📖 ZKIZ Archives

奇美電合併一周年了，這一年奇美電產能、營收、市值都贏過友達，獲利卻遠不及友達，有遷廠因素、有人員調整理由，還有更多的企業文化有待磨合。面對這樣的成績單，分割似乎成了奇美電不得不走的一步。

撰文‧賴筱凡

﹁我相信整合後，一定能發揮一加一大於五的效果。」這是兩年前，群創宣布合併奇美電時，鴻海董事長郭台銘喊出的豪語，當時他給奇美電執行長段行建的任務是，最多三個月內要完成新奇美三合一的融合。

今 年三月十八日，這是奇美電合併一周年，過去一年來，營收部分，奇美電確實以四千八百億元贏過友達的四六七一億元；產能部分，奇美電大尺寸面板合併出貨一． 一五七億片、中小尺寸面板達三．九五億片，略勝友達的大尺寸面板出貨一．一四億片、中小尺寸面板的二．二一億片；市值部分，奇美電也是以二二八五億元，超 越友達二二○二億元；但就獲利數字而言，奇美電全年大虧一四八億元，即使扣除提列的歐盟反托辣斯罰款六十七億元，也還是遠遠不及友達繳出的獲利七十四億 元。

成敗論英雄，若以群創、奇美電、統寶三合一的這一整年來看，這樣的成績單，也難怪段行建搖頭。於是，分割成了奇美電不得不走的一步棋。

整併難題一：

對岸高薪挖角、遷廠衝擊

然而，整併未有成果，分割案又在心頭，外界不免疑惑，但奇美電南廠總經理王志超在接受專訪時，如此回應：「再給我們一季的時間，整併的效益，下半年就會浮現。」這是三合一之後，第一次奇美電給了這麼明確的答案。

就 在奇美電三合一滿周年前夕，王志超走了奇美實業一趟，「得跟他們報告奇美電現在的狀況。」即使合併這一年裡，外界始終用放大鏡檢視鴻海與奇美家族的微妙關 係，三天兩頭就會傳出「郭台銘不滿合併成績」，或是「分割奇美電惹毛許家班」的傳聞，每每問及這些流言，王志超就是一貫苦笑，「我們就好像住在玻璃屋裡 面，任何事外面的人都看得一清二楚，但真的沒有這回事。」整併進度牛步，不是沒有原因，「人的問題，最難解。」王志超不否認，剛開始三家公司合併，從誰該 留、誰該走、薪資、職等，搞得烏煙瘴氣，縱使時至今日，都難免有人對此不滿，畢竟三合一成就了十萬人的公司，一夕之間要所有人都滿意，是不可能的事。

加上大陸面板廠求才若渴，「他們開的條件是，資深工程師在台灣薪資若領新台幣五萬元，到大陸就是人民幣五萬元（約新台幣二十五萬元），馬上翻了五倍。」業內人士透露，有不少員工認為，與其抱持不確定性，還不如到大陸放手一搏。

人 員大幅流失，是每家公司在整併過程中無可避免的流血過程，但屋漏偏逢連夜雨，奇美電合併生效還沒一季，廣東佛山南海廠的派遣員工跳樓事件，再度打亂奇美電 的整併方針，因為這一跳，段行建一去深圳坐鎮就是三個月，「這三個月，奇美電的整併進度幾乎是空轉。」直到去年第四季，奇美電的整併腳步才又開始動了起 來，部分產線可以用自動化設備替代的，就逐一搬回台灣，部分後段模組產線，需要較多人力，則往大陸遷移，一場宛如乾坤大挪移的重整秀，大動作地在奇美電上 演。

但遷廠帶來的衝擊，就是奇美電虧損擴大，去年第三季意外交出虧損成績，在產線重新配置下，一來營業費用增加，第四季營業費用就達八一．六四億元，占當季營收六．三％，幾乎是合併以來最高，其次，可接單量也連帶受影響。

不 過，這樣的情況可望在今年逐步改善。日本大地震後，包括日立及夏普，考量產能不能太集中在日本，都已有和奇美電合作的機會，以第二季來看，奇美電給供應商 的投片量預估，稼動率也緩步墊高，五月平均稼動率還有機會達到九成以上，對比友達的投片量預估，稼動率僅落在八三％至八四％，明顯看出差異。

整併難題二：

當幸福企業遇上鐵血文化

不論是營業費用、產能異動、人員流失，這些都僅僅是外界能拿來衡量奇美電合併績效的最基本量尺，但更深層的變革，才正在奇美電內部發生。

「我 最常與人家分享，合併後，段總在這裡講過的一句話。」坐在奇美電總部大會議室裡，那是奇美電三合一後，段行建第一次親上火線面對員工，當時員工滿腹疑惑， 對整家公司充滿不確定性，員工這麼問了，「到底我們算是奇美集團，還是鴻海集團？」因為對於舊奇美電員工而言，奇美集團創辦人許文龍家族手握兩成股權，是 奇美電最大股東，但奇美電卻是被併入群創裡。奇美電蘊含著奇美實業的文化，群創骨子裡又流著鴻海的血，也難怪員工疑惑，然而，當時段行建給了這麼一個答 案：「我們不是奇美，也不是鴻海，我們是奇美電。」一個是自詡為「幸福企業」的公司，遇上被外界標榜為「鐵血文化」的企業，王志超不諱言，確實有很多地方 不一樣，「你會很明顯感受到，奇美電的腳步就是比較慢一些。」他進一步舉例，「過去的奇美電，有很多會計名目不是那麼清楚，即使我們知道公司出了問題，可 是卻很難一針見血地點出問題出在哪裡，關於這一點，段總他有一套很明確的作法。」王志超之所以了然於心，因為他是奇美電合併前，最後一任總經理，打從二 ○○九年四月一日接手後，到一○年三月十八日合併，他不只是「看守內閣」，更是奇美電合併前，最用力整頓奇美電內部的人。工廠出身的他，很明瞭工廠的每個 環節，哪邊需要節省成本？哪邊可以再擠出一些獲利來？他是最清楚的，但因為會計名目不夠巨細靡遺，有時讓他深感下刀不易，顯見從根本就出了問題。

群創文化進來後，段行建導入新的作法，財務、會計、採購、出貨等，每個環節都不能再打迷糊仗，每個單位的工作效率及結果也一清二楚，也讓整體的管理可以更為精實。

另 一方面，決策過程、組織劃分，群創的作法也與過去奇美電習慣的模式大相逕庭。「以前的奇美電決策方式，是bottom-up（由下到上），群創卻是 top-down（由上到下）；以前奇美電用產品導向劃分組織，群創則是用客戶導向做區隔。」這一來一往，要改的是新奇美全盤的企業文化，「哪種方式對公 司好，就那麼做。」

整併成功關鍵：

奇美電如何超完美切割

同樣的，合併才屆滿一年，奇美電又將走 向分割之路，著眼點也是「這麼做對公司好」，「畢竟三合一之後，奇美電這家公司還是太大，分割可以讓各自負責的業務更清楚。」以奇美電現行囊括了大尺寸面 板、中小尺寸面板、觸控面板及模組組裝等業務，幾乎什麼都包，甚至後段組裝的部分，還與鴻海有所重疊，所以打從合併之後，重新配置業務的聲音就不絕於耳。

只是說得簡單、做則難，「到底要怎麼切割，資源要如何分配，都是一大問題。」王志超說，這也是為什麼外界一直覺得奇美電切割，只聞樓梯響，不見人下來，因為切得不好，絕對少不了「沒了金雞母，債留奇美電」的負面評價，但切得好又談何容易。

不過，奇美電內部也明白，分割這事拖不得，「員工心裡也會不安，不曉得接下來要怎麼做事。」才剛歷經一場大換血的奇美電，要是人事流動再起波瀾，整併效益要浮現，恐遙遙無期。

奇 美電也絕非沒有好消息，隨著策略方針大致底定，奇美電力拓中國市場占有率的決心沒有改變，雖然後有友達緊追不放，但奇美電今年打出３Ｄ牌，「如果我們的 ３Ｄ電視能做到完全不加價，你覺得有沒有機會？」王志超的自信其來有自，因為奇美電採用的３Ｄ快門式技術，讓３Ｄ電視生產成本更低，加上消費者採購新品偏 好新功能，在價格落差不大下，又有新功能，勢必有機會引領市場風潮。

誠如每次段行建見到王志超劈頭就問：「有沒有好一點？」在奇美電體質日漸改善下，他們要市場再靜待一季，一季過後，才是奇美電的威力爆發之時。

雇身障員工比率最高

奇美電要做101分企業

儘管舊奇美與群創在企業文化多有差異，但對社會企業責任，卻有著超高度的共識。

以 任用身心障礙員工為例，對企業而言，《身心障礙者保護法》規範民間企業應聘雇1％身心障礙者，不足額的部分，有些公司寧可年年繳罰款，因而被罰上百萬元的 企業大有人在，像是台積電、友達、聯電就名列前三，但奇美電卻不這麼做。走在奇美電二廠產線裡，幾位身心障礙的員工，正忙著做測試工作，「多數人以為，任 用身心障礙員工是負擔，但我們的觀察是，身心障礙員工的效率比一般人還好。」奇美電南科二廠LCD製造部經理陳文銓說。

從以往的年年被開罰，奇美電今年卻成為科技業任用身心障礙員工比率最高的，段行建、王志超不只要內部有共識，到年底時，雇用身障人數還要再比法定規範多出50％，「就像段總對我們講的，任何事都要做到101％，社會企業責任也一樣！」

▲蔣小明（左三）「以小博大」取得興港上市控股權後，周年茂（右一）隨時抽身離場。（《蘋果日報》圖片）

由中旅打本投資，李嘉誠前重臣周年茂擔大旗的興港，於上週四宣告易主。前人大委員長喬石之子蔣小明夥同星資財團，購入中旅所持的大部分興港股份，成為大股東。整項交易蔣小明不費多少彈藥，便控制這間市值十六億的香港上市公司，令人側目。 新老細上場，市場預期興港會大執位。 其中受影響的，會是現任董事總經理的周年茂。當年他黯然離開長實，入股投資興港圖創一番事業，免費打工大搞房地產，三年下來成績未見突出，還幸他把握時機賣去手上股份獲利三千萬，未至白做。

▲周年茂親自為興港維景雅軒做宣傳，但銷情仍是麻麻。

蔣 小明入主興港的大計，早於九九年底籌備。當時，他控制的賽博國際，將「深圳賽博韋爾園」（Cyber City ），作價五億賣給興港，換取興港三成股權。這個有深圳數碼港之稱的賽博韋爾園，面積雖達三十四萬平方米，但只建有兩幢五層高大廈，大部分仍為吉地，而賽博 國際亦只為地皮交了百分之五，約九百萬地價。這項交易明顯是蔣小明以小博大，但對興港不利。

由於蔣小明後台夠「硬」，所以除間中往返大陸外，平日長駐於紐約曼克頓西部的分層大廈內。

亦由於是項交易太露骨，中旅前董事長朱悅寧被召回京，交待上述交易及其他深圳地皮問題交易，至最近才告一段落。上述交易「過骨」後，蔣小明採取進一步策劃行動。

蔣小明：九百萬入主興港

▲深圳賽博韋爾園除了第一期已落成，其餘大部分地皮仍在養草。

上週四，已持有三成興港股權的賽博，與新加坡政府旗下的騰飛國際，及新加坡上市公司花莎尼合組財團（賽博佔四成），以每股一元，向中旅購入兩成三股份。交易完成後，蔣小明等將持有五成三興港，成為大股東。

由於賽博將三成興港股份，注入財團作股東資金，今次收購興港所涉及的資金，全由新加坡兩位夥伴負責。換句話說，蔣小明前前後後只花了九百萬，便奪得興港的控制權。

由於新加坡拍檔，騰飛國際是裕廊鎮公司，在彼邦有投資科學園經驗，而蔣小明亦屬意要在國內大搞科學園，興港因此由地產發展，變身為發展高科為主的公司。

市場預期，做地產出身的周年茂，眼見夥伴中旅賣股「唔玩」，自己留在興港已無意義，可能會賣掉手上市值一億一的興港股份，另謀發展。

現年五十一歲的周年茂，在七十年代由潮州來港，隨父親周千和一同加入長實打工，由辦公室助理做起，逐步爬升，八五年被升為副董事總經理，主理地產發展，曾 負責麗港城、嘉湖山莊、海怡半島等大項目，擅長跟政府就補地價事宜討價還價，其後在九十年代更肩負重任，為太子李澤鉅太傅。直至九六年底老父身故，市傳與 李澤鉅意見不合，遂於九七年四月離開長實。當時，適逢中旅想進軍香港地產，於是便邀請周年茂一起合作，向羅鷹石家族收購新福港（興港前身）。

蔣小明入主興港妙法

▲周年茂投資興港成績表

1. 4/99 ：在深圳「圈」地，闢作「賽博韋爾園」，只支付了百分之五地價，涉資$900 萬。

2. 12/99 ：將「賽博韋爾園」權益作價$5 億賣給興港換取30% 股權。

3. 1/2001 ：把30% 興港股份作資本，與兩間新加坡公司合組財團，蔣小明佔大股。

4. 1/2001 ：財團以$3.89 億（由兩間新加坡公司注入現金支付）向中旅收購23% 興港股份，

完成後，蔣小明一夥間接持有53% 興港股權。

周年茂：平手離場

周年茂當時對樓市充滿信心，他除了斥資一億八，購入興港一成六股權，更與興港簽下兩年合約，不收分文出任董事總經理一職。

他還急不及待，上任後馬上宣佈以每呎九千元，向母公司中旅收購大埔豪宅聚豪天下的三成權益。九七年十月，自立門戶後首次出席賣地場上，競投九龍灣商用地皮，最後以一口價輸給有精神病的「女俠」黃月鶯，當時他還表現得有點可惜。

結果，人算不如天算。

賣地後兩個星期，樓股齊跌。幸好女俠搶地成功，令興港不需要買貴地，可是高價購入的聚豪天下，要蝕賣收場，在不斷減價後，每呎平均只賣三千五，興港要為項目作一億七千萬的減值撥備。

除了聚豪天下，其餘地產項目的銷售亦未見理想，位於屯門青山道的海澄軒，以及太子道西的維景雅軒，開售超過一年，至今海澄軒只賣出一半單位，而維景亦有三分一貨尾囤積。

雖然在地產項目上處處碰壁，但周年茂入主興港三年亦未算空手而回。在九九年底，興港向蔣小明購入深圳數碼港，食正當時熱炒科技股概念，股價上升三元以上高 位，周年茂即時以「私人理由」沽出部分股份，套現一億，清還當年購入興港股權時的債務，再加上其間多次買賣獲利，現在手上仍有市值一億一的股份，計一計 數，三年來合共賺了三千萬，即平均每年一千萬，與離開長實前年薪千一萬相若。

撰文：陳志恆　圖片：何少忠[email protected]請參考《壹週刊　時事及財經冊》第98頁

陸客自由行即將屆滿一周年陸客財大熱？ 台灣業者看得到吃不到陸客來台人次再攀升，四月底已有單日突破一萬人次的紀錄，但在人潮背後，也發生陸客團欠團費、業者惡性削價競爭、陸客破壞觀光景點等問題，台灣業者真能賺到陸客財嗎？各界都畫下一個大問號。

撰文‧朱景文、鄭淳予

一個平常的周四午後四點，台北市區一隅交通呈現癱瘓。以國父紀念館為中心的忠孝東路與光復南路口擠滿大型遊覽車，回堵車輛造成整條光復南北路嚴重塞車，在 這種平日非交通尖峰時間，南京光復路口到仁愛光復路口大約二公里路程，竟然可以堵車半小時。造成交通癱瘓原因，竟是指名到國父紀念館，大陸觀光旅客搭乘的 遊覽車。

來台陸客造成國人生活不便，尤其熱門觀光區更是人滿為患。北台灣野柳地質公園遊客，今年單日人數屢創新高，前四個月平均每日七千人，四月二十九日還湧入逾一萬三千七百人，其中陸客占野柳遊客六成，日前觀光局計畫管制野柳每日入園參觀人數。

從野柳例子不難看出，擺在政府面前，陸客來台旅遊問題，已經牽涉到質與量的平衡，觀光業者更關心，到底商機在哪裡？

取消最低消費規定

市場大亂 業者削價競爭根據觀光局統計，去年來台陸客高達一百七十八萬人次，比起民國九十七年開放陸客全面來台當年度的三十二萬人次，成長逾五倍。過去觀光局設定，每日發出四千名陸客入台證，現在已成長到每日七千名，四月底甚至曾突破單日一萬人次。

然而，陸客人潮與錢潮卻有明顯落差。根據觀光局數據，來台大陸觀光團每人每日的消費金額約二百四十六美元（約合新台幣七千二百元），不僅低於全體來台觀光者的每日平均消費，與日本觀光團約三百一十八美元（約合新台幣九千三百元）相比，差距高達三成。

在「旅行業接待大陸地區人民來台觀光旅遊團品質注意事項」中，有條「最低消費」的規定，來台陸客每人每日最低接待費用至少要達六十美元，但這條規定不僅即將於今年九月取消，甚至早就形同虛設。

中華兩岸旅遊資訊協會理事長王啟漢指出：「台灣旅行社到大陸去拉生意，如果開價一天收費六十美元，一團都搶不到！那些生意最好的旅行社，他們的團費一天絕 對不會超過十五美元。」一天十五美元團費，不到四百五十元台幣，在台灣包玩、包吃還包住，真是太不可思議！就有陸客形容來台旅遊是「起得比雞早、吃得比豬 差、跑得比馬快。」至於大量承攬陸客吃、住與交通的相關業者，雖然賺到人潮，但完全屬於「薄利多銷」的商業模式。

對此，雄獅旅行社入境部經理葉宇翔感嘆：「許多業者不重視服務品質，削價競爭，我們也是被迫做出選擇。」易飛網總經理陳明明也表示，價格戰只能爭取短線生意，無益業者的品牌口碑。

市場充斥短線業者

港資卡位 陸人賺陸客錢一位旅行社業者透露，目前陸客發團量前十大的旅行社，表面上看是台灣業者，實際上，大多已將旅行社牌照租借給香港旅行社。

根據了解，台灣市場充斥炒短線的港資旅行社業者，這早已是業內公開事實，而這些港資旅行社一貫的獲利模式，就是先壓低團費，然後在行程中「強迫」陸客購物，之後再向購物站業者抽取至少五成的佣金。

來台陸客團每天至少一個逛購物站的行程，七天六夜的來台行程就得「參觀」七個購物站，同樣天數的日本團至多只逛三個購物站。據統計，「購物費」占陸客每人每日消費總金額的一半以上，較日本觀光客高出近三成。

購物站雖大多仍是台灣業者經營，但也已有港資卡位。一位旅行社業者指出，香港較台灣早開放陸客觀光，接待陸客的經驗豐富，因此容易卡位成功。

另一個原因則是，中資尚無法直接來台投資，但透過港資進到台灣卻是允許的，「最後就演變成大陸人自己賺大陸觀光客的錢」。

近年已在台灣開設三家購物站的鑫瑟國際，在台北、高雄與台東各有一購物站。集團總經理張雅琍就是個大陸人，她出生於廈門，十四歲移民香港，後來到台灣。

張雅琍表示，購物站將產品利潤與旅行社共享，可以降低旅行業者的成本，以更具有競爭力的價格吸引外國遊客來台，對於整體旅遊價格比鄰近國家還要高的台灣來說，的確是爭取客源的操作手法之一。

低團費刺激陸客團量大舉攀升，但這些來台陸客的消費力卻有下滑趨勢。

一家國內知名鳳梨酥業者舉親身例子：曾有陸客團到店內消費，全團二十多人，竟連一盒三百元鳳梨酥都沒買，他相當納悶，畢竟鳳梨酥幾乎已是陸客來台的指名購 買商品之一，他私下詢問一位陸客，得到的答案讓他驚訝不已。陸客說：「我買一盒鳳梨酥的錢，夠我一家三口生活一個月。」這名工人階級的旅客會來台灣，全因 為來台灣實在太便宜。

消費力弱賺不回購物財

單日來台破萬 景點不堪負荷陳姓導遊表示，取消每日最低團費的消息一傳出，他和同事們紛紛感嘆：「看吧，要開始賭了！」賭的是能不能接到消費力雄厚的陸客團。

除了取消最低團費，觀光局對於來台人數的管制更讓業者啼笑皆非。「過去一天發出四千張入台證，但因為剛開放時來的量不多，那些名額居然可以留著慢慢發，現在一天最多一萬人次，整條上阿里山的公路都塞滿滿！」王啟漢直言。

一家位於日月潭的觀光飯店業者指出一個弔詭之處：七、八月暑假期間反而是陸客來台的淡季，因為飯店業者在暑假期間都將銷售主力放在國民旅遊，不願再配合低價團削價搶客。

過度開放陸客來台不僅沒有真正帶給台灣業者錢潮，反而造成排擠效應，最直接衝擊的，就是國民旅遊的意願大幅降低。

陳明明呼籲政府，應該適度調整自由行和觀光團來台的比重，「去年六月開放自由行後，半年只來了四萬名自由行的旅客，如果要紓解大陸觀光團客的負載量，最好 的辦法就是推廣自由行，分散客源，不僅能做到深度旅遊的品質，又能避免台灣業者薄利多銷的狀況。」開放陸客自由行即將屆滿一周年，去年此時觀光局估計將會 為台灣帶來九十億至一百五十億元商機，但是現在自由行的人數遠遠低於預期，大量的低價團暴增，旅客衍生出各種問題，業者也怨聲載道。

交通部觀光局應該在增加陸客量外，也應提升旅遊品質，並嚴加監督，若繼續坐視不管，只怕台灣觀光業成為代工業之後，下一個「毛三到四」的殺價競爭產業。

香港旅議會打擊低價團

2010年3月，香港金凱國際旅遊以610元人民幣，招待安徽旅客到港4天3夜，導遊李巧珍指責該團遊客購物太吝嗇，出言威脅：如不購物，便不給飯吃，晚 上也沒酒店住。此強逼購物事件引起媒體廣泛報導，後來香港旅遊業議會裁罰李巧珍「停牌半年」，金凱旅遊則被罰款4萬7500元港幣。因相關強迫購物事件層 出不窮，香港旅遊業議會於該年7月向香港政府提出以下幾點建議，值得台灣觀光局或旅遊同業公會參考。

1. 一團一導遊，旅客觀光及購物要由同一導遊負責。

2. 行程要列名服務內容。

3. 被帶往購物的店鋪要向議會披露董事身分，令公眾了解店鋪背景。

4. 導遊要列名基本收入，建議小費每日25元港幣。

5. 內地組團社、香港接待社及導遊要簽訂服務協議。

6. 旅行團導遊實施「記分制」，按導遊及旅行社違規嚴重程度扣分懲罰，二年內記滿30分將停牌或停會籍3個月，第二次再被扣滿則停牌一年，第三次就吊銷牌照。

陸客團省很大！

——全體、日本及大陸觀光團體旅客之平均每人每日消費支出 單位：美元

居住地別 旅館內

支出費 旅館外

餐飲費 在台境內

交通費 娛樂費 雜費 購物費 合計

全體

觀光團體 金額 57.26 22.78 20.33 23.09 2.54 129.11 255.11 結構比 22.45% 8.93% 7.97% 9.05% 0.99% 50.61% 100.00%

日本

觀光團體 金額 97.46 40.22 34.66 30.78 3.74 111.10 317.96 結構比 30.65% 12.65% 10.90% 9.68% 1.18% 34.94% 100.00%

大陸

觀光團體 金額 47.31 17.05 16.63 21.13 1.74 142.37 246.23 結構比 19.21% 6.93% 6.75% 8.58% 0.71% 57.82% 100.00%

資料來源：交通部觀光局

1. 「居安思危」是廢話。居安的人不會思危，只想着怎樣乘勝追擊，贏一次不夠，要贏夠十次；賺一億不多，要賺夠十億。居安時候想着怎樣擴充規模、併購。居安的人覺得自己特別英明神武，掌握自己未來，相信有志者事竟成。究竟什麼人會思危？只有居危的人才會思危。

2. 世上冇專家。最近讀到這故事︰去年十一月英女王為London School of Economics新教學大樓揭幕，閒談中離不開海嘯這課題，英女王向經濟教授提問︰為什麼沒有人預見危機到臨？教授們支吾以對。預見不到金融海嘯也罷，全球股市由今年三月開始急速反彈，不消三個月，升幅五成至一倍，所有專家年初時不停唱淡，大談什麼大蕭條，雜誌封面是一九三○年代美國人排隊搵工，驚嚇人唔死。跌估唔到，升又估唔到，

專家早抖吧！

3. 信任是社會的重要契約，這契約在海嘯中完全崩潰。近年企管人大談什麼鏈——供應鏈、價值鏈；鏈的意思是一環扣一環，鏈上各人的利益緊扣在一起，代表參與者不能只顧自己，作決定時要顧及鏈上其他人。海嘯帶出的啟示之一是，大難臨頭，最關心你的人只有你自己，你不自救就沒人救你。今日有人跟我商量什麼Partnership、策略性聯盟的話，我要警惕自己千萬要忍着不要大聲笑出來。

4. 水深火熱是最佳時機作出艱難決定。風和日麗的日子，我們日夜想着怎去開源，以為節流是消極行為——不如多花時間去計劃賺多點錢。海嘯中，開源無望，節流是唯一可掌握到的事情，企管人發現同事特別齊心，艱難的決定頓變得輕而易舉。

5. 恐慌可以傳染，特別在香港這資訊極速傳播的城市。我記得沙士最黑暗的一天是○三年四月一日，這一日早上傳聞香港成為疫埠，下午淘大花園有八十多名居民感染沙士，傍晚張國榮自殺；我沒受感染，不是張國榮迷，但我十分沮喪。對香港人來說，海嘯最黑暗的一日應該是滙豐跌至三十三元的那一日，我不持有滙豐股票，但我也想哭，也有想過將戶口轉去中銀。

6. 我不認識有人成功撈底，你呢？不停入貨，剛巧在最低價位也有入貨，我認為不算撈底。看通全局，忍手忍至低位出擊才算撈底。價格不斷下跌的時候，我們相信物理多於一切， 「底」是事後才能察覺到的一片神秘地。

7. 今次大難不死全憑運氣，要緊記不是次次如此好運。海嘯席捲全球，力度之大，覆蓋之廣，令全球政府不得不傾盡全力救市。原來全世界政府齊心去做一件事，速度和成效可以很快很大。政府帶頭出手救市，企業以正面態度附和，市民信心自然逐步提升。可是，假如不是跌得這麼慘痛，政府未必覺得有必要出這麼大的力度救市，效果可能遜色。我們其實是好運，幸好海嘯牽連這麼大這麼深，否則不堪設想。

8. 海嘯中，最困難的事情是提醒自己不可鬆懈，保持狀態，保存核心強勢，等市況復甦，可以第一時間搶閘。實情是在困難中我們六神無主，反應一是坐着不懂或不敢做事，或是做一些不該做的短視動作。海嘯真正贏家不是撈底者，因為根本沒多少人成功在絕地撈底，真正贏家是在海嘯中保持冷靜和守紀律的人，做了一連串正確的事，在復甦過程中突圍而出。

9. 未來這兩年不論是企業或個人，都會以較負責任的態度去做事和做人。三年這期限是我從觀察中得來的，大痛過後，深刻的教訓在我們的認知系統中可保存三年，三年之後便會忘記得一乾二淨，又開始覺得自己英明神武。幸好海嘯的教訓太痛，未來兩年我們口中仍掛着海嘯這詞彙，但記着，我們的記憶只有三年。

10. 許多人在海嘯中失掉許多東西，包括金錢、工作、自信心，究竟我們仍擁有什麼重要的東西？我的兒子四歲了，他不再幻想自己是指揮家，近日想做消防員。我的兒子不介意我在工作上犯了多少錯誤，他只想爸爸、媽媽與他一起去救人。我看過卡通片《Fireman Sam》十遍後，領略到火災是一定會發生，這不是問題所在，最緊要是火災發生後要走得夠快。另外學到的，是可以跟太太和兒子一起看第二十、三十遍《Fireman Sam》，這才是最重要。

蔡東豪Tony Tsoi

現任上市公司精電國際行政總裁，他曾任職投資銀行，在《信報》以筆名原復生撰寫財經專欄，對投資及求知有無限渴求，習慣早上四時起床寫作找樂趣。