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黃記煌創始人自述：如何靠一道燜菜年入20億?

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1223/57315.html

導讀：之前i黑馬網曾經報道過一家創新餐飲企業――i黑馬網今天要報道的是另外一家中式餐飲企業黃記煌。它也是04年起步，在短短10年不到的時間里，通過其獨特的菜品體系和加盟體系，完成了200多家直營店和200多家加盟店的布局，整個體系的年收入達20多億元，成為這個細分品類的絕對王者。它怎麽做到的?請看黃記煌創始人黃耕的講述：

我是廚師出身，高中畢業之後就開始做廚師。起初，我在國企里做魯菜和藥膳，89年從國企出來，去南方的個體企業做過，但終究覺得沒有太大出路。91年的時候，我做了一個小型的炒菜館，從四張桌子開始做起，之後逐漸開始涉足火鍋，慢慢有了一些積累。在這個過程中，我開始對中國餐飲業有了一些基本的認識與了解，發現了傳統餐飲模式的很多弊病。首先，培養廚師太麻煩了。04年正式做黃記煌之前，我已經開了好幾家別的類型的餐飲店。我發現，當店里廚師水平好的時候，生意就好;有的店廚師手藝不好，生意就不好。這讓我十分的苦惱。培養一個好的廚師十分困難，更要命的是，當你把一個廚師培養出來的時候，極容易流失。培養一個廚師需要投入大量的人力、物力，還有情感，每當流失的時候你就會非常痛苦。傳統中餐最大制約因素是人(廚師)的因素。(i黑馬點評：這和之前i黑馬報道過的新辣道，以及最近流行的黃太吉這幾家標準化程度很高的餐飲企業幾乎如出一轍，他們的核心都在於去廚師化。)第二，我在經營一家有著15年歷史的老店時，發現油煙對(附近)居民影響非常大，居民投訴率很高，(開玩笑說)PM2.5(汙染)中，很大一部分就來自於餐飲。第三，在做火鍋店的過程中，我發現很多傳統火鍋，為了保證味道的正宗，會把老油回收之後再利用。第四，一般的中餐存在油性過大等問題。認識到這些問題之後，我在想，我父親是一位營養學家，對藥膳很有研究，能否把藥膳和飯館結合起來?(i黑馬點評：結合自身的優勢，這是很多創業能成功地重要因素。i黑馬之前報道的新辣道創始人李劍二次創業之所以選擇做餐飲，也是因為之前做過餐飲，具備自身的一些優勢和可利用的條件。)再加上當時的確想做一個能規模化的東西，而不只是簡單地賺錢。開飯館本身很苦，能不能做一個既能解決上面四個弊端，同時也能讓我輕松點的生意?我從小在家吃一道祖傳下來的禦膳菜。我發現一個很有意思的問題――這道菜不管什麽時候吃，味道基本上都是一致的。我琢磨，這其實就是一個標準投放量的問題――只要把做這道菜的相關食材配料精確到一定的數值就可以做到。另外，我還發現中國的傳統烹飪工藝中，有一個重要的方式叫“燜”。“燜”一般需要很長的時間。我研究“燜”的時間比較長，然後通過我自己的方法，讓所有的食材基本十分鐘左右可以“燜”熟。奧秘就是不加水燜制(i黑馬註：所謂的食物的成熟過程就是食物的脫水的過程，如果加入水意味著食物成熟過程自然變長)。而不加水燜制除了讓時間變短外，還有其他更重要的作用：但凡做過“燜”菜的人都會發現一個問題：不同的食材一起“燜”，極容易串味。根源在於，不同食材通過鍋里的水氣(也就是所謂的物理導體)，容易混合到一起，味道就不好了。而現在不加水，利用菜自身包含的水分來實現高溫“燜”熟就解決了這個問題。同時不加水燜制還有一個好處，那就是可以讓菜品味道變得更好。因為你只有等食物成熟脫了水以後放入調料，才能迅速滲透到原材料內部，不然就只是附在表面。它其實是食物的海綿效果。你要讓一塊海綿吃進其他的水分，一定要先把海綿弄幹。但這中間還有一個問題，不加水燜制，會不會糊掉?我的答案是不會，核心就在於使用低溫烹制法和可控的烹飪溫度。其實食物成熟的過程是一個脫水的過程，(一般的烹制方法中)食物脫完水之後，溫度還是很高，自然會糊。只有當烹飪溫度和時間掌握在一個合理程度，就不會糊。我們在整個操作上分幾個時間段：一開始火力大，隨後逐漸減少火力，整個烹制過程基本上控制在10-12分鐘。一般炒菜的油溫度沸點都很高，在300度以上，而我們的溫度基本控制在100度到120度。為了實現這一點，我專門去找廠家訂制符合我們的要求和標準的電磁爐。當然這道“黃記煌三汁燜鍋”，還有一點非常關鍵。那就是我們的獨特的調料，核心方法在於調味的比例。中國菜的特色是五味調和百菜香，利用調味品不同投放量，掌握投放的技巧，是廚師最高的境界。調和好了味道才好。我們調料也是經過繁複的過程，當時我為了調制出一個獨特的味道，把所有味道反複的組合，才得出一個最好的一個點，而正是這種調配比讓我形成一種獨特的方法。我們這個汁液中的成分其實在所有市面都能見到，只是調味的比例不一樣而已。(i黑馬點評：在舌尖的中國之中，其中有一集就叫做五味的調和，這是中國烹飪學中的精髓)於是，我研究出了“黃記煌三汁燜鍋”。它沒油煙，不用煎炒(油性低)，根本不需要廚師，極其容易複制。我將這道菜研究出來後，開始在我的店里試賣，看顧客的反應。顧客都覺得不錯，我決定單獨靠這道菜來開一家店。老實說，初期，我的合作夥伴們認為，一道菜就想開一家店，有點天方夜談。但我憑著近20年餐飲從業經驗，認為這個事情值得做。我把玉泉路的一家火鍋店改造成了第一家黃記煌。這是我的一次試水，規模只有300平米左右。按照老北京的風格進行了裝修。一開始，大家都會問，黃記煌是什麽?“三汁燜鍋”是什麽?我解釋也沒法解釋，幹脆一個個跟客人說，你先來吃，如果味道好就付錢，如果味道不好，不用付錢。每一桌客人來了，我都會仔細地介紹：這個菜怎麽吃，原理是什麽。最後大家都把飯錢掏了。這道菜的味道和新穎的吃法，口碑很快傳開了。媒體也開始介入報道，人氣一下子就起來了。我趁著這個機會大做加盟，有著以下考慮：1、 我們的產品表面看起來十分好複制，容易被模仿。如果我先從完善基礎設施(比如上ERP系統)開始，用很慢的節奏做，可能很快沒了市場空間。我們要先用加盟的方式，跑馬圈地，把能看到的市場都給占領了。2、做加盟不需要自己培養人才。做直營店需要培養大量人才，過程漫長。開始我們選擇培養投資人而不是職業經理人，到一定階段我們要做直營的時候，再把我培養的投資人變成職業經理人。3、加盟相對容易。我的加盟商都是吃出來的：很多食客吃了“三汁燜鍋”，覺得特別好，考察後覺得還不錯就選擇加盟了。那個時候，一個加盟商也就交三四萬塊加盟費，門檻較低。我們用3-4年時間，很快發展了接近200家加盟店。當然，(現在回頭看)加盟階段有點隨意。但我認為這就像一個人的成長，小學階段難免有點放任。後來我發現，加盟店越開越多之後，有些店偏離了總部的標準化要求。比如，“三汁燜鍋”這道菜對原料有嚴格的要求，有的店因為做這道菜所需要的部分原料漲價了，就會不放某種原料，或者按照自己的思路來做。從09年開始，我對整個公司進行了一系列標準化改造。1、選址和VI統一。加盟店以前在哪里開都可以，統一改為必須開在shopping mall里。街邊店都關了。初期加盟的時候，基本只要掛個“黃記煌”的牌子就可以了，現在要求所有加盟店都更換統一的VI。2、統一管理手冊和加強督察。原來加盟店的管理比較粗獷，以前也有培訓手冊，我們一項一項細化，不斷巡查監督，對於不服從管理的，不再允許加盟。3、統一供應鏈。我們要求加盟商統一使用我們提供的核心調料(不使用就清理出加盟體系)，我們再和上遊供應商簽約，讓它們專門生產符合我們體系要求的東西。(核心配料之外)，加盟店(其他食材的)采購要求也進行細化，比如一條魚切多少片，厚薄是多少，我們都有嚴格的要求。4、建立專門的培訓學校。開設老板班、店經理班、廚師長班等，強化培訓，實現標準化。5、變革管理體制。在總部下設七個區域管理公司，由他們執行總部的命令與管理，進一步強化對加盟店的管理。以上種種調整，最核心的是，確保黃記煌總部的話語權――如果加盟店不按照我們的標準來做，我們有權利收回其加盟權。(當然，嚴格管理之外)我們要要讓加盟商明白，只有當所有的夥伴一起壯大，你自己才能壯大。做完這些調整後，黃記煌取得了巨大的進步。我們04年還只有一家店，目前黃記煌全國200多家加盟店，200多家直營店，整個黃記煌體系年收入超過20億，其中直營體系收入超過10億。投資人點評：對於黃記煌這家企業，投資人又是如何說呢?i黑馬請來了專業消費品投資機構天圖資本投資經理曾凡華做點評：黃記煌是智慧而富有遠見的。首先，他較早就洞見了中式餐飲的不足，在擺脫廚師依賴、流程標準化上取得了不俗的成績。其次，在競爭白熱化的餐飲市場，他獨創出“三汁燜鍋”這種烹飪方式，闖出了一條差異化競爭的道路。在完全競爭、供過於求的行業，“差異化生存”是所有企業“唯一”的生存方式，不是“之一”。最後，他在初創期，樸素的聚焦戰略執行得非常到位――主打三汁燜鍋魚。品項的聚焦，既增加了品牌傳播的便利性，又降低了企業運營管理的難度。燜鍋魚之於黃記煌，類似於炸雞之於肯德基、漢堡之於麥當勞、披薩之於必勝客。不光是餐飲企業，所有消費品牌，要進入消費者心智，都需要思考聚焦的問題。同時，黃記煌也是幸運的。在其利用加盟店搶占市場、大舉擴張的時候，加盟店雖有管理上的偏差與疏忽，但畢竟沒有出現大的失誤，沒有造成大的負面口碑，故其還有機會從2009年開始做出重整，沒有成為“呼啦圈效應”的又一典型失敗案例。連鎖擴張的兩種形態：加盟和直營，本身沒有必然的好或壞，但對不同業態、不同發展階段的企業有不同的適用性。在企業的管理能力、標準化水平沒有達到一定的高度時，大舉擴張加盟店，其實是一個極具風險的行為。每一個直營店或加盟店都是企業品牌的自媒體，一個店出問題，影響不僅僅限於一個店，而是品牌全部。品牌的競爭，是一個長跑，發達國家的強勢消費品品牌都活了幾十到幾百年，才牢牢占據消費者的心智，才有今天的市場地位。我們中國消費品企業雖然這些年大步趕超，成績喜人，但仍然需要小心翼翼、如履薄冰地呵護好自己的品牌。只有以這為前提的速度，才是有意義的成長速度;否則只是走向死亡的速度。不管是做消費品企業，還是做消費品企業投資，風物長宜放眼量。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：王靜靜 | 編輯：wangjingjing | 責編：韋

【案例】如何成功開家美甲店?5平米小攤年入百萬

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0116/57968.html

i黑馬小編在逛商場時，經常可以看到角落里的美甲店，雖然店鋪面積很小但客戶卻不少，可見市場火爆，競爭激烈。如何去成功經營一家美甲店?成功者的案例或許可以給你借鑒。10年前，孫鳴璐是品牌化妝品店的導購員;現在，她是3家高端美甲會所的總經理。10年時間，她經歷了創業者、破產者、小老板、“富翁”等多重身份後，如今更有一個新的身份把高端美甲引進沈陽的“創始人”。賠掉老本的創業10年前，22歲的孫鳴璐是一家商場奢侈品牌的導購員(BA)，有著讓人羨慕的薪水，也有經常去外地培訓的機會。一次，去香港陪當地朋友美甲時，她發現顧客都是躺在沙發上接受服務，美甲的同時還做手部、腳部的護理。每個顧客所用的產品都是專人專用，就連擦手的毛巾都是一次性的，不過價錢不菲80元/次。“我就像發現新大陸一樣，相當震驚。”孫鳴璐說，當時美甲行業在沈陽剛剛興起，還停留在一張小桌、幾瓶色彩單一的指甲油的服務水準，價錢多數在3~5元，最貴也不過10元。這種反差，讓一直想創業的她頭腦里迸發了一個想法在沈陽開高端美甲店。當時，孫鳴璐相當有信心，因為做BA的她有好多高端客戶群，她樂觀地相信，一定能在沈陽打開市場。從香港回來的半個月，孫鳴璐就用自己多年積蓄11萬元，在太原街一家商場開了一家高端美甲。從裝修風格、經營模式、所用產品到服務標準統統和香港一樣，只是價格上做了調整40元/次。她依然在商場做著BA，雇用了兩個美甲師看店，她介紹客戶去美甲。堅持了5個月，結果是孫鳴璐沒有想到的。“當商場讓我去交下季度的房租時，我已經沒有錢了。每月我用我的工資給美甲師開資，自己一分錢沒盈利還要倒搭。”孫鳴璐說，當親手拆掉牌匾告訴自己創業失敗時，兜里只剩1元錢。那天，她步行4個小時從太原街走回大東區的家。一路上，都在思考著。最終她想明白了：項目是好的，錯在她想得太簡單，沒有調查市場，沒有親自管理，更重要的是高端美甲還不被人所接受。認識到這些之後，她並沒有放棄，她告訴自己“哪里跌倒哪里爬起”。哪里跌倒哪里爬起來孫鳴璐第二次創業，是在一個月以後。她悄悄辭掉了BA的工作，在沈陽五愛批發市場兌了一個5平方米的小攤位，幹起了美甲批發。每天4點起來上貨，她把別人大袋大袋的美甲片做成小包裝出售。即便價格是散裝的2倍，也有不少客戶。加上她曾經做BA的推銷經驗，積累了不少客戶，這其中不乏美甲店的老板。她一方面積累資金，一方面也在宣傳她的高端美甲產品，當客戶批發一定數量，她就會免費贈送高端產品試用。“那時，我感覺自己就是不斷地給人‘洗腦’，讓她們知道美甲也有另一種方式，也可以綠色健康。”孫鳴璐說，後來一家高端商場在沈陽開店，她抓住了這個機會，跟朋友借了5萬元投資了一個44平方米的美甲會所。然而，孫鳴璐並沒有很快轉身成為老板，她依舊每天4點起床，穿著樸素簡單，做批發市場里的小攤販。“我在這積累客戶群，再向她們介紹我商場里的店。這也是一種宣傳。很多人一聽說在商場有店，對我更有一種信任。”所以，白天她是小攤販，打扮炫彩時尚。下午，她換上一身低調的白領裝，在商場做她的老板。這樣的情況大概持續了一年多時間。有一天，孫鳴璐回到店里發現，有好多顧客在做美甲，還有顧客誇獎“做得真不錯”。這時候，孫鳴璐哭了，“我知道，我的努力終於沒有白費。”2009年，孫鳴璐完成了她的第一次華麗轉身高端美甲會館總經理的身份。年利百萬的美甲近些年，隨著人們對高端美甲的認識，孫鳴璐的生意越來越好。這從她的美甲會館的面積就能看出來，從44平方米擴大到66平方米，再擴大到現在170平方米，而且在沈陽多家高端商場還有連鎖店。孫鳴璐說，現在的美甲行業已經告別了暴利、投機的經營模式，而是實力雄厚的品牌經營。所以，她走的路線是美甲服務示範店、整合美甲服務的綜合美甲店鋪的經營模式。她說，美甲是從外國引進的，都是仿造日本、韓國，缺少中國的本土文化。所以她把名字改成與中國文化相結合的名字嘉仙荷，又從裝修風格、引進的產品品牌、服務思想以及人員著裝上，往本土文化靠攏。她坦言，美甲店的利潤確實很豐厚，旺季時每月的利潤能有10萬~15萬，即便最淡季每月也有8萬~10萬，年利能達百萬。顧客群體有哪些?孫鳴璐說，她的店現在已經得到越來越多的人認同，會員已經達5000人，最高消費的會員辦卡達到3萬元，而人均次消費也在100元左右，最貴的一次性消費會在500~600元。如何成功開家美甲店?在這里消費的客源，年輕白領占25%，企業老板25%~30%，全職太太45%~50%。選擇怎樣的員工?在美甲行業，從業人員的素質也是很重要。孫鳴璐招聘美甲師的標準是溫文爾雅，有一定文化，專科以上學歷。如何給員工定薪?在員工待遇上，也有考核制度。在旺季時，高級美甲師的薪水也會水漲船高。比如初級美甲師的月薪在2000元以上、中級3000元以上，高級能達到5000~6000元。如何留住客戶?孫鳴璐說，她會定期到外地去學習管理經驗，培訓員工，提高整體服務水平，增加服務種類，以防止客戶流失。她說，創業不是簡單照搬模式，更多的是自己親力親為，領悟里面的精髓。比如，對顧客熱情是必須的，但要保持距離，這樣才不失專業性，也不至於客戶關系熟了，在價格方面不好開口。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：U88連鎖加盟 | 編輯：kongmingming | 責編：韋

【每日一黑馬】吉樂福：如何用互聯網思維將高端盒飯賣到年入千萬

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0117/58013.html

整理：趙雙贊i黑馬最近推出一系列關於餐飲行業的案例――參見《黃記煌：一只燜鍋如何賣到20億》《仔皇煲的快餐極速體驗：如何做到一分鐘出餐》本篇為系列第五篇，這次我們將視野轉向了高端快餐。王勛2009年從人民大學財金學院碩士畢業以後來到上海，進入了當時全國最大的信托公司-平安信托，2012年辭職創立了吉樂福公司，專門做高檔午餐便當。但是一個小小的便當,如何能做到千萬規模流水?是什麽商業邏輯支撐他將一份盒飯做成大事業 ?吉樂福的便當為什麽能賣35元到80一份這樣的高價位? i黑馬了解吉樂福創始人王勛的創業歷程。下面是其口述：高端盒飯市場是藍海我研究生畢業以後來到上海，進入平安信托,工作時會因為天氣不好、錯過了吃飯時間或者為了省下時間午休等原因叫外賣吃。當時市場上的中餐外賣多是夫妻小店做出來的低質、低端盒飯，這些小店的廚房衛生條件差，不能保證飯菜質量，也不能滿足商務會議的訂餐量。雖然小南國、俏江南等酒樓也捎帶做外賣，但是其主要精力還是放在堂食上，外賣包裝及配送服務跟不上。總之，我沒有發現一家中式外賣在包裝、食材、價位等方面讓我滿意。另外，盡管有餓了網和到家美食會專門做餐飲外賣，但是他們都是只提供平臺，這種不做產品的模式不能保證產品質量。因此我認為當時外賣市場還處於初期階段，競爭還不算激烈，又有很大的需求，所以決定投入做外賣，同時由於市場上缺少味道好、質量高的外賣，我們就把產品定位在高端外賣。那段時間我剛考完了一個美國的CFA認證，是一個金融行業的職稱考試。里面有一個知識點叫“波特五力分析”，說的就是你要投資一個行業，需要考慮5方面因素：供應商的議價能力、購買者的議價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業現有內競爭者的能力。中國市場足夠大，所以前二個因素不太重要，最關鍵的是後三個因素。第一、我想天貓可以替代商場，1號店可以替代超市，但是吃飯總不能被電商完全代替吧?所以寫字樓商圈的午餐便當外賣生意是不能被電商替代的。第二、現有外賣便當競爭者的能力普遍偏弱。不是我看不起這些群體，但是名字都寫不全的進城叔叔阿姨，他們還在用諾基亞和神州行，不知道微信是什麽，怎麽能服務好寫字樓里面的白領、金領呢?而他們的員工還不如老板，且多數是的親戚或同鄉，遇到服務不好的解聘都難。第三、潛在競爭者分為三種：沒我牛的，比我牛的，跟我差不多(牛)的。沒我牛的肯定從資金上或者見識上打不過我，這個不用怕。比我牛的，一般都是做電商平臺或者酒店酒樓這種大型餐飲的，不會進入外賣這麽邊角料的市場。當時我還跟股東開玩笑，真要想進入的話，何必跟咱們競爭，把我們的團隊收購不就行了麽。我當時最怕的是跟我差不多的白領也進入，因為大家資源差不多，能力差不多，競爭起來會很累，很痛苦。但是我的優勢就是二個字：敢幹。事後也有很多白領朋友給我發私信，說他們以前就很看好這個生意，但一直沒有做。看到這幾個字我就放心了。想明白這些後就決定幹了，當時在公司里找了一個合夥人，是我的好朋友。他又找了二個合夥人，於是我們四個人組成了創始人團隊，籌建了吉樂福。把盒飯做成禮品決定進入盒飯市場後我們就去臺灣考察，因為臺灣的便當行業是比較成熟的，而且我們有一個合夥人是臺灣人。到臺灣後，考察了臺灣各種便當的包裝及菜品配置，我們發現臺灣便當不僅種類豐富，包裝也很精致。回來後我們就模仿他們，選擇了像禮盒的包裝。我們的送餐員以給客戶送餐的時候，在電梯里很有面子，因為包裝總吸引別人的目光。然後就在陸家嘴接盤了一家小飯店，接盤這家小店有兩方面的考慮，一是這家小飯店是有餐飲營業執照的，保證了我們做餐飲的合法性。另外是這家店離周圍商圈近，能保證配送時間。我們後來店面的選擇也都考慮了這兩方面的因素。在平安信托工作的時候經常去小南國、蘇浙匯聚會，所以我對美食的口味要求基本上就是這兩家，廚師也盡量從這二家里面請。套餐是摸索著做出來的，進行了很多嘗試，也參考了大酒店的特色菜。每做出一道菜，自己先品嘗味道，再看裝盤後外觀是否可行。套餐包括：一肉+一素+開胃菜+米飯，平均價格是35元。開始只推出了4種套餐，現在每天推出10種，單雙日不同。我們還做湯，我們的湯都是按照酒店的品質來做的，不是簡單沖泡的。湯好不好，客戶是能喝出來的。開始最有效的推銷方法就是推銷給同事和朋友，做生意嘛，都是從殺熟開始的，另外就是發傳單。因為開始的時候吉樂福沒有名氣，粉絲很少，微信和微博幾乎沒有效果。現在我們有自己的網站、微博、微信平臺，也在大眾點評網上推廣。我們所有的快遞員都是兼職的，他們都是各大快遞公司送商務快遞的員工，中午有兩個小時的休息時間，剛好送午餐。快遞員也要吃飯，我們給他們解決午飯問題，他們又能額外掙1000多元錢。對我們來說，比雇專門的人員便宜，而且他們本來就是給各寫字樓送快遞的，對業務也很熟悉。在保證兼職快遞員的服務質量這一塊，我們采用的是電話回訪顧客加獎金激勵的措施。我們會對約20%的顧客進行電話回訪，如果快遞員服務不行，他們可以投訴。團隊怎麽玩：上下同欲者勝不少企業盡管實現了盈利，後來還是倒閉了。但是人心所向的企業很難垮掉。像史玉柱底下的那批人，即使巨人不行了，還是能東山再起。我們餐飲公司的名字叫“人匯良傳”，良傳就是良心品質，口口相傳;而人匯是人心匯聚的意思。人匯是良傳的前提。我們的核心團隊有4個人，我是全職，其他三人都是兼職，當時他們讓我出來做全職的理由就是一旦失敗，我容易找到新工作，你說我多冤(笑)。其實我最感謝的還是他們三個人，人家把幾十萬拿給你，讓你去折騰，這是信任。你看我平時挺風趣的，其實壓力大的時候會對最親近的人發很臭的脾氣，從白領到小販，心理會有極大的落差，會感覺不平衡，也偶爾會想憑什麽你們坐辦公室，讓我風里雨里泥里的。他們也都體諒我，容忍我，這是精神支撐。現在我的合夥人很穩定，他們三個人基本上授權我完全運營公司了。我們都是金融行業出來的，所以對公司治理結構，股東和管理者的界限有一種天然的恪守。至於員工，我覺得他們是我的第一客戶，員工不滿意就不會賣力，員工不賣力老板就是急死也沒有用。藝龍的CEO崔廣福是我的吉林老鄉，他推崇孫子兵法的一句話叫“上下同欲者勝”。我非常認同。我跟員工之間也有一個約定，就是我最大限度地幫大家謀求福利，創造提高他們能力的平臺，給他們最大的人性化管理空間，因此我們的員工也都很穩定。我們很多門店的店長都是從1號店或者易迅網的電商站長過來的，因為我這里周末休息2天，之前他們是沒有休息的。廚房團隊也是收入不比之前低，而且每天做完午餐，下午備料就可以下班了。另外，我認為員工一定要敬畏老板，不能把吉樂福當成福利工廠。我會警示他們：在我眼里，員工有優秀的有平凡的，但是沒有不可替代的。之前有一個我很看好的員工就是太膨脹，擺不正心態，被我炒掉了。他事後很後悔，其實我也很心疼，不想這種事情再發生。未來規劃現在吉樂福內部有了一個專門的拓展團隊，選址、招聘、培訓、器材配備都各司其職。目前已有四家店，明年的6月份之前，我們會再開不少家門店，肯定會超過十幾家。未來兩年內吉樂福還是會深挖上海，把這里做實做透，同時也會去考察北廣深有沒有拓展的機會。目前我們還沒有融資，一是我們現金流挺好，可以滿足開店的需求;還有一個事實就是，也沒有風投找我。當然如果未來有實力、有品牌的風投願意幫吉樂福員工帶來更多幸福，使吉樂福門店擴展更多且組織架構更合理，我是很開心的。吉樂福現在處於黎明前憋大招最黑暗的時刻，每天老客戶、朋友通過微信、微博抱怨的很多。一家新店開業，有個客戶還說：“你別著急擴張，把陸家嘴店的品質做好行不行?”前一段時間我為了讓包裝更環保，把硬牛卡紙的包裝換成了環保塑料的，結果更環保了，消費者不滿意了，很多老客戶都認為檔次沒有了，說吉樂福改賣蓋澆飯了。我一看勢頭不好，花了20多萬自己開了一套模具，準備做成中國最漂亮的一次性餐具盒。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：趙雙贊 | 編輯：wangjingjing | 責編：王靜靜

硬件創業如何打開海外市場？Golf Sense在美國年入2000萬

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0211/58508.html

ZEPP是一家中國創新硬件公司，卻在美國獲得了極大成功，並且進入了蘋果零售店，推出了針對高爾夫的“Golf Sense”。僅僅2012年一年，這個傳感器就在歐美地區36個國家走進了4000家門店和四大網上渠道商，賣出4萬套，收入近2000萬人民幣。而在2013年公司的業務加入了針對網球和棒球的傳感器之後，年銷售額則翻了一倍。i黑馬認為，在全球化的今天，中國創業者完全可以發揮自己的想象力，把整個地球都當做自己的市場。i黑馬曾經接觸過不少做移動互聯網的公司，他們的海外收入也比國內收入多很多。本文轉載自《第一財經周刊》“這些體驗原本應該來自於真實世界，但是ZEPP的運動傳感器能通過它監測到的數據告訴你更多。”技術雜誌《連線》在2014年最新的一篇文章中針對ZEPP的產品這樣寫道。早在2012年4月7日，ZEPP就在全美蘋果零售店上推出了針對高爾夫的“Golf Sense”，通過傳感器硬件以及手機移動端的軟件配合，對高爾夫球玩家的動作進行捕捉，進而實現語音分析、揮桿動作分析、揮桿穩定性統計、揮桿動作模仿、與專業球員對比等各種訓練的功能。ZEPP可以說是一家沒有中文網站、辦公地址在矽谷、主要市場也是美國的“美國公司”，但其實無論是創始人還是研發團隊，大多都是中國人，並且都在北京中關村工作。ZEPP的創始人韓錚出生於1983年，曾在微軟亞洲研究院讀直博生，主修移動系統和無線傳感器網絡，他原本的職業規劃是畢業後就進入微軟工作。而在當時，韓錚認為，無線傳感器只能為Windows Mobile提供技術類支持，很難轉化成產品。但在那一年，iPhone 3Gs進入了中國市場，這讓韓錚覺得，自己學的專業可能有商業機會。於是他“翹掉”微軟的直博生項目，決定去創業。韓錚賣了一個專利，湊了六七十萬塊錢。他的第一個創業方向是遊戲傳感器，主要為一些大型遊戲開發硬件傳感器設備。韓錚做出了幾個原型機，也跑遍了大型的遊戲公司試圖建立合作關系。但是他發現，為大公司已經成熟的遊戲內容提供硬件是不現實的，大公司只會選擇更成熟的開發平臺，不會考慮創業公司，玩家也不會為了一款遊戲專門買個新控制器，而兼容很多遊戲又沒辦法根據遊戲做相應的定制化。總而言之，追著遊戲公司的內容做硬件不是一個靠譜的生意。2010年年初，公司成員先後離開，這一次創業宣告結束。但是，作為一個硬件愛好者，韓錚還是看好這個創業方向。“只是，不能做遊戲了，因為軟件的內容不能靠第三方來配合，要獨立開發，才能控制住。”就在為遊戲設計硬件配件的過程中，韓錚發現了傳感器的另一個方向：他曾經做過網球、高爾夫的遊戲Demo，覺得真實的運動場景里對動作的捕捉應該也有需求。而相比局限在一個屋子里玩的主機遊戲，真實運動的應用場景更廣、更靈活;加上iPhone 4的推出，iOS系統也支持更多的硬件配件，所以第二次，他選擇的方向是做iOS手機端的配件。韓錚對技術並不擔心，在微軟研究院的時候，他就很了解國內外各大研究機構、學校、公司對傳感器的研究進行到了什麽地步，對高速的運動計算之中的固有數學問題和算法也有自己的解決方案。“我估計在我們推出運動傳感器產品之前，其他初創公司是沒辦法做出來的。”而在具體門類的選擇上，平時愛打網球的韓錚選了高爾夫：一是因為高爾夫是一項對動作精確度要求很高的運動，本來對於視頻、雷達之類的硬件的需求就比其他運動成熟;二是高爾夫球玩家的經濟消費能力比較強，產品價格哪怕高一點也能賣出去。韓錚也曾經考慮過足球、網球之類的大眾運動，但是這些門類的消費能力相對比較弱，就算有，也被知名運動品牌這些“大鱷”握在手里。而真正的問題在於：有沒有市場。這不是韓錚熟悉的領域，他對受眾市場以及產業鏈環節都進行了詳盡的調查。跑了不少高爾夫球場、訪問了許多高爾夫教練之後，他發現在北上廣這些一線城市里高爾夫球的核心玩家總數量不超過30萬，而他們對於運動輔助型工具以及智能手機的使用習慣都不是很好。畢竟，在中國高爾夫球更多被附加了商務社交的功能，而不是一項純粹的運動。而與此同時，韓錚研究發現，高爾夫球的美國市場總量是中國的100倍左右，而很多高爾夫練習者都會自己購買輔助型工具，比如綁手、綁腰的工具，這意味著一個無需引導就已經存在的市場。“當時我們就覺得，做中國市場一定會死得很慘，不如一開始就主要做海外市場。”看到了機會，韓錚申請成為了Apple Store的硬件開發者，並和前一家公司唯一留下來的工程師在2011年初做出了第一款Golf Sense的原型機。而正是在2011年初，蘋果公司針對2010年的WWDC大會內容在全球選了6個城市做“Tech Talk”技術講座，韓錚看到，北京這一站里有一場跟硬件有關的講座。之後的故事稍微有點傳奇：韓錚來到了這場講座上，發現現場的翻譯出現了點問題，就主動幫蘋果WWDC開發者關系的負責人做了些翻譯。這位蘋果的老員工問起了韓錚在做些什麽，聽完了韓錚的Demo，他邀請韓錚到美國總部做個演示。2011年2月，韓錚在蘋果總部做了演示，“效果還不錯”，之後就開始和蘋果北美在線零售商店的iPhone分支洽談進店和下訂單的具體銷售問題，而這才是真正問題到來的時候―談判持續了14個月。蘋果的采購方對Golf Sense的工業設計、軟件設計和包裝不斷地提意見，韓錚則不斷地改進。面對商業問題，技術男韓錚並不是親自上陣，而是也在中國專門招了做商務的人去談判，但是還是覺得不得要領，不知道做到什麽程度對方才能下訂單。無論是文化差異還是信任問題，僵持的狀況都讓韓錚覺得，必須得在美國找商務團隊了。通過一位融資顧問的介紹，韓錚在Google和NASA合辦的奇點大學(Singularity University)園區里見到了美國人Jason Fass。Jason的履歷對ZEPP的困境似乎很有幫助，他曾任蘋果公司、Jawbone公司產品經理多年，精通商務談判和市場拓展―但是，他提出了兩個比較苛刻的要求：一是要一筆比例不小的股份，二是要當ZEPP公司的CEO。這讓韓錚多少有點苦惱，他考慮了半天，告訴自己“公司的發展每個階段需要對應的人，創始人不一定要從頭到尾都當老大”。於是他提出一個提案，請Jason先兼職3個月，如果做得好，“這個數字我們可以給，這個Title我們也可以給”。Jason獨自一人在美國做起了全部商務工作：他把所有成品都堆在自家的小車庫里，找自己的妻子做兼職秘書和客服。一方面去和蘋果采購方談訂單問題，同時還利用ZEPP自己的網站做些直銷和渠道拓展的嘗試。結果是，和蘋果見過兩次面之後，對方就真正給ZEPP的Golf Sense產品下了訂單，定於2012年4月正式上市;而通過直銷的反饋，Jason也給出了關於產品穩定性的調整方案，還把產品推向了百思買、亞馬遜之類的大渠道上。韓錚正式把CEO的位子讓給美國人Jason，自己則擔任CTO，他在矽谷為ZEPP註冊了分公司，招了近十個美國人專門從事商務工作。這個經歷給了他很多關於“本地化“的啟示：“如果你想做好海外市場，就真的要找個當地的商務團隊。因為對於當地人來說，這樣你就不再是他們眼中由中國的研發人員‘拼湊’起來的團隊，而是有本地辦公室、有本地人的一家‘美國公司’，這多少會讓人更信任：你的貨可以發過來，不會出現質量問題，並且可以有持續的維護。”韓錚補充說，“如果可以，UI設計、包裝設計最好也都找美國當地公司或美國認可的公司，來彌合審美上可能存在的差異。”在想通了商業的玩法之後，韓錚把更多時間和精力投入到產品的研發之中。ZEPP的北京辦公室共有22名員工，其中研發設計就有18個人。韓錚為金牌產品Golf Sense和之後開發的網球、棒球產品先後註冊了幾項國際專利，內容主要集中在高速運動識別和球類運動的識別等等，其中美國專利有4項，加拿大專利2項，澳大利亞專利2項。在專利公開之後，韓錚也遇到過“Copycat”。2011年2月第一次在Tech Crunch和蘋果發布Golf Sense 8個月後，就有公司抄襲他們的構想。之後韓錚曾經計算過，有計劃模仿他們的公司有8家之多，其中有6家美國公司，1家日本公司和1家香港公司。韓錚也想過用法律維權，但是後來看看那些號稱要出產品的公司，都是一些高爾夫行業里的傳統公司，臨時找了一些技術人員來研發產品，韓錚又覺得不足為懼了：“我們的速度更快，專利也只能解釋一部分技術問題，更多的細節，比如識別率、無線傳輸的穩定性、制造的精細度和工業設計等等，他們也學不來。要知道，中國人對於開發的能力還是很強的。”所以，韓錚決定保持“專利防禦性”的策略，如果有人抄襲就當作大家一起預熱市場，埋頭研發，不搞法律問題。另一方面的威脅來自行業“大鱷”。包括Nike在內的大佬們都聯系過ZEPP，希望拿到專利的授權，來進行合作。被大公司“看上”本來讓韓錚還有點感興趣，幾次接觸了下來，韓錚覺得這種合作可能會被“框進一個框里”，ZEPP想要發展，還是要靠自己的品牌。這也讓韓錚開始籌劃對ZEPP品牌的重新宣傳，因為金牌產品Golf Sense太火，在推出網球、棒球的新產品之後大家都不知道它們隸屬同一個品牌。“等品牌強勢了，我們再轉往大眾品類，比如足球、籃球拓展也有可能了。”而品牌對ZEPP更為重要的意義是：社區。雖然ZEPP目前作為純粹的硬件公司，盈利模式相對比較清楚，產品也賣得不錯，但是用戶的基數還是太小。如果能把後續數據的使用價值發掘出來，提供一些線下的服務，甚至是組成ZEPP品牌自己的社區，這條運動傳感器的產業鏈才能真正跑起來。ZEPP在2013年2月拿到了君聯資本500萬美元的A輪投資，B輪投資也即將引入，新的資金將會被用來研發新品類的產品以及擴張團隊。目前讓韓錚最為擔心的是，在這個獨立闖關、沒有任何參照公司的商業世界里，任何新的品類和新的商業模式能不能得到市場的認可，他只能像最開始做Golf Sense一樣去“猜”用戶需求和市場，並且繼續快速地試錯。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：婁曉晶 | 編輯：weiyan | 責編：韋

【案例】另類電商，從Amazon的用戶評論中掘金，年入上億美金

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0222/58917.html

現在電商都不太好做，特別是淘寶，天貓上的電商，要賺錢真不容易，整天要在淘寶上燒錢才行。今天秦剛老師給大家分享美國一個比較有趣而另類的電商公司，我們看看別人怎麽通過AMAZON用戶評論來做一個非常賺錢的電商公司。本文來源於鈦媒體，i黑馬分享本文希望給各位電商從業者一些啟發。位於美國新澤西州的C&A Marketing是一個比較另類而神秘的電商公司，不但中國媒體沒有報到過，美國也只有少數的媒體報到過。我一個維多利亞朋友發了篇文章讓我了解下這個公司，真是不看不知道，一看發現這家公司非常牛，也非常有意思。一.C&A Marketing 的一些數據1.C&A Marketing 成立10多年了，自有1000多個不同品牌的產品，從照相器材，音箱，沙灘產品到廚房用品應有及盡有。這些產品主要在AMAZON和EBAY等網上商城銷售。2.C&A Marketing 年銷售額上億美金，年增長率30%以上二. 為什麽說C&A Marketing 是另類電商?上面的數據看起來不錯，但是為什麽說這是家比較另類的電商呢?C&A Marketing 大概有100多個買手，這些買手每個人都會專註一個產品品類，比如有人專註手機掛件，有人專註海灘產品，有人專註廚房用品等等。買手們每天會到AMAZON網站去看用戶對產品的評論，他們會從用戶對產品的評論中去挖掘靈感。比如有用戶在音箱產品下評論：如果這款音箱能夠防水，不用直接電源，讓我能夠在淋浴的時候也聽廣播就好了。C&A Marketing 的買手看到這類用戶評論後，根據自己的判斷，同時借助一些大數據分析工具分析這類信息，如果覺得是個商機，他們就會設計出樣品，然後找生產廠商生成出少數樣品。哪里能夠找到廠商生成呢?當然是中國啦，在中國只要你能夠想到的東西，廠商都可以幫你生產出來。通過中國生成出少數樣品後，他們會在AMAZON售賣，然後直接和購買者溝通，通過購買者反饋不斷改進產品，如果銷量好，就大批量生產，如果銷量不好，就砍掉這個產品。這100多個買手，就是這樣不斷通過在AMAZON上挖掘用戶對產品的評論，從評論中找到靈感，然後微創新設計出新的產品，再配上新的品牌。現在他們已經有1000多個成功的品牌在網上售賣，每年收入上億美金，每年增長速度30%以上。做過產品的朋友都知道，沒有競爭的自有品牌產品利潤是非常高的。比如一款藍牙無線，防水的音箱在AMAZON賣49.99美金這款產品估計就是在東莞某個廠生產的，你說利潤有多高?這類產品他們生產了很多系列，可以淋浴時候用的音箱，泡澡時候聽的音箱，遊泳時候聽的音箱等等。三. C&A Marketing 的創始人是誰?C&A Marketing 的創始人叫Chaim Pikarski,是一個猶太人，他的100多個買手也大部分是猶太人(猶太人做生意果然厲害)。 如果你要在中國做類似事情，估計要找東方猶太人(溫州人)來幫你做買手。Chaim Pikarski 做了1000多個品牌的產品，自己都記不住到底做了哪些產品，所以他妻子和孩子從來不往家里買東西，因為每次買東西回來這個哥們都會說這個產品是我做的。C&A Marketing在美國，英國，中國都設有辦公室，有心的朋友可以找找他們中國辦公室在哪里，看看能否去學習參觀一下。四. C&A Marketing 可以山寨到中國嗎?C&A Marketing 的產品能夠火的原因主要是很多用戶現在不太關心產品品牌，只關心產品功能，特別是為特殊的產品功能買單。C&A Marketing 的模式完全可以山寨到中國，只要你找到合適的買手，用心到各大電商網站去挖掘用戶沒有得到的需求，然後微創新出產品模型，馬上能夠找到工廠小批量生產。然後通過微信等社交產品推廣，可能一些另類產品很快就火起來。有人說做電商就象養豬，養大了就殺，反正不是自己的品牌，賣爛一個產品再賣下一個。很多人希望按養兒子的做法來做電商，做自有品牌的產品，但是做品牌其實很不容易，也許大家可以學學C&A Marketing 根據用戶需求來做產品，然後打上自己的品牌，這樣可以養出上千個不同名字的兒子，每個兒子都能夠給你賺錢，多爽 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：秦剛 | 編輯：luhaitian | 責編：陸海天

【案例】新媒體爆發時代：頂級時尚博主年入百萬美元

http://www.iheima.com/thread-31757-1-1.html
寫一條諸如《關於長短裙最容易被誤解的三件事》的文字，再配上你自己身著不同品牌的樣品裙裝，在陰天或夕陽的映襯下拗足造型拍出來的照片，日積月累地干下去，說不定將來有一天，一年就能掙到100萬美元。

聽上去有點玄乎，但近年來，頂級時尚博主們已經憑藉這些文章拿到了幾乎和普通外科醫生相等的年薪。

它們的成功先例和發展方向，是大獲成功的互聯網時尚媒體Women's Wear Daily (以下簡稱WWD)。

當然，博主們能獲此待遇，來源還是「求銷量若渴」的大牌和零售商們。為了獲得在這些著名時尚博客上露臉的機會，他們不惜重金，據說，一條曝光的最低費用已經從5年前的5000美元/條狂飆至如今的1~1.5萬美元了。

更重要的是，時尚博主們的盈利方式也開始變得多元化起來，其中最主要的幾種分別是：收費會員制、品牌合作(包括很多設計師品牌)、推出自己的成衣系列以及從網站獲得的廣告收入。

WWD估算，這幾項收入加起來，一名時尚博主的年收入可以輕鬆達到七位數。

在這些形形色色、風格各異的博客中，32歲的Bryan Grey-Yambao創辦的Bryanboy可謂是別具魅力。雖然他還沒有憑此躋身百萬富翁的行列，但這絲毫不影響他對於自己博客的驕傲：「我在這個博客上賺到的錢足夠支撐我活得很舒適，並且可以穿上大牌們零售的衣服而不僅是樣品。」
那他的生活到底有多「舒適」?舉個例子，他因為運營博客而婉拒了一份國內主要刊物的編輯工作邀請，同時也拒絕了大牌願意出7.5萬美元讓他設計三款包的要求。

去年，他僅僅是出現在了某品牌在曼谷暹羅中心的剪綵儀式，就收到了4萬美元的報酬，價格高得令人咋舌。

現在，隨著移動互聯網的飛速普及，這些時尚博主們又開始轉戰社交網絡平台——尤其是拍照應用Instagrams——來提升自己的影響力，他們在該應用上的粉絲多達數百萬人。

今年1月，為了最大效度地挖掘「粉絲經濟」，致力於幫助出版商分析內容的數字化管理機構rewardstyle推出了一項新工具，LikeToKnow：It。通過這項工具，時尚博主們可以將他們曬出的商品變得可購買。

用戶註冊完成後，通過郵件可以直接接收到衣服或裙子的鏈接，而這些衣物是他們在自己喜愛的博主的Instagrams上看到並感興趣的。

從3月份以來，在這項工具上發生的銷售額已經超過了100萬美元。

現在，你是否有「辭職回家寫博客」的衝動了?


(《好公司》編譯自Fast Company)

金好來：如何玩轉四級市場年入5億？

http://newshtml.iheima.com/2014/0719/144262.html
幾年前，吳金宏甚至一度想把金好來賣了，買家很中意，價格也已談好，就差在協議上籤字了，「其實那時候金好來在鞏義也還是最好的，就是我自己感覺找不到方向，有點動搖了。」

不過，吳金宏「最後還是沒捨得」。沒捨得的背後，也是因為他認識了樂城超市的總經理王衛(安徽紅府超市原總經理)，「參觀了王衛的超市後大為震撼，知道了差距在哪，也明白了金好來的未來該怎麼轉。幹勁又回來了。」
 

就是這一念之間，差點被拋棄的金好來滿血復活，學樂城、學華堂、學胖東來，然後把它們的長處集中到賣場裡，「金好來就是一個『聯合國』，所有好的東西，我們學習後回來在賣場裡改進。」吳金宏對記者這麼形容他的做法。
 

在河南鞏義這個位於鄭州下屬的縣級市裡，金好來以近5億元的年業績，讓其他競爭對手過得並不舒心：金好來生活館的對面是華潤萬家，往前100米是當地頗有實力的星月廣場。不遠處還有一個河南本土的老大丹尼斯。但現在的情況是，除了丹尼斯相隔稍遠業績說得過去，華潤萬家一年虧損應在千萬以上，而星月廣場已被迫停業改造。
 

玩別人不關注的洗化區
 

受限於規模和區域，金好來不可能得到大品牌的支持，比如一些零售巨頭可以享受到的的寶潔、聯合利華等供應商的低價合作，只能望而興嘆。
 

在這些品類上，拼價格戰是沒有出路的。金好來找到的差異化突破方式是：洗化類商品自營。
 

吳金宏的兩個朋友在廣州開化妝品廠，一次聊到洗化類商品的成本，才知道一般成本是售價的2折或3折左右，牙刷等產品則更低，1.5折就可拿貨。
 

這讓他眼前一亮，大賣場的洗化區一般是聯營，都是在給廠家和供應商提供廣告、排面、商品陳列，為什麼不可以適當地轉化成自身的優勢呢?他的想法當時遭到了公司其他管理層的強烈反對。因為洗化區是超市最不需要操心的區域，供應商自己負責配貨、上人、銷售，一遇到超市搞促銷，也是最願意出費用的。另外，洗化類商品的扣點高，一般可達到20%以上，這樣的毛利在大賣場來說已經很不錯了。
 

但吳金宏認為，供應商既然能接受賣場這麼苛刻的條件，經營的一定是暴利商品，金好來在這一領域有做頭。更重要的是，在一二線城市，寶潔等知名品牌的認知度過高，再做自有品牌有一定難度，但在縣級市場卻有著巨大的空間，因為消費者更注重性價比和產品使用的效果，不會過於注重品牌的知名度。而且，無論是從設計、包裝，還是配方、產品質量上，自營的洗化類商品並不亞於很多國內甚至是國際品牌。
 

在與朋友工廠進行合作後，上千個自有品牌的洗化類商品進入了賣場，金好來買斷了部分這些品牌，採購上甚至不惜現金結算。金好來還充分發揮了縣級市場與一線城市的差異，把一個品牌變成多個品牌，把一個品類變成多個品類，並大膽採取人促——作用有時候比品牌知名度更有效。並給員工更好的激勵和提成機制，比如銷售寶潔、玉蘭油等知名品牌的產品是沒有提成的，但銷售自營品牌的產品，就會有相應提成，且在當月體現，大幅提高了員工的積極性，銷量一路上漲。
 

吳金宏告訴記者，自營後，洗化類商品的毛利由原來的18%左右，已經上升到目前的60%左右。另外還帶動了整個洗化區域毛利提升了2%以上，非常可觀。
 

經過兩年多的摸索，金好來在洗化自營上已經有了較為成熟的經驗。今年8月份，在洗化區商品自營基礎上，金好來將在旗下女子百貨中開出首家藥妝店，吳金宏把它稱為「金好來的『屈臣氏』」，一個店裡大概有3000~4000個單品。
 

另外，他還設想通過這樣的轉型，倒逼寶潔、聯合利華等國際品牌吐出暴利，向渠道商和消費者讓利。具體的做法是：在這樣的藥妝店中，將一線品牌的價格全部放倒，以進價或低於進價的方式出售，打掉一線品牌的價格形象和市場地位。然後，鋪設自營的、精選的小眾品牌，滿足個性化的消費需求，並從這些小眾品牌上獲取利潤。
 

在吳金宏看來，這種升級版的店面將是大賣場洗化區的天敵，因此，金好來是主動進行升級調整，「如果大賣場的洗化區再不做出改變，一定會被這樣的店幹掉。假如它開在你的賣場對面，想想都覺得可怕，你沒有任何優勢和它去拼。」
 

玩多業態+生鮮自營
 

生鮮亦是金好來在這個縣級市場上的競爭法寶。
 

吳金宏至今仍謙虛地稱「華潤萬家這個店業績不好不是金好來的問題，是它自己沒做好。」不過，華潤萬家鞏義店面積1.2萬平方米，日均銷售額不足十萬元，要說沒有受到對面金好來生活館的擠壓，也是不可能的。問題是，這個全國老大，應該是擠壓別人才對。
 

華潤萬家在一線品牌的議價上相對金好來這樣的企業有絕對優勢。如此近距離的競爭，金好來的拼法別無其他：生鮮。「其實與強手的競爭的簡單。一線品牌的價格上我完全處於劣勢，比如他們一做奶粉促銷，就是七折、八折，但這只能火一陣。你不可能全年都這樣吧?」吳金宏認準了強化生鮮直營，「老百姓建立起價格的認知，一定是從每天都要買的生鮮開始的。這是核心，這個價格我有優勢。」
 

只要想玩差異化，就沒有哪個超市賣場可以繞過生鮮直營這個坎。對於規模大的全國和部分區域優秀企業而言，這條路走起來雖慢，卻也還順。但對處在一個縣級市場的零售企業卻不是件容易的事。金好來的生鮮直營始於2011年，現在雖已盈利，毛利可達15%~20%，但兩年多的探索期裡曾有過一年近千萬元的虧損，最多的時候一月虧損近80萬元。僅一個熟食品類，一年虧損就達100多萬元。「這點兒虧損可能對華潤萬家這樣的企業不算什麼，但我是個縣級企業啊，我是咬牙堅持下來了。」吳金宏說。
 

除應季的糖炒栗子等極個別品種外，金好來現在生鮮全部自營，蘋果、彌猴桃、碭山梨、香菇等數十種水果蔬菜基本全部產地直采。金好來的做法是：需要在當地保存的水果，一般採購後在當地租倉庫就地儲存，再分批逐次運回鞏義的配送中心，進行分撿、分級，然後進入賣場銷售。金好來也把生鮮的配送中心從原來的鞏義轉到了鄭州，學習永輝的方式，在鄭州最大的批發市場設立檔口，使採購和配送的反應速度更快。
 

現在，金好來自採的蘋果，在鞏義是銷量最大的，最高時一天可達10萬斤。香菇的價格甚至比鄭州批發市場的還便宜。從去年開始直營的豬肉，銷售一月也可達到200萬元左右，與去年同比增長40%，已經超過鞏義市最大的豬肉批發商的銷量。
 

玩虛擬購物中心
 

金好來有百貨、超市、快捷酒店和餐飲4個業態。其中金好來女子百貨是河南首家主題百貨，當時師從北京的新世界女子百貨。但師父已經「死了」，徒弟卻在鞏義做得風生水起。由於價格實惠、服務好，再加上小時房的緣故，金好來快捷酒店的全年入住率達到110%。而金好來涮涮鍋火鍋店，雖然門店處於酒店二樓，卻生意爆滿，且是鞏義首家推行24小時營業的火鍋店，鞏義麥當勞的24小時營業都排在它之後，由於超低價且口味好，金好來涮涮鍋受到當地年輕顧客的青睞，目前已在外地有2家加盟店。
 

多業態是金好來的拿手好戲，這也讓金好來在鞏義市場上有了與外來對手抗衡的本錢。另一個有意思的現象是，金好來的購物卡在當地佔據了相當的地位。除了金好來自己的賣場、餐飲、酒店可消費外，包括迪歐咖啡、中國黃金、老百姓大約房、百視眼鏡、雅戈爾、鄂爾多斯、balabala等50餘家聯盟商戶，從餐飲到珠寶，從醫藥到服裝專賣店，從美容到打車，金好來的提貨券和好來卡均可使用，可以用來上學前班、學跆拳道，甚至去旅遊……這就相當於金好來在鞏義市建立了一個虛擬的購物中心，同時也牢牢地粘住了消費者。
 

就在日前，金好來1號店正式上線，鞏義市的消費者可以在金好來1號店上享受到賣場一樣的價格，滿68元便可免費送貨上門，並能直接刷金好來的購物卡，不滿意可直接退貨。在配送時間上則實行一日三配，前一日16:30至當日7:30的訂單，9:30開始送貨;當日7:30～10:30的訂單，11:00開始送貨，當天10:30～16:30的訂單，17:00開始送貨，這也意味著，在鞏義市，將沒有任何一家電商或快遞企業能夠有這麼快的送貨速度。
 

目前，金好來1號店的商品主要是以快消品為主，按吳金宏的規劃，下一步，金好來1號店將打通線下線下的百貨、餐飲，與生鮮和其他快消品結合，並吸引鞏義市所有聯盟商戶的參與。金好來開始在一個縣級市進行O2O的實踐與嘗試。如果成功，將會成為眾多區域中小零售企業電商業務的一個出口。
 

這家位於四級市場的企業的玩法，是不是有點兒意思?

微博致富神話還在繼續：90後理工男賣化妝品年入過億

來源: http://news.iheima.com/html/2014/0918/145866.html

i黑馬註：WIS品牌創立於2011年，在2013年銷售額突破1億元，2014年他們的目標是突破2億，沖刺3億。面對BAT大公司的競爭對手時，產品測試給了創始人黎文翔堅持的信心。運用明星代言，情感營銷，免費模式，一個90後為主的團隊借助微博平臺創造了化妝品領域一個小米式的奇跡。
 

就在大家都喊微博營銷不那麽奏效了時，微博營銷致富的神話卻還在繼續。以祛痘產品起家的WIS品牌創立於2011年，在2013年銷售額突破1億元，2014年他們的目標是突破2億，沖刺3億。這樣一個90後為主的團隊借助微博平臺創造了化妝品領域的一個小米式的奇跡，盡管他們沒有華麗的出身，沒有驕傲的名校背景。

與創始人黎文祥的對話近三個小時，沒有一分鐘被浪費，沒有一句廢話，他平實地向我們講述了一個草根理工男在微博上創業年入過億的故事，還可真勵誌。

創業路上的微博情緣

作為一次創業者專訪，我努力地去探求創業者成長中的關鍵點。可以說，黎文祥的創業人生與微博緊密相連。

2011年，黎文祥和他的小夥伴們離開了校園，那正是微博火遍大江南北的時代。此時他們看到了微博平臺上很多草根大號成功的案例，覺得微博是一個好平臺，但是他們認為自己已錯過了做草根大號的最好時機，於是，連接客戶和大號的微博營銷中介平臺——微啟創成為了黎文祥團隊另辟蹊徑的嘗試。

憑借獨到的眼光和大學期間做項目的經驗積累，黎文祥抓住了這次機會，他們幫助團購網站客戶、微博大號和第三方開發者等建立了營銷合作，並從中賺取中介的利潤。隨之而來的電商企業大規模湧入微博平臺，電商的微博營銷也為他們的項目帶來了相對穩定和可觀的營收，在獲得資金積累的同時也為後來WIS品牌的孵化提供了獨一無二的經驗。

在微啟創的發展過程中，黎文祥和他的團隊可以說也站在了風口，黎文祥很快感受到了壓力。作為中介平臺，他們要面對出身BAT大公司的競爭對手，這些家夥們比他的草根團隊更容易拿到好的客戶資源和Case。因而盡管好的時候一個月能收入兩三百萬，但是，自身體量的局限讓微啟創在格局上無法突圍出去。此時，偶然的機會讓黎文祥從一位有20年化妝品經驗的朋友那里獲得了祛痘產品配方，有過痘痘經歷的黎文祥非常敏銳地感覺到：機會可能來了。

通過進行了小規模人群測試後，黎文祥果斷地組建化妝品團隊，並推出了WIS品牌。跨行業、跨領域，這其實對一個初創年輕團隊是不小的挑戰，但黎文祥堅定地推動WIS的發展，盡管在WIS的第一年里基本上是虧損狀態的，盡管團隊在用微啟創盈利的資金來養WIS這個可能的未來之星。

黎文祥的堅持和信心來自於對產品測試後的信心，來自於自己一個創業者的方向感和決策力，更來自於他對微博上可以催熟一個品牌的認可和執著。

微博塑造品牌的“非凡之路”

作為理工男為主的團隊， WIS的營銷需要黎文祥動一番腦筋了，一個新品牌如何快速在市場上打出聲量、塑造品牌，這幫小夥子們會怎麽幹呢?

怎樣的平臺能夠快速傳播打出品牌?無疑是在微博的社會化平臺。

把營銷手段用到極致，而不是淺嘗輒止。黎文祥選定了這樣一條營銷準則。

首先要迅速吸引粉絲、樹立起品牌，找明星無疑是一個最為常態的手段。黎文祥認為與其把資源投入在某個明星價格不菲的廣告代言上，不如集中投入在一群明星的微博轉發上。於是，湖南衛視快樂家族的明星團們成為了最初的體驗者。WIS借助明星微博轉發是廣播模式，這讓WIS完成了品牌傳播中的曝光，而後一直采用該模式，完善了在用戶從認知到強化的過程，使得品牌的知名度越來越高。

以李維嘉試用WIS的圖文微博為例，累計閱讀數超過2.4億，討論量超過15萬，其中韓庚、謝娜、何炅、李湘等明星們都對WIS的祛痘效果發微博互動，這些明星的轉發帶來了各自粉絲群體的關註，無形中為WIS帶來了二次的傳播效果。李維嘉的微博發布短短3天，就給WIS就帶來了1萬多粉絲的增長。值得一提的是，這條2013年底發布的微博，到筆者近日撰稿時仍然有粉絲在互動。

“一箭雙雕”這個詞兒雖然略顯刻薄，但確實起到了意想不到的效果，為WIS迅速積累到粉絲用戶，強化了品牌辨識度，打通了進入這個市場的門檻。

其次，黎文祥深知起步階段積累粉絲的意義，他開始不斷地嘗試微博商業產品給WIS引入流量。WIS是微博粉絲通2013年一季度推出後的第一批用戶，2013年每天在粉絲通投入1-3萬元，帶來的是日增興趣關註粉絲超過2000。如果細化這個數據，15元左右的獲取成本比起一般電商動輒上百元的成本無疑更為高效，要知道通過粉絲通帶來的不是強制關註的粉絲，絕大多數是感興趣才會關註，是真實粉絲，具備強烈的購買傾向。

3年時間，粉絲從0到350萬，WIS前期的積累可以說是一段“非凡之路”，既有足夠大膽的諸如粉絲通千萬元級別的大投入，又有充分利用微博平臺特有的開放性和互動轉發，通過明星做最符合品牌的引爆式傳播。

迅猛與細膩結合，極致與靈活共存，WIS的品牌之路由此發酵。

情感營銷撬動微博運營杠桿

品牌微博如何運營?在有了體量粉絲積累後，WIS的官微需要“與時俱進”。

在完成品牌的傳播和強化之後，WIS開始 由“廣播模式”努力向“密切的交談”轉變，具有擬人化色彩的官微則是這個角色的推動者，情感營銷的階段來了。

黎文祥很詳細地介紹了WIS品牌的微博運營擬人化。通過“小希”這個角色的引入讓官方微博生動了起來，加上專屬的粉絲團賬號運營，WIS的官微矩陣是以親切的小希形象和大家交朋友的。小希情感細膩真實，她會撒嬌、會鬧、會開心，通過小希大學堂、小希愛八卦等個性化欄目的運營，WIS官微不像很多品牌那樣硬邦邦，而是情感豐富的好朋友。

WIS粉絲團微博運營同樣很有特點，粉絲團團長的外部形象大大咧咧、愛開玩笑、愛八卦，團長和小希都以擬人化地方式去運營，這帶來了良好的粉絲回饋。粉絲們在WIS官微的評論里和小希、團長形成了良好的互動，並且不斷加深情感和信賴，這樣的效果令過去傳統所謂大牌們官微無法企及。所以從這個層面上，WIS是真正意義上屬於年輕人的化妝品品牌。

過去的品牌說明全靠說明書，而WIS的產品說明卻有自己的百萬粉絲通道和口碑傳播，細節的反饋和互動也由小希和團長來幫助用戶解答，如果說傳統品牌與用戶之間隔著N層界限，那麽WIS則發揮自己微博社會化運營的優勢，直接和消費者做朋友。

“我們需要在10分鐘內回複粉絲，而這就是運營內部的一個硬性規定“如果說對於企業內部這是硬性標準的話，那麽對於粉絲來說那絕對是”甜蜜的愛“。以至於有的員工開玩笑”吐槽“說，我們老板更愛他的粉絲，而不是自己的員工。

微博上免費送，品牌力的社交體驗

外媒曾報道歐美很多年輕人不願意用寶潔旗下的化妝品，她們認為這是他們媽媽才用的品牌;觀察時下國內的90後乃至00後，要吸引他們對你的品牌產生興趣駐足，的確需要在產品體驗上做足文章。

和前文提到的“極致營銷思維“一樣，在體驗營銷上WIS的微博運營還有自己的一套邏輯：追求引爆點，不怕多花錢，專註社交體驗。

比如拿出10萬支零售產品在微博上免費回饋給粉絲。

10萬支零售產品意味著什麽?接近80元的市場零售價，這就是800萬，如果算上物流的成本，再算上活動的線上運營成本，恐怕要超過1000萬。那麽免費送給WIS帶來了什麽?一次免費送帶來20多萬的粉絲增長是顯性的數據，而基於這場活動背後給品牌帶來的美譽度就不是數據能夠呈現的了;通過免費送帶來的粉絲忠誠度、粉絲互動率乃至粉絲回購率這些元素在拉動銷售的同時，進一步幫助WIS完善產品、完善營銷運營、完善自己的粉絲通道;同時，這樣大規模的活動也是對WIS團隊能否繼續高速增長的一次壓力測試。

以免費模式來引爆活動、提高市場效率，這是品牌力的一次完美社交體驗。在產品過硬的基礎上，通過微博的社交性和傳播力迅速觸達粉絲，拉動潛在粉絲的增長，社交對於品牌的價值得到了充分的驗證;與此同時，在粉絲的潛意識里，勢必會形成這樣一個邏輯：WIS的免費送，獨一無二，絕對是“業界良心“。

毋庸置疑的是，WIS雖然已經實現盈利，銷售額過億，但依然在路上，而WIS與微博的情緣也將繼續演繹。

“微博是唯一能將品牌力鬧起來的平臺，微博能鬧，能火，大家知道火;其他平臺雖然很多人知道，但是卻無法集中、高效去引爆一個品牌。”大力發展微博業務的同時，談到讓人趨之若鶩的微信營銷，黎文祥反倒表現出冷靜：“微信里面有火的東西嗎?好像也有，但是說不出那麽多。”

對新興品牌來說，營銷推廣已不受方式所困，效率才是關鍵;如今市場的飽和程度和競爭的激烈程度，使推廣效率對他們來說更為急迫。所以，微博仍舊是WIS未來社會化營銷的主陣地。

看完黎文祥和WIS的故事，是否發現WIS和小米很相似，都看中並崛起於微博的營銷，都看中年輕人的品牌定位，都是行業的後起之秀。不過也許還有一些不同，黎文祥比雷軍更年輕，雷軍的小米是高富帥的創業，黎文祥的WIS是草根的逆襲。

一個88年的草根男帶領一群90後的小夥伴，用3年時間做到年營收1個億，沒有任何外部投資，依托微博打造出一個年輕人的化妝品品牌，這絕對是一段草根逆襲的創富奇跡。

倒賣石油發大財 恐怖組織IS年入8億美元

來源: http://wallstreetcn.com/node/209642

美國市場信息與分析服務供應商構IHS Inc.近日報告預計，伊斯蘭極端分子為首的“伊斯蘭國”（IS）僅向黑市出售石油一項，一年就可非法賺取8億美元，約合每日200萬美元。兩個月前，華爾街見聞文章已提到，IS用走私石油、搶劫、綁架勒索多種手段大肆斂財，曾負責金融情報工作的美國官員稱其為“可能是我們已知的最富有恐怖組織”。

IHS昨日公布的報告估計，目前IS日產石油5-6萬桶，該組織控制的伊拉克與敘利亞地區產能可達每日35萬桶。據彭博報道，報告的一位執筆者Bhushan Bahree接受采訪時稱：

“這（出售石油）為他們的許多軍事和其他活動提供了資金，助長了這些活動。為了便於論證，我們假設他們的產能減半，那他們（一年）也有4億美元進帳，這可比其他一切我們所知的融資來源高很多倍。”

昨日布倫特原油期貨價格收報每桶85.40美元，較6月的今年高位跌去26%。而IHS報告稱，即使作為國際基準的布倫特油價近期明顯回落，IS倒賣石油的平均價格也低得多，僅有每桶40美元。這與今年8月華爾街見聞文章提及的美國專家估計均值大體一致，當時他們認為IS的石油售價在每桶25-60美元。

華爾街見聞此前文章提到，知名智庫布魯金斯學會研究員Luay al-Khatteeb稱，伊斯蘭國控制伊拉克北部七座油田和兩家煉油廠，敘利亞東部十座油田中有六座為其掌控。另據布魯金斯學會研究估計，IS控制約60%的敘利亞油田和伊拉克的許多產油資產。

al-Khatteeb指出，IS控制的油田日產能達8萬桶，現在半數都在開采。他估計，IS以原油換取現金或者以物易物每日可獲收入約200萬美元。

美國《外交政策》雜誌報導，IS控制地區出產的原油許多都銷往敘利亞的中介機構，然後由中介送往土耳其、伊朗和西亞北部庫爾德斯坦地區的煉油廠。

專家預計，那些參與IS上述交易的國家和個人都不會受到制裁。Bahree提到這一走私倒賣的複雜性：

“很難攔截，該地區走私各類物品的活動可能有幾千年歷史。”

目前美國的空襲並未鏟除IS的車載煉油設備，IS利用它們為己方作戰提供燃料，也用以滿足控制區內的平民生活需要。Bahree認為，轟炸油田的加油站可能是切斷IS石油網絡的最佳方式，因為那里的儲油不便移動，而且難以替代。

能源業咨詢機構Manaar Energy的主管Robin Mills則是認為，如果伊拉克政府希望重新控制IS侵占地區，那些在黑市出售石油的個人和國家就都不會受到歐美制裁，伊拉克也不會采取法律手段予以懲罰。（更多精彩財經資訊，點擊這里下載華爾街見聞App)

年入5億的定制淋浴房龍頭企業如何煉成？

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1106/147501.html

2002年，德立涉足淋浴房。這個市場如同中國的其他制造業：沒有技術的中國公司互相抄襲，比拼價格。物理教師出身，做過塑料廠的潘小東決定跟其他人不一樣。普通人購買的淋浴房大多是標準品，即便他的浴室更適合安裝一個5平米的淋浴房，他也很可能會買一個3平米的。

潘小東告訴i黑馬，他在1996年做淋浴房零部件，2002年開始瞄準了非標準品定制這個價值含量較高的領域。

淋浴房的主要材質是不銹鋼、玻璃、鋁合金等，每個產品配件至少50-60個，多的上100個，整體小環節加起來1000多個。它的定制主要體現為面積的大小。由於面積的不同，所需的物料長度、種類、物流等環節都會不同。
 

德立系統中，能顯示每個訂單所需的物料（長度、顏色）
 

比如拆單。一塊玻璃800cm，另一塊是801cm，那麽其它對應的鋁材、不銹鋼是不是都要變化?具體尺寸是多少?這個信息不出來，物料沒法生產。

比如物料生產。一塊180cm的玻璃，需在160cm的位置打孔;一塊200cm的玻璃，需在170cm的位置開孔。這些若靠人腦記憶，出錯率將不可控。

比如組裝。每個訂單的玻璃長度均不同，若是10000個訂單，就會有10000塊玻璃，工人要在10000塊玻璃中，跳出屬於自己的那一塊，怎麽操作?

再比如物流。哪個單會先來，哪個單會後來，哪個單缺物料堵上了… …把物流順序理清，也是一個頭大的問題。

德立從零開始研發生產設備，經過10余年的探索，將其定制系統初步打磨成型。用戶下單後，德立的員工上門測量，根據戶型、面積，重新設計圖紙。德立的車間沒有流水線，每個工人獨立操作，各自負責一環。

德立每個淋浴房的生產環節如下：研發標準化產品——重新設計圖紙(根據客戶戶型、面積)——拆單(哪些物料、具體尺寸等)——物料生產(玻璃、鋁材、鋁合金)——加工(電鍍、拋光)——齊料組裝——物流發貨。

一個訂單一種工序，每道工序的操作、銜接方法不同。每天又有成千上萬個訂單在車間流轉，要區分每個訂單的操作信息、了解每個訂單進行到哪一步了，再考慮到非標品的龐大原材料倉庫，德立若想做到規模化，只能依靠IT系統提供具體信息，工人照著執行。

德立的系統是二次開發，向第三方購買一個基礎平臺，其余所有程序、數據都是自己寫，之後與硬件對接。目前德立的系統構成是：OA+ERP+訂單組合軟件。

目前這套系統支撐的是每年約20萬套淋浴房的產能。根據《福布斯》中文版的報道，德立2012年的營業額已達5億元，在這個150億的市場中占據了3%的份額。

以下是德立創始人及高管對i黑馬&《創業家》的口述。
 

　　非標品生產的難點

口述|綜合自德立技術總監何偉洪、IT經理龍傑豐

　　 由於是非標，德立每塊玻璃的尺寸都不同，若沒有IT系統，員工齊料都是個大問題。)

德立的每套產品的物料不一樣，比如一個型號出來，物料標準長度是800cm，他這個要801cm，就這麽一公分，會導致鋁條會長、玻璃會長。除了螺絲、拉手不變外，其余都會變化。

03-04年時，我們用的還是那種“山寨方法”——Excle表，記錄是哪種款式，有哪些配件，每個物料長、寬填進去，工人就按照這個單子生產。

它只解決了40-50%的問題，各種參數輸入後，會自動生成一張紙，整張紙跟著流水線走，做完一個環節，在前面打一個勾，一個一個走下去。整個環節不受控制，客戶要加減個東西，就非常困難。或者用戶催貨了，工人就到處找這張紙，蓋個紅印後才能加急。

而人腦承受的工作量是有限的，這種方式搞個10套、8套，出錯率很低，來個幾十套，所有人的腦子都暈乎乎。錯了你都不知道，經常漏執行。

因此，那時我們一個月的產能僅4000-5000套，最關鍵的是出錯率不可控，一錯錯一批，比如某塊玻璃參數標錯，玻璃廠不會管你，東西生產出來，發現尺寸不對裝不上，報廢重新來過。

為解決訂單分解、流程清晰等問題，2005年開始，我們就沒用Excle了。我們開發了一個ERP系統,但實質上，它是模仿Excle表做的一個東西，著重解決的是接單與拆單，即生產前的物料準備問題。

接單方面，我們以前用的是傳真機接單，客戶要訂什麽，傳真確認。2006年時，我們開始網絡接單，通知代理商，不接受傳真，一定要在網絡上做。客戶都是搞建材出身，起初對網絡都有點害怕的感覺，到後來才慢慢習慣。

拆單方面，我們重新調理了流程。我們采取的是家居情景式設計，代理商會發來一個設計圖，里面有淋浴房的布局，繼而生成訂單。訂單出來後，系統會自動拆單：需要哪些物料、物料長度、顏色等。然後對應物料組織生產。這樣，90%的環節不再需要人工幹預。

因某個物料發生變化時，系統會自動計算其它物料的變化情況。物料無非幾種變化，一個是數量的變化，一個是屬性的變化，一個是尺寸的變化。你把變動的物料參數輸進去，長寬高多少，什麽顏色，系統根據這個進行一系列計算，其它物料多長，需要配什麽顏色。

總體來說，這個系統一到生產階段，問題就來了，產能方面提升有限。

首先是物料生產問題。

玻璃有一個要素：拉手位、孔位、合頁。一旦尺寸發生變化，開孔位置就變了。如180cm高的開孔160cm(中間孔)，200cm高的開孔170cm，坐標是變化的。都要事先畫好圖紙，每個訂單一個圖紙，每個圖紙一種操作方法，這工作量就大了。

鋁材類似，也有鉆孔環節。技術部設計時，會有圖紙出來，上面有標註，應該怎麽去算，然後畫線、畫孔。計算環節，一些有經驗的，腦子一轉就出來了。新手就得拿計算器，還有一些不懂的，就拿著圖紙去抄。這些環節對人的依賴太高。

然後是組裝問題。正常情況下，一個單一個單過來，按照順序組裝，一到放假時就堵住了，大量的單都堆過來。有些物料沒齊，堵在那兒。有些物料齊了，但車間沒地方放了。

再就是物流問題。組裝一堵，訂單全部無序，齊了的就直接發貨，插一根鋁材的，就必須在原位置。誰先發誰後發，不太好決策。

2009年，我們開始思考，老板覺得系統缺點太多，於是一起規劃。

很偶然，當時我玩了一個網絡遊戲，可以買電視機、買冰箱，然後拼湊到家具里面。我就想，能不能把這些變成車間的數字，把各種物料拼湊起來，組裝成一個淋浴房。

沿著這個思路，系統開發了四五年。2011-12年，我們著重解決流程的控制，讓大家別亂來，從測量、下單、轉單... ...都有一個過程在控制，數據傳回公司後，會生成數據庫。

2013年，我們解決了“審單”問題(以前只有接單、拆單)。比如代理商下單了，我們根本不能做，東西配不過來。你的非標長度是1米，我標準是1.8米;我最高做到2.1米，玻璃廠爐就那麽大，就是做不了。有了系統後，這些單都被剔除了。

也是在去年，主線流程基本打通：工人不太需要記任何信息，每個環節系統都有提示，各種各樣的標簽一套一套出來，工人去執行就行了：普通工序3分鐘能上手。

這套系統很複雜，是個雜種，我也不知道該叫什麽名字，是OA，U8，圓方、ERP的組合。我們采用了條碼技術，將第二階段的問題解決了。

物料生產。我們在每塊物料上都印有條碼，上面記錄了加工參數，且物料到了哪一個環節，狀況是什麽樣子，都能通過條碼獲知。

      (每根鋁材都有條碼，類似於身份證，包含各種加工信息等。)

組裝。之前會遇到物料擁堵問題，現在會根據條碼自動分架、齊料。如一塊鋁材回來後，條碼錄入系統後，能知道是哪個訂單的物料，然後給它派位。車間里都有貨架，貨架有編號。

物流。以上兩個環節一解決，系統會把訂單自動排序，物流也理順了。

我們現在大規模生產，主線的信息化基本沒大問題了，產能也有所提高。在上個階段，一個月做8000-9000套就卡住了，現在每月40000-50000套都沒問題，還不用加班。

接下來，我們會對系統局部優化，把績效加上：跟蹤每一個崗位，A環節給你8小時，B環節給你4小時，若有延誤會有績效考核，以此發放工資。

還有一些關起門開發的功能，現在不便透露。

　　德立前傳
 

口述|綜合自德立創始人潘小東、市場總監張延華

我是恢複高考後(77年)的第一屆大學生，曾在一所示範學院念書，學的是物理。畢業後成了中學教師，教的還是物理。1989年，我辭職想去當官。沒當成，我選擇了下海。當時在制造行業，有學歷的不多，所以中山附近的老板一出現什麽問題就找我。我也因此學了不少東西，什麽行業都摸。

我打了兩年工，後來開了個小廠，但我都是一路虧本。直到1996年，那時淋浴房行業很火。淋浴房有一個重要配件——膠條，一個密封的磁膠條售價很貴，從歐洲賣過來，長度185cm賣150元。這是天價，它的材料費不過6元。我那時開塑料廠，一些工廠就找到了我。

我一看這東西難度很高。沒書、沒師傅，只是想，異想天開，我一共試了十幾個方案，終於成功。我拉著一輛小貨車到處賣，成本5元，售價15元，一個月最多賺10萬元。這已經很高了，那時我一個月生活費才100多元。

隨後幾年，我就喝酒打麻將，每個月自動十萬塊錢進賬。那時一塊地幾萬塊元，我一月能買兩塊，我高興得很。我沒管工廠了，叫了幾個徒弟看著。很快，我的徒弟、徒孫自己出去也開了個廠，搶我的生意。他們賣12元，我也降到12元……最後降到了8.5元，已經沒多少利潤了。2002年，我說不幹了，你們拼個頭破血流吧。

那我再做什麽?我對淋浴房有感覺。衛浴分為陶瓷(浴缸)、龍頭、掛件，剩下就是淋浴房了。國內淋浴房有兩條線，一條是仿歐洲，一個老大去歐洲買樣品回來仿，到國內後，10-20家又跟著去仿他。還有一個企業是獨立開發，下面有10幾家企業盯著他仿。一共加起來約30-40家。國際品牌這塊，一線的科勒、TOTO沒有這個品類，覺得產值太小、麻煩，所以不重視。

但我認為，這個行業在高端領域還沒有競爭。所以德立不做便宜的生意，專註高端市場。2003年，我設計了一款產品，在廣州一展覽，十幾個業務經理都接待不過來。客戶覺得這產品太新穎了。當時有個“磁封條”概念，很多老板蹲在那里，把門推過去，居然有吸力，但一看是鋁材(里面包著一塊鐵)!他們就這個問題琢磨了一天。

很明顯，他們初中物理沒學好。磁力封閉，含鐵才能封閉磁力線，鋁沒有鐵，磁力線是可以透過去的：在鋁里放磁條，外面看不見，但磁力可以透出來。2004年，公司開始賺錢了。

2005年，我又有個小發明，引起了行業震動。歐洲人不喜歡帶框淋浴房，人進去好像監獄囚犯一樣。我就把框拆開，將軌道從上面放到下面。

其中涉及一個滑動摩擦問題。花了半年時間，把它做了出來。之後大家都去模仿，他們說這個跨時代。其實也是初中幾何沒學好，兩個輪子，一個走兩厘米，一個走一厘米，周邊跟圓心走的距離就是一倍。好簡單，初中幾何。

我想，這個世界也奇怪，學好初中物理就可以混口飯吃。

2006年起，德立的銷售開始領先全國，名氣很響。大家都知道我們是高端定制。但人一到40歲，就覺得完了完了，黔驢技窮了。之後幾年，我去拜訪各地代理商，人家都問我：你為什麽沒有05年的輝煌(創意)?我說真得沒有了。一個人在行業里面，能做的劃時代產品其實沒多少。

我什麽都是自己來：定位、設計、策劃、銷售... ...客戶越來越多，精力管不過來。最重要的是，我沒有解決非標問題。

以前每個鋁材都是拿尺子量的，產量大了後就不知怎麽弄，全靠死記硬背，錯了就錯了。我年紀大了身體也一堆病，什麽高血壓、高血脂，有時兩天睡一天，有一天完全睡不著。我老婆看了就說，這樣你還有命?企業沒做大人都死了。

我後來就想幹脆把企業賣掉。美國衛浴品牌科勒來談收購。樂家也來談過。都沒賣成。怎麽辦?還是要辦下去。我就學習、翻書，還外請很多人來考察。最後得出的結論是，要建立一個團隊，要分享，願意把錢分享給別人。之前，我請的人工資很低，很多人一個月500元。一批幹部都是小學畢業、中學畢業、高中畢業，只有我一個是本科。

接下來，我不停地請更有能力的人，如懂IT的、營銷的、技術的，團隊開始穩定。2008年，我開始分紅了，利潤的30%全分給員工。普通員工計件，高管是按點數分，一年40-50萬元。

i黑馬點評：財散人聚，傳統行業要升級，首先老板要有用現代化利益分享機制來吸引人才做新事的覺悟。人對了事才有可能對，人不對，事怎麽可能對呢?

也正好趕上淋浴房行業的崛起。客戶不願意用浴缸了。浴缸很麻煩，第一個放水要放很長時間，第二個就是浴缸使用的頻率很低，淋浴房使用的頻率很高。那年，我們年銷售額同比增長30%。

2009年，市場部組建，德立開始真正地營銷，知道要做品牌、投廣告，開始包裝自己。全國100多門店，開始重新上檔次的裝修。技術部也開始成型，追求工藝的複雜化。當年，德立銷售額1億元，凈利潤1000多萬元，同比增長36%。

但這種狀態持續不長。2010年，我們受到競爭對手沖擊。華億達是一個做五金的工廠，產品合頁很大，平整度很好。我有很大的壓力，要做產品超過他。於是推出了26系列，結果做出來比人家還差。一到市場賣不動，一年賣200套。客戶說，這東西太貴，東西又不好：26的拋光是手動拋的。

一直改進沒有效果，後來交給技術部立項，花一年多才完成。2011年，我們推出了鏡面直角工藝，產品像鏡子一樣，銷量開始起來。但畢竟是起步階段，那年我們收入約1.3億元，下滑10%。

次年，境況依舊沒改善，收入又跌了幾百萬，產品同質化了，我們就一兩款產品，大家都在抄襲我。外型都一樣，賣得更便宜，用戶又辨別不了。我們用好的玻璃，但對手的玻璃前一年也沒有問題。你說自己好，用戶怎麽知道呢?

我很急躁，銷售沒起色，不知道將來怎麽發展，又請朋友來考察。朋友說，原因就是你沒有便宜、低價的產品，他們來幫我開發。好，又研發了一大堆檔次很低的產品，理念一下顛覆到十年前。

一堆原來的口碑用戶破口大罵了：德立怎麽能制造這種垃圾?我們以前賣淋浴房，標榜里外看不到螺絲釘，後來自己卻去做了;代理商也沒信心了：所有企業都有由盛而衰的時候，現在轉折點是不是來了。

總結來看，整個2012年都是失敗的，部分代理商開始不相信我的智慧。

我是功利主義，把結構想完，站在用戶角度產品需要哪些功能，剩下的造型用最節約的辦法：多一分錢不花，少一分錢不省。但在代理商看來，這就是沒有美學觀點，沒有造型。他們要求我請一些國際設計師來，先做造型再配結構。

整個2013年，沒有新品上市，但因有26系列的支撐，外加信心的上漲，德立銷量開始回升，同比增長15.6%。今年，幾位設計師的產品將陸續上市，代理商接受速度很快。目前我們在全國有400家店，今年預計新增90家。

i黑馬點評：德立無疑在生產到銷售端有了很好的支撐體系，但在如何緊緊把用戶抓在手里並進行用戶運營的功夫並沒有看到，這可能是它未來的命脈。