣一改外界對殯葬業低門檻印象。儘管每項軟、硬體投資讓每一案件少賺兩成，她也願意讓利。 沒想到，因價格和同業類似，服務卻更好一炮而紅，讓她以後進者之姿搶下先行優勢，至今已和全台三十家大小醫院合作，「有醫院通路才有戰場，才有數量。」 以醫院通路太平間禮儀服務為基礎，她再把眼光瞄準籌辦名人客製化喪禮的口碑效益。 搶曝光！布局演藝圈無償贊助，成藝人後事首選 為了求曝光，初期甚至願意賠錢打口碑。 藝人白冰冰透露，五年前資深藝人文英過世，台灣仁本團隊便主動上門表明願意協助處理身後事，但因子女已買其他家業者生前契約婉謝，直到快出殯時，有些地方不符家屬要求，回頭找仁本，「二話不說，幫我們處理沒人要做的事，」白冰冰表示，包括其後在台北國際會議中心辦的追思音樂會，仁本也無償贊助舞台布置等花費，所以演藝圈往生者第一順位都會找仁本。 「不賺錢沒關係，口碑就是最好的行銷，」林宥馨坦言，「不進步就會被淘汰，我們一定要一直走在前面，」她靠顛覆業界的創新，讓自己走出了一條區隔同業的精品禮儀服務之路，也成了讓企業大老埋單的殯葬女王。 | ||||
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一個一心想當會計師的台灣書生，沒有當過一天黑手，卻能在二十年內，把閥門這個古老的機械零件做成中國馳名商標。中國許多重大建設工程，如長江三峽大壩、上海東方明珠塔、東北的勝利油田，甚至核電廠，通通都是用他的產品。 李政宏，上海冠龍閥門機械董事長。一九九四年接手的時候，這只是一家年營收不到人民幣千萬元的小工廠，如今規模已經成長了六十倍，在中國各地擁有三十幾個辦事處。其中主力產品給水閥門，創十六年不漏的業界紀錄，在中國上萬家閥門廠中，品牌居前三大地位。 在中國，視閥門為低廉易損品，對其品質要求向來不高，有一點滴漏算是正常，只要不漏得太嚴重就可以了，但冠龍是第一家做到滴水不漏的。「說中國的閥門市場價值是被冠龍拉起來的也不為過，」中國建築金屬結構協會閥門分會會長華明九說。 做為一家百分之百台資企業，政商關係遠遠比不上人親土親的中國本地業者，卻能一路參與國家級重大工程，還極罕見的在製造業內拿下中國馳名商標，在中國，一般只有貼近消費民生的產品如最大飲料集團娃哈哈、小肥羊餐廳、聯想電腦等才能獲得。冠龍是怎麼做到的？ 「我們走了一條比較辛苦的路，」李政宏說。所謂辛苦的路，指的是做品牌。 踏上做品牌之路他不賺翻修快錢，專注研發 一九九四年，父親因病猝逝，一心只想當會計師的李政宏，被迫臨危受命。 對製造業一竅不通的他，與幾位老臣沒日沒夜的開了好幾天的會，最後，他定下「做品牌」的策略方針。 那是中國經濟突飛猛進的時期，閥門市場供不應求，許多廠商為了搶快，採代理製造生產模式，亦即接案後再轉包給下游供應商貼牌。層層轉手，要拉大利潤空間，就得在成本材料上動手腳。 一種常見的手法是收購舊的廢鐵，重新打上密封件與易耗件，外觀看起來與歐美大廠的產品相似，成本卻不到五分之一，貼上牌子轉手就是暴利，最可怕的是在工程驗收的時候無法立刻看出品質的好壞。 冠龍總務主任郁嘉指出，閥門是一種「用了才知道」的產品，但往往知道的時候，輕則停水阻塞，重則爆開毀壞整個工程結構。 為了避免這個可怕的後果，冠龍在製造成本上甚至比同業高出三倍。李政宏要求把賺得的錢投入研發，與美國、日本、德國的閥門廠進行技術合作，不斷拉高與對手的競爭門檻。目前冠龍研發出來的專利有九十六種，以結構設計的專利為主。 如果按照一般業界的做法，不只利潤可以翻上好幾倍，業績也會大幅成長。但李政宏拒絕了這個誘惑：「是能馬上賺到錢沒錯，但三年、五年以後呢？」 打造一條龍服務他接手後，打通技術難關 他推掉了一個個代理商捧上門的現金，挽起袖子帶著技術人員親自上火線開發業務，首創技術與銷售合一的功能性團隊，在初期就把專業帶給客戶，同時一改業界「貨物售出、概不退換」的常態，從售前到售後打造一條龍客戶服務。每年光是在客服上的付出，就占去了一○％的成本。 這個在別人眼中「極笨」的做法，卻讓冠龍的名號異軍突起。上海市政府大廈經歷多次消防驗收不過之後，決定給這家來自台灣的廠商一次機會。雙方合作成功。 真正讓冠龍一炮而紅的，是上海東方明珠塔。四百六十八公尺的高度，換算約一百多層樓，最高處每平方公尺水壓達四十多公斤，其中消防系統的閥門，負責調節水壓，平穩結構。一旦控制不好，壓力沒有洩放掉，管道就會破裂，導致整個系統癱瘓。 當時中國沒有一家廠商有能力承接，裝一個裂一個，根本無法驗收，導致東方明珠塔落成後遲遲未能開張營業，一直到冠龍接手後才讓東方明珠順利點燈。 站上市占率第三他絕不降價，用品質搶客戶 雖然有東方明珠的背書，但在「關係第一、價格第二、技術第三」的中國社會中，冠龍的品牌路走得依舊艱辛，二○○七年拿下中國馳名商標，贏得全國注目，但所有重大工程的招標案，只有至關重要的環節才會放給冠龍，而一般的客戶則是一上門就想砍價。李政宏並不氣餒，「要讓客戶不是不想買，而是預算沒哪麼高，買不起！」意思是，就像奢侈品一樣，絕不降價搶客。所以冠龍雖然品牌響亮，但在營收規模與市占率並不是第一，只能站到前三的位置。 如同LV起家時打造堅固耐用的行李箱，經過百年的淬煉成為頂尖奢華品牌。李政宏也試著要在傳統的製造業中擦亮屬於台灣的金字招牌。 | ||||||
2015-04-06 TWM 撰文‧鄧?寧 近五年來，國際飯店品牌大張旗鼓進駐台北，其中，從興建到裝修歷時逾九年的文華東方酒店，以及總投資額達兩百億元（含飯店、住宅與國際會議中心）的萬豪酒店，這兩家指標型大飯店的機電工程，都是長佳機電所承包，這家三月中才剛以二十六元掛牌的上櫃新兵，其實有著老靈魂。 創立迄今已二十二年的長佳，前身是國內大型營造廠達欣工程的子公司，主要承包達欣的相關機電工程。達欣創辦人之一王人達在政商界人脈廣闊，從他二○一○年嫁女兒時，鴻海郭台銘、聯電曹興誠、富邦蔡明忠、台塑三娘李寶珠與三女王瑞瑜、民進黨前主席謝長廷等紛紛到場就可窺知一二。 策略 雞蛋不放同一個籃子長佳長期拜達欣之賜，承攬不少機電工程，自然也累積相當的機電技術與業務力。一一年，在達欣工程董監改選前夕，王人達將自己與家人的大多數持股都轉讓予兩個弟弟王人正（達欣董事長）與王人治；自己與小兒子王才翔則將長佳切割自立門戶，不再隸屬於達欣旗下。 王人達、王才翔帶領長佳的獨立之路後，分別擔任長佳董事長、副董事長，實際經營則由王才翔負責。王才翔說，長佳做了許多努力，包括導入歐美先進國家流行已久的BIM技術（3D模擬資訊），以及加重「價值工程」（控制成本、提高功能），在在都為了證明長佳的能力，投標時不須再倚賴達欣，也能闖出自己的路。 與國內其他機電工程廠商相比，長佳資本額僅三億元，走小而美路線，但獲利能力卻可與大型同業比肩，甚至超越同業。攤開財務報表，一一年到一三年，長佳連續三年的每股盈餘皆穩定維持在三元之上，不受景氣波動影響。 技術 價值工程幫客戶省錢總經理黃添春指出，「不將雞蛋放在同一個籃子裡」的分散風險原則與多元化策略，是長佳能穩定獲利的關鍵因素。 不像同業漢唐、聖暉、同開多集中業務在無塵室設備，擎邦則以石化、化工廠為主，長佳卻是廠辦、商辦大樓、公共工程到住宅無役不與，究其原因，黃添春說：「廠辦工程利潤確實較高，但○八年金融海嘯時，許多廠房都停建，同業沒有案子，只能大幅裁員，加上近幾年競爭激烈，廠辦利潤不斷下滑，所以我們會積極投標各類型建案以累積經驗。」為廣闢案源，長佳首度承包台大動物實驗所大樓與義大醫美中心等醫院性質的機電工程，因毛利較低、不到十位數，以至於影響一四年每股盈餘下滑至二?二四元，但與同業相較，仍名列前茅。 多年累積下來，長佳的實績已涵蓋企業總部、百貨商場、捷運站、隧道、無塵室、機房、住宅與醫院等，目前則以商辦大樓為主力，占其營收比重超過五成，其中觀光飯店更是長佳的拿手好戲。 開泰豐國際（文華東方酒店之業主）協理趙俊騰表示，因工程期長，設計師不斷改圖，管線時常要重布，「但長佳幫我們做的價值工程，光是高壓變電站的採購，就足足省了一億多元。」黃添春表示，頂級酒店對水、電的標準十分嚴格，文華東方要求每個房間的水龍頭，在五秒鐘內就要流出熱水，所以長佳特別從美國進口兩台兩千瓩的鍋爐，「設備材料通常會占掉工程款項的七、八成，所以採購能力也是我們的決勝因素。」最後，文華東方光是機電的投資規模逾十一億元，是近年來難得一見的高規格。 有了六星級酒店加持，由西華飯店旗下宜華國際所投資的萬豪酒店旋即找上門來。宜華國際總工程師陳振洲回憶，工程剛發包時，有十二家廠商前來投標，「幾乎台北市所有大型機電廠商都來了，長佳帶著做文華東方的同一組團隊，最後以『最有利標』決標。」所謂最有利標，其實就是價值工程的展現，講求為業主省下成本，但不減損其功能。長佳副總經理吳陽明解釋，飯店比起其他建案，設計變更較頻繁，「不管是房間、廚房或大廳的細部，都是等到興建時才開始設計，而且會不停變更，此時埋在牆內的水、電、消防、通風等需求都要能夠配合。」「設計是平面的，施工是立體的，要顧及前後、左右、上下，以預留管線，這不容易。」陳振洲說，今年七月萬豪酒店率先開幕的大宴會廳，音響、燈光、舞台、廚房等管線交錯，裝修十分複雜，因此將追加工程又交給長佳負責，估計長佳承包的規模將突破八億元。 接班 上櫃之後才是挑戰三十六歲就力倡走自己的路、追求獨立的王才翔，同時也身兼達欣籃球隊領隊，長期跟著父親王人達熟悉籃協生態，加上看好台灣運動產業的經營潛力，特別讓長佳跨足經營運動場館，一二年即取得中和、板橋國民運動中心的營運權，「這是我個人興趣，但也能為公司提供穩定的現金流，預計今年營收占比就能拉高到一成。」從工程到籃球，王才翔都有乃父之風，也確實克紹箕裘、繼承衣缽，但他說：「我希望以後人家不會叫我『王人達的兒子』，而是看到王人達時，稱他是『王才翔的爸爸』。」這位三十六歲的王家第二代，能不能憑藉長佳機電自立自強？掛牌上櫃跨出成功的第一步，但後續表現才是真正的考驗。 長佳機電 成?立：1993年 資本額：3億元 業?務：商辦大樓、公共工程、住宅大樓、廠房及其他機電工程承攬經營者：董事長王人達、副董事長王才翔業?績：2014年營收11.24億元、獲利6972萬元、EPS2.24元 |
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全球知名雜誌《Monocle》曾以「液體財富」為標題，報導台灣茶品牌Eco Cha。躍上報導的主角，是來自北美的兩位老外。他們獨鍾台灣茶，愛到人生就此轉彎，要讓台灣小農的好茶飄香全世界。 撰文‧黃玉景 來自美國的金安迪（Andy Kincart）點了泡茶組，熟練地將熱水倒入茶壺，靜置幾分鐘，優雅地將杯組推到來客面前，聞香杯盛著黃金色的茶液，他閉上雙眼享受茶香，畫面還真有種說不出的違和感。 金安迪來台灣近二十五年，在台結識了加拿大籍的法瑟吉（Nicholas Fothergill），兩人都是為了學習中文來台，儘管工作領域不同，卻有共同嗜好——鍾情於台灣茶。 「台灣的茶不必加奶或糖，就能在口中幻化出不同層次的味道，這是在國外未曾接觸到的，英文的字典裡甚至沒有一個單字能說明『回甘』。」金安迪說著一口流利中文。 法瑟吉補充：「在國外吃港式飲茶的時候知道要配茶，除此之外，只有連鎖茶店的手搖茶，直到來台灣才了解，『泡茶』與『品茶』原來這麼美。」然而，這美麗的文化資產，台灣人好像習以為常，自己並不在意。金安迪指出，台灣明明是產茶大國，但隨處只能喝到產地不明的廉價茶，很多人即使走進茶行，也不知道如何買到真正的好茶，在網路上也查不到完整的英文介紹。他們了解葡萄酒文化行銷全球的珍貴，認為台灣茶的價值其實一點也不輸給葡萄酒。 終於，金安迪透過在地朋友認識了他的人生導師——南投縣鹿谷鄉農會推廣股長林獻堂。「我在鹿谷農會服務三十五年，從沒見過有人對茶抱有如此深厚的熱情，甚至還是外國人，真的很感動。」林獻堂說。 老外愛上台茶 騎機車訪小農 打底二十年二十年來，金安迪每個禮拜都花上兩小時，騎機車從台中到南投鹿谷找林獻堂拜師學藝，起初連中文的「茶杯、茶壺」都傻傻分不清的他，如今可以用純正國語說明：「你看，被小綠葉蟬蟲咬過的葉子，比一般蟲咬的葉子更萎黃，東方美人茶的味道就是要篩選這種茶葉。」二十年的底子，打得扎實。 「現在茶農傾向工廠化製造以衝高銷售量，可是茶葉是很脆弱的，隨著天氣與各種生長條件的因素會改變味道，SOP（標準化流程）的工廠怎麼可能產出好茶？」金安迪質疑，台灣僅存的手工製茶在哪裡呢？ 金安迪再度跨上他的機車，開啟台灣優質茶農尋覓之旅。鹿谷茶農林清但回憶，當時在茶園遇到金安迪，明明就是外國人面孔，卻操著一口中文，還說想學製茶，感到意外；後來看他很上進、不怕生，也就把他當兒子一樣地照顧了。 「曾經，我找到一位在合歡山鳳凰村的茶農，他高齡六十多歲了，還是堅持以自然農法栽種，一片片手摘出來的茶，產量只有別人的二○％，但他說窮盡一生就是保護這片土壤，將製茶技術傳承下去。」金安迪說，「我深深被打動了，對我而言，這不只是茶，而是打造極品的藝術。」接著，他談起創業念頭，「我打從心底想支持這些小農，將他們美麗的信念傳達出去，告訴人們台灣的茶有多美好，我明白這不會是個Big Business（大生意），但即使再小眾，我都要做。」相較於南投中型茶廠每季可出產五噸的茶葉，他們選擇與小型茶廠合作，即使平均季產量僅兩百五十公斤。 專做作台灣傳統凍頂烏龍茶的茶農劉博嘉說，在台灣種了一輩子的茶，還真沒想過可以讓全世界的人喝到，「好的台灣茶光是內銷都不夠了，外國人怎麼喝得到好茶？」如今，外國人真的賺到了，因為金安迪品茶、選茶的功力實在沒話講。 部落格「傳教」 經營外文窗口 茶香飄歐美就這樣，這位在台灣沒有投票權、工作visa還有限期的美國人，開啟了他的台灣茶事業。他為此到靜宜大學修習MBA，找來曾經是軟體開發公司CEO的法瑟吉，以及設計師好友林德（Steve Lindell），在一三年十一月成立Eco Cha（一口茶）品牌。 Eco Cha強調直接購自台灣手工製茶的有機茶農，並附上每一款茶背後的茶農故事、產季與氣候變化可能造就的獨特口感、正確泡茶的方法，盡可能將金安迪二十年的知識化成部落格，教育那些「以為台灣茶就是烏龍茶」的外國人。 此外，Eco Cha透過網路論壇、社交媒體、影片與部落格等，讓茶香遍及美國、加拿大、英國、挪威、瑞典等地。今年二月，Google美國總部的咖啡廳飄出茶香，正是來自台灣的Eco Cha。 法瑟吉從部落格觀察到，外國人對於披著東方神祕面紗的台灣「茶文化」極有興趣，諸如春茶採收、手摘茶葉技術、南投千人茶會等。當然，不論網友喜好如何，他們還是一點一滴記錄與茶相關的新聞，「最終極的目標，是希望Eco Cha能成為外國人認識台灣茶的正確外文窗口。」金安迪說。 在這兩位老外眼中，這是一門永續的生意，「誠實，是我們的優勢。小農如何誠實地製茶，我們就如何誠實地賣茶。」金安迪不假思索地說，「台灣茶是世界上無人能敵的味道。」法瑟吉（Nicholas Fothergill） 出生：1977年 現職：Eco Cha執行總監學歷：美國伯克利音樂學院金安迪（Andy Kincart） 出生：1964年 現職：Eco Cha產品總監 學歷：靜宜大學MBA 讓老外秒懂台茶， 也把小農推向海外 1.秒懂辨茶 光是烏龍茶就有十幾種，聽得外國人都昏了。Eco Cha將台灣茶分為三種：綠茶、烏龍、紅茶，再延伸品項就簡單明瞭。 2.社群操作 針對外國熱門社群，如RateTea.com、Steepster、群募平台Indiegogo等，打出品牌知名度。 3.故事行銷 經營影片頻道或部落格，道出在地小農的故事，讓產品更有溫度。 | ||||||
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歷經三個月競爭，第一屆「商周奇點創新大賽」於四月二十九日落幕。令人跌破眼鏡的是，一位剛出社會的二十四歲工程師，竟打敗名校博士菁英、創業CEO們，拿下第一名；另一位英語程度僅中階水準、毫無理工背景的運動治療師，則讓奇點大學破格錄取，讓台灣成為東亞唯一被奇點大學同時錄取兩位代表的國家。這兩位勝出者，即將在六月代表台灣，前往矽谷，與世界最頂尖的創新人才過招。 奇點大學是Google與美國太空總署（NASA）合辦的新型未來學院，每年從全世界挑選八十位，有潛力運用科技改變全世界的創新種子，參加十週的創新課程，錄取率不到二％，且每個國家只能有一個名額。《商業周刊》獲得奇點大學獨家授權，設計了書面審查、面試報告等四階段競賽，以選拔人才。 不只比點子，更比心理素質野外求生、思考訓練，鏡頭全記錄 吳曄，二十四歲，中央大學機械系畢業，提出的點子是用具偵測器的「智慧型菜刀」，來解決食物安全問題。第二輪面試時，他在十五位參賽者中僅排第十一，表現並不起眼。 吳孟恬，三十歲，是入圍者中唯一女性，平常的工作是在安養中心帶一群老人做運動、玩遊戲，沒有技術能力，卻想做出一個可以感知老人情緒的智慧型手環。她雖然在台大物理治療研究所攻讀博士，但英文差到連講稿還得找人代筆，第二輪面試中以吊車尾成績勉強晉級。 這兩位相對平凡的參賽者如何勝出？秘密就在：一場五天四夜的實戰營隊。 營隊仿照奇點大學規畫，含野外求生、創意思考、3D列印等課程任務，十五位入圍者必須完成所有課程，才能取得最後的決賽資格。 由於這是國內首度以實戰營來選拔創新人才，公共電視破天荒出動四十八人、十台攝影機的製作團隊全程記錄。換句話說，參賽者不只面臨其他十四位菁英挑戰，同時還得把自己最真實的一面展現在鏡頭面前。讓這場比賽不只是比創意、比點子，更比人格特性與心理素質。 「從來沒有一個國家是像你們這樣做的！」奇點大學創業共同主席珊迪．米勒（Sandy Miller）看到如此嚴苛的競賽過程，眼睛都瞪大了起來：「You guys amaze me!（台灣太讓我驚豔了！）」 吳曄與吳孟恬之所以能爆冷勝出，正是拜此營隊所賜。 在五天四夜的營隊中，「我看到了其他人的表現，心想不能只是默默的觀察，要做出改變，表達自己的意見，」吳曄說。 「我的疆界被打破，舒適圈被打破，才發現，原來我的聲音是可以被聽見的，我是有能力做得到的！」吳孟恬說。 改變與打破，是創新的核心教授學吞下羞辱，盲生學「往下跳」 他們不知道的是，「改變」與「打破」，正是創新最重要的核心。 時間拉回到兩週前。占地萬坪的度假勝地龍潭渴望園區，儘管風光明媚，但吳孟恬心頭卻是沉重無比。「我左邊一個博士，右邊一個CEO，每個看起來都有夠厲害，是要怎麼跟他們比？」（編按：此次十五位入圍者中共有六位具有博士學歷、四位是創業家）「我的英文能力這麼差，決賽要講英文，去美國又要講英文，根本不可能選到我嘛！」恨不得馬上回家。 想放棄的，不只她一個。五十五歲、朝陽科技大學應用化學系助理教授錢偉鈞（詳見七十六頁），是這次入圍者中最年長的。原本，他是拒絕來參加這場營隊的。 「你想想看，我要面對的是一群跟我學生一樣年紀，卻遠比我優秀的年輕人，每天睜開眼睛看到他們，就是很殘酷的告訴我：『你有多不足！』」錢偉鈞說。 年輕時代就不擅長體能活動的他，在營隊中得跟著年輕小伙子們走獨木橋、爬九公尺高的柱子，像大學生一樣，熬夜討論報告，每天還得接受所有人的評分檢視，等於是把自己赤裸裸攤開在鏡頭前，這對一位教授來說，情何以堪？ 最後讓他咬牙前來參加的關鍵，不是為了爭搶這張門票，而是「我想推廣我在做的研究，讓更多人知道並支持，」錢偉鈞說。但過程中，他每天都想放棄，營隊的第三天，他實在受不了了，打電話給友人：「我不玩了，我要回去！」說著說著，他流下男兒淚。 他們面臨到的，是創新的第一個關卡，打破自尊。 「太在意面子的，都成不了大事，」營隊總評審、趨勢科技創辦人張明正觀察，在創新的路上，會有很多人嘲笑你，看不起你，甚至羞辱你。「只有那種像番薯一樣，外表看起來坑坑巴巴的不起眼，實際上生命力強韌，切成四片丟到土裡，都還能長出來的，這種人才有機會成功！」 第二個關卡，是打破恐懼。 一根十八公尺、近六層樓高的柱子，立足處只有兩腳掌寬，參賽者須爬上去，想辦法在柱子上站穩，接著往前縱躍，抓住兩公尺外的橫杆。 這對一般人來說都是極為困難的挑戰，十五人中有三位自動放棄。然而三十五歲的全盲博士甘仲維，卻在隊友的協助下，一步一步往上爬。 眼睛看不到，應該感受不到恐懼？甘仲維搖頭：「我的恐懼是兩層的，第一，印象中的恐懼。我失明前曾經從高處摔下去過，我知道那是什麼滋味。」「第二，看不見的恐懼，你們看得到周圍的環境，我只能聽你們的聲音，判斷現在是什麼狀況。」 他是最有資格拒絕參加這個活動的參賽者，但他還是接受了挑戰。 「其實，最大的恐懼，是逼自己重回正常人的生活，」甘仲維緩緩的說。五年前，他意外失明，痛苦到一度想自殺，後來在一位同為視障者的鼓勵下，他才知道，要死，很容易，要好好活著，很難。 失明前，他是年薪百萬的工程師，待過雅虎、台積電，一個人可以完成很多事；失明後，他連剪個指甲都得花上一個小時。許多中途視障者從此封閉在自己的空間，不敢再跨回正常世界，但甘仲維竟能勇敢的在一個陌生的營地，與一群陌生人共度五天四夜。 原本，他是最被看好可以勝出的人選，決賽時的表現也非常出色，然而，珊迪．米勒認為，他所提出的「eCARE自救系統」，僅是透過視訊方式告知視障者周圍環境，看不出技術含量，「我本來期待他可以有更深度的思考的。」一位評審則發現：「他的主觀意識較強，可塑性不若吳曄高。」這個關鍵，涉及到創新人才最重要的一項特質，不只要打破自尊、打破恐懼，還要有被改變再造的可塑性。 第一名，爆冷勝出！從犯錯出發，學會內省、合作補位 在DISC人格特質分析中，吳曄屬於貓頭鷹性格，擅長思考與分析，這樣的人，一般並不具備創新的能力，比較適合擔任幕僚或工程師。 營隊的前兩天，吳曄也像貓頭鷹一樣，靜靜的觀察所有的人與身邊的環境，極少主動發表意見。「我比較以和為貴，不喜歡衝突，反正最後能夠有達成共識就好，」他說。 一場沙漠求生的遊戲，他評估情勢後，認為應該留下，但其他人都主張離開，他選擇隱藏自己的意見，但結果卻是全隊死亡，他才驚覺到：「錯誤的決策，付出的代價，比意見不合造成的衝突更大！」 他開始在關鍵時刻挺身而出。另一場有懲罰機制的比賽，當其他人都不敢打破規則，吳曄卻發現，其實犯規的成本遠比獲益來得小，在他適時表態下，團隊最後獲勝，這讓營隊總講師謝文憲注意到他。 「台灣人就是很怕踩線，一聽到有懲罰，就嚇得不敢嘗試，」謝文憲說：「他的觀察力很敏銳，能夠在很短的時間內看出問題本質；話雖然不多，但關鍵時刻勇於打破規則，並不懼於出手。」 決賽當天，吳曄站在台上，用流利的英語，沉穩說明著他的智慧型菜刀構想，簡報裡巧妙的引用了食物安全的新聞，加入了感性的元素，將一個高科技的複雜點子融合到生活情境。 「他判若兩人！」第一次面試時平淡冷靜到有如白開水的簡報，到了決賽卻熬出了雞湯般的豐富內容，進步幅度令張明正大為驚豔。 珊迪．米勒認為，吳曄不只點子兼具大膽與可行性，在回答評審提問時，會先微微思考一下再回答，顯示出他是一個懂得反芻、內省、再深化的人，相較於其他表現優秀，但過於主觀強勢的參賽者，「他更有成為傑出CEO的潛力！」 並且，不像大部分參賽者在營隊結束後就自己埋頭苦幹，多益高達九百八十分（滿分九百九十分）的他，還主動幫其他人修飾英文講稿，顯示他低調又不自私的個性。 「他展現出另外一種leadership（領導力），」張明正說：「傳統對CEO，是要有dominate（掌控）的能力，但他不是，而是不斷觀察、反思，進步，還會幫忙補位。」 相較於吳曄的沉穩理性，吳孟恬則是將濃烈的親情，轉化成創新動力。 熬過了營隊的洗禮，打破了自尊與恐懼，吳孟恬不再畏縮，重新回到參賽初衷，想起了中風十年的外婆。 第二名，破格錄取！熱情超越語言力不足，讓評審落淚 從小被外婆帶大，長大後卻眼睜睜看著她中風、失能，吳孟恬一直充滿遺憾。她在外婆面前唱歌、跳舞，竭盡所能搞笑，幫外婆梳頭、抓背，想要讓外婆開心，但換來的，只是一雙呆滯的眼神。 「能不能給我一點回饋？一點點都好，我想知道你現在是高興還是難過……，」抱著外婆，吳孟恬心裡激動的吶喊。 為此，她選擇了「失能者運動與休閒研究所」這個冷門到爆炸的領域。跑到老人安養中心當志工，陪老人說話、玩遊戲。老人家臉上開懷的笑容，稍稍填補了吳孟恬的渴望。 「其實她還有情緒，會哭會笑，只是我們感受不到。」一個感應手環的想法逐漸浮現在她腦海：「如果，可以做出一個手環，感應老人家的喜怒哀樂，再反應給身旁的親人們知道，這樣不是很讚？」 決賽當天，她放下得失心，「不管結果如何，我都要保持穩定，這樣我才能清楚表達我想讓大家知道的事情。」當她在台上，用中風外婆的故事，告訴大家如何用感應手環來讓失智老人的生活更有品質，說到激動處，連評審之一，三十五歲的Gogolook執行長郭建甫，都眼眶泛淚。 對於她的破英文、缺乏技術能力，評審們激烈的爭辯著。「她讓我感覺到很強的動力，不管去不去奇點，她都會想盡辦法把這件事情完成，」長期浸淫矽谷創投界的台安傑創投執行長何小台，強力為她拉票。 台大電機系教授、現任台大副校長陳良基，也把自己的第一名給了吳孟恬，「英文好不好不是問題，我第一次到矽谷英文也不好，拿著講稿手還會抖，」他說：「語言只是工具，重點是你的心有多大，多渴望解決問題。」 一番激烈的爭論後，吳曄以一票勝出，吳孟恬跳到第二。 珊迪．米勒說：「所有參賽者的素質非常好，在我來看，至少有一半的人具備進奇點大學的資格。」因此，她與入學委員會商討，最後決議多增加一個名額給台灣。此前，只有瑞典、以色列曾獲此待遇。 一場創新人才的選拔大賽，讓我們看見，創新，絕對不是高學歷菁英的專利，只要有足夠的熱情，想要改變世界的決心，一點點的小火花也能讓全世界看見！ 【延伸閱讀】一分鐘看奇點大學 ? 全世界最聰明的大學2009年由Google、美國國家太空總署（NASA）等科技菁英機構聯合建立，位於矽谷NASA加州研究中心。 ? 解決人類未來難題由未來學家庫茲威爾博士帶領，討論問題包含水資源、能源、環境、食物等8大項目。 ? 錄取率不到2％全世界每年有4千多人報名奇點大學，僅有80人能被錄取，1個國家原則上僅有1個名額。 ? ?第1位台灣畢業生台灣第1位進入奇點的學生是葛如鈞，他在2014年前往就讀，目前已畢業返國，現任台北科技大學助理教授。 | ||||||
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創辦人林榮國拋下教師鐵飯碗，改行捏陶擺攤，在嫌貨聲中力求改進，成為專利最多的台灣茶具品牌商。 日前，國家磐石獎剛揭曉，它，成為磐石獎成立二十三年來，第一個拿到此獎的文創工藝業者。 它，是成立三十二年的陶作坊，也是首間在中國頂級百貨，如北京新光天地、天津樂天百貨、上海新世界大丸百貨等有直營櫃位的台灣茶具品牌。台灣做茶具的很多，但打進中國專營茶具品牌的，除了它，還有陸寶，年營業額約為陶作坊三分之一。 陶作坊在中國平均客單價約新台幣逾一萬元。它會出名的原因之一是，中國著名演員姚晨選擇把它的茶具，送給香奈兒創意總監拉格斐做為贈禮。 但，單在台灣鶯歌，做茶具的就超過百家以上，更何況中國宜興陶作茶具起步也比台灣早，為何陶作坊能讓中國人埋單？秘密之一，在於它的「專利」，光投注在二十多項專利申請和維護上，就花了約在創業前二十五年時，當時一年營業額十分之一，也是專利最多台灣茶具品牌者。 做茶具的也要有「專利」？創辦人林榮國分享了他的創業故事： 畢業於師大工教系的他，二十六歲走上創業之路，「我想做一個大家都能用又能兼顧藝術性的器具。」當時放棄安穩教師之路的他，白天在家創作，晚上到夜市擺攤。 前25年，跑三點半攢專利 少了藝術家身段，他在夜市裡顧客的「嫌貨」聲中聽到「進步的空間」。以燒水壺為例，陶作坊作品就具備兩個專利，一個是提把、一個是底部加溫處。喜歡在第一線的他，總看見顧客泡茶時，提壺加水時因手把倒下，被熱滾滾壺身燙到，抱怨連連。 於是，他將燒水壺兩邊的孔，從過去一?的圓形改成方形，一來可以固定，不會因鬆動而被靠著滾燙壺身的手把給燙到，同時手把可以自動拿下，方便包裝送客；二來，將壺底從原先平面底改成弧形面，火點集中在中間，可以增加平均受熱面積。 這些創意，別人想不到嗎？他解釋，第一要克服是自己的心魔。「设計出身只會拉胚，儘管聽到（使用者）抱怨聲音，卻不懂要去想怎麽改良，」他坦言，這是花了創業前十年時間才了解的道理，「聽了十年，才知道要從抱怨中改變，從市場中取材。」 這需要細膩的觀察。如他設計的加水壺也是有專利的。陶作坊的加水壺約可裝二千六百C C的水，比一般一千六百C C平均規格大，「減少走動（加水的）次數。喝茶就是要靜，就要懂得簡化消費使用行為，靜要從簡化開始。」他形容。別人不是辦不到，而是用得習慣就好，何必 改呢？一改就是成本支出。 成本支出，對他而言，曾是第二個最難過的關卡。因為，光要支付智慧財產權總支出約當時一年營業額十分之一，再加上創業第十六年時，兩次颱風，讓他的廠房幾乎滅頂，林榮國付出的心力與財力，幾乎付之一炬。 在前二十五年幾乎沒賺錢下，等於是左手進來一塊錢，右手則是補人事和投資支出的洞。「你說金額很小，但對當時的我來說，每次申請拿錢出來都是一個艱難抉 擇！」林榮國回憶，前二十五年，每年營收都不到百萬元，跑三點半、跟朋友借貸不成、付不出薪水等劇碼都曾出現過。但對技術的摸索，讓他的壺具原料漸受肯 定。 「大量生產陶土茶具有時會有塑膠或其他有害人體的重金屬或化學染料等，但陶作坊雖是量產茶器，卻有SGS國際安全標準認證等，」著有《台灣茶器》作者吳德亮分析。 產品好，還不足以讓他能征服中國市場。二O一O年，上海世博一役是很重要的轉折。那年，在上海世博館，他們負責擔任台灣茶文化展演，整個團隊花了半年以上時間，聚集了茶界、時裝界到劇場界人員，陶作坊從茶具商，儼然成為茶文化代言人。 上海世博，結合展演闖出名 就在那個場合，它吸引包括中華開發在內等創投上門投資。一位不願具名創投者評析：「能量產、有質威又有擴展海外市場（指中國）能力，是關注焦點。」 熬了三十年，這兩年，陶作坊像忽然開了花，年營收從六千萬元一躍到三億元。當大家開始覺得做茶具是門好生意時，林榮國卻把賺來的錢拿來做「Tea Party」，將品茶和視覺藝術或者展演結合在一起，做體驗活動，如同海尼根是賣啤酒的，但每年也透過如嘉年華會般活動，讓更多人參與。 「競爭要回到差異化，別人做的我不做，國外有混酒師（編註：專業說法為調酒師），為什麼我們不能產生混茶師呢？」林榮國說得很高興，只是，好不容易賺了錢，又拿去投資，他的獲利之路到底要走多久？他卻說：「我要的是做出『百年品牌』，比的是氣長！」 一直跟別人走不一樣的路的他，很想證明，文創品牌可以不僅限於小眾市場。 用三十二年耕耘茶生意的林榮國，做超生意跟煮茶還頗像，自有節奏，前面的苦澀，反會讓後來的回甘滋味，更加深刻。 文·黃亞琪 |
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一家營收約三億元的小公司，如何成為捷安特、可口可樂、統一集團與台灣大車隊等傳產龍頭升級物聯網，不可或缺的大腦？ 目前已遍佈雙北與中部的微笑單車（Youbike），在你借還車的一秒內，背後其實運作了許多大工程。包括辨識車子騎了多久、扣款、再馬上回報中央系統哪一站還車，哪一站借車等等。這一切，都靠微程式資訊整合軟硬體的功夫。 十一月，它躍上國際，成為英特爾投資部（Intel Capital）今年對外宣佈投資的五十六間公司裡，唯一台灣廠商。 英特爾看好微程式，是因他們已將觸角深入各傳產龍頭。 可口可樂與統一集團靠他們升級販賣機，一「嗶」，就能付款，台灣大車隊靠他們完成全台一萬五千輛計程車的悠遊卡支付，連日本人也慕名而來，找他們作自動儲物櫃的支付方案。 台灣有許多資訊服務公司，規模都比微程武大，例如宏碁、精誠等等，但為什麽是微程武吃到這塊傳產升級物聯網的大餅？ 提供服務前，先研究顧客 秘密，在於他們三年前養了一支約十五人的服務科學團隊。在提供客戶服務之前，先深度理解使用者的行為模式。 「我們做過太多專案，都以為客戶講的是對的，每個人都說，這以後要賣全球，做多大多大，我們也很努力做完了。（才發現）?？怎麽賣不出去，原來消費者不要。」 微程武總經理吳騰彥表示，這個服務科學團隊，成員涵蓋資工、通訊、社會科學等背景，研究消費行為的好手。台灣大車隊最新的悠遊卡支付系統，就是他們的成品。 五年前，北部的計程車隊其實也曾透過微程式，打造悠遊卡系統，卻失敗告終。 這一次，從專案上線前一年，微程式就開始派出服務科學團隊成員，對全台各地的司機與乘客訪談，再經過反覆實驗，終於打造出新一代的支付系統。（請參考表） 一台灣大車隊全台灣有一萬五千輛車在跑，乘客有超過四、五十萬人，你不可能一一教育他們，要設計到讓他們一看就會用。」吳騰彥表示。 例如，他們選擇把讀卡機固定於副駕駛座頭靠左側，是服務科學團隊成員在乘車情境實驗室中反覆模擬後，找出所有人上車後，視線都會看到的地方。而且固定式的裝置，可避免司機拆除。 吳騰彥說，若放在車子中控處，或其他地方，都會因車款內裝不同而需調整，只有副駕駛座頭靠後方，不管什麽車，都一定有兩根支架在那，方便施工。而且只有這位置，既符合乘客坐右後方的習慣，同時又方便司機用眼神確認扣款是否成功，甚至坐前座也可以慼應。要能標準化，未來才有整套模式輸出的可能。 經過訪談，微程式知道許多司機過去不喜歡悠遊卡系統，其實跟會不會用、程序是否麻煩無關，純粹不想被扣手續費，以及無法馬上收到車資。 讓利，計程車更願意裝機 因此這一次，悠遊卡公司和車隊決定讓利，不扣手續費並設計好後台帳款系統，說服金流公司在兩到三天內撥款給司機。甚至要改變商業模武，營造「司機主動提醒乘客用悠遊卡付款」的使用情境。 微程式技術長薛共和透露，目前正規畫，未來收據背面會結合即時地理資訊，提供周遭商家的優惠券，乘客若持券消費，司機將可分潤，增加誘因。 八月上線後，現在乘客搭車使用悠遊卡付款的頻率，已是當年的三倍到四倍。 微程式一個案子的前置作業就要花一年以上，是一般競爭者接專案模式的五倍以上時間，這種看似賠本的做法，對吳騰彥來說，卻是降低失敗風險的妙方。此外，他可藉此跟客戶走得長久，改變資訊服務業總只一次性接專案的命運。 如微程武跟Youbike從合作至今，已經長達六年，近兩三年更平均每季都會拓新站點，未來甚至可能前進海外。 這種看長遠的方武，也讓微程武提高競爭門檻，讓其他對手即便今日也成立一個團隊，也很難立刻搶得訂單。 十年前，微程式卡位悠遊卡系統的生意時，這筆生意對其他大廠來說，只是一次性生意，除了賣硬體，還得考慮乘客的使用者行為，只有規模小的微程式，願意「啃雞肋」。但微程式卻藉此卡位，累積起大量消費者的行為經驗，成為今日能提供精準服務的最佳籌碼。 現在，微程式雖然已獲利逾十年，並切入了前景看好的物聯網領域，但除了Youbike與台北捷運已經經過市場考驗，其他專案的量都在長大中。扎馬步扎了二十年的微程式，接下來能否再往上跳一個層次，得看「物聯網」這概念，究竟多快滲透進一般人的生活。 撰文者 吳中傑 | ||||
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一家軟體代理公司，員工不到三十名、代理產品線約十條，如何贏得半導體大廠台積電、聯發科的信任，成為他們不可或缺的資安防護夥伴？ 一家員工不到三十名的小小軟體代理商，為何能成為聯發科、台積電等全球半導體大廠資安防護不可或缺的合作夥伴？甚至吸引日本前三大半導體通路商Macnica捧著兩百萬美元上門投資？ 這家行事低調的公司是數位資安（iSecurity），而靈魂人物就是創辦人暨總經理蘇隄。 在資訊界三十年，蘇隄曾任職於美國華盛頓特區的電腦顧問公司，客戶是美國聯邦政府，「美國某聯邦政府部會的第一個資料倉儲系統，是我做的。」他驕傲地說。一九九七年，蘇隄回到台灣，先是進了資策會金融事業群，也在那時興起創業念頭。 代理服務到家 幫原廠申請VISA認證 二○○四年，因為找到幫助企業防止駭客攻擊網站的「網路弱點偵測服務」軟體商機，蘇隄正式踏上創業之路。 「當時我把這項網路弱點偵測產品推銷給台灣Yahoo!，對方也展現高度興趣。」正當他沉浸在公司甫成立，就爭取到大客戶的喜悅之時，卻傳來壞消息。「Yahoo!美國總公司告訴台灣分公司，『我們的網路，怎麼能被外部的人偵測？』」最終只能看著煮熟的鴨子飛了。 蘇隄坦言，這件事確實讓剛成立的數位資安團隊受到不小打擊；不過，低迷的士氣沒有持續太久，隨著電子商務的蓬勃發展，越來越多網路商家與銀行採用這項服務。 當時，最具權威性的跨國資訊安全標準主導機構是VISA和萬事達卡，而且有各自的認證標準。為了幫銀行客戶解決同時符合兩大信用卡公司標準的問題，蘇隄主 動聯繫數位資安代理的軟體公司Hacker Safe，甚至為了幫Hacker Safe申請VISA認證，直接找上負責亞洲區風險管控業務的新加坡VISA亞太總部，幾經周旋，創下了代理商替原廠拿到國際認證的紀錄。 儘管從此與VISA新加坡團隊建立關係，並且因牽線廠商接到來自VISA的大生意，但蘇隄笑說：「這個案子幫公司打了不少知名度，在財務上則幫助不大。」 一度發不出薪水 開發防內鬼軟體產品線 事實上，數位資安營運初期財務狀況並不好，獨資成立公司的蘇隄回憶，「那時候員工不超過五人，但我連薪水都發不出來，賣了車，資金還是不夠用，要用信用卡 預借現金，才發得出員工薪水。」即使公司財務狀況嚴峻，蘇隄還是對資安服務充滿熱忱，同時積極開發另一條產品線。「我在《經濟學人》上看到一家位於美國波 士頓的公司VERDASYS，正在研發一項幫助公司防止員工竊取資料的技術。」蘇隄說，在○四年這是嶄新的概念，很少人認知到資料會被員工外洩。 「我想找並非為了符合法規，而是需要保護智慧財產權（IP）的產業。」他下定決心跳出熟悉的金融業，挑戰全然陌生的科技業。這一跨，竟也花掉兩年時間。 雖然剛好碰上台積電與中芯的智財權訴訟，讓竹科的半導體公司關注智財權的資安防護議題；但從○四年開始積極拜訪客戶、推廣智財權保護理念的蘇隄，○六年才真正拿到客戶下的第一筆訂單。 「這就是資安產業的特性，開發客戶的時間很長，但訂單量並不大，所以大型資訊服務公司反而沒有小公司積極。」一名軟體產業人士指出。 看中智財權市場 替半導體客戶找防護武器 與蘇隄相識多年的聯發科稽核處長劉錫麟回想剛認識蘇隄時，「一開始也覺得奇怪，這個人是誰？」但聽了他的簡報內容後，就知道他懂你的需求，而且他喜歡去發 掘一些新的技術，「所以我說他是軍火商，專門幫客戶做武器評估。」也是從○六年開始，舉凡台積電、聯發科等重量級半導體公司，都在竹科公司口耳相傳下，陸 續成為數位資安的客戶。劉錫麟分析，「數位資安的優勢在於靈巧，蘇隄常常往返美國、以色列，為客戶找尋更好的資安軟體工具。」「我一直相信，沒有東西是白 學的。」儘管十一年來，並不是每一次努力都會換來財報上的實質成果，但蘇隄相信，無論是對技術的投入，還是對業務的付出，最終總會有收穫，「就像這次 Macnica來投資我們公司，」他把話又講回了那一次替客戶申請VISA認證的經驗，「他們看到的，正是我們過往服務客戶的經驗值。」Macnica Networks總經理宮袋正啟評論這樁合作案：「數位資安長期深耕台灣市場，客戶滿意度極高，因此我們希望透過直接投資，深化雙方的技術與服務合作。」 Macnica入股後，數位資安也能運用Macnica代理的資安產品，蘇隄相信，這對將會面臨更多資安威脅的客戶提供更強大的防護武器與技術協助團隊； 而Macnica資金的挹注也將加速其擴展腳步。他預計今年進軍東南亞，並投入技術開發與專利申請，證明只要肯鑽研新技術、提供客戶特殊的價值，小公司也 能闖出一片天。 數位資安 成立：2004年 資本額：新台幣1200萬元 負責人：蘇隄 主要業務：資安軟體代理 主要客戶：聯發科、台積電、日月光、華為 撰文 / 周品均 | ||||
全球第三大生化分析公司QPS董事長簡銘達，從不在公開市場募資， 今年四月，他首次面對資本市場，透露逸達計畫兩年內將申請美國藥證。 在台灣，研發一款全新成分的新藥，是條高風險、高報酬的路，投資五年、七年都未必能看到結果。 逸達生技要走另一條路，叫老藥新用，只要更少的資金，承擔較小的風險，就能拿到美國新藥藥證。 明年中申請歐美藥證 逸達今年四月才登錄興櫃，前身是全球第三大生化分析公司QPS（昌達生化科技）的新藥研發部門，逸達董事長簡銘達估計，今年十月，逸達將完成美國三期臨床實驗，「二○一七年中，我們就會申請美國、歐洲的藥證。」他透露，一八年底，逸達還會有第二款新藥申請藥證。 簡銘達熟悉美國新藥產業相關規定，二十一年前，簡銘達在美國創立QPS公司，從三個人的小公司，成長為全球第三大的生化分析公司。二十年來不曾公開募資，去年營收一億二千五百萬美元，EBITDA（稅前息前折舊攤提前獲利）獲利率約為一五％。 這家公司，是美國新藥公司背後的神祕推手，像杜邦，就指名找QPS合作。美國吉列德科學（Gilead Science）公司，從創業時就與他們合作，前年這家公司研發出的C型肝炎藥物，是史上第一顆不用再靠每周注射干擾素，就能治癒C型肝炎的產品，根據美國媒體報導，這一顆藥要價三萬四千元新台幣，八周療程結束，光藥價就要二○四萬元新台幣，吉列德更因此成為美國市值前十大的新藥公司，這顆藥就是簡銘達的QPS公司參與研發的新藥。 今年四月，QPS及逸達董事長簡銘達接受本刊專訪，談他在新藥研發的布局計畫。 「我是成大化學系畢業，」簡銘達接受本刊獨家專訪時說，他畢業的那一年，美國就業市場不振，但簡銘達靠著在美國念博士時，在化學質譜儀分析方法上的突破，博士一畢業，就被杜邦聘用，負責建立杜邦新藥研發部門的化學分析實驗室。 新藥公司爭相找他解決研發過程中的問題，他乾脆跳出來成立QPS。 二十一年來，這家公司光靠盈餘轉增資，逐步擴張規模，從化學分析逐步發展成橫跨毒理、臨床研究等新藥研發領域的委外研發公司。 「我們走的是505 （b）（2）（老藥新用）的路」簡銘達說，他的計畫是用一千萬美元的資金，打開四十億美元的前列腺癌市場。「選這個藥的目的，只要花費一、二千萬美元就能得到新藥許可，這是很不容易的。」簡銘達解釋，前列腺癌新藥的市場很大，「同樣治療機制的產品，全球市場有將近四十億美元，其中Leuprolide（柳菩林）全球市場大約二十四億美元，卻只有二個競爭對手。」他分析，其中一種施打時會讓患者感到不適；另一種藥必須混合兩種藥劑才能使用，而且混合半小時後就會失效，並不方便。 省下第二期臨床實驗時間 他打算用逸達手上的專利技術「緩釋藥物輸送平台」，把老藥變成對患者更方便的新藥，透過這種技術，逸達能把原有的前列腺抗癌藥，變成一款不須混合，就能透過皮下注射使用的藥物，患者可以從每月打一針，變成六個月打一針。簡銘達估計，「如果搭配好的價格策略，應該可以分到兩成的市場。」特別的是，因為逸達走的是老藥新用的路，做完第一期臨床實驗後，可以用現有資料證明新藥的安全性和有效性，省下二期臨床的時間，直接做三期臨床實驗，證明新劑型和原有藥品有同樣的療效即可。 神隆創辦人馬海怡觀察，簡銘達選擇這條路切入新藥開發是很正確的決定，因為老藥新用的開發風險相對較小，但癌症用藥製造難度高、市場大，學名藥廠難跨入這個領域競爭，讓逸達可以用小風險切入大市場，馬海怡認為，逸達目前的主要風險，與其他生技公司一樣，就是要觀察新藥開發是否能如期完成，以及美國食品暨藥物管理局（FDA）是否會增加審查項目，增加申請藥證所需的時間和成本。 目前，逸達的大股東，包括台灣神隆、中華開發、中化製藥、盛弘醫藥等公司。逸達的投資者、益鼎創投董事長邱德成認為，QPS公司優勢是長期和美國新藥研發公司合作，「哪些藥有市場潛力，研究的狀況如何，他們最清楚。」逸達的出現，代表另一批新藥公司進入台灣資本市場，這批台灣生技人才回流，將讓台灣生技產業走出另一條獲利新路。 撰文 / 林宏達 | ||