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如何打開中國房仲市場，一直是台灣房仲業者最頭痛的問題。多年前曾經進軍中國受挫的台灣房屋，如今終於找到方法，避開和中國業者正面競爭，與偉業我愛我家簽訂合作協議書，串聯兩岸客戶資料庫，找出一條新的通路經營管道。

撰文‧梁任瑋

三月初，有「中國本土最大直營房仲品牌」之稱的偉業我愛我家集團，來台與台灣房屋簽訂企業聯盟合作協議書，未來將提供台灣企業到大陸各大城市不動產買賣、租賃諮詢服務，也會引進陸資來台投資不動產，是兩岸首次最大規模不動產服務業合作案。

合作取代戰鬥 找到立足點與台灣房屋合作的偉業我愛我家，在對岸有一千家仲介據點，一年服務的交易件數高達四十萬件，相當於台灣整體一年的買賣移轉件數，去年不動產成交總金額高達人民幣一千億元，營收人民幣二十五億元。

發展至今還不到二十年的大陸房仲市場，不論交易秩序與服務品質都還尚未成熟，儘管如此，中國房仲市場巨大的交易規模，仍促使台灣各大公司前仆後繼，想辦法找到立足點。

「台灣房仲在大陸，如果要堅持服務品質，直營據點就開不多；不嚴格把關加盟的，一開始衝很快，但一遇到景氣反轉，關店速度比開店速度還快。」復旦大學房地產研究中心地產運營研究所所長蔡為民，一語點破台灣房仲在大陸始終施展不開的關鍵原因。

但如何打開中國房仲市場，一直是台灣房仲業者最頭痛的問題。多年前曾經進軍過大陸受挫的台灣房屋，如今終於找到方法，避開和中國業者正面競爭，找到經營中國市場的通道。

「如果無法擊敗你的敵人，就加入他吧！以合作取代戰鬥也是策略。」台灣房屋首席總經理彭培業說，台灣房仲走過四分之一個世紀，已面臨高度飽和的狀態，中國是一個不得不面對的市場，這幾年，他一直思考布局中國更有效率的方法，最後，他選擇和敵人合作。

彭培業發現，台灣與大陸的房仲業者都各有缺乏的東西，例如，台灣房仲想進軍中國，卻受限資金規模，市占率始終無法提高，但大陸房仲想學台灣服務業提升品質，卻缺乏Know-how，他認為，「與敵為友」才能創造機會，就在一年前，這兩家公司在機緣下彼此結識，也開啟了合作的契機。

在直營與加盟之間成功找到平衡點，偉業我愛我家總裁杜勇是大陸品牌房仲少見的案例，今年才四十三歲、財務背景出身的他，從我愛我家草創時期就一路參與公司經營，三年前，他被董事會選為總裁，某種程度上，反映出我愛我家這家公司重視營運成本的管理模式。

談起我愛我家的成功模式，杜勇認為，「螞蟻雄兵」的策略是其中關鍵。

一九九四年從北京房地產代銷業起家的偉業我愛我家，十三年前向下游整合跨足房仲業，一開始就直接鎖定中古屋買賣交易量較大的沿海城市。不過，與同業不同的是，偉業我愛我家將開店主力全部放在城市第二圈的住宅區與郊區，以螞蟻雄兵的策略，創造龐大的交易量，也讓他們有源源不絕的資金持續展店。

鄉村包圍城巿 攻中產階級眾所周知，在中國開店，租金占開店成本比重極高，偉業我愛我家以「鄉村包圍城市」的策略，不僅大幅降低房租，也切中金字塔底端龐大的中產階級市場，雖然成交單價低，但是買賣件數比豪宅市場還多，不僅可以替公司創造可觀的規模經濟，也讓營運成本再度下降。

偉業我愛我家為了維持服務品質，一成立就明確定位直營路線，雖然放棄加盟者送上門來的加盟金收入，但卻在客戶面前守住了品牌形象，老客戶回流率自然高。

即使這五、六年中國政府打房一波接一波，但偉業我愛我家的店數卻不受影響，去年甚至逆勢成長兩百家店，業績翻了一番，今年還要再新增兩百家。

除此之外，房仲業是人力高度密集的行業，要留住好人才，就要祭出重賞。杜勇說，「房仲業強調團隊經營，一定要給員工更好的保障，我愛我家甚至會提供宿舍給外地來的員工，但也因業務員有一萬五千人，我愛我家每個月光是底薪就要發出人民幣五、六千萬元。」整體來說，無論是交易量、營業據點、房仲人數，抑或掌握為數龐大的中產階級客戶名單，我愛我家「螞蟻雄兵」，都能提供台灣房屋重返中國市場的絕佳優勢。而對於杜勇來說，台灣房仲業者所掌握的優勢，卻也是我愛我家的急切所需。

杜勇表示，大陸房仲業者這幾年發展突飛猛進，但台灣房仲業者在整合網路資源的經驗豐富，行銷手法也比中國靈活，尤其教育訓練完整領先，可以同時經營多品牌，這些都是他們急欲取經學習的部分。

未來，台灣房屋將結合偉業我愛我家集團，兩岸合計約一千五百個服務據點、二萬五千位業務員，串聯起彼此龐大的客戶名單資料庫。

這一群橫跨兩岸的螞蟻雄兵，或許，能為台灣房仲業者前進中國市場之路，找到一條新的通路經營模式。

杜勇

出生：1970年

現職：偉業我愛我家集團總裁

經歷：偉業顧問董事

學歷：北京中央財經大學財務投資系

在事業高峰搶先轉型就是創新大金蘇一仲搶攻「塗的空調」巿場成立已半世紀的和泰興業，繼把日本大金空調打造成為台灣第一品牌後，董事長蘇一仲今年又有新布局，將投入與「空氣」有關的事業，到底他的葫蘆裡賣什麼藥？

撰文‧許瓊文

天氣漸熱，各大冷氣品牌進入備戰狀態，打算趁旺季一舉提高市占率。日本大金空調在台灣空調市場是後起之秀，一九九二年由和泰興業代理至今，在商用空調以及豪宅商辦的區控型空調市場，搶下超過五○％的第一市占率。

大金空調銷售數量穩定成長，二○一二年的營業額達到七十二億元，在變頻空調創下八連冠銷售第一的紀錄，對於後進品牌能有如此斐然的成績，台灣總代理和泰興業董事長蘇一仲功不可沒。

提到蘇一仲的名字，一般人未必熟稔，但若說大金電視廣告中穿著和服的空調達人，這位家喻戶曉的廣告明星，正是董事長本人。

老董拍廣告出奇制勝

今年已七十三歲的蘇一仲，身材高大，說起話來仍舊中氣十足，言談間夾雜中、英、台等多種語言，不時出口成章、引經據典，還幽默地說笑話，訪談過程充滿笑聲毫無冷場。

外界看他，喜歡變魔術、講笑話，親自上陣拍廣告，認為大金就是砸大錢打廣告，才有今天成績。實際上，在代理大金初期，和泰興業是先布建經銷通路點，沒有打廣告，「才不會出現消費者看到廣告想買，卻買不到的窘境。」和泰興業副總經理李良懿說。

蘇一仲總是告訴員工，「要做就做到最好。」深知通路的重要性，他花七年時間親自拜訪經銷商，全台一千多個經銷點，架構大金在台的銷售網。在行銷上，蘇一仲也出奇制勝，他身穿和服的造形、大金相撲寶寶圖案，加上廣告金句，以「日本第一品牌」作為訴求，打造出大金的地位。

一手建立大金品牌，蘇一仲總是快人家一步，當市場以窗型冷氣為主時，大金推出分離式冷氣，爾後又早一步推出變頻空調，強打省電節能。蘇一仲總是說，企業經營就是︽易經．繫辭︾中說的，「窮則變，變則通，通則久，不斷地循環，要不斷地創新進步。」「從生產、行銷，到安裝服務，每一個環節都非常重要，就像身體的頭、手、腳，連『肛門』也同樣重要，缺少一個部分，品牌就不會成功。」蘇一仲打趣地說。

也許家用機種可以靠行銷廣告，但是商用機種如果不夠省電、穩定，還是難以獲得肯定。李良懿說：「所有統一超商，除了台南、屏東，全使用大金空調，還有全家便利商店也是。今年，第一季我們就接到台北大直兩家頂級飯店的訂單，還有豪宅，在商用機種上，大金絕對領先。」和泰興業是日本大金目前在全球唯一的代理商，魚幫水、水幫魚的合作關係，使得台灣成為大金在全東南亞的第二大市場，每年銷售超過五千五百台，僅次於新加坡。

日本大金在台灣成績後來居上，除了和泰興業的通路、行銷策略得宜，主要供貨台灣的生產基地｜｜大金泰國ＤＩＴ工廠，也功不可沒。

加強與日合作 布局新事業ＤＩＴ工廠位在泰國曼谷東南方的工業區「亞曼達」（Amata），負責供應除了印度、中國、日本以外的亞洲市場，總面積約二十一萬平方公尺，相當於十六座東京巨蛋那麼大，有三千多位員工，是大金全球最大的生產基地，平均每天可生產超過五千台空調。

走進工廠內部，整齊的生產線，完全複製日本的半自動化生產流程，讓人宛如到了日本。

仿照「豐田生產方式」，輸送帶運送不同規格的機種，由自動化的機器車，遵循固定路線，精準配送所有零件到工作站，時間、地點、零件全都電腦控制，再由工人負責裝配，「每個工作站的工人都能組裝不同機種的機器，最有效率。」ＤＩＴ工廠廠長築山吉德說。

這樣杜絕浪費、提高生產效率的生產線，大金成功複製到全世界工廠，是穩坐市場領導品牌地位的成功關鍵。大金在世界各地都有生產工廠，以「在地生產、供應在地銷售」的原則，只有少部分高規格的機種留在日本本地生產。

雖然與日本原廠關係很好，但蘇一仲其實很清楚，事業永續經營，要降低風險、增加獲利來源，「我個人希望與原廠能有更進一步的合作關係，但和泰興業也會開始投入其他與空調相關的事業。」蘇一仲說。

很少人知道，大金除了空調事業，「化工事業」也有相當強的研發能力。

今年初，和泰興業與日本塗料施工大廠柏原合資成立「台灣柏原和泰」，進攻塗料市場。其中一項新研發的塗料，塗在玻璃外牆上，可快速降低室溫，與冷氣搭配使用更省電，蘇一仲已為這項產品想出廣告詞：「塗的空調」。

談到未來的投資重點，蘇一仲說會是「dealing with air」（與空氣有關）的事業，在事業高峰之際，搶先機轉變就是創新，創新就要想著成為only one，這正是蘇一仲多年企業經營的成功關鍵。

和泰興業

成立：1963年

董事長：蘇一仲

資本額：4億9200萬元主要業務：日本大金空調台灣總代理2012年營收：約72億元2013年營收目標：約80億元

吳政憲打出元進莊品牌行銷，採取從契養到屠宰、加工一條龍作業模式，即使面臨禽流感後的嚴重缺貨狀況，他仍靠著冷凍禽肉供應市場四個月，更創台灣業者先例，把雞鴨冷凍食品賣進中國、杜拜，年營收上看五億元。

撰文‧林麗娟

雲林縣元長鄉是飼養鴨鵝的重鎮，今年初爆發禽流感後，連孵化場的小鵝也遭殃，如今放眼阡陌縱橫的水田旁，只見雞鴨不見鵝，市面上一鵝難求，連日以來，元進莊的大門都快被川流不息的訪客踏破，原來，十之八九都是經銷商登門來搶鵝、搶鴨。

「多少給我一些冷凍鵝肉吧？」「沒有鵝的話，就給我鴨肉，我做燒鴨代替燒鵝。」撲殺行動後，台灣年產六百萬隻的鵝市場一下子出現斷層，契養戶吳明山表示，「台灣九五％的鵝都被撲殺了。」身為雲林縣元長家禽生產合作社理事主席，同時也是元進莊負責人的吳政憲說：「還好先前加工二十萬隻冷凍鵝，讓我比其他人多撐四個月以上的市場供應量。」一條龍作業 巿占率五成「未來可能從美國進口鵝肉，但它的口感、滋味都比不上本土鵝。」本土鵝奇貨可居，元進莊新鮮急速的冷凍鵝肉行情扶搖直上，漲到雙倍以上，儼然是市場的獨家供應商。事實上，元進莊每天賣出的雞鴨鵝超過六千隻，國內市場上每三隻紅面番鴨就有一隻來自元進莊。長期提供鴨農、鵝農契養保證收購，以及投資加工冷凍設備，是元進莊屹立市場的兩個關鍵。

打出禽肉冷凍食品半壁江山的吳政憲，打從高中時期就跟著父親吳進興在養鴨寮、孵鴨場工作。當年國內畜牧業快速擴充，黑羽紅面番鴨一度供過於求，價格直直落，吳進興從法國引進漂亮的白羽紅面番鴨，改良品種，並獲二○○三年的神農獎。

吳政憲接班時，感受到禽農單打獨鬥，價格常受外在因素影響，決定成立家禽生產合作社，與禽農談出保證收購的供貨模式，敲開商機大門。○四年、○五年台灣接連爆發禽流感，雞鴨鵝飼養戶大受波及，此時合作社發揮收購、穩定價格功能，穩住了飼養戶的生計。

收購後的出路只有轉賣嗎？吳政憲的「養鴨學」懂得與時俱進，他接受農委會副主委王正騰的建議，自設孵化場、屠宰場，並增設冷凍加工設備。一年孵兩百萬隻鴨，其中五十萬隻加工製成冷凍食品；鵝、雞一年孵一百萬隻，加工冷凍的也有二十五萬隻以上，是全國唯一採取全程一貫化設備及作業的業者。加工後價差一倍，不僅使收購的家禽有出路，還能提高產品價值。

開發冷凍肉 十年打入超市「萬事起頭難。」吳政憲回首過往，一九九七年他就開始推廣冷凍肉品，弟弟吳鋐源、吳佳旻退伍後也加入跑業務，以「元進莊」、「阿進師」品牌分進合擊，拜訪南北部的外燴餐廳、團膳公司、傳統市場、生鮮超級市場，但當時大家對於吃冷凍的熟肉「還是很抗拒」，吳政憲咬著牙繼續投資，○二年蓋好冷凍廠，並通過HACCP（危害分析重要管制點）認證、ISO 9001品質管理系統標準驗證，創下養鴨人家興建水禽肉加工廠的先例。

為了朝冷凍加工市場發展，吳政憲積極赴海外觀摩、研發新品，陸續推出薑母鴨、鵝肉香腸、鵝排等產品，並因應外食、方便食的趨勢，推出兩人份的小包裝。歷經十年苦撐，終於在○七年歡喜收割，元進莊的冷凍產品打進大潤發、全聯、台灣楓康、宜蘭喜互惠等超市系統和火鍋店，使得他的禽肉供應市占率一舉過半。

台灣楓康營業處長簡肇毅指出，元進莊的品牌擁有加工鴨鵝肉生產履歷，又能針對不同通路客製化冷凍肉品，行銷相當有彈性。

吳政憲不停動腦想創意，一三年又推出滴雞精，強調高溫高壓萃取，不重複滴取，很快就在網購上熱銷，打進坐月子中心。在農委會畜牧處處長李春進的眼中，元進莊從鵝農、加工到自創品牌，一路轉進，展現的是農家企業化經營，追求競爭力的努力。

通過清真認證 外銷中東「永遠都要想出路，有拚才能有飯吃。」吳政憲總是懷有危機感，努力幫台灣的禽肉找出路。一○年肉品取得認證後，元進莊開始開發香港、中國市場，迄今四年來，每月出口一萬多隻雞鴨冷凍肉品，儘管買方須付高達四二％的關稅，中港市場還是埋單，創下近五千萬元的出口業績，整年度營業額更拉高到兩億元。不僅如此，接下來，元進莊有意在香港、福建投資品牌專賣店。

吳政憲又花一年時間，取得嚴格的HALAL清真食品認證，今年四月，元進莊五十大箱客製化的冷凍無骨雞鴨肉品裝上貨櫃，運往杜拜、阿聯酋等中東國家，賺取四千萬元外匯，，養鴨養出首度銷往中國、杜拜的跨國事業，鄉親好驕傲。

曾有建設公司老闆聽到吳政憲是養鴨的，輕蔑地問他，「我炒房地產，一年營業額兩億元，你養鴨能養到多少（營業額）？」吳政憲心想，「我的營業額不但是你的兩倍，還能把台灣的鴨肉外銷到中東國家，應該能讓父親感到欣慰。」確實，誰能想到，當年雲林一家小小鴨農，如今賣禽肉的營業額，還比賣房子高呢。

元進莊

成立：2007年

負責人：吳政憲（右）

資本額：0.5億元

客戶：華膳空廚、長榮空廚、興農團膳、大潤發、全聯、台灣楓康、宜蘭喜互惠超市、國防部副供品中心等

員工數：220人

近3年獲利：2013年營收3.5億元

2014年營收4億元

2015年營收預估逾5億元，挑戰EPS 5元