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你在辦公室裡所說的話，無論聽起來多無害，都有可能把你從高處拉下、或讓你跟升官擦肩而過。如果你想成功，以下七句話不該說出口：

一、「這不是我的工作範圍。」當初你接下目前工作，你很清楚工作內容、分量和角色是什麼。幾個月、幾年以後，你的角色可能擴大，樣貌也變了。當主管在你沉重的負荷上再加上其他責任，你很可能就會說出這句話。無論你壓力多大、抱怨多有道理，這句話只會讓你聽來懶惰和缺乏動機。

比較好的做法是，跟主管預約一個時間，針對你在組織裡的角色做討論。由此談到你分內該做的事情，而不是在你接到任務的當下談。

二、「這事不可能。」說這話讓你看起來像個退縮者，而退縮者升不了官。不要完全放棄，而是改用其他方式回應，並且試著完成工作。

真正不可能的事情不多，多數主管希望晉升有前瞻思維的問題解決者。如果你提供解決之道而非放棄，會被視為組織裡有價值的成員。

三、「這不是我的錯。」沒有人想跟推卸責任的人一起工作。不要只是指出別人的問題，直接扛起責任。認錯展現你的骨氣，也展現你從問題中學習成長的能力。

四、「這種事只要一分鐘就好。」千萬不要打包票，又做不到。敢說出這句話，多半是你自認經驗豐富、聰明，但是當你這樣說，其實會誤導別人以為真的很容易，低估你的努力。

五、「我不需要任何協助。」孤獨一匹狼能當英雄電影主角，但不會成為公司裡的英雄。就算你可以單槍匹馬完成工作，但團隊合作才是核心。

團隊合作是好領導人的指標，如果你一直單飛，很難升官。

六、「不公平！」人生不公平，事業也是。與其抱怨，不如尋找特定和可行的切入點，先解決眼前問題。在職場中，找出解決方法永遠比抱怨問題更好。

七、「事情總是這樣做的。」 老用同樣的方法做事，無法擴大你的事業前程。適應多變的市場，是在當前變動環境下唯一生存之道。無須成為潮流的奴隸，但是也不能鴕鳥心態，希望狀況自動恢復正常。為新問題創造新解方，就能領導組織邁向未來。

每個人都渴望成功，所以要確定說出口的話不要扯你後腿。這七句話是事業的絆腳石，想辦法避開，你會成為明日之星。（原文請見http://goo.gl/tpBMxJ）

【延伸閱讀】卡內基大中華區執行長 黑立言

成為愛將的座右銘：不要計較

「這是他的問題，不是我的」、「為什麼加班都是我，升官都是別人？」很多人會說出這些話，其實都是基於計較心理。

「不要計較」，是年輕人最重要的基本態度，因為如果你太會算，只做分內工作，主管不敢或不想把重要任務交給你，你會喪失很多磨練、提升的機會。一個人如果太care每件事都要得利，那會引起別人反感，失去上司對你的信任。

反駁老闆，善用「三明治法」

當你不同意老闆看法，直接反駁讓老闆聽不進去，你也很挫折。

這時請善用「三明治法」，用蜜糖前後包夾。

第一層麵包，先強調「無論老闆最後做何決定，我全力支持、全力以赴」；第二層牛肉，在擁護老闆決策權前提下，請示他願不願意聽聽不同意見，這時你若提出更好做法、爭取更多資源（如找人幫忙），他會更容易埋單。

第三層麵包是，「以上意見僅供參考，老闆最後的決策，我一定全力支持。」很多人只講中間，那老闆就會不爽！

別私下抱怨，放膽跟老闆說

我們不像老外會公開講「不公平」，比較常見是私下跟別人抱怨，不跟當事人講。

抱怨無濟於事，你可以找老闆指出問題，但也要提出解決方法。建議不能只有一個，那會讓有些老闆覺得你在強迫推銷，他可能會捍衛自己的決策權，跟你唱反調。

你要有兩、三個解決方案，讓老闆有選擇權。

我們被推銷了超級男人與超級女人的偉大典型，他們對別人要求來者不拒，使勁將每件事填入生活。但這是假的榮譽徽章，抑制我們的思考及創造能力。以下是一些阻礙我們變得非常成功的迷思：

迷思：成功者說：「如果我能安排時間做這件事，我就應該這麼做。」

真相：非常成功者對要做的事是很挑的。

巴菲特曾說：「成功者與非常成功者的差別，在於非常成功者幾乎對任何事情說不。」當我為《哈佛商業評論》寫一篇稿，這表示我不只是擺脫不必要的事，而且願意捨棄其他超讚的機會。很少人有勇氣活出這樣的信念，這也是成功的人物及組織，與非常成功的人及組織之間的差異。

迷思：成功者一天只睡四小時。

真相：非常成功者睡眠充足，所以表現出最佳水準。

認知心理學家艾瑞克森（K. Anders Ericsson）對小提琴家的著名研究，由格拉威爾（Malcolm Gladwell）提煉為「一萬小時成功法則」。

艾瑞克森發現，頂尖小提琴家比一般好學生花上更多時間練琴。另一個較不知名的發現是，讓頂尖小提琴家與一般好學生拉開差距的第二個原因，是充足的睡眠。最棒的小提琴家一天平均睡眠長達八‧六小時。

迷思：成功者認為玩樂是浪費時間。

真相：非常成功者認為玩樂是創意來源。

推動學習革命的羅賓森爵士（Sir Ken Robinson）觀察發現，學校教育非但沒有透過玩樂點燃創意，反而扼殺創意：「速食教育讓我們的心靈貧窮、精力耗竭，就像速食耗盡我們的肉體一般。想像力是所有人類成就的起頭。」

迷思：成功者總急著給答案。

真相：非常成功者懂得聆聽。

說最多話的人通常不是最懂的人。強大的傾聽者最清楚事情的真相，他們聽出別人沒說出口的話。

迷思：成功者專注在競爭。

真相：非常成功者專注在將事情做得更好。

美國金牌教練格爾威斯（Larry Gelwix）所領導的英式橄欖球隊，在逾三十六年裡贏過四百一十八場比賽，只輸過十場。

他最常質問隊員「現在最重要的是什麼？」他不要隊員因為其他隊的作為而分心，重點是專注在自己的比賽。

非常成功者會問：「什麼是必要的？」拒絕那些較不重要的活動，以利全心投注於真正重要的幾件事，在短期聲望與長期敬重之間需要做出權衡。最終，願意取捨將帶來更大的掌控權，甚至更大的快樂。（原文請見http://goo.gl/HuVZNh）

【延伸閱讀】兩岸知名企業講師 謝文憲

現代人有三大遺憾：不會選擇、不斷選擇、不堅持選擇。

工作照單全收，注定當萬年魯蛇

成功的人是什麼都做，很忙、很累，事情也都做得還可以；非常成功的人會把資源投注在重點項目，捨去那些他不該做的事。

有些人說，因為我現在職位不到或能力不夠，所以無法做出選擇。我的論點剛好相反，就是因為你現在不會選擇，你的職位才會這麼低！

以為沒得選擇，就什麼都做，瞎貓碰上死耗子，反正做十件事會碰到一件對的事。但如果你做好選擇，應該是你做三件事，三件都要抓到耗子，不能當瞎貓，瞎貓撞一撞會受傷。

怎麼選？看你的價值觀。財富？名聲？工作與家庭平衡？再來，思考這件事最壞情況會怎樣？當你選擇A，沒有選擇B，假設B未來非常好，你會怎麼辦？當你把機會成本的最大值考慮進去，你的選擇就容易做出來了。

職業生涯不外乎三件事：選對產業、進對公司、跟對老闆，這三個有一個不對，都難成功；這三個如果都有，能力普通都是票房保證。

別想著留一手，老闆會更愛你

在跨世代潮流下，如何讓新員工很快進入狀況？讓你的部屬或同仁變得跟你一樣好？這種複製知識的能力在現代變得很重要。因為從老闆角度來看，他希望每個員工都有一些教導別人工作的能力，建立起學習型組織。

如果你有一項別人沒有的長才，試試看透過內部分享機制複製出去，這會讓老闆感覺到很強大的力量，因為老闆都希望員工自成支持體系。一般人都會留一手，自己進步的機率會越來越低；透過多分享、多講，你會變得越來越厲害。

讀書雖是種享受，但也可「以最小代價得到最大收穫」，讓讀書變得有效率，以下是我們彙總古今成功者的讀書心法。

一、跳著看，更有收穫。清末名臣曾國藩的讀書方法是：一本書未讀完，不讀另一本。這是錯誤的。「邊際產量遞減律」告訴我們：你在同一本書花的時間越多，在上面再多花一分鐘，吸收的東西會越少。

當你發覺讀一本書已感到彈性疲乏時，應立刻丟下這本書，去找另一本來讀，就如十六世紀法國文豪蒙田所說：「如果這本書看煩了，我會丟下這本，換另一本。」等你感到讀另一本書的收穫也開始下降時，再回頭去讀原來那本書。這些交互閱讀最好是不同領域的書，這樣適當切換，才能讓知識吸收始終維持高效率。

二、隨時「紙上對話」。為何蓋茲或佐伯格讀完書還要寫感想？因為透過自己的話寫出來，等於是把讀到的訊息在腦中重組，才能徹底消化。

和碩董事長童子賢也力行這種習慣，「像是在紙上跟每個作者對話。」其實，這也是和自己對話。讀書心得不是寫給別人看，即使寫錯也不用不好意思。如果你只有一分收穫卻寫十分，只讀了皮毛卻長篇大論，反而是騙你自己，浪費時間。

三、看懂你的書，是甜點還是主菜。每本書到你手上，第一件事情就是熟讀深思嗎？

古人朱熹讀書時，力求熟讀，「觀書先須熟讀，繼以精思，然後可以有得爾。」但是諸葛亮卻是走觀其大略的路數，但這不代表是看書很粗略，而是在閱讀前，弄清楚這本書的重點，再決定是否深入下去。

觀其大略與深思熟讀，並非兩種違背的讀書法。當你判斷這本書值得讀之後，就可以進入深思熟讀。如聯強總裁杜書伍就認為，越看不懂的就要搞懂 ，「不是習慣性『略覽』，只是把它瀏覽式的『讀過』就交差了事。」

四、養成刷牙洗臉般的「例行公事」。讀書是長期累積才有效果， 像孫中山所說：「我一日不讀書，就不能生活。」馬拉松跑者間有一句名言：「只有累積，沒有奇蹟」，只有把跑步當成像刷牙、洗臉一樣的「例行公事」，靠平日累積才能完成馬拉松的挑戰。閱讀也是一樣，時間不用久，但必須是習慣。

五、樂在其中。梁啟超在「學問的趣味」裡說，讀書純粹就是為了「樂趣」而已。因為讀書是長期工程，只有樂在其中，才能長久維持。《紐約客》專欄作家葛拉威爾（Malcolm Gladwell）在其著作《異數》所說的「一萬小時定律」：要精通一項技能，起碼要花一萬個小時，這當中若沒有樂趣就很難持續。因此，讀書若讓你苦不堪言，那你就該丟下書本去做別的事。人生苦短，生命就該花在更美好的事物上。                                                                                      

麥肯錫顧問公司和醫院都要求分秒必爭，運用時間幾乎到了神經質的地步。

另外要有源源不絕的創意，抽離現場可能是最好的方式。

撰文．富坂美織

麥肯錫和客戶簽顧問契約，賣的其實就是「時間」。比方說在一周的期限內，麥肯錫必須為客戶做好多少事，而這些時間的代價，就是高額的顧問費用。

沒有在規定的時間內完成工作，等同造成顧客損失，就這層意義而言，我認為麥肯錫和醫療現場很像，都是在「和時間賽跑」。因此，麥肯錫的顧問對時間都敏感到非常誇張的地步，就連一秒鐘也不願浪費。

我在麥肯錫見識到一位奇妙女性，她上班之餘還有家庭要顧，再加上她對孩子的飲食非常用心，總希望孩子能吃到最新鮮的手作料理。但是她認為回家後才開始動手做飯太浪費時間了，結果她在公司一騰出時間就在辦公桌上切菜，把切好的菜裝在塑膠袋裡，一回家就可以馬上拿出來煮。

還有一次，公司有位顧問學姊邀我去她家開派對。那位學姊非常優秀，公司對她的評價也很高。那天吃的是壽喜燒，一群人圍著一個大鍋子吃得津津有味。鍋子見底 後，我收拾碗筷拿到廚房，正捲起袖子要洗碗時，學姊對我說：「餐具不用洗，我之後會全部丟掉。」據她表示，自己是在算過工作時薪後，發現把碗盤丟掉，把洗 碗的時間拿去工作更加划算。

興趣廣泛 拓展人脈找靈感我們不用在辦公桌上切菜，也不用把用過的餐具全數丟掉，只要學習他們對「有效利用一天二十四小時」的執著態度就好了。

至今我所接觸的「一流人士」還有一個共通點──興趣廣泛。他們平時都是分秒必爭，埋首於工作之中。一般來說，周一到周五這樣工作下來，假日一定是累癱了吧？然而每到周末，他們還是會去攀岩、騎自行車長途旅行，甚至有人參加鐵人三項！

這些精英想做的事情多如繁星，想知道的事情多如牛毛，為了滿足好奇心，總是二話不說，立即行動。好奇心和年齡無關，我身邊就有好幾位「老好奇寶寶」，年近八十還是照樣出國留學。多存好奇心，多付諸實行──這才是活出精采生活的處世之道。

這些一流人士興趣廣泛還有一個原因：藉由興趣拓展人脈。人一旦投身職場，相處對象很容易就只剩下同業，不但思想容易受限，眼界也會跟著狹隘起來。千篇一律的工作模式、一成不變的談話內容，久而久之，導致靈感枯竭、對工作興致缺缺。簡單來說，就是「平凡無奇」。

換個環境 讓腦袋重開機我一周在醫院值五天班，其中一天還得值夜班。醫師這個行業攸關病人性命，上班隨時都得繃緊神經，甚至到了假日也無法完全恢復體力；但即使如 此，休假的那兩天我不是把自己關在家裡，而是盡量讓自己接觸醫界以外的人士。在那裡接觸的人，不但聊的話題和醫界完全不同，還能遇到許多醫界沒有的類型。

和不同領域的人享受聊天樂趣時，腦中偶爾還會浮現出新點子。有時明明在聊和醫療完全沾不上邊的話題，卻突然靈光一閃，想到對醫療現場有幫助的作法。

我在麥肯錫也有過類似的經驗。有時大家在小組會議上想不出新點子，會議陷入僵局，就這麼僵在那裡也不是辦法，在無計可施之下，最後也只能就地解散。

然而，回家後總會收到幾封組員寄來的電郵，「我在做菜時突然靈光一閃」、「我在洗澡時想到一個點子」。可見換個新環境有讓腦袋「重新整理」的功效。

在此建議大家，應盡量挑戰公事以外的新事物、和各界人士聊天。冥冥之中，這些經驗一定會對你有所幫助。

（本文摘自第二、三章．孫蓉萍整理)

我在哈佛、麥肯錫學到的

一流工作術

作者︰富坂美織

1980年生於東京，婦產科醫師，麥肯錫前顧問。2005年順天堂大學醫學院畢業，東京大學附屬醫院實習結束後，進入愛育醫院擔任婦產科醫師。2009年 遠赴美國哈佛大學公眾衛生研究所攻讀碩士。2010年哈佛畢業後進入麥肯錫公司，擔任製藥業合併案、疫苗事業等商業顧問。現任職於山王醫院，專司生殖醫 學、不孕症、內視鏡等治療。

譯者：劉愛夌

出版：平安文化出版（2015年8月）

猜猜看：蘋果創辦人賈伯斯（Steve Jobs）、臉書營運長桑伯格（Sharyl Sandberg ）、維京集團創辦人布蘭森（Richard Branson），這些日理萬機的成功者之間，有什麼共同點？

答案是，他們都在列「清單」（To-do List），並且用清單整理好自己的職場與人生。

四年前，本刊介紹成功者如何做筆記。因為，做筆記是最好的整理沉澱工具，能幫助我們把事情做對。

為什麼列清單？

花少少十分鐘，就能減少數小時忙碌

但根據心理學家鮑麥斯特（Roy F. Baumeister）研究，現代人每天要處理的事務平均約一百五十件，因此，光是把事情做對還不夠，還要懂得分配時間。因此今日，我們要談一流工作者的 清單術：一張好的清單，可以先幫人做出抉擇。它能幫我們，一開始就做對的事情。

每天花十分鐘列清單，就能減少數小時的時間浪費，甚至是錯誤決策。這就是忙碌如桑伯格，到台灣的流通教父徐重仁、台灣奧美公關董事總經理王馥蓓等人，都將此事奉為圭臬，並執行數十年如一日的原因。

桑伯格，三十二歲成為Google副總裁，三十九歲成為臉書營運長。她管理七千多人的公司，但是可以五點半下班，原因之一是，她會在每個會議前列出會議清 單，清單上只保留討論點和行動決策兩類重點，然後逐點討論。每一點產生結論後，她便劃掉一條。別人開一小時的會議，她可以十分鐘內結束。

美國史上第一位首富：石油大王洛克斐勒（John D. Rockfeller）也善用清單的力量。他曾因為公司效率無法提升，求教於一位管理顧問：「有沒有方法可以將我們公司的效率提升五％？」

這位顧問開價十萬美元，卻只賣給他一個秘訣：

「你們每人每天早上，先用十五分鐘，把一天中的事按重要性排列，然後再設個緊急性排序，把最重要最緊急的前六件事做完，就OK了。」結果，這張簡單的待辦事項清單，讓洛克斐勒的公司提高五％效率。

列清單優點多

降低焦慮、出錯率，還能治神經失調

成功者甚至可以用清單幫自己追夢。

身價超過新台幣一千五百億元、維京集團創辦人布蘭森（Richard Branson），擁有一個橫跨唱片、航空、通訊、飲料、零售等產業的王國，轄下最多超過四百家公司，甚至曾經為了一個賭注，在自家飛機上男扮女裝成空 姐，服務三百多位客人，兩年前還接受太空人訓練，打算嘗試星際旅遊。

這麼跳tone的瘋狂企業家，竟然形容自己是「靠清單而活的人」，他的清單中除了列出夢想點子外，通常還同時列出兩個重點。第一，列出能讓點子成真的合夥 人人選，第二，別人說過的、與點子相關的不同觀點。因為這種習慣，可以讓他不會太過自大，還能強迫自己專心聽人說話。

對於一般人而言，列清單的好處，確實很多。

《哈佛商業評論》直指，在某些亟需精準、容錯率低的任務中，「提醒清單」（Check List）有助減少疏漏。文中引用一份研究報告，外科手術前若使用清單提醒各項步驟，死亡率可降低四七％。

又比如，在書寫清單的過程，可降低焦慮感。

當任務未完成之前，人們很容易會誘發焦慮，甚至失眠，這就是所謂的「蔡格尼效應」（Zeigarnik effect）。心理學家鮑麥斯特（Roy Baumeister）就曾為文指出，「蔡格尼效應」其實是潛意識的腦，要求自己處理未完成的任務。但其實，在計畫未執行之前，光是動筆列下清單，將注意 力轉移到書寫，就能解除焦慮。

一流人士三大清單特點

待辦事項有上限，且自問是否非做不可

台大精神科醫師林奕廷也贊同這個妙方，「列清單有助克服混亂，重拾控制感，排出先後順序後，甚至可能找出壓力源，有助於均衡失調的自律神經。」

有意思的是，我們從航空、流通到公關業第一把手的清單中，看到一流工作者與多數人不同的邏輯。

第一，一般人：把待辦的事情列在清單；一流工作者：他們心中會有張「不待辦」清單。

成功者透過列清單的過程，不是忙著列做哪些事情。而是不斷自問：是否非做它不可。

「擁有更多時間的訣竅是做少一點，有兩個方法可以幫你做到，」被《快公司》選為最有創新力的商業人物、普林斯頓大學客座講師費里斯（Tim Ferriss）說，「一、寫一張很短的待辦事項清單，二、寫一張不做事項清單。」

費里斯會在前一晚，在一張五公分寬、九公分長的小紙片上，寫下隔天的所有待辦事項（小紙片等於是第一層篩選，絕對比記在手機或電腦上來得少），然後一件一 件問自己，「如果這是我一天唯一要完成的事情，我會對這天的表現感到滿意嗎？」劃掉答案是否定的項目，最多只能留下兩件。

而根據《哈佛商業評論》所述，一天的待辦清單，六到七件事情已經是上限。

第二，一般人：清單裡只有What，要做什麼；一流工作者：先想Why，再想What。

多數人列清單，幾天沒達成就會沮喪放棄。但成功者透過想清楚為何而戰，這列清單的習慣便得以持續數十年。

台灣奧美公關董事總經理王馥蓓列出不加班清單的背後，是想多跟孩子共處。這個初衷，讓她拋掉上班族只能被老闆決定時間的負面思考。她因此規律的每晚訂出第 二天的待辦清單，早上八點半上班，透過清單先準備未來的事。清單幫她開啟了正向循環的按鈕。最後，她成功換來客戶的信任，晚上不用應酬的待遇。

三十歲前就財務自由的理財達人艾爾文，同樣是列投資清單，卻沒有陷入股市殺進殺出的陷阱。關鍵在於，他想清楚自己要追求的是財務自由而非暴利。

第三，一般人：忙著找最完美的清單範本；一流工作者：找適合自己的清單。

當多數人還在追尋，清單怎樣列的方法時，我們看到一流人士決定清單的方式是：先了解自己。

賈伯斯在開會時列出的技術挑戰清單，只有六組關鍵字，因為強調減法的他，要求的是心無旁騖。布蘭森卻會在夢想清單中，條列列出一堆幫他成事的關鍵人選。因為他看到自己的匱乏：有夢想還不夠，要有團隊才能成事。

列清單，其實也就是一套思考過程。

《斷捨離》書中定義「斷捨離」，就是「透過整理物品了解自己，整理心中的混沌，讓人生舒適的行動技術。」若將「整理物品」置換成「整理待辦事項」，也就是清單式思考，兩者有異曲同工之妙。

清單習慣，改變一生

小職員也能扭轉人生，魯蛇變老闆！

它確實並非易事，然而，習慣一旦建立，就能改變人的一生。

全聯總裁徐重仁，因為一張靈感清單，提醒自己要研究評估，引進了星巴克咖啡，開連鎖咖啡店的先河。

如果，你還在想，我只是一個小職員，工作清單都是被老闆決定，你可能正錯失了拿回人生主導權的最好時機。

看看金鐘獎主持人王介安，如何靠著一張管理老闆的地雷清單，從不敢發言的魯蛇，也能一圓老闆夢。

列清單，是一流工作者為何總能游刃有餘的秘密。最棒的是，這個投資每天只須花十分鐘，你我怎能不一試？

【延伸閱讀】

■賈伯斯的極簡清單

這是1987年賈伯斯在動腦會議上寫下的清單，為了完成新產品NeXT Computer，他列舉了6個團隊必須解決的技術挑戰，包括使用介面、數據機等。

現在的Mac OS X跟iOS可說都是NeXTSTEP的後代。有意思的是，裡面提到的難關，如第6項的使用者介面這點，至今是蘋果的強項，也是很多企業仍在精進的重點，但28年前，賈伯斯就已經把它列在清單當中了！

資料來源：WIRED

■布蘭森的野心清單

維京創辦人布蘭森分享自己成功的10個秘訣，其中一個就是列很多清單，不斷為自己設定新挑戰。「我列一大堆清單，因為我認為，傑出公司跟普通公司的差異就存在這些細節當中。細節很重要，幫助你設定新的挑戰跟目標。」

他最常用的4種清單：

1. 要聯繫的對象：說服人們朝同一方向努力，必要時調整自己方向以便密切合作。

2. 點子

3. 別人說過的事：除了記住不同觀點，還能強迫自己專心聽人講話。

4. 列出能實現願景的人：跟能改變世界、驅動潮流的人站在同一邊，他認為是利用時間的最好投資之一。

資料來源：BBC、Virgin

他列清單的10個訣竅

1. 不管點子大或小，寫下你想到的任一點子

2. 隨身攜帶筆記本

3. 找到適合自己的清單列法。塗鴉、列點、圖表化……

4. 每天列一些小的、能處理的任務並完成它們

5. 完成就槓掉，每槓一次都讓你感到很滿足

6. 讓你的計畫可量化，幫助你判斷計畫是否順利進行中

7. 請列遠大、不凡的目標。2020年你想達成何種成就？2050呢？

8. 清單裡不只條列工作，也列出個人目標

9. 跟別人分享你的目標。你們可以激勵彼此

10. 達成後慶祝你的成功，然後為新目標列出新清單

■愛迪生的點子清單

愛迪生終其一生都在為當下及未來的專案發明，記錄點子、待辦清單、素描及其他筆記。1888年1月3日，41歲的他在紐澤西的新實驗室剛開張一個月，就記下了這份5頁的待辦清單。

資料來源：PBS

■A咖清單術，跟你不一樣

避開易犯的清單4大陷阱

1. 清單要求周延？

心理學家米勒（George Miller）發現，人類短期記憶有限，只有7個單位，所以清單最好記錄在7項之內、以6項為宜。

2. 昨天沒完成的清單，今天要繼續做？

不，你該想的是，是否它根本不重要，值不值得再刪除？

3. 清單沒做完，代表今天很失敗？

清單更大的功能其實是個Forward thinking、往前盤點的概念，別把心力拿來沮喪自己為何沒完成。而是想，是否我的時間安排可以更好，有無調整空間。

4. 清單列待辦事項即可？

高明者會再同時放入觸媒。如維京創辦人布蘭森，會放入幫他成事的人，讓清單可以成真。多數人則是放時間，因為設定期限比較容易讓人專注。

一定要有的5個列清單習慣——好清單流程圖

1. 全列

先書寫，把所有腦袋的事情列出來（what）

2. 取捨

目標是什麼(Where)，這些非做不可嗎？

3. 排列

最重要的是什麼？真的沒有可再刪除的嗎？

4. 執行

開始著手，但注意不用把事項都要做完當作壓力

5. 檢視

彼得．杜拉克說處理完工作後，應重新設定工作序，而非直接處理原來清單上的第2優先工作

資料來源：台灣整理教主Phyllis

整理：單小懿

兩小時，對許多人來說， 可能只是一場電影、一頓飯、一段午休的時間； 但成功者透過聰明的工作方法， 為自己創造每天最棒的兩小時。 其實，只要學會五招，你就無須一直嗡嗡嗡瞎忙， 也不用被工作綁架， 妥善利用一百二十分鐘，創造出最好的工作績效！

以下的工作場景，你一定也很熟悉：每天早上九點，切入工作模式，我們就像小蜜蜂般，嗡嗡嗡……。一邊喝著咖啡，一邊檢查手機或電腦裡如雪片般飛來的email，忙著回覆。待辦清單上每完成一項、槓掉一行，但是陸續填上的新工作，永遠比槓掉的多。

下午五、六點，轉眼已到下班時間，待辦清單卻還剩一大堆， 老覺得時間不夠用，只好留下來加班。更慘的是，工作大半天，忙的都是別人交辦的瑣事，自己最重要且最需要專注的計畫書卻完全還沒開動，人已經筋疲力盡。只 好繼續熬夜寫下去，但精神不濟之下，工作品質也很差。

兩小時發揮高效率，產出最好的工作成果這樣的生活一再重複：忙了一整天，卻因搞不定工作的先後順序，永遠被工作和會議追著跑，也沒時間進修、提升自己，苦無機會改變現狀，結果淪為窮忙族。

台灣的工時之長，排名全球第三，平均每名勞工全年的工作時數高達二一四○小時，僅次於新加坡與香港；但根據蓋洛普二○一三年的調查顯示，樂於工作的台灣上 班族只有百分之九，遠低於全球的百分之十三。對大部分人來說，時間永遠不夠用，但追根究柢，往往有太多瑣事占據我們的注意力，消耗了我們的心智狀態。

義大利學者帕雷托所提出的八○╱二○法則指出，如果利用最高效率的時間，只要二○％的投入就能產生八○％的效率。相對地，如果效率低，即使投入八○％的時間，也只能產生二○％效率。

曾擔任美國哥倫比亞大學心理學助理教授的喬許．戴維斯博士（Josh Davis）指出，其實上班的八至十個小時中，只要有兩小時能夠發揮高效率，就能產出最好的工作成果。

抓出工作重點，像爬樓梯般前進每天最棒的兩小時，有些人是早晨，也有些人是下午和晚上，但只要把握一天中最高效率的兩小時，就能完成最重要的事。

對思科台灣區總經理吳增峰來說，一天中最棒的兩小時，要用來思考公司未來的營運計畫。

早上十點至十二點，當吳增峰處理公務告一段落，就會關上辦公室房門，靜靜思考，或拿出紙筆書寫構思中的計畫。若當天沒有進展，他會再設定下一個時段，持續地突破。

「今年要做什麼改變？」這是負責業務拓展的他，最常掛在嘴邊的問題。面對每年要成長的營運目標，他必須打敗競爭對手、爭取更大的地盤，因此總在規畫下一個業務計畫。而一個計畫須要醞釀一到兩季，才能開花結果。

每天花兩小時規畫，經過一季的修正和補強，最終形成決策。這也是吳增峰口中的「爬樓梯理論」：把目標切成細項，每天早上抓出幾個優先的工作重點，而且每天要有主題和方向，寫入行事曆反覆檢視，才能像爬樓梯一樣，逐步往前推進。

「時間管理是一種價值觀的選擇。」吳增峰認為，有些人喜歡冥想，有些人卻填滿每分每秒，讓行程滿檔。「孰優孰劣，很難有判斷標準。」吳增峰舉例說，蘋果前 執行長賈伯斯有每天沉思冥想的習慣，讓自己在冥想室裡沉澱情緒，專注於思考。而吳增峰的習慣是：「每天清晨起床，出門上班前，我會先檢視一遍當天的工作項 目。」面對總是填滿的行程表，他會擇重點聚焦在未來的經營策略，因此，每天排定的工作項目，必須有二、三件事是和經營目標有關。

給老闆deadline，提升團隊效率忙碌是現代人的通病，對伯爵台灣區董事總經理劉玉璇來說，規畫工作順序，才能避免「撞鐘」，老被事情推著跑。

早上九點，劉玉璇先向亞太區的主管匯報，接著處理內部事務；到了下午，瑞士日內瓦總部開始上班，加上門市的銷售狀況，常常忙到傍晚七點才告一段落。「一天 的時間有限。」在伯爵工作了十五年，從業務當到董事總經理，劉玉璇說，一定要找到自己的優先順序，才不會被一堆瑣事綁住。

劉玉璇舉了「大小石頭」的例子：假設時間像一個杯子，我們可以放進各種大小不一的石頭，如果先把小石頭、沙倒進去，最後大石頭就放不下了。相反的，先放大石頭，其他小石和沙卻可以慢慢滲入。

而早上十點至十二點，也是劉玉璇最重要的兩小時，她會利用這個時段執行計畫和追蹤進度。在這之前，同事們的起床氣、遲到的緊張感，已經過一小時的調整。這時與部門溝通，不僅能增加整體執行的效率，也節省了團隊的時間。

劉玉璇說，給別人deadline（截止日期）是管理時間的好習慣，即使對老闆也不例外。「很多員工的沒效率，是因為老闆的不準時造成的。」給老闆deadline，讓後續工作能夠順利完成，最後還是會反饋到老闆身上，為他省下時間和金錢。

除了在辦公室工作，劉玉璇也喜歡到咖啡館去待上一段時間，咖啡香、昏黃的光線、舒緩的音樂，讓人沉澱，也能刺激腦神經，激發出新的想法和創造力。心情放鬆的她會處於一種「真空」狀態，很容易就能投入計畫構思之中。

管理時間方法，別被「緊急」綁架創新工場董事長李開復，罹癌後對於時間管理，有了更深的體悟。他說，「每個人都要好好管理自己的時間，因為每個人每天有兩 小時是被浪費掉的。」「事情有分輕重緩急，不要成為『緊急』的奴隸，而是要做重要的事。」李開復認為， 人的慣性是先做最緊急的事，但往往導致重要的事被荒廢。李開復說，大部分緊急的事情其實並不重要，而許多重要的事情並不緊急。因此，不要把全部的時間，都 去做那些看起來「緊急」的事情，一定要留一些時間做那些真正「重要」的事情。他管理時間的方法就是，每天早上立定今天要做的緊急事和重要事，睡前回顧這一 天有沒有做到兩者的平衡。

富邦華一銀行行長詹文嶽近十年前開始在中國工作，面對必須花費長時間移動的工作環境，有時候一天只能完成一件事，他已經很習慣工作隨時被打斷，「也許現在 正在講越洋電話，下一刻必須要登機，我隨時可以暫停、啟動，保持工作的彈性。」「我的時間管理就像是中醫的抽屜櫃一樣，可以同時打開七至八個。」詹文嶽 說，這幾年在中國，面對超高速的工作環境，他得「一心多用」，祕訣是把每件專案當成一個個檔案夾放在腦中，一旦被打斷就先放回去，待須繼續處理時再拿出 來，「所以我一點也不擔心在哪個環境工作。」在資訊爆炸的時代，人們仰賴即時通訊軟體溝通，但過多的訊息往往是打斷專注力的殺手，不過，對詹文嶽來說，他 會先依訊息重要性，分成「優先處理」與「有空再處理」兩類，先跳過無用的訊息，點開有急迫性的訊息，例如人民幣匯率、台幣降息消息，先消化後累積，如果有 用的，就放進自己的思考抽屜裡，避免一直被訊息干擾。

思考抽屜分類，先做有價值的事詹文嶽說，他必須經常到中國各省開會，無法長時間在辦公室定點工作，所以他會依當時的精神狀態及環境，選擇對自己最有意義及最有價值的事，作為第一優先目標，讓自己在有限的時間裡，完成該目標為第一要務。

此外，詹文嶽還有一個良好的時間管理習慣，一定在每周一寫好工作清單，將必須完成的工作貼在辦公桌前，工作前先把桌面清理乾淨，就好像廚師做菜前，先把食 材和工具依序排好。同樣的，工作時不要把時間浪費在找東西，因此他會把可能需要用到的資料或物品，放在方便拿取的地方。

從決定工作順序，到選擇最有價值的事來做，這些成功者找到聰明的方法進行時間管理，讓自己在兩小時內，把工作效率發揮到最大。在《每天最重要的兩小時》一書中，戴維斯博士提出了五種有效策略，能夠幫助上班族練就高效率的心智狀態，創造一天中最棒的兩小時。

五策略，讓你創造每天關鍵２小時策略一、善用五分鐘，先決定做事順序首先，你可以善用做完一件事或被打斷後的五分鐘，想一下後續該處理哪件事，然後決定優先處理最重要的事務，往往是創造高效率兩小時的關鍵之一。

大多數人，當手上有很多事要做時，如果感覺到時間流逝而沒有進展，就會心生焦慮或內疚。就算有五分鐘的零碎時間，也會傾向於快速略過，快快去做另一件事，但很可能不是當時最需要做的事。

其實，你不必像陀螺般不停地運轉。戴維斯建議，「利用零碎的時間，做決定，而非做事。」當你完成一件事時，先別想著可以馬上做哪件事會比較容易，而是告訴自己：「這是一個決定點。」你可以站起來，離開電腦，去喝杯水或咖啡，再決定接下來利用時間做好哪件事。

策略二、減輕疲勞，不必完成所有待辦事項一般人在大腦已經筋疲力盡時，才開始做需要專注思考的工作。

相反的，成功者不會被待辦清單上的工作所牽絆，而是在心智疲勞之前，先集中精神做最重要的事。

戴維斯建議，在從事必須處於最佳狀態的工作之前，別去做那些會明顯消耗你心智能量的事情，即使是花五分鐘回覆電子郵件，可能也會引發興奮、焦慮、生氣等情緒，讓大腦疲勞，消耗了做好最重要工作所需要的資源。

對於工作清單上的待辦事項，很多人都堅持要完成，戴維斯卻建議，「要懂得在適當的時候，說不！」一天的心智能量有限，應在大腦不那麼疲憊時，把少數真正重要的事情做到好，而不是企圖做完所有事。

策略三、偶爾分心，才能激發創意現在的工作環境遠比以前更容易導致分心，一下子因電郵通知而查看信箱、接電話、瀏覽臉書、LINE等，往往很難專注。因此，想要有效率地完成工作，最好的戰術之一，就是移除所有不必要的分心事物。

戴維斯表示，我們應學會掌控現代科技，例如關掉通訊軟體的音效，在開放式辦公室戴上耳機等，減少噪音，才能專注工作。

不過，偶爾分心也不全然是壞事。戴維斯指出，我們的大腦天生就擅長分心，因此，讓思緒漫遊，遠比你強迫自己停止去想分心的事物還要快。而且科學證明，東想西想、做白日夢，有助提升創意。

策略四、聰明飲食和運動，提升專注力除了大腦和情緒之外，身體疲勞也會影響工作效率。一般人在運動或決定吃什麼時，多半只會考慮：「健康嗎」、「好不好吃」，其實也決定了大腦在之後的「幾小時」的狀態。

戴維斯指出，當我們身體狀況很好時，心智會更加敏銳。

但當我們生病或吃飽飯昏昏欲睡時，便會注意力當機。成功者懂得利用運動和飲食，維持高體能狀態，例如即將進行一項簡報、準備開一場重要會議、必須趕工之 際，只要二十分鐘的快走或慢跑，就能提振思考力與專注力；吃天然蔬果、多喝一點水，也比麵包、糕點、含糖飲料，更能讓人心智清晰。

策略五、減少噪音，打造高效率工作環境環境因素對工作效率看似沒關係，卻影響不小。戴維斯指出，我們身處的環境會明顯影響大腦運作，例如噪音導致絕大多數 人的工作效能變差。因此，有效管理環境因素，能使我們做起事來更有效率。雖然多數人無法選擇工作空間，但仍可以布置自己的環境，例如清理雜亂的辦公桌，或 者把常用的電話、水杯放遠一點，讓自己伸展手腳。

從科學研究和成功者的經驗中，我們發現，其實只要懂得創造最棒的兩小時，在穩定且高效率的工作時段裡，把一天最重要的事情做完，就能多留一點時間去品味生活，告別加班的苦日子！

撰文 / 鄧麗萍、梁任瑋、張佳婷

全世界一流的企管顧問公司麥肯錫 憑什麼是全球眾多大企業倚重的軍師？ 收取令人咋舌的高昂顧問費？ 普通的上班族請不起麥肯錫顧問來上課， 但卻可以從許多曾在麥肯錫任職過的職場精英， 也就是麥肯錫「畢業生」身上學到他們成功的祕密， 為我們的工作能力大大加持一番。

有一家公司，它不生產任何產品，一年卻創造二千四百億元新台幣營業額。它還被美國財經媒體形容，這是一家最具權威性、最成功、最神祕、最令人忌妒，有時候還滿令人討厭的企業。

這家公司就是麥肯錫企管顧問公司（Mckinsey & Company），美國前五百大企業中約有一半公司，重金禮聘它當軍師。從麥肯錫離職的精英（俗稱麥肯錫畢業生），散布在各行各業一流公司嶄露頭角，形成一張龐大、緊密的政商人脈網絡......

一件請麥肯錫做出評估與建議的專案，動輒新台幣千萬元起跳。比如說，紐約市最近聘請麥肯錫評估網路叫車業者Uber興起，對市區交通產業的衝擊，就花了一 百萬美元。多年前台灣也曾聘請麥肯錫規畫「亞太營運中心」，花了四千五百萬元新台幣。對一般的廣大平凡上班族而言，麥肯錫簡直遙不可及還帶點深不可測！

麥肯錫顧問也是血肉之軀，是人不是神。為什麼他們一出口，大老闆要捧上大把銀子專注傾聽。為什麼他們腦中的想法與意見，政府領袖也要捧上大把鈔票奉為圭 臬；坊間與麥肯錫有關的書籍不下一百本，其中不乏暢銷排行榜的常客。「麥肯錫學」為什麼那麼值錢？吸引許多人視之為瑰寶、反覆推敲思索，企圖從中摸索出一 套能在職場甚至人生中無往不利的「葵花寶典」。

今年三月，從任職麥肯錫紐約公司長達三年半離職的陳彥廷，就是那個少數向這家企管顧問殿堂取經的幸運兒。今年三十六歲，畢業於台大醫學系的他，在原本的生涯規畫中，是不太可能出現「麥肯錫」這個字眼的。然而，在中國陝西省偏鄉的一場「邂逅」，讓他對「麥肯錫」有了不一樣的認識。

當時他赴中國陝西省研究醫療改革問題，沒想到，麥肯錫接受中國政府委託竟與他們做同樣的事。

「讓我受到震撼的不僅是商學企管背景的人跟我們搶工作，更驚訝的是，與麥肯錫的人交流後，我覺得他們對中國醫改問題的想法及提出的對策，竟比我們純醫學背 景的人更一針見血、更有可行性。」「這讓當時的我不禁認為，搞不好日後真正改變全中國醫療制度面貌的不是我們穿白袍的醫師，而是穿西裝的麥肯錫這群人！」 陳彥廷說道。

招募新人超效率

面試完還沒到家 就收到錄取通知對麥肯錫的印象烙印在陳彥廷心裡，陝西的研究結束後，他照原本的規畫進入哈佛大學全球衛生研究所取得碩士學位。畢業前夕，麥肯錫到校園徵才，陳彥廷抱著姑且一試的心理，前去應徵。

完全沒有商學背景的陳彥廷必須完成一道筆試、兩輪口試的正規關卡。「筆試竟然全是選擇題，題目超多，考卷發下來一大疊，大約僅有一小時作答，每道題目的敘 述超長，所應用的數學雖不算艱難，但反應要快。」以第一志願考進台大醫學系的考試高手陳彥廷坦承：「根本寫不完！」筆試過關後就是兩輪口試。口試官有三 人，兩輪口試問的問題其實差不多，考的大多是如何處理一個問題，沒有所謂的標準答案。比如說，請你估算一下紐澤西州總共有幾個紅綠燈？某個企業遇到什麼經 營困難，你會如何解決之類的？「他們不是要聽答案，而是你如何推敲出這個答案的思考過程！」麥肯錫的新人招募與考試非常有效率，在進行完第二輪口試後的當 天，陳彥廷搭車回到紐澤西州的家，前腳還沒踏進門，手機就傳來簡訊：「恭喜你，你已經錄取了！」後來，自己也擔任口試官的陳彥廷明白了一件事：為何麥肯錫 在新人招募考試前會到各大學教導應付筆試與口試的技巧，「因為，假如一位有才能的新鮮人，因為不諳考試技巧而無法進入公司，麥肯錫會把這視為一大損失！」「為何麥肯錫筆試要考敘述囉唆超長的選擇題，因為它要的是能在短時間內吸收巨量資料，快速理出答案的人！」陳彥廷說道。

受訓一個月就上陣

實際案例當教材 縮短學習時間正式進入麥肯錫後，隨即展開一個月的受訓。受訓期間雖沒在工作，卻照領全薪。陳彥廷沒有商學背景，公司特地為他安排為期一個星期的超濃縮商學課程。其他三個星期，上的全是坊間企管書市汗牛充棟的麥肯錫邏輯法、問題分析法、問題解決法、簡報法，以及策略、行銷、管理的策略制定公式。

「但是最大的不同是，麥肯錫會把公司處 理過的種種cases（案例），換個名字或稍微改寫一下，套進生硬的公式中，讓受訓者能在最短時間內，依樣畫葫蘆照著做，大大縮短學習曲線！」經過一個月 的受訓後，就正式上戰場了。陳彥廷說，麥肯錫有所謂的「內部市場」。在這個市場內，每個人都有一個無形的標價，比如說：商業分析師日薪一百美元，專員 （associate）三百美元，經理五百美元?（編按：數字為舉例並非真實）。「The Firm（麥肯錫員工稱自己的公司為The Firm）的運作方式是，由合夥人（Partner）以上等級的人標到案子後，會視每一案子的經費多寡，扣掉必要的成本與利潤後，自行決定團隊成員。」陳 彥廷進一步解釋，如果案子經費多，就可找資深的員工組團隊，如果經費不寬裕，只有多找資淺的人。「麥肯錫分散在全球五十幾個國家據點，一萬七千多名員工都 可以找，但必須把差旅費成本考慮進去！」這就是麥肯錫獨特的專案管理成本控管模式，把每一個案件視為一個利潤中心，從最基本的單位就著手成本控管。

這套以專案為運作中心的模式，讓麥肯錫員工必須時刻保持戰戰兢兢，而且強迫自己做好「向上管理」工作。

陳彥廷指出，雖然Partner所標到的案子會馬上公布出來，但還沒公布前，最好與合夥人保持緊密關係，時時打聽他們正在標的cases有哪些，對有興趣 的cases，向合夥人表達自己的意見以及企圖心。「因為，常常一個標案一公布後，團隊成員就已經找齊了！」麥肯錫透明的員工考核制度，也影響能不能順利 爭取參與cases。因為所有員工的考績，Partner以上的主管都看得見，如果被打Counseled to Leave（建議離職）或Issue（有問題），人家組團隊就不太願意找你了。「當大家都在忙，你卻無事可做，進入麥肯錫絕大多數都是好勝心極強的人，遇 到這種情況的員工，不必等公司開鍘，大多會乖乖地自動離職。」他解釋道。

學習當「烏鴉嘴」

有憑有據的反對 最受企業主歡迎陳彥廷總計在麥肯錫紐約公司待 了三年半，主要負責的是醫療產業，尤其是歐巴馬健保改革後，製藥廠面臨的衝擊與如何策略因應的cases做了不少。這三年半歷練，他獲得最重要的兩點體 驗，其一是：無知不等於無用。在麥肯錫時，陳彥廷最常面對的質疑就是：「客戶在這個業界二∼三十年，憑什麼要聽一個只在人家公司當 顧問二至三個星期，簡報只是做得比較漂亮的小夥子意見？」陳彥廷的麥肯錫經驗告訴他：因為無知，所以沒有包袱，不用約定俗成，一切的假設與前提都可以重新 檢視並挑戰，甚至跳脫原有框架，繼而顛覆、創新。就如同他在中國隱約有種感覺，改變中國醫療制度面貌的不是醫師，而是為了做專案而臨時插花的麥肯錫人一 樣。

再來是，懇切的反對是一種義務。陳彥廷曾做一個購併案dd（實地查核），因為調查結果與原本設想有極大出入，在團隊主管力挺下，讓一樁原本要歡喜聯姻的購 併案告吹。他說，過程中，持反對意見的一方壓力超大，但如果連做dd、最清楚狀況的人都只會跟著應和成一言堂，企管顧問就沒多大意義了。他深刻體會到：即 時、懇切、有憑有據的反對聲音，常常是企業決策者最歡迎的一件事。

陳彥廷期望自己，能以在麥肯錫學的經驗，在日後陽明大學所做的台灣健保制度研究中，能夠做出更務實、更符合大多數全民利益的成果。

相較陳彥廷是以碩士學位進入麥肯錫擔任專員職位，現年四十四歲的東和鋼鐵董事長侯傑騰則是以哈佛大學經濟系學士的學歷，進入麥肯錫擔任分析師職位。

用數字說服人

學會拆解問題 數據做決策雖然僅在麥肯錫工作兩年，就被父親徵召回公司準備接班，但這兩年對他最大的啟發在於：企業經營者成功關鍵，不在於他有沒有「天縱英明」，而是他能不能具備精準分析問題、有系統、有邏輯地找出解決之道，而且把這一整套，不管是向上溝通或對下下達指令，都能夠講得一清二楚的溝通能力。

他解釋說：「不是頂著世界頂尖學府學歷、腦袋絕頂聰明就能在麥肯錫工作。有些人很聰明，你給他一個問題，他光靠直覺就可以給出正確的答案。問題是，麥肯錫 或企業經營，最不需要的就是直覺，他們要的是面對問題能一一拆解，根據調查與數據循序地找到解決之道。而這種能力是要經過訓練而且不斷演練的，無法天生 的。」麥肯錫兩年的歷練，是侯傑騰認為能與父親（東鋼前董事長侯貞雄）溝通，接班較順遂的主要原因之一。「在屬傳統產業的鋼鐵業，大多是照老闆指示做的一 言堂文化，即使身為高階主管也通常是老闆政策指令的執行者，而非政策的共同制定者！」侯傑騰分享說：「公司主 管或外界認為我父親很霸氣、不好溝通，事實上是溝通方式根本不對！」「如果你用的是，『這是根據大家開會後的決議，大多數認為要這樣做最好』??這當然無 法令他信服。」「你必須用麥肯錫的方法換成這樣說：『我們透過這個模型分析後，得到三個方案。A、B、C三個方案再根據調查與評估後，顯示A方案預計在x 年內能產生xx元的效益，是比較可行的。』」「重點在於用邏輯、調查、估算與數據說服你的老闆，而不是老是說『大家』認為這比較可行！」

三利器做分析

產業再不景氣 仍能擠出獲利事實上，東和鋼鐵近來進軍修繕與小型工程的抗震鋼材市場，而且寫下鋼鐵業創舉，在網路與電視打出廣告，這個決策，事實上也是三年多前侯傑騰就開始醞釀的計畫。

對此，侯傑騰分享了一個他在麥肯錫學到的四象限矩陣分析法。他在一張白紙畫圖指出，企業不管是在大策略的制定或小事情的決定都可運用四象限法。「比如說我 在思考東和發展策略時，就常對主管畫這張圖說，我們現在處於A這裡，產品線少又高度集中在國內。根據四象限分析後，策略不外乎就這三條路：一、是要維持少 量產品線往國外市場發展？二、還是國外市場與產品多元化同步進行？三、抑或是專注國內市場，但讓產品多元化一點？」「哪一種策略比較好，我也不知道，但是 針對這三種策略，我們試著以每年花不同的經費會得到怎樣的結果，可以再以較複雜的九宮格法（編按：如問題較不複雜也可用六宮格）估算看看，比較一下哪一個 會比較好。

這樣做出的決定就不是「憑直覺」、憑「大家都認為」，而是建立在理性思辨的基礎上頭。

在東和鋼鐵每年一度的擴大經營會議上，侯傑騰總是對員工不厭其煩地秀出一張「產業成本競爭分析圖」，不斷地問員工：「東和是否還處在 A 的位置裡，只要處在A的位置裡，即使鋼市再怎麼不景氣，價格再怎麼不如人意，我們就一定能生存下來，熬到下一波景氣循環上升的榮景到來，把不景氣沒賺的錢 一次統統賺回來。然後再運用麥肯錫知名的5Cs策略，多多少少想辦法擠出一點利潤出來。」這幾年，因中國需求下滑，鋼鐵景氣寒霜罩頂。侯傑騰為了讓東和鋼 鐵維持在產業成本競爭分析圖中A廠商的地位，淘汰耗能的老舊產能，在桃園新建全台第一家熱鋼胚直接軋延新煉鋼法工廠，又積極布局少量但毛利較佳的小型及微 型修繕與工程市場。使得東鋼在這幾年鋼市蕭條中，依然繳出每年獲利十幾億元，每股稅後純益（EPS）一至二元不等的成績單，相對許多深受虧損之苦的國內、 外鋼廠，表現堪稱相對穩健許多。

工讀悟出「簡報力」

過程不重要 客戶要的是結論二○一一年，以二十四億元新台幣把自創的軟體公司曜碩科技賣給日商，創台灣史上最大軟體公司購併金額的郭榮昌，身上也流著麥肯錫的血。

目前在自創的雲端遊戲平台公司優必達（Ubitus）擔任執行長的郭榮昌自陳，其實早在就讀台大資訊系三年級時就曾到麥肯錫台北公司擔任工讀生，當時主要負責蒐集全球各大電信服務商推出怎樣的行動網路服務。

郭榮昌已不記得到麥肯錫當工讀生的薪資多少，因為他說：「即使不付我一毛錢，我都心甘情願去這家全球一流的企管顧問公司實習！」透過兩年實習，郭榮昌不僅快速了解全球電信業者網路服務的技術與內容，日後成了他創辦曜碩科技的靈感源頭，更從麥肯錫顧問身上學到如何思考問題、如何溝通的技巧。

在麥肯錫工讀期間，郭榮昌必須為顧問準備資料，好讓他們做成簡報，這個過程令他受益匪淺。「讀理工科系的我以前做簡報，總是先把研究過程與心得密密麻麻地 寫成簡報，深怕老師看不到我的努力。」「而麥肯錫顧問做簡報，你的心得與研究過程根本不重要，客戶也沒時間聽你囉唆，客戶要聽的是結論、解決方案，以及你 提出的解決方案可不可行的論證過程！」

加強說服力

簡報時 要從大處講到小處身為科技公司執 行長的郭榮昌，常常得對客戶或在研討會或論壇中做簡報。麥肯錫的工讀經驗，讓他潛移默化地把麥肯錫簡報原則銘記在心：第一、「金字塔原則」：先點出要處理 問題或議題的癥結點或關鍵點，緊接著給一個簡單的結論，然後再講比較長的說明。這種簡報的方式，其實就是一種說服的技巧，較容易使聽者產生變化或採取行 動。

第二、「由大到小」：簡報時，先給聽者一個針對問題的鳥瞰，再把鏡頭拉近，進入細節，因為這也是大多數人理解的自然過程。如果是從小處講到大處，就會讓聽者產生見樹不見林的迷惘，削弱簡報的說服力。

說穿了，不管是陳彥廷親身經歷過的麥肯錫經營方式，侯傑騰運用麥肯錫的策略分析在企業經營上，還是郭榮昌工讀時學到的麥肯錫簡報法，均是有志於出人頭地的上班族的基本功。練好麥肯錫的基本功，將有助於你的工作功力更上層樓。

不學就落伍的基本功

麥肯錫提升思考力、溝通力、簡報力，「即使不付一毛錢，我都心甘情願去公司實習！」撰文 / 撰文•謝富旭 研究員•孫蓉萍

二O二八年一月《富比世》雜誌<2016職場大趨勢>專題指出，受行動科技影響，工時越拉越長，例如美國人平均工時已達四十七小時，創下史上最長工時；工時拉長後，有六四％的雇主預期員工「下了班還能找到人」，導致工作和生活的界線日益模糊，上班族越來越無法放心休假，因為太容易被工作入侵。

工作與生活的平衡，原本就不容易，在行動科技普及後，挑戰比以前更大。

人們嘗試各種工作與生活的平衡方式，包括跟家人相處、看電視、上網、睡覺、購物、從事有興趣的活動等。其中，興趣這項，具備讓人平靜、專注、快樂的特質，比其他項目更能將人們抽離行動科技環境。

著名企業趨勢雜誌《快公司》（Fast Companyv》則分析，「『興趣』是所有追求平衡的方法中，最能回饋到工作上的，」也是最積極的一種。

「興趣」指非金錢回饋、只因有樂趣而投入的持續性活動；根據正向心理學家、芝加哥大學教授契克森米哈賴（Mihaly Csikszentmihalyi）指出，每天若能投入生活中某項事物，讓身、心、靈和諧一致，便會產生「心流」（flow），「心流是創造力的來源」。

澳洲最大的職場線上雜誌《聰明公司》（Smart Company）則指出，興趣有助於發展工作以外的技巧，增加個人多元化職能，諸如繪畫有助於創意發想、運動類有助於提高精神和專注力；興趣也可擴大人脈網絡，交到更多非利益結合的「朋友」；最務實的，興趣可以美化個人履歷表，當每個人都大學畢業、讀過研究所，個人興趣會讓你與眾不同，讓面試者眼睛一兄。

在新時代中，擁有興趣的領導者，比工作狂、純經濟動物，更能吸引員工。

全球最大求職網站Linkedln近日提出的「二O一六年好點子」 （2016Big ldeas），有一項是「職場優步化（Uberfication of Workplace）」，員工會評價老闆和公司，並分享評價，就像優步（Uber）司機會挑客人是一樣的。

Linkedln指出，由於一九八O、九0後出生的年輕人，已成全球職場主力，這群人的價值觀與上一代迴然不同，「非經濟因素」（nonfinancial qualities）比經濟因素對他們更具吸引力，要跟他們相處並且留才，具備「生活風格」成為新時代領導者必備的特質。

《快公司》指出，年輕員工表面上仍敬佩「工作至上」的老闆，但「工作至上」絕非務實和長久的生活方式；他們反而會給有興趣嗜好的老闆正面評價，認為他們「不設限」。

培養興趣絕不是浪費時間的行為。以下幾位企業負責人與經理人的故事，都印證了，它對生活與工作的助益，比想像中更寬廣。

（文.單小懿）

工作遇到瓶頸，不知如何走下去嗎？這時候試著回想剛進公司的自己，對工作的熱情與衝勁，你會發現，現在的倦怠、煩躁與壓力都會迎刃而解。

不久前，辦公室的行政事務負責人，因為個人因素辭職了，公司決定聘請新人接替他的工作，並且，由我和主管擔任面試官。

面試的過程，我深深感受到他們的誠心與熱情。每一場面試約二十分鐘，這麼短的時間內，要區分每位面試者的人品與能力，實在不是件簡單的事。我與一起擔任考官的主管討論選出一位合格者，對於其他被淘汰的人，我內心感到十分惋惜。

透過面試，我體會到的事不比他們少。首先我感受到，年輕人是在多麼激烈的求職戰場中廝殺。即使工作待遇不高、只是約聘人員，又面對充滿不確定性的職缺，但每一位面試者還是抱著決心，盡全力準備。

熱情被時間消磨殆盡

他們的經歷與真誠的態度，甚至讓我思考：「究竟是哪個環節出了錯，以至於這麼多優秀的人才，我們的社會卻無法消化？」往後，這些人無可避免地要與武力高強的競爭者搏鬥。有些人會享受就職的喜悅，有些人卻反覆經歷失敗的痛苦。

另一件我所體悟到的事：對於目前的工作，自己應該抱持更多熱情。面試時，我們經常說：「找回自己的初衷。」回想我還沒進公司之前，內心總有未知的期待與激情，懷抱著「進到這家公司後，一定要努力工作」的決心。

但每天被工作與雜事纏身，剛進公司的初衷漸漸消失，甚至很多時候都抱著「反正好或壞，每天都是這樣度過」的懶惰心態。看著眼前這些求職者，我突然心想，這份被我視為理所當然的工作，是眼前這些人多麼渴求的一份工作，又有多少找工作的人熱切期盼著？

每個人都是歷經困難重重的面試，才開始自己的職場生活。

當你對現在的每一天感到疲倦時，試著回想自己面試時說過的話，以及當初強烈的熱情吧！不少人抱著這樣的覺悟：「只要可以錄取，要我搬走大岩石、吸乾河川裡的水，我也會想辦法！」但是進公司沒多久，我們卻變成每天抱怨：「可惡的主管，每次都要下班才交辦工作，害我每天加班。」「我一定要這麼卑微，才能待在這家公司嗎？」「為什麼老是要我重做！」

棒球員剃光頭喚回鬥志

每個人都有低潮。以棒球選手而言，不會有不斷敲出全壘打的打者，再怎麼出色的選手，狀況不好時也會被三振出局。重要的是，你能多快脫離這個低潮期，這是成為明星選手，又或者只是一位平凡選手的關鍵。

當選手陷入低潮時，會嘗試很多方法。其中最具代表性就是剃髮，藉此提升自己在球場上的專注力，喚回他們在新人時期一定要努力成為明星球員的初衷。

漸漸熟悉的工作、不斷重複的業務、不管努不努力都沒有增加的薪水、每天都在嘮叨的主管……，每當遇到這種情況，自然會有「好想離開這個地方」的想法，工作效率隨之低落，最後職場低潮期就會找上門。

若是可以請假，出去充電或旅行是最好的。只是職場生活，多數人都沒辦法按照自己的期望休假。因此，我們必須在現實生活中找出方法，此時，「回到初衷」就是一個很好的解決方式。試著回想剛進公司的自己，對工作的熱情與衝勁，你會發現，現在的倦怠、怠惰、煩躁與壓力都會迎刃而解。

試著回想：「現在的你，是十年前的你多麼憧憬的樣子。」或許現在的你，就是過去的自己夢想中的未來。

撰文 / 梁成旭