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蘭世立：一個草根富豪的浮與沉

從草根崛起為湖北首富，轉而為階下囚，再到復出申冤，蘭世立經歷了過山車似的跌宕人生。這些戲劇性的變化，既緣於蘭世立強烈的慾望和張揚的個性，也刻著這個時代詭譎的印跡。

黑色西服，藍色領帶——和若干年前在鏡頭前的裝扮幾乎一模一樣。蘭世立表情豐富，激情四射。三年零九個月的牢獄生活沒能在48歲的前湖北首富身上留下多少痕跡，看上去，他樂觀自信。

2010年，因在東星航空破產案中逃避追繳所欠稅款，蘭世立被判處有期徒刑四年，2013年8月出獄。

2014年2月17日，東盛地產案開庭前夕，五十多家媒體記者趕到了武漢。此前，蘭世立一直對媒體避而不見，而這次他許諾給每位記者提供獨家專訪的機會，可匆匆抵達現場後，記者們發現，所謂專訪，不過輪流採訪而已。

蘭世立告訴南方週末記者，出獄後他主要乾了三件事：一是拜訪朋友，二是休養身體，三是謀劃東山再起。

其實，東山再起的計劃在他入獄後就已經開始。2010年，他召回在新加坡工作的侄女蘭劍敏，為其奔走申冤。在這四年裡，後者的使命就是找媒體，召開新聞發佈會。

他一直不認為自己有錯，以「卿本無罪，懷璧其罪」的典故自比，認為只是因為懷有一個像「璧」一樣讓人眼紅、嫉妒的寶物——東星航空，才遭人暗算。

所以，他希望蘭劍敏能準確地將這個信息傳達給外界。雖然身在獄中，但蘭一直都在有節奏地製造熱點。他一次次成為輿論焦點，曝光率超過入獄前。

在高牆內，蘭甚至成為一名高產「作家」，他根據自身經歷創作了7本書。從《東星十八年》、《我的監居生活》、《展翅難飛》到《卿本無罪》，都明確地向外界傳遞一個信息：他是被冤枉的。

從草根崛起為湖北首富，轉而為階下囚，再到復出申冤，他經歷了過山車式的跌宕人生。戲劇性的變化，既緣於其強烈的慾望和張揚的個性，也刻著這個時代詭譎的印跡。

東宮西宮

對很多人來說，蘭世立是個謎一樣的人物。他出生於湖北武漢，身高不到1米7，是典型的湖北小個子，但他身上蘊含的能量卻非常驚人。

一般人很難說清，蘭世立的主業是什麼。在過去的十幾年，他插足過電腦、餐飲、房地產、廣告、交通、投資、旅遊、航空、電信等二十多個行業——幾乎涉及了所有不同時期的熱鬧行當。用他自己的話說，「我為什麼要有主業，當一個行業還沒有起步的時候，我介入，等把它做到一定的高度，我就會把資金撤出來，盈利就可以了」。

蘭世立有兩個哥哥，一個姐姐，早年父親給其取名叫「蘭四立」，他嫌不夠大氣，自己改成了「蘭世立」。大哥和二哥先後都當過兵，蘭世立則頂了父親的公職，20歲時，他在武漢市商業局做售貨員。

「你不就是個售貨員嗎？」因為受了同事這句話的刺激，蘭決定考大學。幾年後，他成了武漢大學經濟與管理學院的學生。

在日後的演講中，蘭經常提及他在大學的艱苦生活：為了攢生活費，到處撿牙膏皮。一次，混進了武漢測繪大學的女生宿舍，還差點被當成流氓抓了起來。他還到工地上搬過紅磚和水泥，經常被磨得滿手是血。

研究生畢業後，蘭被分配到了湖北省委，成為一個當時令很多人羨慕的國家幹部。後來海南建省，他又主動要求前去當志願幹部。但不久之後，他就辭職回武漢創業了。

在《東星十八年》中，他記敘了自己早年的創業經歷。蘭在書中說，東星的創立，與自己的生日有關。因為家裡窮，蘭從未過過生日。1991年6月5日這天，一個朋友邀請他去一家餐館吃飯，甫一落座，便有人矇住他的眼睛，說要給他一個驚喜。

一個「祝蘭世立先生生日快樂」的蛋糕，令他熱淚盈眶。那天，平時不喝酒的他來者不拒，喝得一塌糊塗。當晚，蘭失眠了，「想著自己已經25歲，卻還一事無成，既無事業，也無愛情，既對不起自己，也對不住父母」。

於是，他決定幹一番事業——辭去公職，創辦自己的公司。公司的名字他當晚就取好了，叫「東星」，意為「東方之星」。「我不僅要創辦自己的公司，還要把公司開到世界各地，讓東星的旗幟飄揚在世界的每個角落。」

因為擔心自己臨陣退縮、不敢丟掉鐵飯碗，天快亮時，蘭又爬起來寫了份辭職報告。當時，他身上僅有270元人民幣和一輛長征牌自行車。離職幹什麼，他一開始並沒有底。

1990年代，經商還是件讓人瞧不起的事情，申辦一個營業執照都很困難。

蘭世立進軍的第一個行業是電子計算機。他稱之為「誤打誤撞」。當時，蘭去註冊公司，工商局的人告訴他，這根本不可能，因為當時只有三種公司所有制形式：國有、集體、外資。個人辦公司還沒有過。

聽說武漢有個東湖開發區，鼓勵大學生創業，他便找到開發區辦公室，一問才知道，這裡都是搞高科技的。什麼光、電、生物，蘭全都不懂，他略知一二的，是在大學計算機課上摸過的電腦。

開發區有兩家從事計算機產業的公司，一家是四通，一家是中國科學院下屬的漢理公司，蘭冒充成客戶到這兩家公司去「偷師」，而後便將自己的主營業務定位為賣計算機。

由於既無技術背景，也無原創產品，公司最初一台電腦也沒賣出去，不過，就在推銷電腦的過程中，他們發現只要有計算機的單位就需要耗材，需要維修。蘭遂將公司的方向又轉到了這方面，開始賣起了色帶、打印紙、複印紙、傳真紙等，沒想到生意一下子好了起來。

有意思的是，此時他們又發現了另一個很不起眼的業務。因為辦公地點在珞珈山飯店，外地出差、開會的人很多，看著他們門市裡擺著電腦、傳真機等，來諮詢打字、複印和傳真的飯店客人非常多，公司從順手幫忙，逐步過渡到專門服務。沒料到生意火爆，竟然時常排起長隊。一張A4紙才3分錢，複印就收6毛錢，打印收6元錢，傳真則收費30元，「如同印鈔票一樣」。

蘭的經營天賦嶄露無遺，經商之道自此確立：不按規則出牌，什麼賺錢做什麼。

比如，他們因為裝電話和電信局混熟了，一次，電信局的一個處長帶他們去參觀機房，蘭發現，幾百個話務員一字排開，還在手動轉接和計費。他便提出，可以幫助做一套電腦計費系統——雖然在此之前，他的公司從未做過這項業務。

電信公司答應了，隨後的一個星期，蘭便組織一批人上北京、下深圳，一週後，就順利簽下了這單業務。

此後，蘭從電腦經銷商搖身一變，成了電腦系統集成商，並且陸續承接了武漢鋼鐵公司、湖北民族學院等單位的網絡集成工程。一個十幾人的公司，一年的營業額達到了數千萬元。

一年之後，蘭進軍了第二個看起來和電腦毫不相干的行業：餐飲。

1992年7月，蘭去了趟香港，在新世界酒店的餐廳裡吃飯，「那豪華舒適的環境、國際五星級標準的服務讓我很是驚嘆。」蘭世立說，觀賞著美麗的維多利亞海灣，享受著精美的粵式中餐，他突發奇想：如果在武漢開一家這樣的餐廳，一定會大受歡迎。

說幹就幹。三個月後，蘭就在武漢開了家酒店，取名「東宮」。東宮以中式皇宮的風格裝飾，金色琉璃瓦，大紅色宮廷柱，漢白玉欄杆，「宮廷」門前，還立著幾位穿著旗袍的「侍女」。可能是因為此前武漢沒有類似建築，其一亮相，立即吸引了大眾的眼球。

據蘭在《東星十八年》一書中記述，每天餐桌都要翻幾次台，一天的營業額二十多萬元，一個月竟有幾百萬的營業額。「那時候沒有信用卡，吃一餐要拿一包錢來，一桌三五千元是常事，每個包房都有最低消費，每天收銀員為了結算當天的營業額要忙到很晚才能下班」。

東宮的成功讓蘭世立嘗到了甜頭，一年之後，他又在漢口開了一家連鎖酒樓——西宮。與東宮以中國皇宮風格裝修完全不同，西宮則完全按照西方的宮殿風格裝修，門前矗立著八根宏偉的羅馬柱，將西方建築特色展現得淋漓盡致。很快，西宮再次火爆。

「武昌東宮，漢口西宮，美食娛樂，盡在其中。」蘭親自撰寫的這句廣告，一時成為了武漢三鎮美談。此後，蘭又將生意延伸至廣告業、娛樂業、旅遊業、航空業等領域。

一個人的東星

「蘭總就是這樣一個人，別人不敢想的，他敢做。」東星的一位前高管告訴南方週末記者，蘭世立喜歡不按規則出牌，而且，思維非常超前，東星的發展史，深深地打上了「蘭氏烙印」。

據這位高管介紹，在東星，確有很多制度屬於國內企業的首創，比如軍訓。無論是誰，只要進入東星工作，就要先接受正規的軍訓。這一點上，蘭世立永遠認真，要干就真槍實彈地干。無論裝備、訓練時間、訓練項目，都要和部隊對新兵的要求一樣。蘭世立認為，這不僅可以鍛鍊員工鐵的紀律，更重要的是，他要讓所有員工都知道這樣一種理念：把顧客的要求當做軍令來執行。

蘭為此還建立專門的軍事訓練基地。2005年是東星全面大發展的一年，七次大型招聘，一千餘人加盟，連續七屆軍訓，使當年東星的軍訓成為有史以來規模最大、人數最多的一年。由於人數多，時間緊，第22、23、24三期軍訓同期開訓，近300人的隊伍蔚為壯觀。當東星第一批空姐隊伍手持美式衝鋒槍，全副武裝列隊從閱兵場中走過，沒有人懷疑這只是「花架子」。

據媒體報導，軍訓完後，蘭還會親自「閱兵」，就和電視中轉播的閱兵式一般，蘭說：同志們辛苦了。員工們則以響亮的聲音回答：蘭總好！

早在創業之初，蘭世立就規定，員工在工作的任何地方、任何時候都必須統一著裝。他為員工們配發統一的西服，並學習國際大公司製作了統一的工號牌。中國剛出現BP機時，他便給每個人都配發了一部。當時本科生一個月工資才三十多元，一部BP機的價格是三千多元。

關於統一著裝，蘭有一段名言：「一個團體，如果沒有工作制服，你穿一件上萬的國際名牌，我穿一件30元的地攤T恤，這樣的一個團隊怎麼可能會協作呢？」他甚至固執地認為，前幾年風靡的一些IT公司，提倡員工穿T恤、運動鞋上班，雖然整個團隊顯得很有生氣，但站在一家企業的管理角度，「這是個敗策，他們更加經不住市場的殘酷」。

在對東星的管理上，用「特立獨行」甚至「偏執」來形容蘭世立毫不為過。創業的第二年，蘭就在公司制定了「十不准」，其中頭三條是：禁止講武漢話（後改為地方方言）；禁止內部（員工）談戀愛；禁止任何親友進入公司。

一些人認為，在武漢，武漢人不准講武漢話，有些不近人情，但蘭有自己的理由：講武漢話，你只能做幾百萬人的業務，講普通話，你就能做13億人的業務。因為有第三條規定，蘭的家人，沒有一個加入東星——在東星爆發危機後，這也成了一個問題。

類似「極端」的做法和決策還有很多：2005年12月，東星航空面向全國招聘60位空姐，令人意外的是，蘭世立在空姐招聘中的首要條件就是「漂亮」，而且，凡是學歷為本科及本科以上應聘者，連複試的機會都沒有。「只要有高中及大專學歷就行了，學歷高的容易跳槽。」蘭世立認為，空姐是飛機上的高級服務員，並不要求有特殊的能力，「學歷高了就是浪費」。

在東星，幾乎所有的管理制度都是蘭世立一個人制定，決策也是他一個人說了算。比如蘭把東星旅行社的標誌定為綠色，遭到內外反對，最後還是要按照他的意思執行；當年投資公路，公司極少人讚同，最終還是照常推進；在東星航空的標誌設計上，公司花大價錢做廣告，請來著名設計師來設計，最後蘭世立一句「不行，還是我設計」，只能放棄原來的方案……

據東星的一位老員工介紹，每一個進東星的人，最後都要由蘭世立本人面試，雖然時間很短，但卻是許多人最害怕的環節，因為蘭會直接決定，誰能留下，誰不能。

在蘭世立看來，公司運作過程中，發揮集體的作用，可能在諮詢、研討的時候管用，但到了一個項目需要拍板的時候，只能一個人。「一個企業需要管理團隊，但不需要決策團隊。」

「東星的衰敗，與蘭的這種性格也不無關係。」上述東星高管總結說。

「天牢」之災

在2005年進入航空業之後，蘭世立的噩夢開始了。

東星航空在隨後五年中成了一個大包袱，蘭世立的資金鏈繃緊了。在一連串事件之後，東星航空2009年8月宣佈破產（詳見本期《恩與仇：東星航空破產案再調查》）。

次年4月9日，武漢市中院認定，蘭世立逃避追繳欠稅5000萬元，被判處有期徒刑4年。

蘭世立在《卿本無罪》這本書裡寫到，他被關押在武漢市第二看守所，這裡是武漢市公安局專門關死囚和重刑犯的地方，素有武漢「天牢」之稱。這裡曾經關押過幾個在全國轟動一時的重要人物——以火車皮換飛機的中國首富牟其中、德隆系掌門人唐萬新等。蘭居住的監室編號為「110」，「110」，是看守所的特管號子，原編號為「801」牟其中和唐萬新住的就是這個「號子」。

據蘭劍敏透露，蘭世立後來被轉到武漢洪山監獄服刑。

蘭世立的獄友告訴他，在他進去的前一天，監獄裡的幹部專門開了會，對他的事進行了通報。一般新入者都睡在號子裡最靠近便池的地方，而蘭則被特殊安排睡在了僅次於獄中老大的2號位。

蘭世立告訴南方週末記者，入獄開始的一年半裡，他被視為頭號監管對象，「給我下了12道禁令，反正是什麼都不准」。

講述這些時，蘭世立就像在講述別人的故事，他語調高昂，語速極快，不時輔以手勢。蘭說，在這一年半的時間裡，傷心，絕望，巨大的失落包圍著他，神經性頭痛、嘔吐全面發作，很快便無法飲食及睡眠，因此而數度病危。

從天堂到地獄，蘭深切地感受到了人情的冷暖。

蘭曾經是武漢同濟醫院的VIP，然而，當他因獄中病危被送到同濟的高幹病房時，因院方怕嚇著其他病人，戴著腳鐐手銬的他又被趕了出來。蘭感嘆：真是虎落平陽被犬欺，龍入淺灘遭蝦戲。

但這並沒有讓他絕望。蘭的強人性格在監獄中展露無遺。

為了爭取和家人交流的機會，他開始絕食，「開始以為我是嚇唬他們，沒想到我是來真的，不但絕食，還絕水。」說起這段經歷，他臉上寫滿了自豪。

蘭說，他前後絕食三次，最長達4天，最後獄方妥協。一年半後，12道禁令解除，他甚至在獄中訂了16份報紙，8份雜誌，而電視則可以自由地看一百多個頻道，「別人以為我進去後就和外界脫節了，不是的，我基本保持同步。」蘭說，後期，東星的管理他基本可以遙控，重大決策也都是由他做出。

在獄中，他交流的最多的是牟其中。「別人都不敢和他說話，因為一說話就被喊去談話，只有我敢」。

一些人常拿他和牟其中對比，但蘭世立卻不認同，在他看來，牟其中當時只是「倒買倒賣」，他則是「經營一項事業」。在為人處世上，兩人也有著很大的不同。

據蘭透露，在獄中，牟其中一直和獄方對著干，總希望改善監獄的生活條件，「怎麼可能？監獄就是監獄。」蘭說，人要學會「適者生存」，「我在裡面再怎麼搞，也不談監獄的事。監獄判你有罪也好，什麼也好，它只是一個管你的地方。嚴格來說，有罪無罪跟監獄無關，你跟監獄較什麼勁呢？」

他由此感嘆，牟其中是「自己把自己害了」。據他透露，牟到現在依然是嚴管的對象，這兩年連生活費都沒有。「所有的人——警察也好，犯人也好，沒有人跟他講話」。

事實上，直到出獄之後，蘭世立也不認為自己有什麼錯，「如果硬說有錯，那就是看錯了人」。

他甚至認為，自己當初還不夠狠，「如果我當初再高調一點，反過來還真的不會是這樣。比如說，他們在搞我的時候，我當時不是發一個簡單的聲明，而是召開一個新聞發佈會，把所有的事情都公之於眾，他敢把航空公司搶過去嗎？」

復仇者

2010年，遠在新加坡的蘭劍敏收到了一封求助信。寫信者是她的二叔——蘭世立。27歲的蘭劍敏當時已經大學畢業，在一家金融機構上班。而她的二叔，此時卻身陷囹圄，被關押在武漢市第二看守所裡。

蘭劍敏此前和蘭世立很少見面。在她的心目中，蘭世立就如同「神」一般的存在。「他的很多消息，我也只是從新聞上看到」。

回，還是不回？這個80後姑娘很糾結。「你想想，我叔都搞不定的事情，我一個小女孩怎麼搞得定」。

儘管周圍的很多朋友都勸她不要趟這個渾水，但蘭劍敏最終還是決定回武漢。她這樣說服自己，「我不希望在我二十多歲的時候就後悔。更不希望因為沒有答應二叔，從此之後就再也不敢面對他」。

有一段時間，蘭劍敏曾經想，東星依靠自己的努力同樣可以站起來。在那段時間裡，她有意地不去提那些恩怨，而是將員工一車一車地拉去軍訓，鼓舞士氣。

但是，這只是她的一廂情願。蘭世立給她更多的指示，是不斷地召開新聞發佈會，「有一段時間，我都覺得自己開成了怨婦了。」蘭劍敏說。

與東星其他人對蘭世立言聽計從不同，蘭劍敏在很多事情上有自己的想法，遇到分歧時，她是唯一一個敢和蘭世立頂撞的人，「有時我叔和我開玩笑說，別人都把我當『神』，為什麼到你這就不靈了？」

有一次，蘭世立讓她去開發布會，蘭劍敏實在不想開，就一直找各種理由拖延。蘭一直對此耿耿於懷。「出來後，還常拿這個事批評我」。

80後的蘭劍敏看起來就像個小女孩，說話直爽，喜歡哈哈大笑。在成為蘭世立的「獄外代理人」後，她的四年青春，都耗費在這件事情上。

蘭世立給了她一個身份：總裁助理，但她沒有從東星領過一分錢工資。更多的時候，人們都將她看成是蘭世立的侄女和代言人。實際上，蘭世立對家人的照顧並不多。早在東星創立之初，蘭就立下了規矩，親戚朋友不准進公司，所以，蘭的大哥二哥和姐姐以及他們家人從來沒有參與到東星中。

蘭劍敏說，一家人走動也不多，過年時聚聚，大多是在酒店吃個飯，「而且我們家有個規矩，不准打麻將，所以就更沒有氣氛了」。蘭劍敏將此歸結為爺爺奶奶去世早，缺乏一個核心。

蘭劍敏出國留學，是蘭世立的建議，他還幫侄女辦了簽證，這讓蘭劍敏頗為感激。不過，蘭劍敏一直強調，她能留學，更多是因為個人的努力。自己之所以最終選擇回國幫叔叔，完全是出於家族責任。

蘭世立希望將她培養成像他一樣的強人，但蘭劍敏卻不大領情，「我覺得做個普通人挺好的」。

出獄最初的一段時間，蘭世立常帶著她到處見人，但後來就不這樣了。有幾次蘭世立回武漢常住，甚至連蘭劍敏都沒見。

在一次次的新聞發佈會後，蘭劍敏也成了「名人」，她因此和許多記者成了朋友。然而，她不喜歡這種狀態。在接受記者訪問時，和蘭世立的配合不同，蘭劍敏一直拒絕出鏡，也不希望成為新聞主角。

她告訴南方週末記者，現在二叔出來了，她的使命也就完成了，從此之後，將會專心去做自己的事情。「我不希望別人因為這事給我貼標籤，如果以後我出名，我也希望是因為我自己做的事業而出名」。

現在蘭劍敏要想離開，卻沒那麼容易。

2月18日，融眾集團董事長謝小青告訴南方週末記者，這麼多年來，因為蘭世立和蘭劍敏的指責，他的生意受到了很大影響，一些合作夥伴開始懷疑他的商業信譽，針對蘭世立「一次次的誣陷和對其商業信譽的損害」，2013年10月份，他已經正式報案，要追究蘭世立和蘭劍敏的責任。

80後的蘭劍敏有時對自己所做的事情的後果還不是很瞭解。2011年8月，蘭世立讓其赴京召開新聞發佈會，公開舉報時任武漢副市長袁善臘。在新加坡待過好幾年的她開始沒覺得有什麼，因為在新加坡，「舉報官員太正常了，幾乎天天都有」。然而，發佈會後，她的手機幾乎響個沒停，最後直接關機了，「好多人以為，我是因為害怕關機了，其實根本不是，是電話直接被打爆了」。

蘭劍敏說，那一刻，她才突然意識到，「這件事好像很嚴重」。

就在2月18日這一天，袁善臘告訴南方週末記者，等到合適的時候，他將會起訴蘭世立和蘭劍敏，因為「他們給他以及他的家人的名譽造成了很大的傷害」。

事實上，在東星歷經多年的恩怨中，參與其中的每一個人，沒有不受傷的。2009年8月9日，蘭世立的二哥蘭保忠和朋友宵夜時，被幾個突然衝過來的年輕人打成了重傷。外界將此事件與蘭世立的種種行為聯繫起來，懷疑其遭人報復，蘭世立也一直這麼認為。對南方週末記者的問題，他先是很激動，而後突然沉默了一會說，「這麼多年來，我最愧疚的，是對家人。」

這是他在整個採訪過程中，唯一的一次沉默。

小米模式不只是你看到的浮在冰面上的那一角

毫無疑問，2014年的小米完成了華麗的轉身，從行業的追趕者，變成了被全行業追趕、學習、模仿的對象。傳統企業學習小米為轉型，初創團隊也夢想成為下一個小米。一時間，各種研究小米的文章、說法，鋪天蓋地，讓人應接不暇。我期望能拋開具體的業務視角，從企業管理角度剖析一下我眼中的小米模式。

文/譚恩，京東智能戰略規劃負責人
編輯/i黑馬

如果把小米模式比作一座完整的冰山，我們看到和感受到的瘋狂的粉絲、爆款產品、口碑等等，只是浮出水面的那一小部分。而小米核心的經營能力、整合能力則隱藏在冰面之下，不被一般用戶所感知。讓我試著打破這層冰，還原一個相對完整的小米模式。
 

冰面以上可感知部分：口碑爆品與粉絲參與感

說起小米，一般人腦子中的印象常見的會有兩個：款款火爆的手機以及瘋狂的米粉。我們先看一組數字：

小米公司是2010年4月開始註冊;

8月16日，MIUI首個內測版推出;

12月10日，米聊Android內測版正式發布;

2011年8月小米手機1正式發布;

8月29日，小米手機1千臺工程紀念版開始發售。

9月5日，小米式開放網絡預訂，半天內預訂超30萬臺，取得了重大的成功。

12月18日，小米手機1第一次正式網絡售賣。5分鐘內30萬臺售完。

… …

在小米手機1發布前，MIUI實際已經在線上運營一年了。在《參與感》這本書中，小米聯合創始人黎萬強花了很大篇幅介紹MIUI是如何建立口碑，為後續小米手機的推出預熱、積累粉絲。歸結起來就是，小米從最初篩選種子用戶開始，通過用戶參與需求、試用(玩)產品、反饋改進意見，層層叠代，擴大口碑影響力，最終等到小米手機1上線時，MIUI已經為小米手機培養了千萬粉絲。這也就是黎萬強所說的口碑營銷的形成模式。
 

小米在2010年下半年除了MIUI，也做了米聊、小米電話、小米讀書、小米司機等其他軟件產品。初創階段的小米希望通過手機軟件、ROM來試水手機行業，打磨隊伍，為後來的手機硬件研發積累經驗。通過初期MIUI及應用(軟件、ROM的成本、複雜度相對於硬件要小很多，相對適合用來試錯)的“試錯”，小米收獲了大量粉絲和口碑，為後續小米手機的推出預熱了市場，並且磨合了團隊。

總結：很難一開始就做出爆品，要有試錯、預熱過程，循序漸進。
 

小米的品牌營銷，爐火純青的定位理論

除了我們直接感知的部分，應該說小米最受關註的就是它的定位營銷。關於經典的定位理論，已有足夠的書籍和案例介紹。定位理論說的是你要確保產品在預期用戶頭腦里占據一個真正有價值的地位，潛入用戶心智。在小米這幾年的創業史中，定位理論是貫穿在其營銷與產品規劃之中。除去營銷、產品，甚至雷軍本身的狀態也都遵循定位理論。

在小米成立初期，雷軍有意模仿蘋果的戰略，通過打造“軟件+硬件+互聯網服務”的模式，促使小米快速發展。很多人對MIUI的定位是“披著iOS外衣的Android系統”。而雷軍本人也在刻意學習喬布斯。小米發布會上的PPT風格，雷軍的穿著、手勢、演講，都被認為是模仿喬布斯。當然，雷軍在接受媒體采訪時，也從不掩飾自己對喬布斯的敬仰。通過學習蘋果，可以使大家對蘋果的品牌定位也移植到小米身上。通過這種模仿成功企業的“跟隨戰略”，可以快速在消費者心智中打上某個成功品牌的烙印。在企業初期，此方法無疑降低了企業營銷成本與經營風險。

在產品方面，小米的每一款產品也都在遵循定位理論，即從品類的視角打入目標人群心智。舉例來看：

小米1 手機定位為“發燒友手機”。發燒友手機預示著手機的主要特點在性能方面：高性能、高配置、高可適配性。通過發燒友手機的定位，迅速拉近和發燒友粉絲的距離，做出了小米手機的爆款。

紅米手機定位在“千元機”。通過定位品類，切入千萬機這個手機新品類。而紅米手機是目前小米手機中出貨量最大的機型。

小米電視定位為“年輕人的第一臺電視機”。小米將小米電視定位在剛剛結婚、置辦家電的年輕人，這也和小米整體的年輕化的用戶群定位相符。

小米4定位在“一塊鋼板的藝術之旅”。這時的小米已經經過發展初期，開始更多的關註工業設計、外觀等要素。也表明產品的定位不是一成不變的，是會根據公司戰略調整演進的。

總結：小米初期通過自身影響力借“蘋果”的力做產品、做營銷，後期通過公司不斷演進，定位也在不斷變化。產品從品類視角切入目標人群心智，從而在人群心中建立品牌印象。
 

有了強經營，小米模式才玩的下去

很多人說小米是一個強營銷的公司，事實的確如此。但是，我更想說，在雷軍以及核心團隊的領導下，小米更是一個強經營的公司。無論是各個階段的定位思維的使用，還是所謂粉絲營銷，饑餓銷售等模式的屢試不爽，背後都體現小米強經營、對風險的超強管控能力。

對於一個初創企業來講，成本風險是企業活下去的命門。尤其是做硬件不同於軟件，不可控的因素太多。設計、開模、物料、生產、庫存等環節無不需要投入大量成本。一個初創企業很容易被成本、現金流拖死。那麽，小米的各個環節是如何管控風險的?

營銷方面對C端用戶，小米采取線上社區、新媒體結合線下陣地，利用MIUI培養粉絲的策略來積累、運營用戶。說白了，小米積累用戶的手法更像是明星培養粉絲。通過與粉絲做朋友，講故事、制造事件，培養粉絲的參與感、共鳴。而傳統的營銷手段則是線上、線下砸錢打廣告。隨著廣告檔期過去，用戶也隨著流失。而小米的新營銷手段花費了相對少的營銷費用卻培養了一批忠實的粉絲用戶，避免被大量營銷投入所牽絆。

供應鏈、庫存方面，硬件器件遵循摩爾定律、邊際成本遞減規律，即器件成本隨著時間推移越來越低。那麽，依據這個規律，對於廠家來講，理論上風險最低的硬件生產模式一定是由最終銷量反推產量，進而進行合理備料。而器件有了量的保證，成本也會隨之不斷下降，庫存也都不會是問題。那麽，怎麽實現銷量驅動生產?

小米給出了一個答案：饑餓營銷。小米的饑餓營銷采取先預定產品，制造“短缺假象”，再集中銷售的模式。這種模式既可以給產能爬坡留下靈活時間，也可以對銷量有個相對準確的預估，進而驅動芯片廠商降價。通過此手段，小米可以大大降低市場風險以及成本。在通過產品初期產能不足階段後，小米依舊使用饑餓營銷方式賣貨，也不排除其利用此手段賺錢硬件差價牟利的可能性。

可以說，饑餓營銷是符合硬件供應鏈特點的一種營銷方式，並且以口碑積累為基礎。它的背後是小米對風險、成本控制的良好意識。但也要認識到長期使用饑餓營銷對粉絲內心的傷害。當這種負面口碑聚集起來時，同樣會對小米品牌產生負面影響。

在出貨渠道方面，小米選擇自建電商以及其他線上渠道分發的方式。這種方式也避免了線下大量的渠道成本。

小米在營銷、供應鏈、銷售方面不斷降成本，降風險，那麽，節省下來的成本就有機會成為小米的盈利點或者讓利給用戶。我也相信小米產品的低價不是補貼來的，而是通過強經營理念帶動模式創新真正實現低成本。

總結：小米通過各個環節的降成本，降風險，實現了不可思議的低價，驚呆了行業。
 

雷軍說的“順勢而為”，是一種對“道”的尊重

雷軍初期曾在很多場合解釋了“順勢而為”，甚至他的一個投資公司就取名叫做“順為”。順勢而為的意思是做事要順應潮流，順應“道”，不要逆勢而行。那麽，什麽是潮流?我認為互聯網時代、移動互聯網時代的到來就是大潮。雷軍正是最先看透這個大潮的人。

互聯網的本質是一種信息傳輸方式的變革。在互聯網時代，信息井噴式的流動了起來，信息不對稱慢慢在消除。而造成這種時代變革的原因在於信息傳輸方式的演進。去中心化的節點(連接)數量呈指數級增長。所以，也可以說互聯網時代的特征是大連接(移動互聯網更是如此)。而小米正是遵循了這個規律，將自己打造成一個開放的“連接中心”，連接用戶、整合供應鏈，而自己卻做得很“輕”。這樣才會跟得上行業的變化速度，同時又可以控制風險，降低成本。

另外，雷軍及其團隊也認清了硬件開發與軟件開發的不同，尊重了硬件產品的設計、生產規律。從模式進行突破大膽創新。在消除各種上下遊中間環節後，同時把自己做的足夠輕和開放，才會真的像風口的豬一樣飛得起來。

總結：看清潮流，認清規律，才會順著大潮起飛。
 

層層剝開小米，剩下的核心就是人

我為什麽把人放在最底層?因為京東CEO老劉曾經多次總結過，團隊是一個公司的基礎。一個公司不行，歸根結底就是人不行。成功的創業公司有一條經驗就是創始人在企業初期會花70%的時間用在招募核心團隊上。因此，我們看到了雷軍和小米七劍客(七個聯合創始人)的優秀的核心班子，領域覆蓋了軟件、營銷、工業設計、供應鏈、資本。

小米的“輕模式”就要求這些核心團隊要有極強的整合供應鏈、合作夥伴的能力，而在硬件產品初創企業經營風險的壓力下，也要求核心團隊要有極強的學習能力，並能推動模式創新(饑餓營銷、口碑營銷、電商等)。而雷軍的天使投資經歷，使得他清楚的明白企業先要活下來，再談發展。活下來的基礎就是經營能力、風險管控能力。同時，雷軍自身的品牌、人脈也給小米的順勢起飛做了無形的背書。

所以說，與其說是小米的成功，更不如說是雷軍以及整個小米團隊的成功。也可以想象，如果有一天小米走了下坡路，根源也一定是團隊出了問題。

可能會有朋友質疑我沒有談小米互聯網思維的重要性。其實，我覺得根本就不存在什麽互聯網思維。你仔細看小米，會發現它的模式很多都是在原有事物基礎上的小改進或者(說難聽點)“抄襲”。比如，口碑營銷就不是新模式，海底撈曾經用的很成功;粉絲營銷更像是造明星玩法;饑餓營銷的實質是期貨;小米的參與感也遵循著傳統的PDCA管理理論等等。

綜上，在互聯網時代，唯變化才是真正不變的。像小米這樣的公司則看清規律，走到了前列。我們也看到，小米目前的成功絕不僅僅是因為營銷手段、支持者的狂熱所能達到。它是如此強調經營的重要性，強調要先活下來。在活下來的同時，它也在不斷的思考、學習、創新、整合，繼續它2015年的腳步。
 

話說回來，小米昨天發布了新品。除了常規的手機類產品外，小米還發布了22元的智能模塊。筆者覺得這步子小米邁大了，絕對要扯著蛋。詳細解讀，敬請留意下篇文章《22元智能模塊，小米要扯蛋了》

本文作者：譚恩，京東智能戰略規劃負責人，關註作者微信公眾號“譚恩”，品讀互聯網幹貨。

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创新传奇，业绩迷离：百年施乐的浮沉

http://www.xcf.cn/newfortune/cy/201510/t20151015_759251.htm

　　尹一丁/文

　　已经109岁的施乐，历经沉浮，早已是企业界名副其实的常青树。在靠一台复印机创造黄金10年后，施乐在技术 时代的变革前多次重新定位，但直到现在还未能成功完成转型。施乐的案例证明了，高科技企业可以以市场和用户为导向，但一定要以技术为纲，而强大的创新能力 未必能够给企业带来效益，如何将技术市场化和产业化是创新管理的核心。

　　2015年7月，以生产复印机闻名的美国施乐公司（Xerox）公布了二季度业绩，总体表现依然不尽如人意，比上年同期下滑7%。对总收入贡献 高达56%的服务业务部下跌3%，而其赖以成名的文件技术业务部的收入跌幅更大，达到12%。这反映出正在深度转型中的施乐仍然未能彻底走出困境。

　　创立于1906年的施乐，至今已有109年历史。诞生时的名字是哈罗伊德公司（Haloid Company），只是生产影相纸。1935年，它收购自己的用户—复印机公司Rectigraph，从此进入复印机行业。 1947年，它和巴特利研究所（Battelle Memorial Institute）合作开发基于静电技术的复印机，并在两年后成功推出第一款真正意义上的复印机。基于这款机器的成功，它在1955年将自己彻底转型为 生产复印机的企业。

　　1960年，施乐成功推出第一台使用普通纸张的自动复印机Xerox 914，旋即风靡全球。从此，施乐进入了飞速发展的黄金十年，在复印机行业确立了无可争议的领袖地位，并跻身美国百强企业。上世纪70年代开始，理光和佳 能等日企的崛起给施乐带来了严重的挑战，再加上内部管理不善，施乐低迷了近20年，直到上世纪90年代初期才遏止住颓势，重夺失去的市场份额。进入 2000年后，施乐又重陷困境，几乎处于破产边缘，不得不进行大规模重组。在上任总裁安妮·默卡西 （Anne Mulcahy）的带领下，施乐终于起死回生，渐渐步入正轨。

　　今天的施乐拥有近15万员工，市值118亿美元，业务遍布全球180个国家。在美国财富500强榜上，施乐位居第143位，同时也在 Interbrand全球百强品牌榜上排名第62位，仍然是一个实力雄厚的国际大企业。只是，施乐在技术时代的变革前不得不多次重新定位，直到现在还未能 成功完成转型。

　　锐意创新，打造复印帝国

　　历经百年仍能在国际商务中扮演举足轻重的角色，施乐的成功绝非偶然。创立伊始，施乐就有很强的创新意识。这在当时的年代是相当罕见的。早在上世 纪30年代，为提高市场份额，施乐的前身哈罗伊德公司就不惜投入数年精力开发一款质量更高的影相纸。即便是在美国大萧条时期，这款产品依然表现不俗。

　　进入复印机行业后，哈罗伊德公司也是矢志不渝，坚持研发，经过十年的不断努力，终于在1949年成功推出第一款复印机。这款机器虽存在若干问 题，但因为在胶印领域里具有很好的应用，销量相当不错。哈罗伊德公司没有沉浸在成功的喜悦中，而是马上将利润投入到第二代产品的研发，于1960年推出载 入史册的自动复印机914。为开发此机型，施乐一共投入1250万美元，几乎是它在1950-1959年之间的总利润。但这款机器也让施乐获得了丰厚的回 报，1968年实现收入10亿美元。正因为如此，《财富》杂志称它为美国历史上最成功的产品。

　　施乐积极强大的创新基因让它从不安于现状，总是在寻找新的技术突破。早在上世纪60年代后期，它就开始了前瞻性的研发工作，如打造无纸化的电子 办公室等。它也很早就看到了计算机技术的广阔前景，并通过收购数家电脑公司，在1970年成立了计算机部，开始向此领域拓展，可惜并没有成功。

　　更值得一提的是，施乐于1970年在加州硅谷设立了大名鼎鼎的帕罗奥图研发中心PARC。这个研发中心是人类高科技历史上的传奇。从1971年 开始的5年间，PARC的研发成果惊人，一举发明了当代信息产业的几乎所有核心技术，如个人电脑(1973年)、图形用户交互界面、桌面出版、鼠标、激光 打印、电脑网路互联技术(互联网的基础)等。这些改变人类历史的创新导致了一大批高科技帝国的诞生，如微软、苹果、阿杜比系统等。今天如日中天的苹果公司 就是从PARC开发的个人电脑中得到启发，从而推出了一举奠定其霸主地位的苹果电脑。因为苹果电脑中包含了太多PARC的发明，以至于在1989年，施乐 还曾起诉苹果偷窃它的技术。

　　多年来，施乐在研发上一直慷慨投资，即使在最困难的时期，研发投入也占到总营业额的5-6%。在业绩不佳的上世纪80年代，施乐一共投入30亿 美元研发资金，寻找新的技术突破口，如数字打印和彩色复印等。因此，在高科技行业，施乐是一个令人称慕的技术领袖。但在将这些技术、尤其是计算机技术产业 化、市场化方面，施乐一直都存在问题，因而饱受诟病。这也是施乐由盛转衰的原因之一。

　　内忧外困，优势悉数丧失

　　施乐帝国的黄金盛世只维系了10年。进入上世纪70年代以后，施乐一边面临着IBM及柯达的挑战，同时还陷入若干法律纠纷，包括联邦贸易委员会 对它发起的垄断起诉，使其无法专注于研发新产品。柯达不失时机地推出更为先进的复印机，更是有效地打击了施乐的市场地位。上世纪70年代中期，日系复印机 企业开始崛起，给施乐带来了真正的威胁。施乐的产品大而复杂，故障率较高，而理光的产品体积小，价格便宜而且可靠很高，很快占领中低端市场，并开始挑战施 乐的高端市场。从1980年开始，佳能也开始在高端市场加入战团，让施乐更加应对乏力。

　　其实，造成施乐危机的本质原因，是它不再能够创新并持续推出具有竞争力的新产品。施乐在上世纪60年代的飞速扩张使得它过度关注于增长，销售和 财务表现成为企业关注的核心。几乎垄断的市场地位让它更加志得意满，固步自封，打造出用户渴望的新产品已不再是重中之重。而且因为官僚主义，其行动变得迟 缓笨重。当年施乐积极创新的斗志和精神已如云烟消散。因此，虽然施乐在研发上持续大幅投入，但效率低下。研发团队被划分为小组，整日对技术细节进行争论， 不断错过产品推出的既定日期。其结果是在很长一段时间内，施乐根本没有推出任何有影响力的产品。到1985年，它在普通纸张复印机的全球市场份额已从 1974年的85%大幅降至40%。因为施乐表现不济，苹果曾一度想将其收购。只是到了上世纪80年代后期，经过大幅裁员和降低成本，施乐的业绩开始回 升，但和当年的辉煌已相差甚远。

　　进入上世纪90年代，除了面对强有力的竞争，施乐还需要应对技术时代变革的挑战，即整个高科技产业已从硬件称王的时代演进到软件、服务和内容为 价值主体的数字时代，互联网越来越成为商业运作和价值的核心。和施乐一样，传统的硬件大企业集团如IBM、惠普、通用电气、西门子等都在从出售硬件到服务 与解决方案的深度转型中挣扎。外在环境的巨大变化要求施乐等一系列硬件企业做出激进变革。这个挑战对施乐的业绩影响更为直接和显著。但施乐董事会的失职和 管理层的内斗让它错失复兴的契机，在困境中越陷越深。

　　看到IBM在其传奇总裁郭士纳（Louis V. Gerstner, Jr.）的带领下于上世纪90代后期成功转型，施乐在1997年从IBM请来郭士纳的爱将和门徒理查德·托曼（Richard Thoman）执掌帅印，期待他能让施乐重振雄风，在数字时代来临之时，能如IBM一样将自身从销售硬件机器转化为向用户提供总体文件解决方案的公司。但 理查德因为董事会的干政和个人魅力的缺乏仅勉强维持了13个月就遭解雇，而由他发起的机构重组如用户服务中心的整合等，也因为执行不力而导致大批订单的丧 失。

　　这样看来，施乐的衰落原因是多方面的：偏离产品为核心的理念、官僚主义、管理失误……董事会的失职为内因，激烈的竞争、法律纠纷和技术变革的潮 流为外因。而且，一个内外交困的施乐一直没有在以互联网为中心的数字世界中找到自己称雄的战略和空间。因此，进入2000年后不久，施乐的市值就在不到两 年内蒸发了380亿美元之巨，在风雨飘零中走向崩溃。

　　全力转型，立足IT服务

　　因为经历了若干次危机，施乐在过去曾多次进行大规模的机构重组和转型。上世纪70年代，它进入回报甚丰的金融业务，曾一度从中获取近一半的收 入。80年代，施乐进入电脑市场，却未获成功。80年代后期，施乐花费近3亿美元重组，精简2000份工作职位，并因此成功地从日企手中赢回市场。 1990年，波尔·阿莱尔就任总裁后，开始引领施乐进行数字化转型。他首先主导施乐退出金融服务，同时大幅裁员。另外，他推动电脑打印机业务及软件业务的 开展，并开发出多款数字产品，包括复印打印传真扫描合一的多元办公设备等。这些变革成功将施乐定位为文件处理公司，而非复印机制造商。

　　1997年，在理查德·托曼任期，施乐主要志在向服务商转型，并因此设立了服务部，而且在文件外包服务市场一举获领袖地位。但因为内斗，他的改 革没有成功。再加上90年代末的市场环境相当恶劣，施乐在机构重组时也犯了严重错误，一度濒临倒闭边缘。安妮·默卡西临危受命，继续变革。通过大幅裁员， 退出不良资产和外包业务，使施乐起死回生，并于2003年开始盈利。在她的任期，施乐收购了XMPie，一个为交叉媒体提供软件服务及直销广告服务的企 业，进一步加强服务内容，并将自己定义为交流沟通企业，帮助用户减少打印，以节省成本。

　　2009年，俄瑟拉·波恩（Ursula Burns）出任总裁。她斥资64亿美元收购Affiliated Computer Services, 将施乐带入IT服务领域。2011年，施乐收购了一家向管理打印服务提供软件工具包的企业NewField IT，继续强化施乐在这个领域的领袖地位。与此同时，施乐还将业务扩展到管理雇员津贴、应收账目、用户关注服务、医院保单处理和汽车违规影像处理等服务领 域。这些业务因为竞争对手少，续租率高，给施乐带来了丰厚的回报。目前的施乐已经以服务业务为主（55%），文件技术为辅（45%）。虽然目前其仍处于转 型的初期，整体收入仍在下降。但从长远来看，施乐的服务和内容业务一定会继续增长，最终实现由硬到软的转化。

　　施乐的将来如何，目前还不清晰。但从施乐的百年兴衰，可以清楚地看到无论一家企业多么强大，一旦偏离了为用户提供最优质产品的宗旨，就一定会走 向衰落。在高科技行业，最优质的产品所依靠的就是最优质的技术。企业可以以市场和用户为导向，但一定要以技术为纲。这是所有企业尤其是高科技企业安身立命 的根本。很多企业取得成功之后，就开始短视地追求销售量和财务表现，忽略了技术的提升。其表现是具有销售背景的高管获得重用，技术团队不再被重视，这样必 然就扼杀了企业的创造力。施乐就是这样一个负面案例的典型。

　　另外，强大的创新能力未必能够给企业带来显著的效益，如何将技术市场化和产业化是创新管理的一个核心。施乐的PARC研发中心开发出如此众多可 以改天换地的激进创新，但施乐却并没有持续辉煌，核心原因就是施乐没有有效地将这些技术成功地市场化。其实，这个批评也未必真正公平。施乐并非如多数大众 媒体所批评的那样无用。事实上，它成功地将PARC开发出的激光打印技术商业化，仅此一项就累计获得了1000亿美元的收入。也就是说，施乐有能力将和它 核心业务相关的技术成功市场化。对于其他更遥远的技术，施乐并不具备相应的文化、技能、心态和企业组织机构及流程去有效利用。不仅施乐如此，其他任何企业 都如此。企业如人，具有特定的性格和能力，不可能随时能变，也不可能样样都行。所以，当环境发生巨变时，越是成功的企业就越难以变化，也就越会被大浪淘 沙。与此同时，新一代的崭新企业崛起。这就是生物界的规律，也是企业的共同宿命。

　　施乐和柯达是同乡，都出身于纽约州的罗彻斯特市。柯达维持了120年，已于2012年退出历史舞台，其实虽败犹荣。今年施乐已经109岁，虽历经沉浮，也早已是企业界名副其实的常青树，就算有朝一日真正衰落，亦是一代豪杰。

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寡言健談|淘寶的浮與天貓的沈

練太極拳的人知道，太極追求一種“骨升肉降”的內在狀態。意思是說，打拳過程中領悟到肌肉松弛下沈、骨骼挺拔升騰的感覺，骨與肉剛柔並濟。能體會到這種感覺是比較難的，先讓緊繃的神經放松下來，方可能遊刃有余;若嘴里一直喊著打打殺殺，表面威風唬不住真功夫。

個人看來，阿里巴巴的電商業務正處在尋找這種感覺的過程中。淘寶和天貓還沒有在哪一年像2016年如此分化，這種差異未來會越來越明顯。倒不是張勇(阿里巴巴CEO)大膽任性，而是商業大勢所趨。

歲末年初，天貓和淘寶相繼調整了組織架構。天貓的調整叫“三縱兩橫”，淘寶的動作是“三位一體”，聽起來都很抽象。如果結合電商環境的變化去揣度架構設計者的初衷，背後的意圖就被清晰地展現出來了。淘寶和天貓開始朝著相反的方向“浮與沈”。

 

阿里零售平臺在2016年實現了年度GMV(總交易額)超3萬億的目標，超過了實體零售商沃爾瑪。在整個阿里營收中占半壁江山的淘寶卻不再提GMV了，鼓搗出一系列像“造物節”、直播、“問大家”等花哨的東西，同時一批稀奇古怪的創意淘寶店在這一年里集中冒出來，淘寶要朝什麽方向前行?

這幾天，“年貨節”被放在手機淘寶最醒目的廣告位展示，在搜索框輸入“年貨大街”(或使用對應淘口令)就進入了一個以清明上河圖藍本制作的有聲版年貨地圖，點擊圖上的卡通店鋪後跳轉到各地賣土特產、創意文玩和民俗產品的店鋪，與店主互動還可領取各種獎券。核心就體現一個字，玩。其實，淘寶整個2016年的轉型都圍繞這個字。

究其原因，其一，對商家而言，線上銷售的成本一直呈上升趨勢，無論是買流量、吸粉絲、物流、運營，都越來越貴。這也是為什麽當年最早進入淘寶的那批淘品牌現在能風生水起去IPO、令後來者望其項背。在商品以虛擬貨架形式呈現的傳統電商年代，電商就是一個中心化的平臺，商家砸錢去擠占那些能讓自家店鋪更快觸達消費者的廣告位與排名。

先吃螃蟹的人富了起來，但為了維持平臺的有序運行與可持續性，也要給後來者機會。當新興的店主、達人和創業者能夠通過賣新奇產品、內容營銷導流、粉絲維護等方式，而不是單純靠砸錢買流量成長起來時，才能證明平臺的有序、活力與持續。

其二，對平臺而言，一方面淘寶主要靠效果廣告盈利，日(月)活躍用戶數、用戶平均使用時長、點擊率等都是對廣告營收至關重要的參數。當平臺變得更好玩、有更多互動分享與社交元素時，才能增加可變現的流量庫存。阿里巴巴2016年三季報發布時CFO武衛透露，淘寶的DAU/MAU(日活與月活用戶之比，數值越高表明用戶留存率越高)為40%，用戶平均使用時長為20分鐘，同比均在增加，表明了內容建設的成效。

另一方面，淘寶需要在形象認知上給予消費者更多選擇，而不單是“萬能”這一個標簽，這要靠更多類似造物節的子品牌和垂直產品去強化。就好比一提到Prime就想到亞馬遜，想到更快的物流、更優質的退換貨服務與更多的會員選擇。淘寶在2015年上線了“中國質造”，一個幫助沿海加工貿易帶的代工廠打造自有品牌的項目。但它並未在消費者中建立起強認知，反倒被後上線的、同樣是ODM(原始設計商)理念的網易嚴選趕超。

張勇去年在內部說過兩句話，勾勒出淘寶的反思。一句是，“大量創新創業的新機會是淘寶的生命力”;另一句是“當整個供應鏈完全擁抱互聯網以後，整個伴隨供應鏈環節溢出到網上售賣的機會越來越少。”意思是，品牌的各級分銷者把貨拿到網上去賣這種形式，越來越難與B2C去競爭。這逼迫淘寶去做升華，不再只盯GMV和實物商品售賣，單純去拼細分品類;而是去中心化，做內容社區，給創意和靈感提供土壤，讓商家從過去的搶搜索位、甚至炒信，轉為更關註自身店鋪和粉絲的運維。

這次淘寶架構調整的一個細節是，委任平臺治理策略團隊的負責人王明強同時帶淘寶行業和賣家團隊的運營。平臺治理就是打擊刷單炒信和制假售假的，這也傳遞出一個信號，淘寶將從品質上下手整頓。

淘寶的浮，伴隨著天貓的沈，這說的是最近引發宗慶後與馬雲觀點交鋒的新零售，即天貓的任務是下沈到實體經濟與供應鏈環節，讓線下商業最大程度互聯網化，新技術在其中至關重要。天貓架構調整後的“兩橫”，即整合聚劃算後的營銷平臺，以及統籌商家管理的運營中心，這相當於在天貓內部又設立一個“中臺”，打亂以往按類目條塊分割的樹狀架構，變成網狀架構去統一面對天貓商家，為後者提供打包式服務，簡化對接流程。但從近期的交鋒不難預見，改造線下是一個與部分傳統商家的抵觸與反彈長期拉鋸的過程。

無論平臺怎麽變，逃不開商業本質，即消費者眼里的更低的價格、更好的體驗，以及更高的效率。上海五角場新開的蘇寧雲店除了能購物、吃飯、喝茶之外，還有一個配套書店，兒童讀物是主角。商家聰明地用孩子留住了家長的腳步，鎖定了線下流量。這種體驗是電商很難提供的，所以我們看到了阿里、京東這一年通過資本聯姻、業務合作等方式拼命往線下走。

國內電商已走過13年，當平臺之間不再只是圍繞價格打打殺殺、甚至互相詆毀，轉而以太極式的放松姿態去服務消費者，同時讓商家賺到錢後，才是時代與傳統電商說再見的時候。

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