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严介和：最大包工头、华佗还是郑和 东方愚

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四年前，狂傲不驯的“中国最大包工头”严介和遭遇逼 债风波、黯然淡出太平洋建设集团。但之后他竟折腾出数件“大事”：创建华佗论箭智慧集团，做起了布道者，自诩为中小企业教父；变出一个郑和舰队资本集团， 日前率队前往台湾，号称要投资180亿。这个昔日的中学老师，究竟是什么角色？

南方周末记者 张华  发自北京

http://nf.nfdaily.cn/epaper/nfzm/content/20100916/ArticelD17002FM.htm

“8月份我于台湾考察期间，国民党荣誉主席吴伯雄在家里隆重接待了我。”严介和兴奋地说，“我们将向台湾桃园航空城投资180亿元人民币。”9月6 日，严介和接受南方周末记者采访前，刚在微博上写了一句话：“20年河东20年河西的时代到来了。”言外之意是，以前是台商涌向大陆，如今陆商是时候到台 湾掘金了。

严介和是谁？他以BT模式(Build-Transfer，建设-转让)发迹于江苏南京，2005年仅次于黄光裕、成为胡润百富榜的“榜眼”时，身 份是中国太平洋建设集团董事局主席，自称“中国最大的包工头”；两年后他创办了一个名为“华佗论箭智慧集团”的组织，到处演讲、招募会员，自称“中小企业 教父”；现在他和台湾桃园县长吴志扬签协议时的身份则是“郑和舰队资本集团”董事局主席。

他今年50岁，喜欢别人叫他“严主席”；他似乎总是在“变脸”，变换中的身份让人眼花缭乱。为了加以区别，他亲自为三个身份设计了三张名片，颜色分别为蓝、黄、红，并称这是成熟渐变色。然而熟悉他的人都说，他从来都是一种混合色。

“郑和”大手笔
     “今年春节，我花了6000万元，带着‘郑和舰队’的核心成员五百多人，到美国转了一圈，”严介和说，“并特别去了趟哈佛，目的是帮他们提高一下素质。”

严介和擅长玩概念。这从他执掌的两家企业的名称──“华佗”和“郑和”就可见一斑。华佗是东汉名医，郑和是明代官员，如今都变身为严氏资本棋局中的两枚符号。“郑和舰队”的意思即中国民营企业集群，“队长”正是严介和。

桃园航空城是马英九政府的旗舰计划之一，据台媒报道，预计招得300亿美元(2000亿元人民币)商业投资。桃园县政府去年初就曾先后到香港、新加 坡等地招商，今年6月底，海峡两岸经济合作框架协议(ECFA)签署后，嗅觉灵敏的严介和赶在吴志扬来大陆招商之前，组团到台湾探路，声称“郑和舰队”将 向台投资180亿元人民币。

这种大手笔让许多台湾企业感到吃惊。一来，全球航空业受金融危机拖累持续低迷；二来，桃园航空城将来的标杆效应是否如预期一样乐观始终是一个问号。 于是，有台湾声音称，桃园县政府热迎严介和，主要意图是释放一种信号：相对于对大陆央企一定程度上的抵触与戒心，台湾对大陆民营企业是非常欢迎的。这时， 投资金额的多寡便无足轻重了。

无论如何，严介和利用这次机会，为自己的“郑和舰队”做了一次漂亮的事件营销。事实上“郑和舰队”更像一个虚拟的投资组织。“队员”或说股东，绝大多数来自“华佗论箭”的会员。严介和称“郑和舰队”现在的成员企业超过千家。

和严介和张扬、夸张的性格一脉相承的是，尽管刚开始打造“郑和舰队”这个集团，但严介和表现出来的气势令人瞠目结舌。除180亿的赴台投资意向外，今年5月，他还宣布和安徽池州政府合作，框架投资协议金额300亿元。

而去年底，他就曾表示旗下太平洋建设集团将在四川和沈阳分别投资300亿元和500亿元，参与基础设施建设。再早些时间，他声称胡润为其介绍的一家英国老牌基金，将借道其旗下的华洋投资公司(“郑和舰队”的前身)，向重庆投资逾300亿元人民币。

“今年春节，我带着‘郑和舰队’的核心成员五百多人，到美国转了一圈，”严介和对南方周末记者说，“并特别去了趟哈佛，目的是帮他们提高一下素质。”这一趟商务旅游的费用是多少呢？“我自掏腰包，总共花了六千多万元人民币。”他说。

严介和自称是一个对数字极为敏感的人，朋友或伙伴的手机号码，“打过一次后就背了下来”。他去年乘坐航班591次，在飞机上绝大多数时候他都不休 息，而是酝酿“名言警句”，或是研究一些与自己有关的数字之规律，他说“6”是其幸运数字：6岁开始读书，16岁工作，26岁下海，36岁创业……76岁 养老。

不过当他动辄声称投资某地几百亿的宏大计划时，很难说他对抛出的数字有着精准的拿捏。“反正都是口头的投资意向。”一位熟悉严介和的人士称，“无人追究，见怪不怪。”

　
另一个牟其中？
      严介和一旦站上讲坛，就完全进入了自己的世界。欣赏他的人夸他妙语如珠、切中要害，而不喜欢他的人则称他哗众取宠、目中无人。他声称要创建培养中国实战型企业家的“华佗商学院”，自称中国企业界无一值得其学习。

严介和早年是位高中语文老师，在创建太平洋建设集团成功之后，他喜欢做的一件事就是去高校给学生做演讲。因为经常坐飞机出行，在机场看多了那些声调 铿锵的管理专家或企业家们的视频演说，他很是不忿，“都是扯淡。有的企业家，搞了一个网站，做了一件事，就神气得不得了。”他说的是马云。

有人说严介和是“牟其中第二”，牟是比严年长20岁、上世纪八九十年代中国红极一时的商界狂人，以轻工产品换飞机一鸣惊人，将喜马拉雅山炸一缺口引 入印度洋暖湿气流的设想让人叹为观止。严介和也喜欢“狂人”的称谓，不过和牟其中相比，他的张狂，目的性要更强一些──“郑和舰队”造势的一个重要意图 是，为“华佗论箭”会员队伍的发展壮大摇旗呐喊。

中央党校北门对面的楼上，一个“华佗论箭”的招牌引人注目，这是严介和在北京的“巢穴”，他自称受中央党校邀请而选择此地。“华佗论箭”上面另一个 招牌“天外天”是家烤鸭店。“华佗论箭”公司内部的墙上挂满了锦旗，这些锦旗是去年8月严介和“义诊日”，那些视严为“教父”或“商界华佗”的中小企业送 来的。其中一些企业现在成了“华佗论箭”的会员单位。

“华佗论箭”的会员分级别──理事、常任理事、副主席和主席会员，分别要缴纳从二十多万元到二百余万元不等的年费。会员企业除共享严介和这一品牌顾问外，亦可“免费参加”严所有的演讲课程和活动。

说白了，“华佗论箭”是一个以严介和为招牌的商业培训和咨询机构。其官方介绍是“集官界、商界、学界于一体，一个帮助别人、帮助企业、帮助社会同时又帮助自己的一个特殊机构”。这一机构正是靠官、商、学三条腿走路。

“官路”是指严介和通过与各地方政府合作或表现出浓厚投资意向的方法，自上而下寻找可能成为“华佗论箭”会员的潜在企业。严介和的聪明之处在于，他只到中西部或东北等经济欠发达省市，与地方政府依然热衷招商引资的志趣对接，去发现企业培训的“蓝海市场”。

“商路”即一般意义上的吸纳模式。若有会员发展了新会员加盟，则成为了严介和紧密型的利益共同体；“学路”则是指严介和借助高校或MBA/EMBA讲坛，却大谈“博士无用论”、“MBA无用论”的“破坏性开采”的方式，最终意图仍是吸引“猎物”追随自己。

严介和善于抓住一切机会布道。一家IT企业的负责人对南方周末记者回忆称，去年有次在机场一家服饰专卖店偶遇严介和，严主动递送名片，之后甚至专门打电话邀请他参加有严出席的一场“高峰会”。

而去年7月底，严介和主导的名为“中国企业领袖三峡行”的一次游轮活动，在有皇明太阳能董事长黄鸣参与的一场论坛上，严介和当场建议黄鸣做一个“识时务者”，参股其旗下的华洋集团，使黄鸣一时甚为尴尬。

严介和一旦站上讲坛，就完全进入了自己的世界。欣赏他的人夸他妙语如珠、切中要害，而不喜欢他的人则称他哗众取宠、目中无人。他声称要创建培养中国 实战型企业家的“华佗商学院”，自称中国企业界无一值得其学习，“王石只懂房地产一个行业，而我创办和管理的企业上百家，横跨行业无数，”严说，“柳传志 老将临危出马，李嘉诚八十岁仍不退休，都不是好兆头。”

“我全家都是CEO”
    晚宴上觥筹交错，刚接过“华佗论箭”董事局主席接力棒的张桦席间对严介和说，虽然两天前到新疆的一场演讲比较成功，“但新疆自治区政府仍希望严主席亲自去做场报告”。

显而易见，“太平洋建设-华佗论箭-郑和舰队”形成了一个“铁三角”──它们貌似相互独立，但彼此支撑、资源共享。尽管严介和早在2006年就宣布 从太平洋建设集团淡出(接力棒先是交给了妻子张云芹，而后交给经理人黄新忠)，今年9月1日又宣布将“华佗论箭”董事局主席一职交于经理人张桦。张桦原是 严介和老家———江苏淮安教育局局长兼一所中学的校长，曾教过严介和的子女。但在外界看来，三家企业的统一标签仍是严介和。

这与严介和的初衷并不相符。在他的规划中，这应当是“蓝、黄、红”递进的三阶段。他不是一个宿命论者，但相信在飞机上自我规划出来的“逢6理论”就 是自己的使命。最重要的一个原因是，他深谙频繁与各地政府打交道是柄双刃剑，于是希望三家企业各成体系，不至于将来一张多米诺骨牌倒下导致一损俱损。有趣 的是，严介和给“郑和舰队”定位之一是“一个纯粹的民营企业”，个中隐喻很是微妙。

可是三家企业早已相互共融。太平洋持有“郑和舰队”的股份，“华佗论箭”为“郑和舰队”提供资金，“郑和舰队”分别为太平洋建设和“华佗论箭”网聚项目与资源。

总是表现出一副财大气粗模样的严介和到底有多少钱呢？2005年他以125亿元财富成为胡润百富榜“榜眼”；胡润的计算方式之一是以太平洋建设当年 约20亿元的利润，乘以国际同行业6倍的最低市盈率。4年后，据《华西都市报》报道，严介和在四川一场论坛上称太平洋建设2009年“利润有100个 亿”。那么，按照胡润先前的计算方法，严介和的身家应是600亿元左右，远超这一年新首富王传福的350亿元。可是，这一年的胡润百富榜上，严介和以 120亿元的财富位居第56名。

看来，要么是胡润的调研数据失真，要么就是严介和在吹泡泡。当南方周末记者询问严介和关于太平洋建设的业绩时，他并未提及“百亿元利润”一类数字， 而是闪烁其词，“太平洋建设有多少钱，其实我也不知道，”严说，“我们兼并和重组、投资的企业太多太多了，而且没有合并报表，我根本算不过来。”

有趣的是，过了一会儿，他又主动补充道：“2009年太平洋建设的利润增长了4倍。”随后不厌其烦地接着说，“一流的企业是不上市的，二流的企业要上市，三流的企业是上不了市的。太平洋建设永远不上市，也不接受任何外来资本。

严介和就像一个分裂症患者，一方面不希望外界过多关注太平洋建设，另一方面又有意给外界灌输太平洋建设是“中国最牛民营基建企业”的观点。真实的情 形始终扑朔迷离。有人说他经过2006年资金链吃紧、众银行逼债的那次危机之后，欲加成熟凶猛；也有人猜测，严介和四年前的危机并没有结束，并称“华佗论 箭”其实是严介和为还债而被动创造的产物，只是没想到“越做越火”。

严介和去年接受一家媒体采访时曾说，他一年的顾问收入高达20亿元。

接受南方周末记者采访的当天，前来与“华佗论箭”谈合作的就有江西省委党校，中国管理咨询培训行业龙头之一的深圳聚成公司及一家国外的商学院。晚宴 上觥筹交错，刚接过“华佗论箭”董事局主席接力棒的张桦席间对严介和说，虽然两天前到新疆的一场演讲比较成功，“但新疆自治区政府仍希望严主席亲自去做场 报告”。

严介和爱喝酒。喝酒后的他更呈现出“舍我其谁”的姿态，自称“我全家都是CEO”。的确，他24岁的儿子已经是他重组过的苏州一家国有建筑企业的CEO，27岁的女儿则是湖南太平洋建设和美国太平洋建设的CEO。

酒桌上，他的属下如众星捧月般毕恭毕敬。张桦几次举杯，称：让我们一起敬严主席一杯，严主席有句话说得很经典……

不过，当被南方周末记者问到他和江苏省及南京市政府的关系时，严介和的话匣子收住，挤出几个字：“现在仍僵得很。”

惟在此时，他目光呆滞，神情凝重，与常日里的严介和判若两人。

【每日一黑馬】80後IT包工頭劉光琳的大生意：販賣人才年入數千萬

【導讀】北大青鳥是中國最大的IT培訓機構，文思海輝是中國最大的軟件外包服務提供商。而假如把北大青鳥和文思海輝的商業模式結合在一起，會擦出什麼樣的火花？而這正是1984年出生的劉光琳所暢想的，他的大連沅鉑科技是一家做免費IT培訓+人才外包的公司，創辦兩年來年收入已經達到數千萬元，員工達到五百多人，他也是黑馬大賽大連分賽的角逐者。

無疾而終的首次創業

2007年，23歲的劉光琳畢業於東軟信息學院，但認為軟件公司生活比較枯燥的他並沒有承襲既定的IT民工生涯，而是開始了自己第一次創業冒險——在大連做一本給外國人看的雜誌，這本小有名氣的雜誌讓他認識了不少外企高管並帶來了投資，但最終卻無疾而終。

「這群外國人純粹為了興趣而做，不想雜誌有什麼樣的商業模式，但我要賺錢養活自己，所以這個問題上我們有很大分歧，2008年10月我索性就把雜誌徹底賣給了他們​不管了。」

​之後，自感有點苦悶的劉光琳在廣州休養生息了一年，於2009年10月重返了曾經折戟的大連，苦於創業無門的他也開始重新打量自己的老本行——軟件外包業。而此時，他就發現了軟件外包行業存在的一個弊病，「因為人才比較稀缺，這個行業整天要琢磨去挖人，但是人才資源是有限的，總有一天會變成一個無人可挖的局面，或者是把用工成本提高到很高的高度。」此外，在他看來，北大青鳥這些IT培訓公司存在一些問題：首先人才進入是沒有門檻的，只要有錢就能去;其次，只負責培訓不管分配工作。

「北大青鳥+文思海輝」

而這種觀察也直接孕育了劉光琳自認為比較新穎的商業模式——「免費IT培訓+人才外包」，有點類似「北大青鳥+文思海輝」的模式。於是，2010年5月，26歲的他又開始了第二次的創業之旅——大連沅鉑科技。

所有軟件外包公司都面臨著兩個核心點：項目資源和人才資源。概莫能外，作為軟件外包公司，大連沅鉑科技也面臨著這兩個問題，不過在劉光琳看來，自己在解決人才資源上有著殺手鐧。「我們的培訓都是免費的，最長的達一個月，不過招收學員有學歷等一定的門檻，而承接外包的項目也就解決了他們的出口問題。」 在劉看來，這是自己的培訓業務最有特色的地方。此外，大連沅鉑科技的老師一般都是項目上的成員，相對比較實戰。而對學員來說，大連沅鉑會一直免費培訓他們到上崗為止，這使他們對公司產生了一定的歸屬感，不過期間學員違約的話，則需要支付賠償金。這讓劉取得了人才存儲的同時，也頗為戲劇性幫他贏得了第一個項目資源。

「2010年，我談成了第一個客戶柯萊特集團，我就去跟他說，我手上有很多人才可以幫你做項目，基本上沒到一個小時就談妥了，因為那時候我正好積累了很多學員。」

而此後的成功也水到渠成，劉光琳開始在深圳、上海、北京和成都等地開始複製這種模式來拿項目，他現在已擁有華夏、中興和武鋼集團等30多家大客戶。伴隨而來的是員工人數的劇增：2010年年底220人，2011年年底300人，2013年6月500多人。

盈利模式：賺差價

與傳統的軟件外包公司一樣，不管派遣到哪家公司，所有的員工都是和大連沅鉑科技簽的一紙合同，而劉光琳賺取的也是差價，「比如花旗銀行給我派遣員工的工資是1萬元，我可能只給他發7000元，剩下的3000元就是我的利潤。」在劉光琳看來，自己的員工應該能夠理解這種差價行為，「因為我的培訓是有成本的，課程研發是有成本的，更重要的我給的工資是跟社會水平保持一致的，並沒有盤剝他們。」

此外，劉光琳還不得不支付另外一個成本——員工過渡期的工資，因為不是所有的員工都能在項目結束後立馬過渡到下個項目，有2%—3%的員工最長需要兩個月的時間才能結束過渡期。而期間，劉依然需支付員工每月1800元的最低保障工資，對於一個初創公司來說，這是一筆不菲的支出。

長不大的煩惱

「我們緩步發展是沒有問題的，但如果想擴大規模就不容易實現。」與大多數2B企業一樣，劉光琳也面臨著長不大的煩惱，而在他看來，這多少源於現金流的限制，自己不敢把所有的錢投入到一個地方。同多數外包公司一樣，大連沅鉑科技也面臨著賬期的問題，員工工資是每月發一次，但大多數項目是長達半年甚至一年才借款，所以只能用上個項目的錢來養下個項目。

不過，在擴大公司規模這一問題上，劉光琳流露出一種淡然，「我們存在資金緊張的可能性不是特別大，因為我們知道在什麼階段做多少的量，所以我們對資金使用情況是有一個基本保證的。」