📖 ZKIZ Archives

家乐福零供矛盾曝潜规则：四成销售额用于养“店”

http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20110127/2199899.shtml

　　从康师傅，到中粮集团，再到九三油脂，家乐福近期深陷零供矛盾的漩涡之中。
为什么总是家乐福？
作为一家在中国已经成功经营15年的外资零售商，家乐福一度被视为大型超市的“模范”。但频繁爆发的供货商矛盾，也将家乐福15年光鲜运作背后的“潜规则”暴露出来。
“家乐福无视供货商和消费者的利益。”在2011年1月15日的一个关于零售商和供货商关系的座谈会上，有供货商“控诉”道。《每日经济新闻》通过对供 货商的采访了解到，从扣点，到各项收费名目，供应商在超市里的费用总和甚至达到了销售总额的40%以上。“鉴于目前零供关系的主要症结在于收费，超市应当 在选址、经营上下功夫，不能靠收费支撑，否则将是一个非常危险的趋势。”
供货家乐福：不奢望赚钱
“我们的毛利一般控制在25个点（百分点，下同）左右，其中工资要占2个点，配送和仓储占5个点，税收占3个点。但家乐福从我们手里拿走的扣点就达到20.5个点。给家乐福供货，每卖出100万元的货，我们就要亏损6.5万元。”北京顶点商贸中心经理张国民告诉记者。
北京顶点商贸中心是家乐福的中国供货商之一，主要供应速冻食品。张国民表示，很多供货商都在硬撑着给家乐福供货，主要原因是要做企业形象，“现在哪家公司要做一个企业的产品经销，都要先到家乐福去看货有没有，还要看货的销量怎样”。
据张国民介绍，从2009年11月份以来，顶点商贸所供应的速冻食品原料价上涨了50%~70%，人员工资上涨了20%，汽油费也从每升5元多涨到了7 元以上，公司多次与家乐福协商调价，但家乐福不同意调价。“我们在家乐福的销售额一年是几十万元，不到总销售量的2%，一年亏损几万，还能撑得起。如果做 到1000万元，还真是赔不起。”
洗涤用品生产商北京金鱼科技股份有限公司副总经理张毅平则告诉《每日经济新闻》记者，“最初我们的产品票面 扣点是22个点，虽然低于成本价10%~15%，但觉得还可以做下去。但到后来，家乐福不停地增加扣点，达到40个点左右，2009年如果要重新续签合同 的话，扣点要达到50甚至60个点，我们就没有办法做了，就从家乐福里撤出来了。”
不仅是扣点的增加，“家乐福老是给我们做低价促销。”张毅 平说，金鱼牌洗涤灵当时在家乐福里的销售价是1.65元，而在其他市场的销售价是3.4元或者3.5元。“原来家乐福在北京有7家店，每年我们的销售额在 三四百万。我们控制价格以后，家乐福的门店也上升到十几家店，每年的销售额才100多万。”
在2009年退出家乐福之前，金鱼每年在其中要亏损几十万元。“我们是国有企业，营业费用一般控制在12%左右，但家乐福需要的扣点是30%到40%，我们开发票的时候财务不理解为什么要开这么多，税务局也不同意，认为我们以低于成本的价格销售。”
业内人士：15%~20%费用占比较合理
中 国商业联合会零供调解平台组委会副主任姚文华告诉《每日经济新闻》记者，目前超市除了正常的销售扣点外，还有多达几十种费用。“其实有几十种不紧要，紧要 的是这些费用加到一起甚至达到了销售总额的40%以上。我认为（这部分费用在）15%~20%是一个比较合理的水平。”
姚文华介绍，超市费用包括两块，一块是前台费用，也就是合同中规定的扣点；另一块是后台费用，在合同中没有规定，或者只是笼统地规定，在实际执行中产生的费用。
《每日经济新闻》记者从权威人士手中获得的一张表格上显示，如家乐福这样的跨国超市的收费项目主要有开户费、新品进场费、新店开张费、老店翻新费、节庆费、周年费、年度促销费、新店让利费、DM海报费、堆头费等24项，数额大小不等。
据张国民介绍，在家乐福超市内，条码费就是进店费，该费用每个单品在每家门店需2000元，“家乐福在北京有18家店，如果全部要进，就要向家乐福交 36000元。这是必须交的费用，如果不交，根本连店都进不了。”除此之外，家乐福新店开业要收取1万元的赞助费，每年合同续签都要交费，数额为1万元1 个店，“如果不交这个费，不光是这个店不让进，有可能别的店销售也受影响，甚至货物被下架。”
陈列费，则是家乐福店内的一种广告促销性质的收 费。张国民表示，家乐福店内凡是经常被顾客看到的地方，都已经开发为促销位，要收取相应的费用，尤其是每年的“五一”、“十一”、春节、端午、中秋等节 日。该项费用有“堆头费”、“端头费”等名目，“这些费用要根据公司的定位和需求，可做可不做。但做和不做的区别在于销售额会相差二到三倍。”
张毅平还告诉记者，家乐福收费的一些项目是在每年续签合同的时候就确定下来的，续签合同时确定当年有几个节日，节日做什么活动，要做几次堆头，要做几次 海报，全部都做了明确的规定，一般是按单店来计算。“问题在于，家乐福跟很多供货商都签订了这样的合同，比如一年签10次堆头、10次海报。到节日到来的 时候，即使排不上，也要按照已经履行的合同扣款。”“如果不做促销，家乐福还有末位淘汰制度，一类产品3个月清理一次，销售不好的淘汰掉。”
费用过高被指有损消费者利益
多如牛毛的超市费用开销，被认为最终将损害消费者的利益。姚文华表示，经营者传统的获利方式是通过销售差价获取利润，但家乐福靠收取供货商的费用获利，两者造成的结果截然不同。
担任北京福建企业总商会副会长、北京市漳州商会会长的北京百富勒食品有限公司总经理邹北风也认为，以家乐福为代表的商超对供应商的有些收费并不合理。
“超市的收费从2003年以来，每年都以10%到15%的比例增长。”姚文华表示，供货商为了弥补超市收费增加带来的损失，能够采取的方法，一是提高销售价格；另外的一种方法就是降低产品质量标准，降低成本，直接的结果是损害消费者。
“消费者在超市里能够获得的商品价格，实际上是商品的成本价加上超市各项费用的价格。”张毅平告诉《每日经济新闻》记者。
而这些收费背后深层次原因，在山东元鼎律师事务所合伙人单正国律师看来，家乐福的收费来源于总部对各门店的利润要求。“原来家乐福总部对门店的盈利要求 是4.5%，后来上升到12%，再后来上升到25%。当门店靠正常的经营无法达到总部的盈利要求，就只能想尽办法找供货商要。”
多位零售业内人士表示，从中国市场来看，家乐福对资金的巨大需求源于其在市场上的高速扩张。张毅平表示，家乐福在2007年前开店速度比较慢，对供货商的收费还不是特别繁重，而随着家乐福大规模地在中国扩张，对供货商的收费也比之前更加严重。
“鉴于目前零供关系的主要症结在于收费，国家层面上也有商务部等五部委关于公平交易的文件要求不允许收费。超市应当在选址、经营上下功夫，不能靠收费支 撑，否则将是一个非常危险的趋势。”姚文华说：“如果超市恢复到不靠收取供货商费用盈利，而是在经营中赚取零售差价盈利，那就是一个良性的零供关系了。”
同步播报
涉嫌价格欺诈 家乐福等超市被发改委处罚
每经记者 宛霞 黎光寿 发自北京
随着国家发改委的介入，家乐福等超市“价签门”事件愈演愈烈。昨天（1月26日），国家发改委价检司宣布，已责成地方价格主管部门对 “家乐福等部分超市价签标低价结账收高价”的行为严肃处理：没收违法所得，并处违法所得5倍罚款；没有违法所得的或无法计算违法所得的，最高处以50万元 的罚款。
据发改委介绍，经查实，确有一些城市的部分超市存在虚构原价、低价招徕顾客高价结算、不履行价格承诺、误导性价格标示等欺诈行为。
利用低价招徕顾客高价结算的包括上海市家乐福南翔店，店内销售的多个产品存在结算价比价签高的情况。有类似行为的还有昆明市家乐福世纪城店、武汉市汉福超市洪山广场店、重庆市沃尔玛北城天街店、长沙市家乐福芙蓉广场店、家乐福韶山路店。
此外，昆明、上海、长沙、哈尔滨等地家乐福超市存在不履行价格承诺的行为，超市所售商品结算价与宣传海报标价不符。
在发改委的处罚中，家乐福成为 “重灾区”。家乐福中国区公关总监陈波在接受《每日经济新闻》记者采访时回应称，家乐福方面已经在加强内部监督检查工作及检查频率。

三问家乐福

http://www.yicai.com/news/2011/01/668929.html

對標沃爾瑪：家樂福的財務分析

http://www.21cbh.com/HTML/2011-2-25/2NMDAwMDIyMjU2Ng.html

走下「神壇」：家樂福、沃爾瑪中國曲線

http://www.21cbh.com/HTML/2011-11-19/wNMDcyXzM4MTEwNg.html

北京市朝陽區北三環東路，家樂福創意佳門店坐落在這裡。這是一家擁有16年歷史的家樂福在中國最早的一家門店，幾經變動，如今它配備有8000多平米營業面積，以及300多個車位。

2012年4月，家樂福創意佳門店將再次送走一位家樂福中國區總裁羅國偉，他將升任家樂福集團執行董事。

2011年10月17日，沃爾瑪中國區總裁陳耀昌辭職。進入中國15年，沃爾瑪對其文化充滿自信與堅持，但業績壓力又使「中國特色」與「沃爾瑪本色」構成衝突。重慶「綠色豬肉事件」加速了陳耀昌式利潤為導向改革的終結。

家樂福似乎更加適應「中國國情」。家樂福在中國的「童年時代」，即是從鑽「政策空子」開始。在羅國偉任積期間，家樂福在中國市場4年蟬聯外資綜超類零售商銷售第一， 5年間，家樂福門店數翻了一倍，由92家遞增到約190家。

2011年，包括家樂福、沃爾瑪、TESCO、麥德龍的四大國際零售巨頭，紛紛宣佈更換在華的總裁人選。在這一巧合事件的背後，預示著中國零售市場環境進一步發生變化。

零售業新格局，包括網絡零售興起、消費趨勢升級、過度競爭導致門店綜合毛利下降等。家樂福們不可避免被捲入其中。儘管如此，家樂福設定目標是，未來四五年，將家樂福在華門店數增加到300家。

「懂規矩」的家樂福

1992年開始，中國政府進行零售業對外開放試點，當時地域只限於北京、上海、天津、廣州、大連、青島這6個城市和深圳等5個特區，每個城市允許試辦一到兩家合資零售商業企業。

對於地方政府來說，吸引外資增加本地的稅收收入、提供更多就業機會。為了繞開中央政府繁複的試點企業審批，家樂福採用建立商業諮詢公司輸出品牌的方法，在短期內迅速擴張。

1995年，家樂福與北京中創商業公司合資註冊 「商業管理」公司，其中沒有「零售」等敏感字眼，隨後「委託」合資公司，管理中創商業旗下「創益佳商城」，打出「家樂福」品牌。而後，家樂福從經營者到所有者，從持股到控股，一步步滲透進中國零售業。

家 樂福在全球的競爭對手沃爾瑪，1992年就被中央政府批准在深圳開設店。1995年6月，零售業進入「限制外商投資」（乙類），8月合資公司「深圳沃爾瑪 易初珠江配送有限公司」成立，但直到1996年，沃爾瑪才在深圳開出第一家沃爾瑪購物廣場。1997年，沃爾瑪又在東莞開出了第2家門店。其時，中國最大 的國資系綜超類零售企業聯華超市，尚處在初創階段。時任聯華超市連鎖董事長王宗南表示，聯華超市從1991年到1995年是初創階段，當時，企業的註冊資 本是1200萬元，網點開出41家，銷售2個億，累計虧損560多萬元。1994年，民營超市物美才創立第一家賣場。

「教父」罪與罰

在「創益佳商城」試水成功，使得家樂福逐漸摸透中國市場及地方政府的政策空間。家樂福「單店發展」策略形成，觸角一步步伸向中國城市中去。

1999年7月，國家經貿委與外經貿部聯合發佈了《外商投資商業企業試點辦法》，將開放地域由原來的11個城市擴大到所有的省會城市和計劃單列市，原來外資不可以控股，此後經國務院特批個別企業，外資股份可超過51％，股權最高限制是65％。

新政策2年後，家樂福已經在中國市場開出了27家大賣場門店，而相對「守規矩」的沃爾瑪只開出了8家門店。2001年，家樂福銷售規模超過80億元，僅次於聯華超市。

一位民營零售企業管理者表示，「家樂福率先進入中國，給中國企業帶來了很多值得借鑑的地方，如採購系統、促銷方式，包括賣場堆頭擺放、陳列展示等。中國現在眾多零售中高層管理者，也都是出自於家樂福、沃爾瑪。從這個意義上講，家樂福無異於中國的『零售教父』」。

通過對「創益佳商城」模式複製，家樂福在全國的27家門店，很多都是其旗下的100％全資店舖，這實際上違反了中國關於零售業開放的相關法律法規。2001年中國加入世界貿易組織（WTO）。2001年前後，政府開始啟動入世前對國內重要行業的保護政策。

走下「神壇」：家樂福、沃爾瑪中國曲線

2000年11月和2001年8月，國務院連發兩道禁令，對家樂福快速擴張開店做法緊急叫停。2002年，有關部門勒令家樂福進行全面整改，要求其將在華的27家店35％的股權出讓給中方企業。

上述兩道禁令名單上，除家樂福外，沃爾瑪、百盛八百伴、好又多、伊藤洋華堂等零售業巨鱷都有所涉及。家樂福各地分店被公開點名的即包括瀋陽分店、大連分店、重慶分店等。

2002 年被要求整改時，家樂福在短短6年內在國內17個製造業發達的城市開設了30家店（有3家是在2002年上半年開設的），發展重點放在華東和華北地區，這 兩個地方共有18家，另外華南有5家，西南有3家，西北有1家，華中有3家。這30家店，除了新開張的，其它門店已經實現盈利。

通過整改，在2004年中國完全放開零售業時，家樂福在中國市場已經形成了5家大合作夥伴，加上一些單店或者雙店的小型合作夥伴的合資構架，這種合資框架之後也一定程度上影響了家樂福的發展。截至2004年底，家樂福門店數達到57家。

走下「神壇」

從2004年到2006年，家樂福在中國門店數從57家增長到90家。在這一過程中，家樂福「單店發展」策略逐漸失去競爭力。同時，國內競爭對手也不斷壯大。

2003年聯華超市等6家公司被合併為百聯集團，2005年，百聯集團營業總額達1385億元。2003年11月，北京物美商業集團股份有限公司在香港聯交所掛牌上市，募集資金近6億元人民幣，上市後物美集團，長時間佔據北京零售市場20%市場份額。

逐步喪失先發優勢的家樂福、沃爾瑪們，走下「神壇」，直面對手平等競爭。

在這一背景下，羅國偉入職家樂福中國區後，將「單店發展」轉變為「區域發展」策略，這場運動在家樂福被稱為CCU（城市採購中心）改革。

由中國連鎖經營協會公佈的2010年連鎖百強排名中，家樂福位居第7位，在外資排名中，家樂福由此前的第一位滑落至第2位，被運營大潤發的康成投資趕超。

彼時，沃爾瑪在中國市場的先發優勢也逐步喪失。但沃爾瑪的僵化的「集權」管理模式，在中國市場陷入競爭劣勢。

2006 年11月，陳耀昌進入沃爾瑪，次年2月正式接任中國區總裁兼首席執行官職務。陳耀昌打破「集權」模式，賦予門店運營和採購更多權限。為了經營業績，沃爾瑪 開始像家樂福一樣默許收取各種費用；同時高層人事頻頻變動，大規模裁員也有數次。例如，2010年初，「精簡」之後的一家沃爾瑪門店，營運從500人削減 至300多人。

原沃爾瑪高層分析稱：陳耀昌對沃爾瑪「下藥」太猛，從而導致沃爾瑪太專注追求業績，忽略了傳統。最終，5年任期未滿，陳耀昌離職。

科爾尼公司今年9月發佈了2011年適宜全球零售業擴張的最佳發展中國家指數。中國由2010年的第一位下滑到了第六位。對此科爾尼分析——因為中國零售市場呈現高飽和度和高競爭局面，二是因為中國的市場具有其特殊性，簡單地移植原有的運營模式將行不通。

中國連鎖經營協會會長郭戈平表示，中國的零售商正面臨著競爭過度激烈，人才穩定性差，成本增長過快，增長方式丞待轉變等問題。「進入了一個多元時代，也到了一個特殊的階段，零售業的規則，格局和生態都需要重新來審視和建立。」

郭戈平指出，截止到2011年第三季度末，典型門店的來客數平均下降了2.5%，毛利率平均下降了0.5%。過度競爭將使企業整體盈利能力下降，對所在地區中小企業的生存造成威脅，引發收購兼併和倒閉。

【案例】家樂福為什麼玩不轉印度市場？

貴8成紅豆，愛買、家樂福搶跟 賠錢換大魚！全聯倒著賺的生意經

家樂福上半年利潤大幅下滑 中國區謀重組還是轉型？

零售業的寒冬還在繼續。全球第二大零售商家樂福日前發布的財報顯示，受外匯因素影響，今年上半年，該公司的凈利潤同比下滑逾40%至1.3億歐元（約合1.43億美元），低於市場預期。

業績走低之下，家樂福中國區或重組的消息不脛而走。對此，家樂福方面表示，並非重組中國區業務，而是做轉型調整，可能今後會調整開店策略，並在小型便利店方面做開拓。

業界則認為，家樂福物流系統建設的投入增加以及其開展電商業務所帶來的各類成本壓力巨大，轉型勢在必行，但小型便利店是否可以實質性幫到家樂福業績提升，還需拭目以待。

業績壓力巨大

財報顯示，家樂福當季銷售收入同比下滑4.1%至205億歐元，其中98.6億歐元來自法國本土市場，106億歐元來自國際業務。第二季度家樂福剔除汽油以外的同店銷售增速為2.6%，低於第一季度3.8%的增長水平。

家樂福表示，考慮到法國和歐洲地區不佳的天氣狀況和更加艱難的消費環境，當前的銷售表現仍然是“有彈性”的。目前家樂福50%的銷售收入來自超大型混合超市。該公司在全球超過30個國家擁有1.2萬個店鋪。

據悉，去年家樂福收購了全球排名第三的廉價超市DIA的法國業務，後者在法國擁有近650個店鋪。家樂福預計相關整合工作將於今年底前完成。

“其實不僅僅是家樂福，沃爾瑪等零售業者的業績壓力也很大，所以我們看到了關店潮，看到了TESCO將中國區業務出售給華潤系，也看到了沃爾瑪把1號店出售給京東等事件。家樂福面臨的問題其實是行業問題。”一位接近人士透露。

第一財經記者註意到，根據公開的相關數據顯示，過去三年，家樂福在中國市場已關閉30家門店，其中，2015年在中國市場新開門店17家（包括6家便利店），關閉門店18家。足見其關店速度幾乎和開店速度持平，一增一減之後，凈增量近乎為零。這個數字相比前幾年家樂福在中國每年平穩新開20~25家新店，明顯減少。

瓶頸和困境

面對外界所謂的迫於業績壓力，家樂福中國區可能重組的說法，家樂福方面表示，並非重組，而是對業務有所轉型，其希望增加在歐洲地區的非食品銷售。此外家樂福還希望，降低對超大型混合超市的依賴度，轉型為規模更小的便利店，而在中國區也會做相應的轉型和調整。

第一財經記者在多方采訪後了解到，家樂福在華的門店基本都是租賃模式，這幾年不少物業租約期滿，而市場租金費用翻倍上漲，這令家樂福難以負荷高租金壓力，也導致一部分門店關閉調整。此外，家樂福從去年開始進行了采購架構調整，其將24家城市商品采購中心調整為全國6大采購中心。作為采購中心配套，家樂福需要建立區域物流配送中心，通過區域物流配送中心，把貨品配送至門店。而這給家樂福帶來了不小的物流成本壓力。

“還有電商的壓力。面對電商的競爭和對客源的分流，實體零售業者不能坐視不理，於是家樂福和沃爾瑪等都投入了電商建設。但事實上，實體業者要做電商談何容易？線上和線下的庫存管理、貨品種類和營銷方式大相徑庭，我們看到了沃爾瑪最終將1號店‘交’給了京東。家樂福也是如此，電商的投入動輒數億元，這對薄利的零售業者而言難以承受。”資深零售業專家丁浩洲分析。

有業內人士給記者算了一筆賬，200家門店的規模，人員、系統開發和渠道建設等加總在一起的，如果要結合線上線下O2O聯動，則幾億元是基本投入。

公開數據顯示，截至2015年底，家樂福的大賣場店數為228家。

轉型“小而美”有戲嗎？

家樂福此次提到轉型小型店，其實這是數月前就悄然開始的策略。

第一財經記者在上海一家橘色、黃色相間的“easy家樂福”看到，該店面積比標準超市小，但略大於便利店，店內有部分進口商品，還設置了休息區和自主服務體驗區等。這就是家樂福研發的小型店業態。

業界指出，大賣場業態的利潤率每況愈下，有些業者的凈利潤率甚至僅2%左右，這讓不少大賣場希望走高坪效的“小而美”便利店業態來挽回利潤。家樂福顯然也是看到了小店市場的潛力，因此決定試水轉型便利店。

“其實以前TESCO就嘗試過小型店TESCO EXPRESS， 如今家樂福也選擇了同樣的小店道路。大賣場規模過大導致成本高、坪效低；相反，小店成本低且運作靈活，坪效高，利潤率也高，因此便利店是目前被譽為‘小而美’的轉型最佳選擇之一。”曾經在TESCO工作多年的一位管理者透露。

記者采訪獲悉，大潤發也正醞釀進軍便利店業態，而常年主打B2B零售業務的麥德龍在中國區也悄然嘗試便利店模式，並計劃未來在華以特許經營模式擴張便利店。

但便利店真的好做嗎？

“便利店對於選址有很高要求，這是一大難點。優質位置的商鋪單位平方米的租金非常高。而且便利店的貨品管理與大賣場很不一樣，如果是開設在社區的便利店則還需要增加社區服務和一系列便利功能等。這些都並非易事。尤其是全家和羅森等品牌這幾年發展迅速，小店業態的競爭也很激烈，家樂福還需面對挑戰。”丁浩洲指出。

家樂福牽手騰訊試水智慧門店

繼站隊騰訊後，家樂福的智能化步伐再進一步。

5月20日，騰訊與家樂福合作的首家智慧門店“Le Marche”在上海開業，這是家樂福全球首家落地的主打餐飲、生鮮、進口商品、自有品牌的新業態，也是最新落地的一家微信支付智慧零售旗艦店。

家樂福中國區CEO唐嘉年接受第一財經記者專訪時透露，家樂福未來將力拓這類智慧型門店，並且會與騰訊展開包括大數據、引流、新業態等七大板塊合作。

第一財經記者在現場看到，進入家樂福智慧門店之前，顧客可以綁定微信信息、進行人臉識別登記等，騰訊智慧零售生態中的小程序、微信支付、騰訊優圖、社交廣告、騰訊視頻IP等產品，為門店提供“人臉識別付款”、“小程序掃碼購”、“IP互動引流”等全鏈路商業價值。

家樂福中國區副總裁兼首席營銷官余瑩表示：“在用騰訊的眾多智慧零售工具前，要去研究一下騰訊每一個社交工具本身帶有的屬性是什麽，再把自己想要做的內容進行切割以及匹配。”

除了科技，家樂福還與騰訊合力新營銷。在家樂福新門店中，有騰訊視頻綜藝《創造101》及IP《鬥羅大陸》等動漫IP的融入，同時配合家樂福新業態餐飲、生鮮、潮品的發展趨勢，借助粉絲力量提高家樂福自身銷售。

家樂福還與騰訊社交廣告合作，推出“線下互動電子屏”，打造新流量空間。結合騰訊優圖的人臉識別基礎能力，以社交廣告數據賦能，為顧客推送優惠券完成家樂福的營銷活動。未來騰訊將與家樂福聯合招商，探索開發新流量、新運營方式和盈利模式。

第一財經記者了解到，除了這家新業態門店，其實家樂福與騰訊的合作早在2014年就從微信支付開始了，2015年微信支付與家樂福還正式宣布全國門店接入。

“中國零售市場變化很快，這家新模式店是順應年輕消費者趨勢的，超過75%租戶是生活體驗式的租戶。這家店的新貨叠代很快，有很多跨境購的產品。未來我們會開更多的智慧型門店，比如接下來會在深圳開設兩家智慧店，但未來擴張的具體數字不便透露。可以透露的是，我覺得中小型店會是未來零售的趨勢，而8000平方米的大店會減少。這家智慧門店大約3000～5000平方米，屬於中型門店。”唐嘉年告訴第一財經記者，今後智慧模式也會出現在其他家樂福門店。

談及騰訊投資家樂福中國區業務後雙方的合作，唐嘉年表示，今後雙方會有七大業務板塊的合作。

“我們列出了七個合作意向，第一個是數據，騰訊的數據庫很大，我們有3000萬線下會員，騰訊在數據應用方面在市場上很強；第二是如何將騰訊客戶引流到家樂福，即到店，如何到家樂福網上平臺；第三是支付，目前我們門店有30%支付是微信支付，今後估計該比例會提高；第四是金融方面的分期付款；第五是合作新業態；第六是新科技，比如人臉支付等；第七是和騰訊雲的合作。”唐嘉年向第一財經記者透露。

家樂福方面進一步表示，未來智慧型門店可以設置前置倉，約有2000個單品可以送貨，顧客可以在家掃碼付，或者到店掃碼付。未來還會擴大家樂福自有品牌商品和進口商品的比例。

“智慧零售肯定是未來的趨勢，而且線上和線下需要導流，支付方式也要更符合年輕人的消費習慣。但是智慧零售的研發、成本投入和條件都很高，比如科技壁壘、硬件和後臺成本以及網絡條件等。很多所謂人工智能門店的人臉識別技術並不成熟，部分虛擬購物技術都有漏洞。”資深零售業分析人士沈軍表示。

第一財經記者在現場觀察到，家樂福智慧門店的裝備和裝修，比如電子價簽等都屬於相對高成本的投入。

對此，唐嘉年表示，有些設備看似高端，但其實可以通過設計和布局來降低使用量來減少成本。此外，騰訊優圖自建的後端人臉服務與數據，獨立於商家現有的系統，可以減少商家改動現有體系的成本。

隨著大潤發、銀泰、盒馬、百聯、步步高、家樂福、沃爾瑪、永輝超市等實體零售業者紛紛“站隊”阿里系、騰訊系或京東系後，這些實體業者之間的競爭與合作關系變得越來越微妙，彼此都在爭奪線上和線下的客源，同時也都在嘗試新零售或智慧零售模式。預計今後將會有更多這方面的資本運作與業務合作發生，但線上和線下的業者們不能只拘泥於表面的合作，而應該更多去解決消費者需求和零售業痛點。

購自廣州家樂福　港未見有售一家六口誤服毒鹽　血液變黑險死

家樂福：不排除拆中國業務上市