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貓眼轉戰下半場，接下來比拼的是什麽?

吳丹 2016-10-20 10:07

文|吳丹

在多數電影愛好者看來，電影在線票務平臺都差不多，哪兒便宜就上哪兒去。然而，各家平臺業務差異和市場份額起伏背後牽扯到的巨頭博弈則值得玩味。

票務是電影產業鏈末端的一環，也是離觀眾最近的一環。以此為節點，傳統電影公司想紮下來，借此獲得渠道，互聯網公司想伸上去，獲得涉足上遊業務的資源和機會。

經過3年激烈搏殺，電影在線票務市場目前只剩幾個大玩家了，貓眼電影和BAT支持的幾家。其余小玩家，要麽份額急劇萎縮，要麽已被淘汰出局。

這一切發生地很快，電影在線票務占據整個中國電影出票渠道75%份額也就是近兩年的事。

緊隨貓眼進入這個市場的幾個大玩家糯米電影、微票兒、淘寶電影（後更名淘票票），來路都不小。通過票補大戰，都砸出了一定市場份額。對BAT來說，更希望的是用票務平臺實現所謂的“產業鏈上下遊布局”。而貓眼背後則是新美大，一家在百團大戰中一路搏殺崛起的互聯網新巨頭。

貓眼CEO鄭誌昊告訴創業家&i黑馬，貓眼在今年4月之前，曾有三條可以選擇的路：一、從美大分拆出去，獨立融資上市；二、橫向整合，與其它票務平臺合並；三、獨立分拆，縱向重組，引入一家電影公司的資源重組貓眼。貓眼選擇了第三條。

經過四年耕耘積澱，貓眼目前市場份額40%（數據截至2016年9月），而且從6月份就開始實現了月度連續盈利。接下來，貓眼前路如何？

來路：“美團超市”的生鮮攤兒

說起貓眼的誕生，鄭誌昊用了個比喻來形容美團和貓眼的關系，“美團就像個超市，貓眼是其中一個生鮮攤兒。”

據財經作家李誌剛《王興：與其被人革命，不如自我革命》一文介紹，貓眼業務誕生早期似乎並不是那麽一帆風順。當時受命負責探索美團電影業務的創始員工徐梧（時任美團網產品總監）面臨著和所有創業者類似的窘境：沒人、沒資源。在一次工作會議上，徐梧曾問王興這個事情“到底搞不搞？什麽資源都沒有。”

用互聯網幹電影和許多其它新鮮事物一樣，一開始概念朦朧、起步維艱，但肯定是有未來——團購電影票畢竟成了美團當時成長最快的業務之一。徐梧告訴創業家&i黑馬，電影票團購業務於2010年3月10日在美團實現第一單之後，發展十分迅速，2011年的銷售額即超過1.2億元，成為當時美團內部“僅次於餐飲”的明星業務。

從這點來看，美團把貓眼獨立出來，是順其自然，和它把外賣拿出來獨立做一個道理。

電影業務繼續拓展，美團電影獨立APP於2012年1月上線，也有了後來我們都看到的情景。2013年1月美團電影APP更名為貓眼電影，並實現了新功能“在線選座”，觀眾不用去電影院排隊兌票，大量的售票機器也被搬進了電影院，一字排開。電影院的售票處最早開始被“互聯網+”了。

不過依舊沒人記得那些一臺成本幾萬塊的機器是誰家的。有6年觀影習慣的余小姐告訴創業家&i黑馬，在A家買的票也能從B家的機器里出來，“可能他們有什麽合作協議吧。”

售票機的商家也在輪番換：豆瓣電影，時光網，摳電影，賣座網，網票網，格瓦拉，貓眼，百度糯米，微票兒，淘寶電影……

貓眼憑著先發優勢，開始大規模連接影院。“剛開始接入系統時，影院是有警惕和抵觸的，沒那麽容易談成合作。直到2013年底，影院看到確實能帶來價值和收益，就好了很多。”貓眼現任產品副總裁徐梧告訴創業家&i黑馬。也就是在2013年，貓眼電影實現了交易總額15億元，比兩年前番了十多倍。

2014年是貓眼快速發展的年份。當時它的對手還是格瓦拉，時光網和豆瓣，“它們都在貓眼前面”，徐梧稱，直到當年4月份時，貓眼的交易額首次超過了格瓦拉，緊接著，在6月份的暑期檔大戰中，通過一部《變形金剛4》的預售，貓眼把移動端選座購票份額做到了第一。

也就在這一年7月，貓眼電影成為美團網獨立事業部，並且在國慶檔期間憑借《心花路放》發行合作試水互聯網發行。

貓眼有美團的基因，相比之下，對運營很重視，這一點首先體現在它的評分系統上。“行業都知道，貓眼的用戶評分是水軍刷不了的。”鄭誌昊對貓眼用戶評分的“評分客觀”很有信心。除了用戶評分，貓眼還有“專家評分”系統，上面還有來自64位個人評委（評委多是獨立影評人或媒體人）的打分意見；有自己的媒體團隊，《諜影重重5》上映期間采訪到了馬特·戴蒙；新聞的閱讀和評論數頗高。

2014年5月，微影開始獨立運作微票兒，2014年底，淘寶電影事業部成立。新入局的這幾家，打響了後來知名的“2015票補大戰”，通過燒錢在短期內砸開了市場。

然而，這件事，真的是有錢就能穩操勝券？

上半場：“一覺醒來，又燒了一棟房子”

鄭誌昊曾在騰訊、大眾點評工作過，對O2O領域的燒錢大戰記憶猶新。他開玩笑說“當時一覺醒來，一睜眼，又燒了一棟房子。”

他用了一個有趣的例子來形容在望京觀看燒錢大戰的日子。“那時候都是免費吃中飯，拿著手機就能下樓領份吃的——掃APP唄。”

O2O戰火很快蔓延到了電影在線票務領域，並誕生了一個新詞：票補。有媒體統計，去年中國電影在線票務市場的票補達到40多億。

燒錢也確實砸出了份額。7月份一份來自CBN data的第三方數據報告顯示，貓眼33%份額位居第一，淘票票份額是21%，微票兒18%，百度糯米14%，“其它”僅為14%。

隨著在線電影票市場四大玩家的確立，這場燒錢遊戲也正式“Game over”了。

在鄭誌昊看來，燒錢大戰暫告一段落。“基本認可的是，我們不會再做瘋狂的票補了。在我們帶頭減了（票補）之後，現在感覺同行也減了，票補退潮比原來預計得要快。”

停止票補，也有如淘票票副總裁萬里之前在今年暑期檔媒體溝通會中所說的原因，“去年你把一個用戶拉到平臺上要花20塊，今年你花50都不一定能讓他留下來。而且內容現在是明顯跟不上，導致大家對整個市場的投入有所下降。”

對票補大戰這件事情，鄭誌昊有點質疑，“我們一票弟兄打來打去、辛辛苦苦做了這麽多事情，對電影行業真的有幫助嗎？很多人其實沒法回答這個問題。”

2015年初推出的貓眼專業版APP其實就是對這個問題的一種回應。這是一個免費為行業人士提供數據服務的工具，可以提供包括票房、排片、上座等專業數據,在一線影院經理、發行人員中裝機率很高。

鄭誌昊履新後又進一步加快了專業版的開發叠代節奏。不僅推出了秒級實時票房、人工智能票房預測服務“阿爾法貓”、衡量電影宣發效果的票房指數等一系列新功能，還推出了影視圈信息資源對接平臺“找合作”，這毫無疑問也希望起到對接行業資源、人脈的作用。

票補大戰暫停，電影在線票務平臺開始大力躋身產業鏈上遊。其中緣由，除了票務業務利潤微薄之外，電影上遊業務成長空間一直是其竭力博取的機會所在。

下半場：和電影行業死死綁在一起

在線票務市場生存現狀其實十分嚴峻，“當前市場格局已定的局面下，市場占比低於20%的企業，實際上會很難獲得盈利和經營效率的好轉。

”鄭誌昊經分析得出這個結論。

幾家主要參與者都站在“20%份額”這條鋼絲線上的時候，接下來比拼的會是什麽？比到最後到底會剩下幾個玩家？又有誰會最終成功？

現在，不約而同的選擇是都在往產業鏈上下遊業務縱深擴張，進入到電影的投資、制作、宣傳、發行環節似乎成了標配。貓眼當年憑借《心花路放》提前預售1億票房“一戰成名”，而後又參與了《港囧》、《美人魚》等檔期票房冠軍大片的發行，今年暑期檔淘票票也參與了《絕地逃亡》發行，微影時代則是聯合出品了10億票房的《盜墓筆記》。

今年暑期檔結束後，三家平臺也都邀請了媒體、公布了各自的成績。態度頗有些“停戰止殺”的意味。

鄭誌昊在9月份的公開演講和媒體采訪中反複強調的是，互聯網競賽已經進入下半場，下半場考驗的是生態滲透力，企業自身必須與所處行業產生深度聯系。他認為，只有鏈接生態，服務好合作夥伴，為行業創造價值，貓眼才有更大的機會。

事實上，基於這樣的判斷，貓眼已經在進行多項嘗試。鄭誌昊表示，貓眼已經擁有貫穿電影產業上下遊完整的商業產品矩陣，從用戶大數據出發反向推動電影產業從投資、制作、宣發到院線、影院、消費者各個環節的互聯網化升級，為電影產業各個環節賦能，幫助合作夥伴提升運作效率、降低行業成本。

在淘票票媒體溝通會上，總裁原源也稱，淘票票有互聯網基因，會繼續在數據上下功夫。“阿里本身的平臺有數據優勢，比如優酷土豆、微博，可以知道相關話題的傳播維度。”根據阿里巴巴之前公布的一張“大文娛版圖”來看，淘票票正處於其八大板塊之一“電影板塊”下設的一環——由此可預見其未來的一條重要發展脈絡。

資本運作頻繁，是微影時代的一個重要特點。它曾在半年內實現C輪融資共45億人民幣。在其暑期檔發布會上，副總裁楊丹也特意向記者介紹了微影的40余家文娛類公司。前不久公布“微票兒”改名“娛票兒”，顯示其向泛娛樂產業布局的策略。

由最容易被資本化的票務環節為切口，大公司們劍指的是“全產業鏈” 、“大文娛”。除了要滲透電影產業各個環節之外，接下來還有體育、演出等將一一滲透。想想NBA和超級碗吧。

也正是出於對未來的布局考慮，從生活服務領域起家順利成章切入票務領域的貓眼，與在電影領域深耕了10多年的光線傳媒走到了一起。

與光線重組完成3個月之後，鄭誌昊也對創業家&i黑馬首次披露了貓眼的一些“想法”。“貓眼繼承了新美大的產品、技術、運營等互聯網能力，但坦白講，這些能力是否足夠支撐我們做一個互聯網+的綜合娛樂平臺？我認為還不夠。

引進了光線對公司重組後，在內容生產、IP甄別、藝人經紀、投資宣發等等上面，光線都是我們的好老師，不僅帶來了資源，也帶來了經驗。王總（王長田）、李總（李曉萍）也會專門到貓眼來做培訓，這對我們團隊能力快速提升非常珍貴。”

從互聯網公司誕生的貓眼，這次和傳統影視公司聯姻。同樣也在做一件和過去宣戰的事。

“王興愛看電影。我以前不怎麽看，現在開始補課，從四月份到現在，我把這兩年上映的國產片都看了，爛片也得看。”在新行業面前，鄭誌昊表現出了謙虛，認為要學習的還有很多。

可以預見的是，下半場的比拼會更加複雜。

也很有可能，戰場和對手都會發生變化。畢竟，敵人從別的山頭爬上來挑戰，在互聯網新經濟時代已屢見不鮮。

“貓眼有機會選剩下的玩家”

去年各家都在搶市場，也有企業並購、巨頭入股等情況，未來在線票務的市場集中程度或許會更明顯。

然而和在場的玩家討論“誰會勝出”卻是一個略顯尷尬的問題。

“無論情況如何，貓眼肯定會在，而且有機會選擇剩下的玩家。”這是鄭誌昊給創業家&i黑馬的答案。

但作為局中人，他關註的重心顯然不會是旁人眼中的結果，而是下半場的策略。比起“誰會留下來”，他更關心“貓眼到底給這個行業帶來了什麽價值”。

爛片當道、口碑缺位、資本橫行，今年電影市場發展整體降速讓電影在線票務高歌猛進的步伐也隨之放緩。

“今年某部電影的票補，還有很多沒用完的。”淘票票原源在暑期檔發布會上曾這麽說。此說法暗示了，有些影片，貼錢觀眾也再不要看。

行情不好時，“抱團取暖”比血拼競爭更重要。前不久，貓眼還和淘票票一起聯手發布了一份解讀“暑期檔降速真相”的行業大數據報告。

而“鏈接生態” 也成為貓眼當下的選擇和主張，“接下來我們必須死磕電影業，和電影行業死死綁在一起。只有中國電影市場好了，我們才能好。”鄭誌昊明確表示。“貓眼現在的首要任務是，和中國電影業一起成長，和夥伴、院線、片方一起，把市場做大做好。”

貓眼接下來的策略是什麽？“下半場必須做精細、做數據、做效率、降成本。”這是鄭誌昊的答案。

如果把鏡頭向外拉伸，從遠處鳥瞰這個市場，我們看到的是，貓眼背後有奮鬥了6年的美團，有和美團關系微妙的阿里，有四處入股、開疆土的騰訊，被騰訊投資的微影，被阿里投資的光線，同時，還有上遊的阿里影業，騰訊的兩家電影公司……圍繞著這個市場，是繚亂的資本棋局。

然而，資本和互聯網，到底能給電影業帶來什麽，依然是一個有待回答的問題。這個問題的解答質量，將會決定這個棋局中各個玩家未來的命運。

有機會下棋的，畢竟是少數。不管電影業因資本和互聯網發生怎樣的變化，絕大多數觀眾想要的，其實很簡單：能看到好電影才是最重要的。

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直播行業拼的頭破血流！人與環境的互動引領直播新方向

韋坤泰 2016-11-18 14:10

每個直播從業者，都想在這直播行業百團大戰中，尋找出路。

針對這個問題，我有個猜想；直播呈現的內容趨勢會是“人與環境互動產生的有趣故事”。

01 人與環境的互動

直播行業人與環境的互動，真是太少了。大部分都是一個人嘚不嘚嘚不嘚地說。也正是這樣，形成了現眾多從業者難於擺脫同質化內容的困境。同樣，也是用戶選擇直播平臺時的窘境。

這也跟大部分行業領導者的工作指標有關，他們會將平臺的成長完全依賴於某群人的才藝表演上。但是不管是誰，連續唱跳個大半年，都會江郎才盡。況且有很多是沒很紮實才藝背景的人。

而造成這局面的底層邏輯是，個體的“變化性”（“變化方式”和“變化範圍”），是有限制性，並極難跨越的。

那麽，個體（個體“變化性”）+可變化的環境（環境“變化性”）+兩者的互動，這樣的組合，將有可能改變同質化內容的困境。

環境的“變化性”，很容易就能想到3樣變化樣式。

第1樣：地點改變；從三亞到麗江，從唐古拉山口到騰格里沙漠，等地點帶來的環境變化；

第2樣，時間改變；從清晨到日暮，從初春到嚴冬等時間帶來的環境變化；

第3樣，針對個體的環境的裝修變化；從日韓風格到歐美風格，從清純風格到火辣風格，等裝修風格帶來的環境變化。

這樣的，個體“變化性”與環境“變化性”互動，所呈現出來的有趣故事，其能量是顛覆性的，並且還有可能扭轉現用戶高流失率的趨勢。

02 我們消費的是“有趣故事”

讀過《人類簡史》的朋友都知道，我們的祖先智人是利用講故事的能力，來虛構出一種部落信仰或是種族崇拜，從而聚集起更強大的戰鬥力，進而統治地球的。

可以說：我們今天的人是一種會講故事的動物。

因此，換句話來說：我們就生活在你我他（她）構建的故事中，並且也消費其中。我們消費企業的故事，消費蘋果非同凡想的故事、消費特斯拉科幻般未來和信念的故事、消費星巴克工作場合和家之外第三空間的故事等等。

那麽，為什麽很多用戶不消費星巴克以外的咖啡故事？最簡單的理解是，星巴克企業講的故事比其他企業更加有吸引力，更加有趣。自然而然的，用戶就選擇星巴克消費。

企業家也是如此，我們耳熟能詳的馬雲18羅漢的故事。當時擺在18羅漢面前就只有一個故事嗎？很可能不是的。是因為馬雲講的故事更加有吸引力，更加有趣。

現在極小部分有名的主播亦是如此。但是，大部分主播並不是。他們呈現的內容嚴格上只能算是，無法組合的信息而已。單調的嘮嗑，誠信的假裝走光等單調的個人才藝表演。它根本就形不成故事性，並不能很好地勾起用戶的想象。那麽當用戶滿足的窺視欲後，自然就會離開。

顯然，現有的趨勢違逆了用戶的消費習慣，它也完全與用戶消費“有趣故事”相背離。那麽，高流失率就是必然的結果。 

03 呈現方式的猜想，連續性的互動有趣故事

經久不衰長篇漫畫，特別是海賊王，連載接近20年，粉絲始終是有增無減。這就是連續性的魅力。其原因是連續性可以構建三觀，讓故事更加豐滿，讓故事更加趣味性，進而又反哺會用戶，這樣用戶自然就更加想消費了。可見，故事的連續性，是不可忽視的吸引用戶方式。

反觀大部分直播所輸出的內容，很難說得上有連續性。大部分都是重複不變的，點狀的。那麽，突破現有的非連續性壁壘，嘗試連續性可能會是直播內容展現的新形式。對於企業來說，連續性能很直觀帶來固定的流量，削弱現巨額流量成本。對於從業者來說，連續性可以讓用戶更加願意掏錢消費。

基於“人與環境互動產生的有趣故事”的趨勢+“連續性”的形式，我有幾個內容展現的畫面。

第一，用於觀光，結合旅遊業。就是上面說的，從三亞到麗江等。主播以遊歷做直播，從南到北或從東到西。期間地點環境的變化，主播和里面不同的人、事、物的互動，就能產生有趣的畫面，產生有趣的故事。

第二，用於探索。類似貝爺的視頻那樣。主播在各地險要惡劣的環境做直播。用戶的腎上腺素自然飆高，再加上惡劣環境與美女俊男主播所形成的視覺反差，這必然會比天天跳同樣舞的主播好，更能吸引廣大用戶的眼球。

第三，用於探險。走訪各地鬼屋，兇宅；探究靈異事件的經過等詭異的未解之謎事件。主播在那環境的互動，即使是叫一聲，的驚心動魄程度，都不會比看盜墓筆記差。並且那樣，還很容易吸納大量的引盜墓筆記和恐怖片用戶。

第四，用於電影事業（非現泛娛樂行業）。對用戶公布地點，公布任務。演員在完全失控+全程直播的環境下，全靠臨場發揮，最後出色完成任務。期間，演員和粉絲在失控狀態下的互動，所產生的有趣故事，肯定會成為特別好的影視素材，再經過混剪+特效的後期制作成電影。其最終效果，我猜不會太差，收益也不會太差。

在這直播紅海的時刻，誰能最先突破原有的壁壘，追求改變，無論成功與否，都要勝過坐以待斃。可以預見的是消費“有趣故事”將成為未來直播內容創新的一個重要趨勢。

主播們，你們準備好了嗎？

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千億房企今年或達17家 “跨線”後拼的是綜合實力

每經記者 蔡雅蕓 每經實習編輯 梁秋月

“未來的市場規模如果達不到千億，就幾乎沒有玩的資格！”在2017年，很多中型房企提出了千億目標，只為拿到一張進入樓市下半場的入場券。

克而瑞數據顯示，今年1～10月突破千億規模的房企已達12家。記者註意到，碧桂園、萬科和恒大在3月份就突破千億，之後每個月突破千億的企業都在增加。而與2016年的千億房企名單相比，除了龍湖的躋身和萬達的掉隊，TOP12成員已全部亮相。同時，招商蛇口、新城控股、旭輝集團、萬達等處在800億元左右的規模。克而瑞分析稱，今年達到千億規模的企業將達到17家。

明源地產研究院首席研究員劉策對《每日經濟新聞》記者表示，未來兩三年內，TOP30的門檻就會是1000億元，並且將占有60％以上的市場份額。屆時對房企來說，千億就是一條保命線，只有在保住命後，企業才有精力去尋求其他利潤增長點。

                                                 圖片來源：視覺中國

為擴大規模加速拿地推盤

眾所周知，房企目前實現快速規模擴張的主要途徑，就是通過招拍掛、收並購、合作開發、交換股權等方式快速增加項目儲備面積。

據億翰智庫的數據，截至今年9月底，房企並購案已超過160起，涉及資金超過3300億元，約為2016年全年的83%。在獲取土地方面，中國指數研究院數據顯示，TOP10企業在1～10月間拿地總金額達9732億元，占TOP50企業的50.7%。

克而瑞分析師朱一鳴在接受《每日經濟新聞》記者采訪時表示，由於行業規模有限，今後集中度會越來越大，擁有話語權的開發商也會集中在千億企業中。

以今年7月新躋身千億榜單的龍湖為例，據其2017年中期業績披露，今年上半年龍湖獲得40幅土地，平均樓面地價5930元/平方米。據《每日經濟新聞》記者不完全統計，下半年龍湖陸續在長沙、天津、嘉興、佛山、南京、青島、成都、杭州、重慶地斬獲土地十余宗。

龍湖CFO趙軼此前在龍湖業績發布會上表示，2017年龍湖用於拿地的預算是400～500億元。但據記者不完全統計，龍湖年內拿地金額已超過800億元。而克而瑞數據顯示，1～10月龍湖的銷售金額為1415.3億元。

不僅龍湖，為尋求規模增長的房企大多處於一手加速拿地、一手加速推盤的狀態。10月31日披露三季報的金地集團，其在今年1～10月間就增加了51個項目，且前三季度同時運作的項目達103個。另據其披露的計劃推盤公告，金地平均每兩個月推盤數量都在40個左右，今年最後兩個月也將新推盤38個。

事實上，從拿地到拿到預售審批，開發商的速度正在加快。據一位知名房企內部人士向記者透露，根據項目不同，這一周期普遍在3～6個月左右。易居研究院智庫中心研究總監嚴躍進表示，以往最慢的能長達18個月。

“如果房企一味追求規模，導致資金跟不上、利潤下滑嚴重等問題，很容易在追求千億的路上被收並購。相應，企業也怕拿錯地。”朱一鳴認為。

進入千億後面臨綜合考驗

明源地產研究院首席研究員劉策認為，已進入千億門檻的企業有著比較成熟的戰略縱深，在房地產開發的傳統業務上，只要在結構上均衡好城市布局，是不需要冒很大風險就能獲得快速增長。但為實現2000億、3000億甚至更遠的目標，他們就需要盡快尋求新的利潤增長點並快速做大做強，如物業、物流、產業地產、養老、長租公寓、TOD等等。也就是說，千億級的房企原本單純追求規模的道路變成兩個跑道，一個是傳統的房地產開發，一個是多元的創新業務。

對以萬億規模為目標的萬科來說，配套服務商的角色已駕輕就熟。不久前萬科在寧波舉行的媒體交流會上，郁亮就說道，未來萬科要成為美好生活的場景師，來匹配城市配套服務戰略。萬科集團高級副總裁、上海區域本部首席執行官張海也表示，萬科正在參與特色田園鄉村建設工作，致力於整合城鄉資源，促進城鄉互動，拓展企業戰略發展新邊界。

對此，萬科方面向《每日經濟新聞》記者表示，選擇在農村做城市配套服務商，是基於農村與城市間相互融合的關系，萬科希望通過農業運營、鄉村運建、鄉村旅遊、鄉村服務為農村居民提供更好的公共服務，實現城鄉配套均等化。

劉策認為，現在大多數房企的轉型、涉足創新業務等，都是以獲得更多項目資源為核心的。

以“大基建”為主要業務之一的綠地就是如此。綠地方面對《每日經濟新聞》記者表示，基建+地產能形成1+1大於2的效果，並且有助於城市運營商獲取大規模優質且低成本的戰略項目，也是綠地在土地價格高企的行業背景下，能保持低土地成本等優勢的關鍵，如綠地杭州灣新區項目即是如此。

一位不願具名的業內人士直言，很多房企轉型城市運營商並不是一件易事，也不是因為基礎建設利潤微薄不願涉足，事實上，與城市協同發展的基建、配套、產業等，對企業的綜合能力要求更高，不是其他房企不想做，而是沒有能力做。

嚴躍進認為，類似大基建、城市運營、產業地產等項目，規模千億的房企都有機會去嘗試，當然也這考驗企業與政府的談判能力以及基建和地產協同發展的能力，萬科、綠地這樣規模更大的企業顯然更有優勢。