騰訊聯合創始人張誌東獨家口述：何以內部創新出微信?!
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為什麽騰訊能抓住互聯網向移動互聯網變遷的趨勢，而且它還是一個老牌互聯網巨頭?這原因可以追溯到基因上。中國人歷來缺少與他人溝通信息的工具和場所，互聯網提供了場地後，騰訊推出了QQ。移動互聯網崛起後，人們需要優化自己的溝通工具，從概率上講，騰訊推出“微信”的可能性更高，但這並不意味著騰訊註定推出“微信”。當然，騰訊內部有一定的試錯環境也很重要，孕育出微信需要更細微的種子和支撐環境。騰訊聯合創始人、CTO張誌東認為，“微信團隊的信念非常強烈，這是(微信成功)最本質的驅動力”。2013年11月29日，張誌東向《創業家》黑馬營學員們介紹了騰訊的內部創新。以下為張誌東自述：從微信問世看騰訊創新三年前，美國的Kik
Messenger出來後，業界和我們內部都有不同的看法。手機QQ團隊有多年各類手機上開發的經驗，他們覺得這個領域沒那麽急;而廣州做QQ郵箱的團隊感到是特別重要的時機。公司的態度是，當我們早期看不清楚未來的時候，我們允許部門之間有一定程度的不同角度的競爭探索。張小龍是QQ郵箱負責人，小龍和他的團隊從企業產品到雲服務經過了艱苦的磨煉。小龍是一個非常純粹的人，他能很用心地觀察用戶感到特別痛的東西是什麽、時機是不是特別適合。他不是太關註市場上有什麽潮流，QQ郵箱團隊也是蠻純粹的，在QQ郵箱的幾年實戰中，經過了全神貫註打磨用戶體驗的歷練。這樣的領軍人物和這樣的團隊再加上技術積累，就有可能為世界創造驚喜。QQ郵箱團隊抽調幾位骨幹，開始嘗試完全不考慮PC，只從智能手機出發考慮用戶體驗,
開始了微信這個產品。後來智能手機的發展速度又超出了所有人的預計，世界上幾個老牌的IM服務商在這個大潮中掉隊了， 如美國微軟msn，韓國的 Daum
Messenger ，都沒有能跟上這個智能機大潮。全世界有四家公司把握住了這個時間窗口，騰訊算是其中唯一一家老牌公司。這里最大的原因是騰訊QQ郵箱團隊的信念非常強烈，他們非常敏銳、非常堅持，這是最本質的驅動力。第二，公司內部有一定的試錯環境。雖然內部兄弟部門之間有一些競爭，但也能相互包容和幫助。微信和手Q不會合並。微信的用戶偏向於大學生以上年齡、社會關系比較多的人群，在O2O生活化，在國際化等方面需求較強。手Q的覆蓋人群年紀要更小一點，跨PC、手機多屏幕。
它們各自有廣闊的空間可以探索，會有部分重疊，但也有更多差異化探索的機會。微信的替代者未來肯定會有，但估計長得不像微信。讓世界驚嘆的技術創新做得最好是Google，中國公司跟美國公司比較起來有差距，我們挺羨慕Google。騰訊內部在幾年前嘗試過一個創新中心，脫離現有業務隔離一個獨立的創新部門，但試驗之後不太成功。
和現有業務群無關的創新中心，一來不容易吸引資深同事， 二來也容易被其他部門同事誤解：我所在的部門的名字，沒有“創新”兩個字，難道就不能創新嗎 ?
後來我們取消了獨立的創新中心， 轉為各業務BG內部孵化。目前問題也挺多，在一個體量較大的公司，鼓勵小團隊精神和創新文化，並非易事，我們還在思考和檢討目前的機制。另一方面，我們也在業界積極尋找優秀的創業團隊進行投資和扶持。我們漸進式的創新每天都在持續進行，老騰訊的文化是采用較為扁平式的溝通，不太拘泥上下級，拉一個群，都在群里把問題說完，馬上處理。騰訊本質上是一個服務商，某個角度上和海底撈是有相近的地方，各種消除用戶不愉快的創新無處不在，我們需要每天以用戶體驗為中心，每天叠代優化。微信商業化路徑我不太想用商業化這個詞，我更想用生態建設這個詞。微信生態的建設，首先從遊戲開始，因為遊戲可以拉動用戶的付費習慣或者說支付習慣。手遊是大市場，目前先用騰訊的一些產品做實驗，往後會看到更多合作夥伴的產品。以“飛機大戰”這款遊戲為例，很多以前從來不玩遊戲的用戶(通過它)嘗試到了手遊的樂趣，擴大了手遊的用戶群。對於微信和手Q上的手遊，由騰訊互動娛樂事業群在負責。他們最關註的是作品的優秀程度，要求作品質量是行業里最好的。遊戲之外，微信在主力發展一個微信公眾平臺，它的目標是幫助那種具有優質服務能力的品牌，跟它的客戶維持良好的互動服務。建議創業者們重點關註公眾平臺，公眾平臺代表了這種服務性的探索。公眾平臺推出一年多，團隊還在努力完善中。公眾平臺的第一波典型案例，如招商銀行、南方航空，它們的特點是原來就有很多客戶，跟顧客接觸是通過短信、郵件、電話，溝通效率和體驗效果不夠好。他們在微信公眾平臺上，可以更加友好地與其客戶互動。估計第二波的典型案例會來自於B2C的垂直電商，比如大眾點評、唯品會、易迅等。伴隨公眾平臺建設的逐步完善，更多規則的透明化、更多API放出，微信應該可以支持更多垂直領域的創新，我相信，小而美的東西會越來越多。最近微信支付的推出，有助於更多O2O的創新。回應一下您(指《創業家》黑馬營5期學員布丁徐磊)剛才問的微信支付和支付寶關系的問題，我個人認為它們之間並不是直接競爭的關系。支付寶很成熟，非常值得尊敬，它是改變中國人生活的產品和服務。微信支付要走的更多是新的移動O2O領域，並不是在搶同一個蛋糕。微信支付和支付寶某種程度上應該是友商，市場上多一些不同領域的探索，也符合整個世界更多元的方向。有競爭對手推出類微信服務，我個人感覺是好事，競爭能促進服務進步。相對於同行競爭而言，我更關心的是，微信未來最大的挑戰是在一個較大的規模下，怎麽處理好用戶的需要和社會化問題。當手機變成人的一部分後，當用戶從一二線城市的白領用戶，擴展到三四線城市，以及將來有機會擴展到縣城和鄉鎮，
可能會衍生出來很多社會化的問題，微信是不是能夠幫助人們生活得更加優質?微信的生態能不能更健康?這是我們每天要思考的。黑馬與導師互動問答黑馬營學員：微信原來可以直接打開鏈接，現在要先轉發才能打開，這對新App的推廣有很大影響。我們擔心大佬相互鬥爭時，讓通過微信平臺的正常推廣也變得很不方便。您怎麽看這個問題?張誌東：安卓的App比較混亂，有不少惡意APK程序湧現，因此微信的內嵌網頁瀏覽，禁止一點就安裝一個來路不明的程序。相信未來通過完善技術，可以做一些更準確的區分，能更好地將惡意App和良好App
區分出來。對於朋友圈，微信團隊主要是反對那種利誘用戶，進行病毒式傳銷的形態。這樣會騷擾用戶和破壞微信朋友圈。他們歡迎所有正常的分享需求。黑馬營學員：這不是因為來往推廣的緣故?張誌東：不是。黑馬營學員：我們很多同學都想知道，千億美金企業的五個老板的生活狀態是什麽樣?Pony(指馬化騰)每天在幹什麽?你每天在幹什麽?張誌東：幾位創始人跟普通40歲人士的生活狀態差不多，生活習慣更差一點，身體更爛一點。這個年齡，上有老、下有小，太太會抱怨你不怎麽管小孩，小孩會說爸爸在家時間不多。
我自己生活習慣不太好，經常晚睡，躺著用手機處理工作，不少時候也連累了同事夜里休息不好。移動互聯網對生活的影響挺大的。Pony是公司CEO，除了各類公司事務，他個人花很多時間在公司的產品體驗上。 還有各類外部事務，需要 CEO 很多差旅，他會更辛苦。我和其他幾位，時間相對自由些，可以在內部人才培養方面多花些時間。黑馬營學員：您對騰訊整體技術架構的未來最關心或最擔心的是什麽?張誌東：最關心幾類技術：第一，大數據。一方面，維護大數據安全架構，隱私保護架構這是大數據服務者的責任。這其實不僅僅是騰訊，像蘋果iCloud、Facebook，這類雲服務者的大數據安全責任都會越來越大。另一方面，大數據對整個行業的開放架構也是關心的重點。第二，開放雲。騰訊雲在過去兩年首先服務於PC開放平臺的合作夥伴，積累了運營經驗。今年9月，騰訊雲開始正式面向所有的行業客戶開放。騰訊經歷過很多中國網絡基礎設施不足的陣痛，有很多經驗和教訓的積累，我們是比較適合發展雲計算服務的。騰訊、阿里、百度三家公司目前均在致力發展開放的雲計算平臺。現在看來，我們的雲服務還處於早期，三家公司加起來距離美國的亞馬遜還是有較大差距的，我們要一起努力。第三，各類可能改變生活方式的新技術和應用創新。美國公司在這方面比較領先，期望在移動互聯網時代，中國公司有機會產生改變生活方式的技術。―整理：鄧超 和陽
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作者：張誌東 | 編輯：luhaitian | 責編：韋
雷軍口述：小米擴張中的平衡之道
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本文根據雷軍在極客公園創新大會上的訪談整理而成。雷軍說，小米的模式特殊的是用互聯網思想改造傳統產業，每個細分領域里面都有可能產生巨大的公司。我們希望在未來五年的時間里面投資50家像小米這樣的公司，來改變大家的生活。小米擴張中的平衡之道我希望小米是一家小公司，我看到大公司就頭疼，我們原來做金山時候，把小公司做成大公司，管理特別
嚴格，各種層級、KPI、總結、匯報、規劃，等我退休幾年以後，重新做公司的時候，我覺得這一類的東西都膩味了。所以我們辦了一個不洗腦、不開會，沒有
KPI、不需要打卡的公司，我們一年365天只開了昨天上午三個小時的會，我最煩開會了。過去一年，小米招了2000多人，怎麽在如此高速的擴張中保持公司的文化不稀釋？我們在面試的環節把握得比較好，我們希望尋找到這樣的人，不僅僅是有能力
的人，更重要我們要尋找有夢想、有熱情、有責任心的人。要是沒有責任心的話，我覺得是一場災難，我覺得小米不打卡，工作量又很大，而且又信任你，如果這個
時候又沒有考核，又沒有監督，這個時候是一場災難。所以我們在努力尋找有責任心的人。小米的層級非常非常的少，基本上分三層，合夥人一層，工程師一層，小米以工程師為主的，這些人都非常有經驗，這些人的簡歷和能力超過了許多創業公司的副總
裁和CTO，他們實力都非常得強，所以小米很多的決策都下移到工程師來決定。在這樣的情況下，工程師和合夥人主要是監督的角色，找到最優秀合適的人是最重
要的。雷軍的角色我在小米主要管兩件事情，第一件事情是產品。所有產品，只有我看過的才能上架，任何細節都要過，字號放大一點，縮小一點都需要我看過。然後另外還有20%的時間在論壇和微博上，在各種通訊工具上看用戶的反饋，所以我幾乎所有的時間都是在做這兩件事情。之所以會投入如此多的精力和熱情來做小米，我覺得主要還是興趣吧，你喜歡這件事情，你要是不喜歡你真的做不到，你沒辦法自己騙自己說你喜歡。我覺得我主要
是喜歡做產品，我就是喜歡這些東西，前兩天路由器，可能大家覺得我們的路由器剛剛做，我們的同事說我去年跟他開過80個小時會，差不多每周禮拜六花4個小
時，具體到每個細節，我自己覺得我還是想做一個好的東西。但是，這也意味著小米不能做很多東西。我見到每個人，就說能不能少做點東西，因為我們請了很多很厲害的人，每個人都希望要證明存在感，做很多的產品，我說能不能少做一些，能不能把70%的事情都不幹，專註搞好30%的事情，要麽不幹，要幹就幹到世界第一，這就是我的觀點。小米如何在其他領域移植自己的模式？所以，小米會非常專註在現有的幾個產品上，我們把未來產品都交給合作夥伴做。這就是為什麽要投資。小米專註在手機、電視、路由器幾個產品上，其他產品都交給合作夥伴做，因為小米現在的產品已經忙不過來了。小米的模式特殊的是用互聯網思想改造傳統產業，每個細分領域里面都有可能產生巨大的公司。最近做了移動電源特別火，這其實是我們的合作夥伴做的，移動電源
小米不可以做嗎？但我們說能不能跟整個產業鏈合作共贏，這個公司是江蘇的創業公司，他們原來叫小精靈，後來改成紫米，有機會三年時間做到100億人民幣，
我自己覺得只要你有想法，能做最優秀的產品，小米能幫你實現夢想。我們非常有興趣把小米這個模式進行大規模複制，我們希望在未來五年的時間里面投資50家像小米這樣的公司，來改變大家的生活，所以如果大家有興趣做軟硬件一體化的產品，小米和我們關聯的基金都非常有興趣，投資機會會非常龐大，足以幫助大家完成各自的夢想。
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作者：雷軍 | 編輯：ningyongwei | 責編：寧詠微
金鑫vs姚勁波口述：上市究竟是魔鬼還是天使？！
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i黑馬曾經接觸過學而思創始人金鑫，58同城創始人姚勁波。這兩位創業者，對上市這件事卻有著不同的見解。金鑫認為，上市曾經差點毀滅公司，而姚勁波認為上市絕對是“利大於弊”的。以下內容來自北京晨報，是兩個創始人對上市這件事的口述，最真實的見解。■人物簡介金鑫，學大教育聯合創始人之一，現任學大教育CEO■人物簡介姚勁波，學大教育聯合創始人之一，現任58同城總裁兼CEO金鑫：上市，就像硬幣的兩面成長的代價2010年，除了學大教育之外，安博教育、環球雅思等培訓機構也紛紛登陸美國資本市場，接下來的2011年成了近乎瘋狂的一年。“那時真是不計代價的。”金鑫回憶到，大大小小的教輔機構都在拼命擴張，但市場並不像大家想象的那麽樂觀，因為“蛋糕一年可能增長10%，但是切蛋糕的人一年翻了10倍。”
果然，繁盛的泡沫破滅之後，留下的是過度擴張和急功近利帶來的傷害。裹挾在其中，學大也為自己的不成熟交了一筆不菲的學費。說到上市，對於學大而言，還有一段經歷是沒法回避的，那就是曾經受到業界廣泛關註的“人事地震”。上市後，學大曾經試圖引進職業經理人團隊，但隨後卻因“水土不服”，空降部隊全面撤離。對此，坊間各種猜測和傳聞不斷，但很長一段時間，學大和金鑫本人都沒有刻意去澄清些什麽。時過境遷，如何看待這段往事?金鑫說得很真誠：“肯定並感謝王鈞和整個職業團隊在上市階段為學大做出的貢獻!在協調運作上市方面，他們的作用無人能夠取代，但我們當時忽略了，整個職業團隊同樣沒有操盤上市公司的經驗。如果上市之後的第二棒交接得更穩妥些，學大能少走很多彎路。”如今，在學大的人才戰略中，中層骨幹幾乎全部來自內部培養、晉升，但並不意味著，學大拒絕“空降兵”。如金鑫所說：“有實際操作經驗又認同公司文化的‘空降兵’，我們仍會繼續引進，只不過會更慎重。”成長需要代價，學大亦是如此。壓力?動力?上市後，過度擴張讓學大背上了沈重的包袱。股價最高的時候，學大的股票曾高達每股10美元，但一度竟然跌得只剩下兩塊多。彼時，外部競爭對手異常兇猛，學大內部卻開始人心思動。作為創始人，金鑫沒有退路，他必須帶領學大教育完成進攻、突圍、反擊。不過，途徑不是大肆擴張，而是穩定校區數量，增加飽和度，優化人員結構，提高運營效率。對癥下藥之後，學大開始呈現出新的生機：雖然布點的速度放慢了――去年，學大在全國凈增88家學習中心，今年只增加了4個，但利潤和營利能力取得了質的提升，特別是受季節性影響，上市後一直虧損的第三季度，今年第一次實現了盈利，對於學大而言，這是一個極為重要的轉折點。2013財年，學大每股盈利比去年增長了4倍，金鑫預計，2014財年這個指標還能增長30%左右。對此，他很有信心。此次采訪，恰逢環球雅思創始人張永琪正式退出環雅高管團隊。從某種意義上來說，全身而退的張永琪活得很瀟灑，徹底擺脫了被資本綁架的命運。其實，融資上市之後，金鑫也曾無數次地被問及是否後悔過上市。對此，他想得很明白：“這就像硬幣的兩面，上市以後，學大在品牌、信譽度、管理等方面的進步是上市前沒法比的。但是，作為上市公司，標準高、流程規範，很多方面肯定會束手束腳。特別是現在市場環境不規範，和那些不受約束的同行相比，規範有時候也是一種劣勢。”作為一把手、掌門人，金鑫身上的壓力是顯而易見的，不過他沒後悔過，“與其自怨自艾，不如把壓力變動力。路還得往前走!”一直以來，教育機構上市都存在爭議。對此，金鑫的態度是，教育機構也是商業機構，在創造社會價值的同時，不能否定其生意屬性。所以，教育機構融資上市無可厚非。但上市並非教育機構發展的必須。“一切都取決於創始人的目標，‘小而美’未必不是一種好的選擇，但是想做大做強，靠市場化運作，融資上市無疑是一條好的途徑。總之，沒有絕對的好與不好，一切都取決於心態。”姚勁波：上市，只是個儀式而已兩個“孩子”相繼上市姚勁波被稱為國內互聯網行業的連環創業者，三年間，他參與創辦的學大教育和58同城相繼在美國上市。2001年9月，同在萬網工作的金鑫、李如彬、姚勁波共同創辦了學大教育的前身，一家網上家教中介平臺。但從內心里，姚勁波夢想著能像楊致遠、比爾・蓋茨那樣，做一家偉大的互聯網公司，所以從一開始就未真正介入學大的經營管理，而是擔當著股東加顧問的角色。2005年，學大逐漸走上正軌，姚勁波也看準機會，創立了分類信息網站58同城。“在學大上市這個問題上，我們仨的意見完全一致，雖然剛開始的時候，誰都沒有把握，但我們一直朝著這個方向在努力。”談起學大教育和58同城的兩次創業，姚勁波說：“我做任何事情之前都會先看這件事情是不是未來的方向。但是，創業者應該耐得住寂寞。因為，從創業到上市的平均時間是7年，在這條路上，學大做了9年，58同城是8年。”他想表達的是，創業需要眼光，更需要堅持，一旦確定方向，就要腳踏實地地執行。時隔三年，兩個“孩子”相繼上市，姚勁波坦言，盡管58同城傾註了他更多的心血，但第二次站上美國紐交所敲鐘的時候，心里已經不像學大上市時那般激動。因為，“我曾經以為上市後的生活會變得不一樣。但實際上，學大上市那次我就發現，上市前後並沒有本質的區別。如果說你本來是痛苦的，上市之後會更加痛苦;如果你是開心的，上市之後也會更加開心。所以，在學大上市後，我做58同城的心態更平和了，而且要求公司每個人都和我一樣，因為我們面對的挑戰還有很多。很多人覺得上市是多麽重要的事情，但其實當你真正做到的時候就會發現，那不就是個儀式嗎?”做一家偉大的公司“創業要趁早，避開市場公認的熱點。其實做58同城的時候我是非常寂寞的，但寂寞不全是壞事，它會讓你踏實地做事情。而且，早創業犯錯的成本也比較小。”
姚勁波說，上市也是同樣的道理，如果時機成熟了，越早越好。談到上市的好處和壞處，姚勁波說，絕對是利大於弊，無論是學大這樣的教育公司，還是58同城這樣的互聯網公司。除了財務透明度提高、管理規範外，最大的好處還是品牌提升了一大截，知名度、信任度的提升是實實在在的。對於自己的兩個“孩子”，姚勁波坦言，其實學大和58同城都不差錢，上市的目的也不是為了圈錢，與之相比，有錢了怎麽花更要費些心思。“學大的收入來自學生，教育有自己的遊戲規則，所以在投入上必須更加穩健。而58同城的收入來自商戶，目前在這個領域內，58與第二名已經有了倍數的差距，上市之後58同城在多元化發展方面步子肯定會邁得更大一些。”姚勁波至今仍記憶猶新的是，學大上市那天，敲完鐘，幾個創始人在聯合國大廈河對岸的小酒館里喝酒直到涕淚橫流。第二天看到股價才發現，自己居然有了上億美元的財富。但回到北京，生活依然是工作、工作，然後和大家一起吃盒飯。“那時候我開始反思，我這一生的追求究竟是什麽?那就是我想把眼前這個事情做成，讓大家都認可我的服務，把58同城做成一個偉大的公司。”他思索著，慢慢地說，“我希望可以改變每個人的生活，使普通老百姓的生活更加便利。我希望做一件可以影響每個人的事，對每一個人都有幫助的事。”至於上市，姚勁波說，“這並不是目標。相反，上市的那一刻過去就過去了。最重要的是，享受你做的事情，享受每一天。”
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作者：徐虹 | 編輯：weiyan | 責編：韋
李靜口述：不懂互聯網的小白，如何成就樂蜂網
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李靜，是一個“狗急跳墻”的人，i黑馬認為，她之所以能創業成功，正是源於此――勇敢而急迫的尋求改變和突破。李靜目前的樂蜂網是國內最成功的化妝品電商之一。金錯刀先生認為(微信公眾號ijincuodao)，李靜是一個產品經理的女漢子。她的狗急跳墻體現在3句話上：1、我根本不知道公司需要律師，財務和會計要分開我也不知道。我一直以為一個人就可以，其實很多都是從教訓中去學習，我們能走到今天完全是因為產品足夠好、人足夠有激情。2、我發現原來研究產品不一定只有專家才能做，只要你有需求，而且你相信自己的需求能變成產品，那你就有可能創造出另外一種價值。3、我善長沒錢做事，越沒錢我的招越多，有了錢反而不懂得做事。我就是“狗急跳墻型”的人。口述：李靜 東方風行傳媒集團董事長、著名主持人“我是狗急跳墻型”。這是東方風行傳媒董事長李靜的彪悍語錄。一個連瀏覽器都不知為何物的小白，卻以“狗急跳墻”方式殺入電商領域，親自開發爆款產品，包括：多層化妝棉、4D面膜等。在李靜剛創業做節目時，《超級訪問》也是力求顛覆央視正統風格，以狗急跳墻方式殺出一條血路。李靜，不只是跨界女王，不只是主持人，更是產品經理界的女漢子，她的產品秘訣是制造無法拒絕的消費。12月14日，在微創新總裁營第7期上，李靜花2個小時詳細講述如何以“狗急跳墻”精神做產品。以下為李靜口述：不懂瀏覽器的小白有一天，《贏在中國》的王江和李想去我們公司，他們都是做互聯網的，而我偏媒體。因為我幾個助理都特別漂亮，他們就借機在我辦公室開了一上午的會，一直在開會，突然提到瀏覽器。我當時問什麽叫瀏覽器，他們所有人都張大嘴。我真沒覺得這話過分，我知道“瀏覽器”這個詞，但它究竟是幹什麽的對我一點都不重要。我問瀏覽器是不是那個藍色地球一按就能上網，他們說對啊。他們特壞，還發微博說我不懂瀏覽器，我也分享到朋友圈，結果我70%的藝人朋友留言說也不知道瀏覽器。可能有人認為我連瀏覽器都不知道，那肯定沒資格談互聯網，但我認為這恰好是個好玩的洞察。因為對於一個真正的用戶而言，雖然他一直在用，但並不需要知道。東方風行最初是由幾個有想象力的導演起家，當時只想做有趣的節目，到今天發展成3家公司。其中東方傳媒負責整個電視節目制作，還有明星達人品牌和樂蜂網。樂蜂網成立於2008年，主打女性化妝品的電商平臺。2009年我們創辦化妝品公司，目前有8個品牌，而且每個品牌都是一線明星達人親自操盤。我不擅長化妝品，但懂女性的需求我剛才說做了8個化妝品牌，其中有一個是專門做美妝工具的。以前我特別喜歡去屈臣氏買化妝棉、棉簽和指甲鉗，後來發現屈臣氏並不能滿足我逐漸提升的消費品味，於是我改用絲芙蘭，我去了日本(常去日本買化妝品)發現仍遠遠不夠，我想如果自己做品牌，就做所有美妝刀具這等小玩意。後來我們找到日本工廠合作，一起打響新品牌，而且從來不打廣告，只放在樂蜂網上賣，目前年銷售額達5、6千萬。這件事很有意思，本來都沒打算做，但銷量比精心打磨的達人品牌還要高。為什麽呢?以化妝棉為例，我經常在節目中告訴大家，我性格偏男孩，站在鏡子前只花5分鐘。有一天，我發現化妝棉原來有這麽厚，把化妝水倒上去的話，收入不高的女性會特別心疼。有一朋友告訴我，她做美容的時候從不睡覺，我問她為什麽，她說怕美容師少做兩道程序，我就說她太精了。我發現竟然有這樣的女人：舍得花800塊做美容，卻不舍得睡覺，因為怕被別人坑。我想如果她花800塊買一瓶油，卻被厚化妝棉全部吸走，她肯定會很痛苦。後來我去屈臣氏和絲芙蘭都沒發現很薄的化妝棉，於是我就和產品經理溝通，看能不能做一個分幾層的化妝棉，每一層都可以拿走，我需要它厚的時候能正常使用，不需要時只分5層，每一層抹上化妝水能貼在臉的不同地位。這樣我可以在家隨意溜達，相當於省一張面膜，不久之後多層化妝棉就生產出來，現在是賣得最好的產品。這件事使我樹立了信心，雖然我從來都不擅長化妝，也不會如何調配化妝品，但是我十分了解女性的需求。多層化妝棉出來後，我把它拿到節目中教大家眼部急救法，繼續增加解決方案。或者當你在飛機上感覺臉部很幹，可以用一個試用裝，現在機場基本上都有。你還可以去商場櫃臺免費領取，如果我到商場沒帶口紅，就去櫃臺抹口紅，還可以試試眼筆線，晚上吃飯就不用化妝。我覺得女人愛占便宜的小心思會貫穿其一生，這個很有意思。小白如何開發爆款產品我們還有一個賣得很火的產品，叫Jplus
4D面膜。我做了六年《美麗俏佳人》，也知道品牌一般都是二八原則，兩個爆款占到了80%的銷量。我們有自己的品牌――靜佳，也代理了很多國際品牌，但一直苦於沒有一個明星品牌。當我集中精力去做明星品牌，我發現很多面膜都有同一個問題：人一站起來面膜就容易掉到地上。所以面膜要求使用者必須花15分鐘躺在床上，我立刻聯想到那個美容怕漏程序的朋友。因為我的性格跟猴子似的，根本不會在床上躺15分鐘，我想開發一種面膜，站起來溜達都掉不下來。剛好那時候，一美容院的客戶送我一個3D面膜，3D是指人臉。受到啟發，我想面膜如果可以掛在耳朵上，把脖子和臉都兜住，敷到臉上後能隨便溜達那該多好。我對產品研發說了我的想法，他們告訴我韓國已經有這種面膜，中國還沒有。他們去韓國工廠很快就找到類似產品，但所有產品都叫掛耳面膜，我覺得掛耳面膜不夠有特點，後來取名叫4D，為此還買下“4D”關鍵詞，全力打造4D品牌。4D在接受市場測試時大受歡迎，因為我們充分利用場景化。有一個視頻，女性在鍛煉身體、蹲地、跳舞等不同場合都可以戴4D面膜;同時融入當時最流行的舞曲《Nobody》，今年換成《江南Style》，所有人都戴著4D，有點像邁克爾・傑克遜一樣，在不同的空間跳舞。我們把4D面膜定義為生活中不花心思的事，它一上市基本就斷貨，後來很多網站也陸續推出掛耳面膜。我覺得4D面膜之所以受歡迎，與一開始對品牌的定位，包括研究消費者的心理密不可分。這兩件事使我倍感信心，我發現原來研究產品不一定只有專家才能做，只要你有需求，而且你相信自己的需求能變成產品，那你就有可能創造出另外一種價值。從那以後，我特別喜歡摻和人家的事，一有新品發布會我就去湊熱鬧。這事跟我和我們公司都沒關系，我只是有美麗需求的人，是一個把自己打回原形(即回歸小白)替別人想事情的人。《超級訪問》為顛覆央視而生我突然回想起2000年做《超級訪問》的搞笑瞬間。有時你會發現，這種小白思維方式會一直貫穿在創造產品的過程中。如果把節目稱為產品的話，現在大家覺得《超級訪問》很有意思，而當時很少人認為它有趣。《超級訪問》是我們公司的第一個節目，現在整個公司的價值與當時三個人兩萬元做《超級訪問》是截然不同的。其實《超級訪問》是我帶著賭氣的心態去做的，完全沒把它當作正常市場的行為。我大學一畢業就進電視臺，1994年又從北京電視臺跳槽到央視，我在電視臺一直屬於非主流的人物，在文藝部，我發現導演的辦公室就是現在7、8個同事的辦公位那麽大，但在那種環境下，我覺得非常壓抑。因為當時中國電視語境追求假大空，盡管我一邊說一邊笑，但我特別想嘲笑自己。同時電視現狀也很可笑，所有主持人和導演，不是人精都進不了央視，他們一進演播室特別傻，一回到辦公室就變得特別有趣，我經常說是兩個魂在工作。我記得倪萍很會開玩笑，我奇怪她怎麽那麽智慧有趣，馮鞏都不是她的對手，但她在節目里一定要說那種話。後來我發現，那種環境下你只能做那樣的事情，1999年我毅然決然地離開央視，當時目的很簡單，不是為了掙錢，就是一定要做一個節目諷刺他們。所以《超級訪問》誕生後，就一炮而紅。當我改革的時候所有人都沖出來，攝影說我這樣做他沒法拍，後面的觀眾一直在晃，燈光說他沒法打光，因為他們從技術上做不到。我說無所謂，就算觀眾很松散，他們晃，我就要他們坐在我後面。後來顯示的效果特別好，以前央視主持人都是走著出來的，我是第一個晃著出來的。我印象特別深，當時沒有錢，為了使舞臺假裝電動，我們請了兩個民工手動推舞臺前進，我跟戴軍站在上面，他們推得很勻速，大家看不出是人工推出來的，我們做這種改革就是希望不一樣。我們也是第一個把音樂搬上節目，2000年電視臺審片的領導問為什麽，我說訪談節目很容易疲倦，必須三分鐘一個笑點，每分鐘必須有不同的音響。我學電影出身，電影中最重要的素材一定要突破穩定性，必須得有一個東西能轉來轉去，當時這是一個很大的挑戰。我們最大的一個創新，就是第一個把字幕搬上電視節目。以前電視節目都沒有字幕，當時叫大西洋字幕機，我們沒有錢買不起。中國人能聽懂中國話為什麽還敲字?因為我是一個信息狂，我們公司做了一個測試，結果我信息獲取排第一，管理能力卻倒數第一。曾經有一個報道，國外有字幕比沒字幕的收視率提升50%，我想如果看一個人說話經常跑神，有字幕的話會使你雙重聚焦，我覺得一定要嘗試這件事。因為沒有字幕機，我們拿錄音機把嘉賓的聲音錄下來，錄完以後拿出去打印，打印後再重新輸入。“李時珍”整瘋樂蜂網我給自己起個外號叫“李時珍”，李時珍經常去各地采草藥。我出國會帶兩個皮箱，去到一個國家就把大大小小的化妝品全部買回來，因為我覺得產品體驗很重要。但我招到的人由於生活條件所限，不可能像我一樣走遍全球，怎麽能讓他們一流的眼光為我所用呢?我自己就來充當公司的買手，其實化妝品基本沒花錢，都是品牌請我去做活動，或者多帶幾個皮箱去日本、法國。另外我喜歡拿品牌的畫冊，因為我覺得每個國家品牌畫冊的質感和設計都不一樣。我還喜歡偷拍，拍完以後這些產品會放在我的辦公桌上，助理會做PPT與研發、設計等分享。我認為培養一個人的眼界比否定他要管用很多，我一直對他們說這不是我要的，只會讓他們更沮喪，但如果給他們看更好的東西，他們也會覺得自己做的不夠好，這叫軟性否定，所以我通常采用這種方式，對產品提升有很大幫助。為什麽做自有品牌?我也沒想過，做了一年多他們說光賣別人東西，除非賣假貨、水貨，否則根本賺不到錢。我說不賺錢那誰幹，做傳媒都百分之好幾百的利潤，做化妝品這麽累還不賺錢。於是就開始做自有品牌，說做就做，甚至都沒做過產品市場調研。從開始到現在，3年打磨出8個品牌，每個品牌都是一個人，簡單點就是為了省錢，這些專家有幾千萬粉絲，中國化妝品界三分之二的專家都簽約我們經紀公司，通過《美麗俏佳人》打造專屬品牌，我覺得這件事能成就把它做了。比如靜佳，3年帶來2億多營收。我們覺得微博沒什麽人玩，就想做一個新玩意，小電臺是個不錯的選擇。最近我助理做了一個不良員工的小電臺，內部大膽開放，短短兩天就有1900次轉發。接下來我們要不斷嘗試，把自己的品牌、傳播都放進去，也會嘗試微信的玩法。(來源：創新派，整理：創新派 記者 龔進輝。創新派網站：chuangxinpai.com)
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作者：龔進輝 | 編輯：weiyan | 責編：韋
考試界創始人口述：6年創業，如何從瀕臨倒閉中活過來
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考試界(www.kaoshijie.net)是一家典型的互聯網創業公司，主營業務是為考試培訓機構代理招生，2008年從幾百元起家，以極低成本運作，很快做到一年幾十萬收入，然後擴張。但隨後創始人遇到個人問題、家庭問題等，一度瀕臨倒閉。幸運的是，他們提前預見到即將到來的危機，果斷采取了裁員等減少一切成本的措施。現在他們的公司還活著，而且2014年想做得更好。創始人劉松濤總結了創業路上最大的兩個坑：一是沒有運營，二是管理不善。劉松濤口述：我們的產品就是我們的網站，主營業務是為考試培訓機構代理招生，到現在已經6年了。6年來，網站幾乎沒什麽起色，可以說是比較失敗，一個坑套著一個坑，就這樣坑坑窪窪地走了過來。但是，在這六年里，我經歷了人生的最重要的幾件事：買房子、生孩子，還有，家人生病，後康複。對我個人來說，都是很大很大的事情，每一件的重要程度，都在網站之上。現在，我們住在自己的房子里，家人身體健康，孩子活潑可愛。雖然網站發展很緩慢，但我不後悔。今天的分享主要是回顧我們一路走來的各種失敗教訓，夾雜個人及家庭的發展。因為我們是獨資公司，沒有其他人占股份，也就是俗稱的夫妻店。所以，家庭和公司息息相關。第一個坑：攤子鋪的大，照看不過來2008年，網站上線，摸索階段。經過前期的討論和策劃，我們的網站在4月份正式上線了，名字是考試界，一是為和業內較大網站保持一致，二是希望我們網站能在業內具有較大的影響力。三是受《商界》雜誌的影響，當時特別喜歡這個雜誌，每期都會買，現在看得少了。既然取了這樣有“氣魄”的名字，必然內容也要“匹配”啊，就上線了幾十個考試項目，號稱8大類百余項考試。但此時，我們只有1個全職1個兼職，後期才拉了一個同學一起做。攤子鋪得有點大，這也為後來的龜速發展買下了伏筆。第二個坑：創業受生活所累2009年，SEM，買房。經過前面的摸索，這一年網站有所發展，有所積累後，在營銷方面開始投入。期間受百度推廣影響比較大，投了不少錢在各個搜索引擎做競價，也比較有心得。客觀來說，這時候SEM還是很有效的，現在後悔當時有點保守。這一年網站有了較大的發展。挑房看房買房，花了一部分精力和時間，還有金錢。2011年，生孩子，入住新房。擴張。這一年喜事連連，寶寶順利出生，喬遷新居。我們的精力更多的不在網站上，為了能保持網站的發展，此時一個想法浮上心頭：招人。經過各種籌備，在年底，基本人員找齊了，大幹一場吧!另一個壞消息是：家人生病了，很嚴重，從此也開始了與醫院打交道的生活。2012年，家人生病，遣散人員。按照業務需要，陸續配齊了編輯、推廣、客服人員，在相互的摸索中向前發展著。每天在公司、家和醫院中穿梭。還好，老天保佑，在醫院待了8個月後，家人順利做了手術。第三坑：管理不善網站方面，突出的問題是：第一、新手沒有人培養，只好給予了充分的自由，自行摸索。第二、長時間沒人管理，只是指定了一個能力相對較強的員工來代為管理，但她也是新人，如何能管得了其他新人。第三、一個新的團隊，沒有老板在，如何能盡職盡責。這就是我們第三個大坑：管理不善，一方面是客觀條件的限制，另一方面，仍然是我們的管理水平的不足。在“內憂外患”中，我們突然發現，公司的資金支撐到年底都很難。無奈之下，只好想辦法籌措資金，但哪那麽容易!幾番碰壁之後，決定遣散人員，退掉辦公室，一切都自己來，想方設法減少成本。在對員工做了一定補償及處理掉所有辦公用品後，我們勉強活了下來，度過了年關。6年創業反思2013年，家人康複，網站慢慢恢複，反思。在這一年，家人逐漸康複，孩子慢慢長大，網站也逐漸恢複了元氣。一年來，我們都在反思和總結前面幾年的教訓，網站也在低成本運行。期間把公司財務從代理記賬公司接管了過來，只為省下那幾百的代理費。結果發現，賬目那叫一個混亂，還好我們身邊有幾個好朋友，是財務高手，在他們的大力幫助下，終於捋清了賬目，排除了一大隱患。我們反思的重點，在網站業務和人員管理兩個方面。網站業務最頭疼，受定位理論的影響，一直在提煉一個好的網站發展定位，以期突出重圍。移動互聯網也在考慮之內，但一直無所得。朋友的建議是做產品和專註，我們也一直在想如何做，現在也沒有定論，只好先保持現有模式，充分利用。在人員管理方面，我們的反思結論是：一、要強化工作要求，以前總想著給員工的工資比較低，所以就降低了要求，如絕不加班，事情做不完就明天再做，如果需要就給加班費。工作上沒有強制要求，很大程度靠自覺。給予了很大的自由度，可以充分發揮自己的創意想法等。但是，並沒有什麽好的效果，尤其是對新畢業的學生，並不利於他的成長。我們現在反思，這不是個好辦法，還是應該有明確的、嚴格的要求，工資低不能作為要求低的理由，既然你接受這個工資水平，就代表著接受公司的工作要求，這樣員工才能快速成長起來。二、人性化的措施仍然要保留。辭退人員的時候，大家都沒有提什麽要求，甚至還為公司考慮，要退掉一些補償，我覺得這是因為我們的一些人性化措施得到了大家的認可。如每個女員工每月有一天的特別假期，上班時間可以聽音樂，建議大家工作幾個小時就休息一下，提倡並給出時間午休等。在網站的日常運營方面，我們的改進計劃是：1、提高做事效率。要強調提前計劃，日事日清。計劃表上的事情，一定要做完，不講理由。2、快速叠代。網站現存的問題，一個個解決。用戶需求，盡快滿足。3、流量經營。把流量經營放在第一位。基本上，流量大收入就高。以前，我們放在第一位的是客戶，這雖然沒錯，但只有流量更高，才能帶來更多的客戶。如果只有為數不多的客戶，服務的再好，能產生的利潤也是有限的。4、重視移動互聯網。計劃用微信來承擔移動互聯網的布局。我們已經有三個公眾帳號，前期做的還不錯，堅持了幾個月，得到不少用戶，但後期因為種種原因，逐漸停止運營了。這一塊兒還是要拾起來，內容等是很重要，但最重要的是堅持。2014年，重整旗鼓，卷土重來。2014年，我們將在前面反思的基礎上重新出發，保留好的做法，不會再犯以前的錯誤。再加上今天大家的建議，我相信我們肯定能再次飛起來。等我們的好消息吧。
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作者：劉松濤 | 編輯：weiyan | 責編：韋
潘寧口述：優衣庫是如何在中國做大的
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i黑馬在接觸服裝產業創業者過程中，他們大多數都會談到一個標桿企業――優衣庫。本文來自《中國企業家》日本服飾品牌優衣庫的母公司迅銷(Fast Retailing)集團日前公開宣布，公司將於3月5日以香港預托證券(HDR)形式在香港聯交所上市。這次上市不發新股不集資，希望通過上市提高優衣庫在大中華地區的品牌知名度，進一步強化在中國的影響力，鞏固中國作為其海外第一大市場的領先地位。優衣庫在日本的低價策略在大中華地區水土不服，潘寧調整策略，將顧客群定位在中產階層，並引進日式服務和先進的零售業經驗，8年間，中國遂成為優衣庫最大的海外市場。根據優衣庫中國方面的數據，截止2013年11月末，優衣庫在日本國內有856間店鋪，在海外有512間，其中中國市場作為優衣庫海外最大市場，開有270家店，預計到2020年將增加到1000家。去年9月30日，優衣庫在上海開設全球規模最大的旗艦店，8000多平的超級店鋪超過東京銀座5000平的旗艦店和位於紐約第五大道的優衣庫旗艦店。而迅銷集團全球高級執行副總裁、迅銷(中國)商貿有限公司CEO潘寧，揭秘潘寧執掌中國區8年間如何使優衣庫在中國生根並漸次發展成為全球最大的海外市場。以下是潘寧先生口述實錄：柳井正當年只是個鄉鎮企業小老板我從學校出來就加入到優衣庫，我在日本留學，是商學碩士，主攻金融和經濟。既然跟經商和經營有關，我想何不找一家企業去實踐一下，看看我的書本知識是不是能夠真正運用到現實當中去。非常碰巧的機會是碰到迅銷在招聘店長，我想試一下，沒想到面試的時候是柳井正先生面試的。那是在1994年，當時優衣庫還是一個很小的公司，銷售量可能還不到現在中國大陸市場銷售量的三分之一。我當時也不知道迅銷和優衣庫，甚至連企業的所在地山口縣都不知道在哪兒，因為我一直生活在東京。我跑到山口去面試，見了老板柳井正以後，受到了很大的沖擊。用我們的話說，他當時只是一個鄉鎮企業的小老板，當年就在鄉下，青山綠水的。但在鄉下讓我看到竟然有這樣的企業，他所擁有的夢想是非常龐大的，他當時跟我講，不是說做好一個鄉鎮企業，他第一句就是要成為世界最大的企業、世界第一的企業，你們來協助我，或者你來協助我。我覺得很奇怪。他問我，你十年以後做什麽?我說想做老板。他也很奇怪，因為日本的終身雇傭制使得很多普通員工沒有做老板的野心，只要在一家企業老老實實幹上三十年、四十年，這一輩子就獲得了保障。他聽我說要成為老板，他很贊許，說你來，讓你有絕大的機會，(這里)是讓你能夠成為老板的企業。我當時也很純樸，覺得也是一個機遇，就來到了優衣庫。我是從店員做起來的。很多人想象不到，一個碩士去做一個店員，天天去掃地、疊衣服有出息嗎?其實我本人也有過這樣的疑惑，我進了三個月以後，每天都在清掃和喊“歡迎光臨”，我也常常問自己：我有未來嗎?那時候經常能見到柳井正，我覺得他這個人敢說敢當，非常直率，不會說留幾句，他所想到的話都會講出來。我做店長做了半年，然後做店鋪運營做了一年左右的時間。但是我們那個年代是非常辛苦的，基礎是打得最紮實的，我今天跟員工們講，他們大吃一驚：現在優衣庫一個店鋪大概1000平米，擁有員工30人到40人，而我們當時500多平米的店鋪，普通正常的出勤人數是3個人。當時雖然沒有那麽多顧客，但是我的店鋪的預算也是100多萬人民幣一個月，這也不低，當時我們的價位比現在還要低一點，因為當時品牌還沒有做出來，而且賣場是差不多在600平米左右。我接觸各種各樣的業務，我和員工說，我現在踩縫紉機肯定比你們踩得快，我現在疊衣服肯定比你們疊得好，這就是基礎。進軍香港定位中產獲成功因為我們企業不斷壯大，有各種各樣新的業務產生，各種各樣的挑戰。我經歷過店鋪運營以後，很長一段時間在做海外供應鏈的打造開發。因為我是中國人，所以很大一部分業務是在中國大陸打造供應鏈，做了將近六年的時間，之後開始協助優衣庫在中國大陸初期的發展做零售。我們最早在2001年就進入中國了，當時因為還沒有加入WTO，不允許外資直接進來，我們當時和一家供應商合作的方式做了合作形式的零售點，國家是有這樣的規定。當時的品牌也叫優衣庫，協助把商品打造出來，之後又調回總公司參加收購兼並的業務。我真正開始接管中國市場是在2005年，當時香港市場要拓展，我被任命為公司在香港的CEO。香港的優衣庫的店開出來非常成功，是2005年9月30號開的店。香港做出來的模式當時讓日本大吃一驚，我做出來的毛利率是比日本市場要高的，我的價位也比日本市場賣得貴，我並不是單一的去提價，而是讓這個提價在可以接受的範圍內。怎麽讓消費者接受?就是(讓消費者獲得)最大的滿足感，通過這種購物體驗去接受。總結起來，優衣庫在香港的成功，在於我們強調體驗、服務、細節，最主要的是做到了精準定位目標客戶群。當時在香港，如果優衣庫面向普羅大眾，就必然會導致我和佐丹奴等一些本地品牌去競爭，跟本地品牌去競爭的話，我本身的價值就難以最大程度地發揮出來，因為我是國際化的品牌，從這個觀點去切入，我對優衣庫的定位是比香港當地品牌高檔，顧客群瞄準了中產階層。在香港和中國大陸的定位是一樣的，都是中產階層，但是采取的動作是不同的。香港和大陸有一個很不一樣的地方是，香港是非常親日哈日的，當地人覺得日本的東西是非常有魅力的，因為他們主力的消費群從小看日本的動漫、玩日本的玩具長大，對日本是非常有感情的。我當時想要把來自於日本的附加價值最大化。舉一個簡單的例子，在宣傳方面，優衣庫當時在招牌上文字的都是日文，這在中國是不可能的，一定要用中文，但是香港是允許的，沒有具體的規定，我巧妙得運用了這一點。當時日本的同事覺得很奇怪，說我們本來就來自日本，為什麽還要說日文，聽都聽膩了。我說不對，你們不了解香港人，因為我在香港，感受得到，讓他們知道多說一次日文，會覺得你的價值會高一分，這一點很重要。但是在中國大陸，因為有一些國民感情的問題，或者制度規定上的問題，不可能做到這一點。但可以通過其他的方式，比如說大陸的消費者還沒有接受到什麽叫真正良好服務的時候，我們優衣庫強化服務。我們有一句話是“優衣庫等於服務”，在服務當中做到讓顧客大吃一驚，顧客對你的品牌會另眼相看，會覺得你所提供的價值是有價值的。我是在北京長大的，北京以前就一個王府井百貨和西單商場，他們賣東西都是扔過來的，我們小時候都是經歷過的。優衣庫中國售價比日本高10%-15%在香港成功之後，公司考慮要給中國大陸帶來一些新變化，當時我的前任林晨，也是一位中國人，在負責中國大陸的業務。我接棒的時候是2005年年底，當時大陸有九家店，兩家在北京，六家在上海，一家在杭州，董事局交給我的第一個任務是先把北京的兩家店關掉，集中精力把上海店做好。當時優衣庫在大陸很長一段時間都沒有打開局面。原因是照搬了日本的做法，面向所有人，走市場上最低的價位。但這樣必然產生什麽樣的問題呢，我們必須要面對中國的稅的問題。中國的稅是非常高的，比如17%的增值稅，還有在海外采購的一些原材料要有比較高的關稅，造成了一定的成本壓力。當時為了緩解這樣的壓力，我們把很多商品都改成LOGO的式樣，中國的式樣，我們所用的面料是跟國外是不同的，為什麽這麽做，因為必須要把價格降下來，價格降下來以後銷售就發現一個問題，我們並不是最低價，因為很多企業會以更低廉的價格跟我們競爭。這樣的競爭結果是大家都完蛋。面對如此艱難的現狀，我不斷思考，問題到底是出在什麽地方。後來我發現，中國的消費者並不需要價格戰，優惠的價格固然令人欣喜，但更重要的是，你的商品會給他帶來什麽樣的價值，這是很重要的。對於優衣庫這樣的國際品牌來說，給顧客帶來他原本在國內享受不到的的銷售體驗，這是非常重要的，畢竟在當時還沒有那麽多人能夠像今天這樣隨意的出國，去旅遊、接觸外界。所以我們把國外相對來講在零售方面比較超前的東西給搬進來，比如說好的服務等等。這對中國的消費者造成了一定的沖擊，引起他們得興趣，成為一個亮點。當然，引進日本式服務是要付出成本的，當時我們把定位做了重新的調配，在日本優衣庫的顧客群是所有人，在中國則調整為面向中產以上的人群，我的策略是比日本的定價高10%-15%左右，這個策略至今仍在延續。這麽多年，我覺得就像在創業。我從零做起，香港是從零做起來的，臺灣也是從零做起來的，中國大陸從三十幾個人，很小的一個規模做到現在一萬多的中國員工，整個大中華地區有1.6萬人左右，這麽大一個企業，在八年前是零。這不是創業嗎，我覺得很充實。從這個角度來講，我認為自己受柳井正先生影響最深的就是這個：以一個企業家的心態去做事，不為了一些個人或者為了一些眼前短淺的利益，而是為了更長遠的目標。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：潘寧 | 編輯：weiyan | 責編：韋
周鴻禕口述：傳統企業轉型，必須理解互聯網的4個關鍵點
http://new.iheima.com/detail/2014/0216/58679.html以下為周鴻禕口述：
今天越來越多的傳統行業正在受到互聯網的衝擊，眾多企業面臨著互聯網的挑戰，希望更好地理解互聯網。於是，互聯網思維這個詞不脛而走，也越來越熱， 但我很擔心互聯網思維最後變成了「包治百病」的萬能藥。其實，面對互聯網的飛速發展，我們都還是在它的海邊玩耍的小孩子，即使有互聯網思維，那也是海邊幾個小浪花。
但作為在互聯網裡從業近二十年的創業者，我認為傳統企業必須要理解互聯網經濟的特徵，與傳統經濟不一樣的地方，這樣才能更 好地迎接挑戰。如果以傳統經濟思維進入到互聯網裡去競爭，那無異於鯊魚爬到陸地上去跟豹子搏鬥，肯定是要輸的。因此，準備向互聯網轉型的傳統企業，必須理 解以下幾個互聯網經濟的特點。
第一，用戶至上。
傳統經濟的企業強調「客戶(顧 客)是上帝。」這是一種二維經濟關係，即商家只為付費的人提供服務。然而，在互聯網經濟中，只要用你的產品或服務，那就是上帝。因此，互聯網經濟崇尚的信 條，是「用戶是上帝。」在互聯網上，很多東西不僅不要錢，還把質量做得特別好，甚至倒貼錢歡迎人們去用。最近，有兩個叫車軟件打得不亦樂乎，乘客用軟件成 功下單，你敢給乘客5塊，我就敢給10塊。
很多傳統企業都看不懂這種遊戲規則，認為這倒貼錢的行為簡直就是瘋子。但互聯網經濟就是這樣，如果不能匯聚海量用戶，那就很難建立有效的商業模式。所以，在搶奪用戶上，互聯網公司是絞盡腦汁，使出十八般武藝，發展到極致就是像叫車軟件這樣看誰敢砸錢，看誰砸錢多。
傳統積極的思維到了互聯網領域就會失效，遭遇挫折。例如，2002年前出現過電子郵箱大戰，當時佔據市場主導地位的263郵箱全面轉向收費，其實這 就是 傳統的「客戶就是上帝」的思維。結果是，用戶紛紛放棄263郵箱，轉向免費的網易郵箱。最後，263郵箱的用戶數量大幅下降，現在市場上已經很難聽到它的 聲音。
第二，體驗為王。
大家要知道，互聯網時代是一個消滅信息不對稱的時代，是 一個信息透明的時代。在互聯網時代，顧客的消費行為發生了變化。在沒有互聯網的傳統時期，商家跟消費者之間的關係，是以信息不對稱為基礎。通俗地講，買的 沒有賣的精。但是，有了互聯網之後，遊戲規則變了。他們鼠標一點就可以比價，而且相互之間可以方便在網上討論，消費者變得越來越有主動權，越來越有話語 權。傳統的基於信息不對稱的營銷，其效果會越來越小，而在互聯網經濟裡，產品的用戶體驗會變得越來越重要。
今天，所有的產品高度同質化，但最後，你發現能勝出的決定性要素，其實是用戶體驗。
什麼叫用戶體驗?舉個例子，我打開一瓶礦泉水，喝完之後，它確實是礦泉水，這叫體驗嗎?這不叫體驗。只有把一個東西做到極致，超出預期才叫體驗。比 如有 人遞過一個礦泉水瓶子，我一喝原來是50度的茅台。這就超出我的體驗。假設它真的發生了，我還要寫一個微博，絕對轉發500次以上。
在互聯網時代，如果你的產品或者服務做得好，好得超出他們的預期，即使你一分錢廣告都不投放，消費者也會願意在網上去分享，免費為你創造口碑，免費為你做廣告，甚至你都變成了一個社會話題。
在過去，廠商把產品銷售給顧客，拿到了錢，廠商就希望這個用戶最好不要再來找自己。然而，在這個用戶體驗的時代，廠商的產品遞送到用戶手裡，產品的 體驗之旅才剛剛開始。在今天，比廣告等各種營銷更重要的，是顧客在使用你的產品時產生的感覺。蘋果公司很少做廣告，但蘋果手機每次出新品，都會有大量顧客 重複購買。如果你的產品在體驗方面做得好，用戶每天在使用它的時候都感知到你的存在，這意味著你的產品每天都在產生價值。
第三，免費的商業模式。
互聯網上的商業模式總結起來無非三種。電子商務、廣告和增值服務。但這三種商業模式，都有一個共同的前提，那就是必須要擁有一個巨大的、免費的用戶群。在互聯網上，只有擁有一個巨大的用戶群作為基礎，百分之幾的付費率才能產生足夠的收入，才有可能產生利潤。
因此，互聯網經濟強調的，首先不是如何獲取收入，而是如何獲取用戶。這正是傳統廠商容易誤讀互聯網的地方。很多廠商進入互聯網的時候，一上來就想著怎麼 賺錢，簡單地認為只要有了互聯網的技術，有了互聯網作為分銷、推廣平台，成功就會水到渠成。這樣的認識一定會導致失敗。
硬件也正在步入 免費的時代。但硬件免費不是指的白送人，而是指硬件以成本價出售，零利潤，然後依靠增值服務去賺錢。為什麼互聯網硬件可以不賺錢?那是因為硬件不再是一個 價值鏈裡的唯一一環，而是變成了第一環。電視、盒子、手錶等互聯網硬件雖然不掙錢，但是變成了互聯網廠商與用戶之間溝通的窗口，只要這個窗口存在，互聯網 廠商就能創造出新的價值鏈，就能通過廣告、電子商務、增值服務等方式來掙錢。
最後的結果，是只會生產硬件、賣硬件的廠商，如果學不會互聯網的思維，它的價值鏈被互聯網免費掉了以後，可能只能變成代工，賺取微薄的利潤，而高附加值的價值鏈則被提供互聯網信息服務的廠商拿走。
這不是危言聳聽，它不會立馬發生，但在下一個五年會看到這個趨勢。
第四，顛覆式創新。
在互聯網上，顛覆式創新非常多，也發生得非常快。不一定要去發明一個可口可樂秘方，也不一定要去弄一個偉大的專利。現在顛覆式創新越來越多地以兩種 形式 出現。一種是用戶體驗的創新，一種是商業模式的顛覆。商業模式顛覆，用大俗話說，就是你把原來很貴的東西，能想辦法把成本降得特別低，甚至能把原來收費的 東西變得免費。我講了淘寶、微信、360，這種例子太多了，免費的商業模式，包括互聯網手機、互聯網硬件，顛覆的威力非常強大。什麼叫用戶體驗的創新呢? 也特別簡單。就是你把一個過去很複雜的事變得很簡單。
對於消費者來說，你要想做一個巨大的消費市場，如果能夠降低門檻，剛才說了一個是錢的門檻，一個是使用障礙的門檻。它能產生奇蹟的力量。
你要評價蘋果的成功，我們就做一個特別簡單的實驗。如果各位有一個3歲的孩子或者有一個70歲的父母，你給他一個蘋果設備，再給他一個傳統電腦。3 分 鐘，哪一個最容易上手使用?我研究了很多例子，最後為什麼蘋果能顛覆?因為人性一個最基本的東西：喜歡簡單，我們都是最懶的。人性中還有另外一個最基本的 東西：喜歡便宜。你要把東西做得便宜，甚至免費;把東西做得特簡單，就能打動人心，就能贏得用戶超出預期的體驗上的呼應，就能贏得用戶。你贏得用戶了，就 為你的成功打下了堅實的基礎。
很多時候，從用戶的角度出發，從你的身邊出發，觀察你的用戶，觀察你的供應鏈，觀察你的上下游，你會發現還有很多很複雜的問題沒有被簡化，很貴的東西沒有更便宜，甚至免費。這裡面就一定蘊含著顛覆的機會。
西典創始人余武口述：企業如何做到人才零流失
http://new.iheima.com/detail/2014/0304/59201.html
黑馬會做為一家有乾貨，有交易的商幫組織，組織內部經常進行交易和分享，其中，每週黑馬們有一個固定的活動——大黑馬乾貨分享，本活動旨在有經驗者為正在摸索當中創業者，提供一些心靈和運營困難上的解決方案。本文是西典展覽創始人（黑馬會成員）余武的口述分享。
關於企業留人是創業者永恆關心的話題。人才也是創業企業發展的第一動力。硅谷有一種觀點認為，一家創業企業的前30名原始員工決定了一個企業是否能成功為偉大公司的關鍵之道。而余武所處的恰恰是一個人才流動頻率很高，並且員工與客戶高關聯度的設計工程行業。他是怎樣在行業對手走馬燈般換人的情況下，西典員工幾乎零流失的？下面看看他是怎麼通過洞察人性善惡規則，依靠動機因素分析，找到一套適合自己公司留人機制的方法的。在這套方法之中，他認為仁德的力量有著重要的意義。以下為分享節選：
圖為西典辦公內部團隊酷照
企業人才流失，要分析流失背後的原因。人才問題只是呈現出來的表象而已，背後涉及到行業現狀、公司勢頭、管理思路等一系列問題，不能獨立看待。對於人才流失，要更多應該關注內因，領導人更是要仔細反思員工離開根源在哪裡。我們分別從人才流失的內因、外因、行業屬性特點三個方面來分析解讀。
人才流失的內因
從內因看員工流失大致有以下幾個原因：公司整體發展趨勢不好或個人沒有進步空間，物質回報沒有達到期望、非人性化的管理方式、公司沒有如期兌現承諾、遇到糟糕的上司等幾個方面：
1：公司整體發展趨勢和個人發展空間。
良禽擇木而棲，一家蒸蒸日上的公司肯定比一家江河日下的公司更有吸引力。一流的員工會看公司戰略、領導人人品和志向、公司在行業地位、個人發展進步空間等等物質回報以外的因素，對這部分人而言，看重公司和自己的未來的發展潛力勝於當前能獲得的物質回報。如果他們本身就也很優秀，那這種員工實屬難得，要珍惜。
2、物質回報達是否達到期望
多數員工並不具備優秀員工的眼光和素質，很多人都只會著眼於眼前的利益。誰都想要付出的勞動獲得更好的物質回報，既是環境所致，也是人性所然，本無可厚非。但如果競爭對手用加大物質分享的力度就能挖到人、挖到客戶，可能你的行業同質化競爭嚴重，而且還有擠壓利潤的空間，這時候保持比競爭對手更大的物質分享，確實是最有效的辦法;如果企業已經無法通過擠壓利潤加大物質分享，說明這個行業可能已經一片紅海，大家都開始拚命了。這時已經到了是市場洗牌的時機。我總說一句話：洗牌的時候必須你把別人洗掉，而不是別人把自己洗掉。所以不管是背水一戰找到行業的突破口，還是養精蓄銳熬死對手，總之你只有活下來才有可能能贏；
3、人性化管理
不管是海底撈還是德勝洋房、胖東來，都是一直在挖空心思找到順應人性善惡的規則，規則之下，讓員工有主動性，產生自發的前進力，而不是靠強制性手段甚至使用各種處罰的方式來管理。
4、誠信待人，兌現承諾
物質分享分為業績提成和獎金。設計好分享規則之後，老闆絕對不要參與到提成分配裡來，發多少是財務核算的事，與老闆無關。但獎金是和老闆有關且極其重要的事，公司珍惜的人，最好獎金發放數量上超過他們的心理預期。同時需要要客觀評估所有員工的功勞，根據功勞建立儘量公平公正的獎金制度。要信守承諾，對任何一個員工失信，都是給老闆減分。 其次很多企業比較容易走入的另一個誤區是根據個人情感加大了自認為重要的員工的獎勵，忽視了其他同樣有功勞的人，造成事實上的不公平，也會把其他人逼走。總之，獎金是把雙刃劍，用好了錦上添花，用不好得不償失。
5、糟糕的上司。
有很多員工是因為遇到糟糕的主管或上司而流失。一個良性運轉的公司，必定有穩定而優秀的中層。沒有中層去落實執行，頂層設計就是空談。好的中層需要時間來歷練打造，他們既要能領會傳達公司戰略和公司文化，又要具備一定胸懷、具備良好的與下屬溝通能力，最好的中層是內部培養起來，伴隨公司一起成長的人。
韓非子《用人》中說到「釋法術而任心治，堯不能正一國；去規矩而妄意度，奚仲不能成一輪；廢尺寸而差短長，王爾不能半中。使中主守法術，拙匠執規矩尺寸，則萬不失矣。君人者能去賢巧之所不能，守中拙之所萬不失，則人力盡而功名立。」從內因解決人才流失的辦法，最重要的還是設計好規則。
人才流失的外因
從外因看人才流失外部因素大概有：行業整體環境不好、競爭對手惡性挖人。
1、行業發展趨勢：
行業的發展趨勢往往是企業無法左右的。優秀的人才都會想踏入朝陽的行業，如果你的行業本身死氣沉沉、毫無前景甚至逐漸走向消亡，那麼再多的理由也擋不住人才流失。要不，你跟上發展趨勢順勢而變；要不，你跟著行業一起消亡。
2、競爭對手惡性挖人：
我們先來看看對手惡性挖人可能造成的後果，如果挖走人等於被挖走客戶、挖走技術。那我們就需要從根源去解決問題，挖人等於挖走客戶，就要解決客戶忠誠度問題。只有想辦法避免挖走的人能輕易帶走業務，才能讓競爭對手挖人達不到他想要的目的; 挖人等於挖走技術，就要考慮如何建立技術壁壘，讓對手無法通過挖人帶走技術的問題。
當然，除了以上這些，人才問題還涉及到行業本身特性決定的其他因素。比如西典所在的博覽設計工程行業，還涉及到公司資質、設計水平、軟硬件條件、施工質量等等。
以西典為例，我們屬於以設計為重心的工程公司。有沒有承接優質項目的機會，有沒有讓設計師獲得提高的機會，是否重視後期工程實現的品質，都會成為是否吸引優秀人才的關鍵因素。甚至創始人的設計水平審美能力、公司口碑、公司氣質都會成為設計師是否願意加盟的重要原因。
設計品質和施工品質就是戰鬥時使用的武器。市場人員在前方衝鋒陷陣，一定會考慮武器的威懾力有所差別，熱兵器肯定比冷兵器威力更大。設計和施工這兩個方面都會成為市場人員考慮選擇在哪家公司的重要因素。畢竟誰都不願意費盡千辛萬苦獲得的優質客戶，因為設計水平和工程品質的差距而前功盡棄。博覽行業面臨最大的障礙就是：永遠都是訂單式生產。項目越大，越不可能批量生產。但行業的痛點恰恰是建立壁壘的關鍵。既然大家都是訂單式生產，那我只能儘量做到我的創意設計水平和工程實施品質高於對手，做到「西典」的作品就是比你「東典」強，這是留住市場人才法寶。
西典從事的設計工程業是沒有核心技術門檻的服務類公司，擁有龐大的市場規模。TOB（對企業、政府服務）的性質決定了行業必然是群雄割據，不太可能形成絕對品牌壟斷。這樣的服務類公司從管理層面來看，特別需要重視「仁治」。老闆要找到一套既符合行業特性又能順應人性善惡的「仁治」規則。
我相信仁德的力量，相信正能量。舉個例子，比如西典設有「雙親獎」，年終的時候，公司會特別發一個紅包給員工的父母，感謝他們為公司培養了人才，也代表他們的子女盡一點孝心。這份錢是員工本人不能代領的，必須由公司直接發到員工父母手上。類似的特色制度我們制定了上百條，這就是人情交織的中國，你真心誠意去做，自然能換來真心回報。
其實，無論多麼完美的企業，都不可能完全沒有人員流失。我認為不用擔心，如果你的企業每一個方面都是經得起考驗的，流失的人才也可能回來。甚至通過他們的口碑，吸引到對手的優秀人才加入。西典就歡迎流失的優秀人才回來，他們的回歸就是在告訴其他員工：別走了，別的公司一點都不好！不過，公司不是菜園子，說進就進說出就出。出走一次，公司熱情擁抱你回歸；出走兩次，對不起另謀高就吧。
【案例】羅蘭創始人口述：如何把鋼管舞培訓做到千萬營收
http://new.iheima.com/detail/2014/0304/59211.html我是典型的射手座，喜歡換接觸新鮮事。1992年，我就離開老家，到廣州闖蕩。看到那裡有好看衣服、性感的絲襪、熱鬧的夜市，就不想再回去當老師了。三年裡我做了21種工作，導遊、銷售、國際貿易，要不是有媒體一個一個幫我數過，連自己都記不清了。
後來到了北京，接觸肚皮舞，我和朋友一起做教學、管理，那時候人們的思想還很保守。女孩子都不穿露臍裝，不穿低胸，我們上課的時候只好拉上簾子，還要禁止男士入內。
沒想到，2005年，我就做了個更大膽的決定，做鋼管舞培訓。當時沒想到，真的會有那麼多人感興趣。
我接觸鋼管舞很早，1999年，我在法國國旅遊的時候看過，那是在一個安靜的小酒吧。我覺得那個表演很美，一點都沒有色情的感覺，突然想到，可不可以把它推廣到國內，當時只是圖好玩，只是一個想法，並沒有把它落實。
2005年我懷孕的時候，在咖啡廳裡看到本雜誌，很小的篇幅，寫著英國流行鋼管舞健身，一下子想起來。覺得這可能是個商機，決定試著做做。那是網絡還不是很發達，上網沒有搜到關於鋼管舞的信息。只好托國外的姐姐幫我打聽，她到附近的健身房裡，看到真的豎了一根鋼管，跳鋼管舞可以減肥的，還給了我一些視頻資料。這些視頻裡的動作，就是我最早教學生的那些動作。從視頻裡扒動作，現學現賣。練體能、連形體、練鋼管，一步步摸索著來。
當時要找地方，做鋼管舞學校。我選了很多地方，為了改變人們對這種運動的偏見，就選了崇文體育局一個廢舊的體操房。去哪裡找根管子，怎麼支起來，都是我自己摸索出來的。
考慮到怎麼招學生，我就在《精品購物指南》上做了很小篇幅的廣告，廣告剛登出來，就有人打電話過來諮詢。第一個來的女孩，記得很清楚，叫白靜，一個接受新事物快的外企白領女孩，她說想學鋼管舞來減肥。
創業能力是可以培養的，我自己開過服裝店，開過餐廳，這些創業經歷，讓我交了很多學費，雖然這些項目都失敗了，但是我從來沒害怕過。只要找到利基市場，打開空白，就是好的項目。我第一次做鋼管舞培訓的創業時，已經38歲了，沒有什麼可以借鑑的東西。但我覺得這是好事，別人沒做過的，我來做。
為了在國內推廣鋼管舞，我還做了很多沒有人做過的事。2008年羅蘭鋼管舞開始和國外的機構合作，和世界鋼管舞協會也有了交流，請外國的高手來當教練，我帶自己的學員去國外參加比賽。開關於鋼管舞的研討會，別人都很吃驚，人們對鋼管舞的認識有了改變。帶著學員去電視台參加娛樂節目，《快樂大本營》、《年代秀》、《非常靜距離》，我有了知名度，羅蘭鋼管舞也被大眾接受了。
2007年羅蘭鋼管舞的第一家加盟商開在了南京，廣州、天津、重慶也都開了鋼管舞培訓學校。別人勸我做加盟，但我始終覺得自己還沒站穩，不想走這條路。想做的穩當一點，規模做大。
經過這麼多年，在行業裡，羅蘭就是口碑，提起鋼管舞就想到羅蘭。我們不可替代的優勢是，在娛樂圈有很多忠實的粉絲，像柯以敏、王珞丹、范冰冰，或是為了拍戲、或是為了健身，都在羅蘭鋼管舞學習過。
當羅蘭的擴張速度加快的時候，我有意識去關注了一下在線教育。鋼管舞培訓也可以分在教育裡面吧。我把教練教學的視頻放到網絡上，想走線上教學模式。但是，不久我就發現了問題，來學鋼管舞的女孩子大多是白領，平時工作很忙，來學鋼管舞，對她們來說是一種娛樂放鬆。在學習的過程中，學員與學員、學員和教練很自然地成為朋友。
與其他的運動方式不同，鋼管舞的練習需要別人的輔助，比如一個倒掛動作，一上來肯定是不敢自己做的。你來扶我一下，我來教你一個動作，鋼管舞是互動性很強，適合很多人一起練習的運動。基於這種特性，我做了市場調整，先放掉全國各地的加盟，集中做大北京的市場。北京白領女孩多，讓每個女孩子都學一段鋼管舞，把店開到她們家門口。
我為鋼管舞這項運動，做了很多推廣，首先改變了人們對它的看法，然後再去告訴女孩子們，會跳鋼管舞的女生很有魅力。這些女生都是素質很高的白領，她們年輕，有活力，對自己有更高的要求。
我的培訓學校遇到的最大的困擾就是，教練大量流失。羅蘭鋼管舞培養出的教練，很多都自己出去另立門戶，甚至還有的人藉著羅蘭的品牌自己造勢。現在我是百分之百控股，但是未來市場做大後，羅蘭鋼管舞會把這些小的鋼管舞培訓機構都吸收進來，再稀釋我的股權。只有把這個行業做的規模化，整個行業才會走得更遠。我真心希望，鋼管舞能成為一項人人都喜歡的運動。
大眾點評聯合創始人李璟口述：O2O競爭，關鍵在地推
http://new.iheima.com/detail/2014/0314/59492.html地推有情還是無情?
其實只要是涉及到服務業的商家，不管是提供營銷服務還是直接提供技術產品，理論上都需要一個地推團隊。另外，傳統行業，比如賣啤酒、白酒、肉，賣收銀系統、後台庫存管理系統，以及(像)我們這樣做營銷的，你會發現，其實都有地推團隊。
為什麼需要地推呢?原因很簡單，服務業是做長尾的，客戶數量巨大。像做軟件的，幾十個客戶就能做(佔)到(公司)業績的百分之五六十，但在服務業不行。上海有幾萬個餐廳，一兩個餐廳不(可)能佔到總銷售額的百分之七八十，28原則在餐飲業並不是那麼恰當。因為數量多，每一個商戶產生的業績和其他行業比相對比較小，必須要一個個去溝通，要很多人來做這件事情，必須要有大型的地推團隊，把整個長尾給抓緊。
當然，這也和整個商業環境的承受度有關。中國很少有餐廳是提供wifi的，更不用說內部員工可以隨時隨地上網來操作一些事情。中國從事服務業的管理者，和我們做互聯網的有很多不同。他們很多都是傳統行業的人，有的人是做外貿或是其他(生意)，最後決定開家餐廳。整體而言，他們對IT或是互聯網的認知程度相對較低，很多管理者對IT特別是移動互聯網技術層面的東西有些害怕，不知道怎麼操作，怕影響到自己的運營。這種情況下，只是用美國形式，比如說電話之類的(手段)來做銷售或是運營，難度會很大。因為自己不太瞭解，所以他就希望有人在他面前教他操作，過段時間他自己學會了，才會願意接受這個新鮮事物。
在整個服務性行業裡，像結婚行業，(從業者)對IT技術的認知、接受和熟練程度已經很高了，婚紗攝影的負責人就能很熟練的進行互聯網營銷。他們可能會購買點評的一些產品，或是進行互聯網營銷。那麼(婚紗)這個行業就走在前面，但有些行業就走得慢一些，像餐飲還是相對偏傳統了一些。行業不同，對地推的需求也不同。不同的需求也造就了不同的風格和流派，在我看來，業界(地推)主要有三種不同的風格：
第一種採用「高壓型」團隊管理模式。會有很高的指標，非常嚴格的淘汰機制，做不了就要換人，適者生存。這種流派不會存在說，希望培養員工，希望他們能夠成功。他們就是要在最短的時間內把業績做起來。
第二種會比較中和，有一定的留存率，雖然也有壓力，不過會考慮員工的發展，給他們培訓，希望他們成功。
第三種是採用「嚴進」的方式，他們會挑選最優秀的人才，給予最好的培訓，使每個人都成為精英。
對於我們公司來說，現在做的可能會偏向於第二種，我們不一定要招最厲害的人，我們還是希望能培養他，採取合適的淘汰制。這也是和我們一直以來的文化相符的，重視培養公司的員工，注重員工的發展。
i黑馬&《創業家》點評：其實地推還分為兩個類型，一個是「洗腦」式，一般跟呼叫中心結合;一個是「消費類」，地推團隊負責人一般有寶潔、聯合利華等全國性快消品渠道管理經驗。大眾點評顯然更傾向於後者。
千人地推大軍常「洗腦」
從2005年開始建立銷售團隊的時候，我們就認真確定了我們的業務團隊的目標：一定要成為行業裡頭最優秀的團隊。體現在哪呢?就是專業和職業。在我們業務團隊內部，有一個龐大的組織叫做營銷學院，職責主要就是幫我們的員工進行專業化和職業化的培訓，盡快熟悉兩個方面的內容：一個是要熟悉互聯網知識。因為大眾點評有不同的產品線，不止有團購，還有廣告、優惠券。業務員就要清楚地知道，不同的產品在商戶的營銷、銷售行為中能夠發揮什麼樣的作用，應該怎麼來做一些安排。第二個就是熟悉相關行業的知識。比如說和火鍋店打交道的業務員，需要對這個行業的知識非常瞭解，比如火鍋的平均毛利是多少，旺季、淡季是什麼，旺季什麼菜可能比較緊俏，什麼菜銷售不好，不同季節，哪些(產品)毛利高，哪些毛利低。還要清楚的知道，開店的時候做什麼樣的促銷對產品有幫助，是打八折，還是打七折，還是送一個菜。這些知識業務員都是需要理解。除了知識層面的，營銷學院還會對業務員進行常規培訓，包括面對客戶時的談吐，如何著裝，還有發郵件、做PPT的模式等等。這個營銷學院是貫穿在業務團隊每天、每週、每月的工作過程中，要確保每個業務員都能成為專業的諮詢顧問。
除了對業務員進行專業和職業的培養，我們還非常注重業務團隊的文化。
首先，我要讓我們的業務員覺得，每天的工作不僅僅是賺一個養家餬口的錢，要讓他們更多的是發現自己在幫助客戶，幫助周邊普通的老百姓。從04、05年做業務開始，我們就讓所有業務同事知道他們每天做的事情是為他們周邊的用戶創造價值，在幫助他們。舉個簡單的例子，今天有個優惠劵、有個團購上線了，最終受益的可能是你的同學，你的朋友，你的家人。他們有機會看到這樣的一家團購，這樣的優惠券。所以要讓業務員知道他們工作的事情是讓身邊的人過得更好。同時還要讓業務員知道，他們策劃一個好團購、優惠券、廣告、活動，那麼他們就能幫助這些商戶走向成功，商戶也就會有錢發給下面的服務員、廚師。
其次，我們要讓業務員明白，他和客戶之間不應該是買和賣。你要想讓你的客戶真正的信任你，長久在一起，就一定是合作夥伴的關係。所以我們最終給業務員的定位不是一個純銷售，而是一種顧問。讓業務員知道他們到客戶那邊是給客戶提供諮詢，幫助解決問題，而不只是賺取營銷費用。所以我們的業務員會把客戶都當成一種合作關係，而不是一種買賣關係。
當然，這些常規的員工培訓和建設團隊文化不是靠說教，而是靠從上而下的傳承。點評網的很多主管是從基層做起，秉承了我們的文化。這麼多年他們一直在做類似的事情。我們的業務團隊是非常穩定的，所以他們是文化傳承得最好的一批人。這也導致了新進來的同事，不管他以前是怎麼想的，進來我們公司後基本上都會被同化。
有些銷售團隊會說：我搞了這個客戶多少錢，這個客戶真傻。這種侮辱性的語言是絕對不行的。你要把你的客戶理解為你的衣食父母，你會侮辱你的父母嗎?只有這樣，才能讓我們的業務員出去的時候真正把客戶當作合作夥伴。不過也會有害群之馬，但這是不允許的。同時我們有一個滿意度評估，每個月對商戶的滿意度進行調查。每個城市對一些商戶進行抽查，如果某個城市出現滿意度急劇下滑，或是不合乎標準的情況出現，我們一定會問責到相應城市的負責人，主管和業務員。這個指標分為幾個方面：一個是文化層面有要求。比如說你不能做一些有悖於社會公德的事情。，就是觸碰高壓線，一定會被懲罰的。雖然從業績的角度，也有很清晰的績效評估。比如指標連續幾個月完不成，不管是主管還是員工，都會受到相應的懲戒，可能是辭退、降職、或是調任。
而這些價值觀建設做好之後，在傳統行業裡，很多商戶都是互相認識的，在這種情況下，一旦點評網的口碑樹立起來，商戶就知道點評網是一個好的公司。他們知道我們的業務員不是去騙錢的，而是去幫助他們的，和他們一起成長的，那麼就導致我們的潛在客戶非常願意和我們打交道。這裡就不存在什麼技巧了，因為技巧是可以複製和學習的，而口碑是難以複製的。
2013年，我們的想法是把團購這件事做紮實，因為團購是個很複雜的事，然後在2014年再大肆的拓張。點評網2014年的口號是「點評重啟，全面進攻」。其中大團購業務更是被其定義為「角鬥場」，2014年將採取更加激進的策略，全面進攻三四線城市。
為了做團購我們做了許多策略：一是在進行拓展的時候，我們會對城市有簡單的層級劃分，主要是根據市場的潛力和規模。現有的城市是按照市場的規模，新的城市是按照市場的潛力。目前大眾點評的S級城市主要是北、上、廣、深，相應的A級城市主要是南京、杭州、天津、蘇州、成都。
其實我們對這些城市的劃分，理論上和普通人對中國城市分級的認知是差不多的。因為我們做的O2O就是做本地的經濟生活，所以和普通老百姓的認知沒有本質的差別。對城市進行劃分之後，就能清晰的知道，在一個城市裡面應該有什麼戰略、戰術、資源投入的規劃和人員的規劃。因為在一個大城市裡，人們的生活方式、消費習慣、喜好，包括人的構成和小城市是不一樣的，所以不可能用一套思維來管理兩個級別不同的城市。舉個簡單的例子，你在上海做的事情很有可能和你在淄博、濰坊做的是不一樣的。不光是投入產出，人員配置，一些簡單的活動在兩個城市都會不一樣。有了這樣的城市劃分之後，把同一個類型的城市放在一起，做的事情就會比較類同，而且很容易複製。我們同時在某些城市設立一個團購策略部，它會對這個城市的團購具體怎麼做，應該怎來進行規劃，給城市經理提供參考。
不過我們會有指標，最終也會有評估，所以城市的負責人他自己會做一個判斷。那麼通過這樣的方式，我們就能很好的控制城市經理人的行為，避免出現類似「地方割據」的現象。
這就需要比較好的系統來管，比如說我們有個團購策略部，它會對某些城市的團購具體怎麼做，應該怎麼做來進行規劃。以上海為例，在上海我們是絕對的市場領導者。我們發現在這個城市裡，我們的餐飲非常強，那做團購策略的一些人員他會做非常強的分析，分析完了，他會給上海的總負責人包括一些團隊負責人提出一些建議。比如在上海電影這個類別，現在的量還有待提高，潛力還沒有發揮出來，就應該花更多的人力，物力去把電影這個類別做起來。從團購的角度而言，你要簽更多的客戶。如果到了12月份，快過年了，他會預見到聚餐會是熱門，會把相應的一些數字、需求給到城市負責人，提醒說，你們要提前一個月多做一些聚餐的團購，業務人員收到這個指示後會往這個方向去走。關於城市經理會不會亂做一氣，因為我們會給他們一個參謀的角色，他會給城市負責人很多好的建議。當然他會根據當地實際的情況做出一些調整，但是我們會給他比較好的建議和規劃。如果你完全不按這個規劃做，你可能完不成這個指標的。所以，城市的負責人自己會做一個判斷。
除了靜態的系統之外另外我們還依靠軟件的系統：我們有一個CRM系統，這是個核心。圍繞著這個CRM系統，我們有相應的訂單系統，全國所有的客戶都是錄入到這個crm系統，然後所有的業務同事都可以通過手機，或者PC進入到CRM系統來查看客戶的情況。所以CRM系統是一個核心的系統，他等於是把客戶資料放在每一個業務人員的手裡，這一個CRM系統他基本上實現了一個業務員他需要管理業績的東西，比如客戶拜訪，查看業績，跟蹤訂單，都可以看得見。
當然有了，(現在)顯然還是不夠的，擴張的過程中，我們就像是種子，我們會從現有的城市挑出一兩個特別優秀的，文化特別正直的同事，跑到這些城市去，做起來後就進行招聘，白手起家，其實這可以理解為一個小的創業團隊。總部會給支持，比如說培訓的支持，招聘的支持，行政的支持，主要是這三個方面。剩下的就是實行業務上的支持，說穿了到一個新城市，特別是往下走的新城市，很多要靠自己的見招拆招。因為競爭還是很激烈的，而且在有些城市裡會有很多不規範的競爭行為，所以我們肯定要針對這些為做出一些應對。就像是一個種子栽下去然後慢慢的做，每個城市都是這樣。
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