15年只做一件簡單的事　阿里巴巴6.6兆帝國進化史

二○一二年五月，北京車展，一台亮橘色超跑Dream Car吸引了現場的所有目光。跟其他車展不同的是，介紹這一台橘色怪獸的，竟是兩個穿牛仔褲的中國小夥子。

原來，這台酷似藍寶堅尼的橘紅色超跑，全在北京一個胡同裡組裝完成。打造他們的，不是義大利原廠的老師傅，而是一對在北京胡同的年輕老闆──李林韜、王宇。

他們最重要的工具，是淘寶。

藉著淘寶這個平台，他們向全球蒐購製作超跑所需的數百種零件，從下訂、合約、徵信、付款、交貨，全在阿里巴巴打造的生態系上完成，硬是讓這台惡魔（Diablo）復刻版，在北京重生。

試車時，這台「淘寶版超跑」飆出了每小時三百一十公里的極速，表現不亞於保時捷911 Speedster。

兩個素人的故事，不僅被拍成五分鐘的微電影《夢的汽車人》，連赴美上市的公開說明書中，都花了半頁介紹這個中國夢。因為這台「淘寶版超跑」，就是阿里巴巴顛覆世界商業版圖的最佳展現。

大小商家通吃！提供一站式服務有賣場、徵信、倉儲，產品好就能賣

如果淘寶村發動的是一場窮人與富人的戰爭，這兩個中國素人老闆進行的則是中國?「小型」新進者與「大型」舊勢力的角力。這場阿里領軍的顛覆之戰，只花了十五年。

為了讓手無寸鐵的新進者打造「武器」，阿里巴巴所有投資及布建，只為完成一個動作：讓所有人都在網路上簡單做買賣。

eBay只管交易不管物流，阿里硬是把最困難的最後一哩，統一了起來；亞馬遜（Amazon）只在乎大商家、不管小買賣，但阿里巴巴卻能大小通吃。「一站式服務」從打造賣場、廣告、徵信、付款、客服、倉儲、遞送，在阿里都找得到。就算你赤手空拳，只要產品好，進了淘寶體系就能擺攤做生意。賣方如此，買方亦然。

如今，每年有超過二億三千萬個小買家透過阿里巴巴交易，每天在阿里巴巴體系上的交易量，比全球兩大電商亞馬遜、eBay加起來還多。

把「簡單」做到極致，成就了阿里帝國，最重要的養分，竟是中國貧瘠的商業環境。

十五年前，中國經商環境仍是一片荒蕪，阿里巴巴創辦人馬雲自己形容：「當時要扶植這些小企業，等於是把千萬隻不會爬山的綿羊，扛到喜馬拉雅山上！」一路以來，馬雲說：「?相信『哪裡有抱怨、哪裡就有商機』……，把別人不要、看不上眼的麻煩事，變成飽滿的商機。」

阿里巴巴成立於一九九九年，由馬雲領著十八位夥伴在杭州成立，希望藉由這個B2B（企業對企業）交易網站，把無人聞問的中國小工廠商品，賣到全世界。雖是後進者，但在網路狂潮拉抬下，成立不到一年，就引來高盛及日本軟體銀行的注資，不到兩年，馬雲就成為《富比世》（Forbes）的封面人物。

但千禧年初期的網路泡沫，差點也淹沒了公司，阿里巴巴的資金鏈已經接近斷裂，只能全面撤守，馬雲更把自己薪資砍半，屯兵杭州總部。

所幸二○○三年，在手機的帶動下，中國資訊產業重燃生機。這次，馬雲又有更大膽的想法，他打算把電子商務平台，從照顧小商人，擴大到一般大眾，二○○三年阿里成立了C2C（消費者對消費者）的拍賣網站──淘寶。如果成立阿里，是將千萬隻羊帶上喜馬拉雅山，「淘寶就是把他們再搬下山來！」馬雲說。因為當時全球拍賣霸主eBay轉投資的易趣，已經在中國掌握了九成的網拍市場。

完全免費！不向賣家收一毛錢搶得先機，再布局支付體系

為搶占先機，淘寶一成立就宣布絕不向賣家收取任何一毛錢，並搶先在二○○四年五月上線，於中國推出「支付寶」線上付費機制，當時eBay還偏安美國，等到回神，緊急在二○○四年十月在中國推出「安付通」，已經晚了五個月。

眼見對手已經加速追上，支付寶很快結合了中國重要金融機構，推出「全額賠付」機制，如果買家收到貨品不符需求，七天無理由退換貨。支付寶不甘只做線上收付貨款，接著推出小額擔保借款服務，這種大銀行不屑一顧的市場。

金流事業越做越大，水電燃氣費繳款、航空旅遊繳費、教育繳費、大型活動購票，都可藉由支付寶繳納。二○一三年更推出餘額寶服務，使用者可以利用支付寶帳戶內的餘額，購買基金產品，資金可以隨時轉入轉出，收益每日結算。短短半年，用戶量就超越A股開戶數，不消八個月，基金規模已經超過新台幣兩兆元，資金「吸血鬼」之名，開始在金融界不脛而走。

在「購物+金融服務」的分進合擊下，淘寶在二○○五年年底就輕取易趣，成為C2C的霸主，站穩全中國七○％的市場。

二○○八年，阿里進一步為較高價的商品成立淘寶商城，後更名為天貓；二○一○年，推出網購搜尋引擎「一淘網」，只用了一年時間，就成為中國最大的購物搜尋引擎；更在二○一一年，成立以團購為主的「聚划算」，專供旅行服務的淘寶旅行、線上教學網站──淘寶同學、專攻海外C2C市場的Ali Express，也在這個基礎上陸續建立。今年，以淘寶為主的C2C事業群，已經成為阿里巴巴集團中的旗艦。

只有電子商場、線上金融服務，生意只算做了半套，貨品必須順利送到客戶手上，買賣才算完成。但要為網路上的兩億小買家進行物流服務，何其困難？在淘寶之前，全世界沒有任何一家C2C廠商願意做這差事，連霸主eBay都在物流服務前止步，只有阿里一開始就打定主意，必須把這最後的一哩串接起來。

最難一哩路！拚物流卻不養車隊打造平台，讓網民選自己愛的物流商

但，阿里不願養車隊。

馬雲在史丹佛大學的一場演講說：「中國可能需要一千萬人送貨，我們怎麼可能開一間公司雇用一千萬人？」他結合專業物流業者，用一套大物流系統——「菜鳥網絡」取代。在這個系統內，賣家可以選定自己喜歡的物流業者合作，被選定的物流業者，則可直接從淘寶網站接受和處理客戶訂單。收到訂單的賣家，必須在三天至七天內，將貨物送抵淘寶在各地的發貨倉庫，若未按時送抵，交易作廢，負評立現。

這套系統，鞏固了阿里的江山，至二○一三年年中為止，全中國電子商務物流約二十一億件，淘寶帶來其中十一億件，不僅如此，更改變了中國物流的遊戲規則。全球物流霸主UPS等覬覦的花花中國江山，就這樣被與淘寶體系合作密切的廠商，如順豐、星晨急便，一點一點拿走。

除了物流、金流及資訊流這些基礎設施外，阿里還幫賣家打造了不少做生意的好工具。二○○七年成立的阿里軟件，提供各式各樣做生意需要的工具，包括：會計軟體、進出口表單等；同年成立的阿里媽媽，匯集全中國三十八萬個廣告版位，為賣家提供充沛的行銷管道；阿里更打造了淘寶大學，成為淘寶大軍培訓的基地，而這些「額外」的服務，也成為淘寶利潤最豐厚的來源。

一般公司頂多種了一棵樹，但阿里巴巴造了一座茂密森林，一個為中國十三億人，打造了一個向全世界賺錢的動態體系！也因為這個生態系，阿里巴巴市值能超越常春藤級資優生臉書（Facebook）及亞馬遜。台大商研所教授江炯聰認為，中國新興企業不少，但能真正做到這樣全球級破壞式創新的，可能只有阿里一家！

最關鍵創舉！把信用變最大資產透過機制，大幅降低交易成本和風險

商業模式固然可貴，但更進一步深層來看，阿里最大的創舉，「是改變中國人做生意的態度：讓信用變成資產！」台科大管理學院教授盧希鵬說，在阿里的體系內，建立了不少讓誠信出頭的機制。

淘寶買賣雙方的評價機制，不只在賣場，連金流及物流品質都包含在內；另外，網路交易最怕商品描述言過其實，說買一送三，最後只有買三送一，淘寶為防止言過其實的狀況發生，會透過轉換率監看，揪出那些看似生意很好（轉換率高）、實際上可能無法銀貨兩訖的廠家。一旦負評過多，評等遭調降，不僅無法完整分享阿里大數據的分析資料，連好的廣告版位都排不上，更很難參加雙十一光棍節的年度拍賣盛事。

此外，不論是買方或賣方，在上淘寶交易前，都得在淘寶的即時通軟體──阿里旺旺上註冊，一則方便買賣雙方溝通，若發生糾紛，上面的對話，都可以做為「呈堂」證據。

一位從事進出口紡織品多年的台灣廠商就說，以前做跨國交易時，都會請銀行開設信用狀（LC），保障銀貨兩訖，「現在我們都上淘寶交易，用支付寶交易，LC已成為歷史！」

簡單來說，阿里創新最迷人的地方不在技術，而是在於透過各種機制，讓交易成本及風險大幅降低！

交易成本，這個讓諾貝爾經濟學獎得主、現代企業理論始祖科斯（Ronald Coase）成名一甲子的代表作，竟然在七十年之後，被馬雲這個科技白癡，帶到了一個新境界。成就的地方，居然在「信用」沙漠──中國。相信這是去年才辭世的一代宗師，怎麼也想不到的吧！

【延伸閱讀】eBay、微軟、PayPal、Google，都曾被阿里巴巴超越！

■1999年》阿里巴巴成立，連7年擠下其他B2B網站馬雲在杭州創辦阿里巴巴，到二○○六年為止，連七年當選《富比世》全球最佳B2B網站，獲日本軟銀及高盛注資，並於六年後收購雅虎中國全部資產

■2003年》淘寶網成立兩年，月交易額勝eBay易趣推出C2C拍賣網站，成立第二年，全月交易額開始超越eBay轉投資的競爭對手易趣；二○一二年淘寶和天貓（二○○八年成立）交易額超越亞馬遜和eBay總和

》阿里巴巴網路零售交易額成長：9,000萬元(新台幣)

■2004年》阿里旺旺一度擊敗MSN推出即時通訊軟體服務，一度擠下MSN成為中國市占率第二的通訊軟體

》支付寶9年後超越PayPal稱霸中國首個第三方數位支付平台，二○一三年日均交易額達新台幣五百零九億元，多PayPal三百九十億

》阿里巴巴網路零售交易額成長：41億元(新台幣)

■2007年》阿里媽媽日平均69％覆蓋率，贏過百度推出網路廣告交易平台，成立一年，日平均覆蓋率就達69％，超越排名第一的百度（五千三百萬人覆蓋數），成為中國覆蓋率最高的廣告交易平台

》2007年10日：阿里巴巴於香港申請掛牌以16.9億美元超越Google的16.5億美元，創當時全球網路公司募資紀錄

》阿里巴巴網路零售交易額成長：1,862億元(新台幣)

■2008年》天貓創人民幣百億銷售額達成最快紀錄成立主攻高價品的B2C網購商場，二○一二年成為中國B2C網購龍頭，當年雙十一（11月11日）光棍節，僅13小時銷售額即破人民幣百億元，刷新全球用時最短紀錄

》阿里巴巴網路零售交易額成長：4,598億元(新台幣)

■2013年》餘額寶從銀行業者吸金近人民幣兆元推餘額增值服務，用戶可用餘額購買基金，上線9個月用戶數突破8千萬，最高6.7％年報酬率迅速吸金，使傳統銀行流失人民幣九千四百億元

》阿里巴巴網路零售交易額成長：7兆3,968億元(新台幣)

■2014年》美國時間9/19：赴紐約IPO募資金額有望創全球最高達243億美元

資料來源：阿里巴巴公開說明書、《金融時報》、《華爾街日報》、《阿里巴巴的網商帝國》、新浪科技整理：夏嘉翎

Nike每六雙鞋它做一雙，卻能讓員工每天五點下班、平均年薪110萬喬丹鞋背後神秘台廠

2016-07-11 TCW

Nike創辦人談最親密夥伴：這裡，充滿正向氛圍

我們拜訪、參觀了二十多間工廠。大都不好。

幽暗、髒亂，員工重複同樣的動作、眼神空洞。

但在台中以南的斗六小鎮裡，我們找到一間看來頗有希望的工廠。

它叫豐泰，是由一個叫王秋雄的年輕人管理。

工廠小但乾淨，充滿正向的氛圍，王秋雄也一樣，是個為他的工作場所而活的「鞋痴」。也住在那裡。

當我們注意到工廠旁有個小房間寫著禁止進入，我問裡面是什麼。

家，他說。「我和內人和我們三個孩子住的地方。」

我決定讓豐泰成為我們台灣事業的基石。∼ 菲爾奈特《跑出全世界的人》

台灣最會賺的製鞋股王，就出自這間老辦公室！

做好與做大，哪一個比較難？

有一家藏身在雲林斗六鄉間的企業，他們選擇做好：它的員工平均年薪一百一十萬元，而且全公司員工都五點下班，如果要加班，得事先跟公司總裁申請。

這家公司全球十一萬名員工，工廠都設有幼稚園，員工都有免費午餐。今年開始，老闆再加碼把午餐食材有機化，希望每位員工吃得健康。他更把公司每股盈餘（EPS）與年終獎金天數，公告出一個公式，讓所有員工知道。

做了四十五年，它的營收是製鞋業第二名，龍頭的五分之一。可是，它的股東權益報酬率（ROE）卻是龍頭的三倍。

這家公司，是豐泰企業。當營收規模二千四百億元的製鞋龍頭寶成工業，近四年來陷入廣東、越南的工廠人員薪資糾紛與暴動問題時，豐泰內部一片祥和，現在營收、獲利扶搖直上，股價更是寶成的三倍以上。

這個種子，早在三十七年前就種下。當時，這家公司只有一千名員工時，它就花費公司獲利的一〇％，幫員工小孩打造兩千坪幼稚園，讓員工可以安心上班。

如今，它是掌握Nike球鞋的最大代工霸主，當今NBA戰場上，百億球鞋商業競爭的背後推手，籃球之神喬丹、小飛俠柯比、小皇帝詹姆斯的球鞋，都來自這裡。

隨著Nike股價過去四年成長一.五倍，豐泰的股價在近四年也成長三.六倍，ROE與EPS稱霸台灣上市製鞋產業，它更是台灣製鞋股王。

「做好，比做大更重要。」這是豐泰董事長王秋雄，經營豐泰四十五年，最大的啟示；也是他打動Nike創辦人菲爾.奈特(Phil Knight)，成為奈特自傳《跑出全世界的人》一書裡，唯一提及的台灣製鞋業合作夥伴。

為何，奈特在四十年前，第一次見到他，就決定將豐泰當成在台灣事業的基石？

當我們走進王秋雄的辦公室，答案，就完全揭曉。

身價240億老闆，意外簡樸專訪一開始，他介紹45年辦公桌

暌違二十年，王秋雄首次接受媒體獨家專訪，走進位於雲林科學工業園區的總部，股王辦公室意外的簡樸。隔間是三合板，王秋雄介紹給我們的第一個東西，是跟了他四十五年的辦公桌，抽屜因為長年開關鎖，表面已被鑰匙串刮出半圓形的痕跡，桌上的文件鐵盒鏽跡斑斑。

為了精準回答我們準備的題綱，他會翻開陳年的檔案與照片，或者打開電腦找檔案，甚至當年奈特手寫的第一張訂單都找出來，有憑有據的告訴我們故事的來龍去脈。

王秋雄身價二百四十億元，但他用的東西卻很懷舊:更懷舊的，是他的家。當年奈特到豐泰廠房參觀，還特別問到了他在工廠門口警衛室後方的住家，神奇的是，現在他還住在那裡。

「這個辦公桌，是我設計的」「工廠的鐵門，是我設計的」「員工餐廳吃飯的桌椅，也是我設計的。」當我們跟長相和藹可親、笑容滿面的王秋雄聊起豐泰，你絕不會想到，他年輕時的外號，叫作「閻羅王」，台灣製鞋同業對他的印象是「鐵血」。

王秋雄的姪子、豐泰監察人陳仕榮印象最深刻的是，他學生時期暑假在豐泰打工，當時工廠加班到晚上八點多，作業員的閒聊聲音與生產線機械聲，整個工廠鬧轟轟的，卻突然咻一下，所有講話的聲音都不見了，只剩下機械運轉聲，「我問其他人說，怎麼突然這麼安靜啊？他們說：『王先生來了!』」此時的王秋雄，距離工廠還有一百公尺遠。

「董事長為什麼這麼兇？因為他當時賭上身家的一切，不成功，便成仁啊！」陳仕榮說。

王秋雄一九六五年畢業自台大商學系，這是當時台大的第一志願，他在班上還拿過書卷獎，堪稱是當時全台灣前五％的菁英。

出身富二代，卻在田裡創業「這裡人生地不熟，有很多人幫我」

他是富二代，他的父親王文溢在台中創辦豐全橡膠廠，出口自行車輪胎，隨後轉做橡膠鞋。家中排行老四的王秋雄大學畢業後，原本申請到加州大學洛杉磯分校（UCLA），卻因為二哥在美國被列為台獨分子，無法歸國，父親反對他出國，就在家族事業裡工作。但在豐全當三年廠長後，他決定自立門戶。

王秋雄坦言：「因為我大嫂干政的問題……，我跟我哥說要接這訂單，明天我大嫂就說不行。」有志不能伸，一氣之下，他就跑到斗六跟農會總幹事借錢，加上大姊的資金，兩百萬創立豐泰。

當時的製鞋聚落在台中，他到斗六設廠時附近只有甘蔗田跟稻田，一片荒涼。王秋雄想買個辦公桌，找遍全斗六卻只有嫁妝桌，他只好自己設計出現在跟著他四十五年的辦公桌。

孤身一人，遠走他鄉，在製鞋沙漠的斗六創業，「我是當時台灣第一個投入製鞋業的大學(單業）生。」王秋雄回憶說，「來到這裡人生地不熟。

我覺得一定要有很多人幫我才行。」當王秋雄接受我們採訪的三個小時過去後，他的二兒子、豐泰第二事業部總經理王建榮對我們投以羨慕的眼神說:今天你們跟董事長聊天的時間，比我國中、高中六年加起來還長啊!」

公司訓第一條，就是養人才設幼稚園、員工訓練，都為留人

由於當時得經常到台北Nike公司開會，王秋雄一人雲林、台北兩地跑，與家人相處的時間極少。當時體會到「人」的重要，因此他創辦豐泰時，公司訓的第一條就是「人的培養」。

斗六的人才不如台中大都會多，「人才的定義是長期願意跟我做。」王秋雄為了留人，開設幼稚園是第一步;留才的第二步，是員工訓練。

鐵血與員工教育，對台大畢業的王秋雄來說，其實是同一件事，只是在當時不重視學歷的台灣製鞋業中，卻被視為異類。

在政府都沒規定要戴安全帽的年代，王秋雄要求員工騎機車要戴安全帽。當時在雲林，只要看到戴安全帽的就知道是豐泰員工，如果違規被糾舉就得警告一支。有次員工抗議，為何下班時間還要戴安全帽，王秋雄回答：「戴安全帽是為了自己的身體，不是為了上班，本企業不過是雞婆，愛管閒事，這也是我的社會價值觀跟使命感。」

重情的他，視人才為他的資產，因此他連員工下班要戴安全帽都管。他對人才最大的賭注，就是堅持根留台灣，敢在危機時向Nike說不。

這個賭注，不僅確立了豐泰「做好」的路線，也把台灣製鞋供應鏈，帶進了Nike，提升了台灣製鞋產業，更確立豐泰在台灣眾多代工業中，走出一條「level up」 (研發升級》而不是「cost down」(降低成本)的路。

幣值狂升年代，敢拒絕客戶堅持根留台灣，換來喬丹鞋訂單

時間，拉回到一九八七年，新台幣兌一美元從四十元，升值到三十元，突然問變成二十五元。在一九八七到八九年的兩年內，台灣工廠爆發出走潮，兩干多家製鞋工廠全跑了，全部關門，這也包括王秋雄哥哥接手父親留下的家族事業。豐泰的大客戶Nike也要求豐泰出走，但王秋雄卻不願意。

四十五年來，「我椅子換了四、五個了，但是都捨不得換桌子。」王秋雄說，「坐久了，就有感情。」

對員工感情的牽絆，就如同他捨不得換的桌子一樣。拗不過王秋雄的堅持，奈特也決定幫他一把。

奈特馬上派Nike財務長跟兩個負責採購的副總裁過來，向台北花旗銀行洽商能不能預借美元給豐泰，至少度過一整年，但沒談成。奈特知道王秋雄不願放棄台灣，就決定把高價鞋款訂單繼續下給台灣豐泰，他知道單價越高，越有本錢吸收調高的人工成本。這個高價鞋款，就是喬丹鞋。

麥可.喬丹是籃球之神，喬丹鞋成了當時全球銷量最大的單一鞋款。當時一雙雙從雲林斗六出口到世界各地的喬丹鞋背後，其實藏著重感情的王秋雄，不願意放棄台灣的故事。奈特支持了他十年，一直到二〇〇〇年豐泰才結束在台灣的生產線。

王秋雄的不願放棄，也帶動了台灣的Nike供應鏈。三芳化學工業會跨入鞋面人造皮的事業，就是由王秋雄建議。當時豐泰被Nike要求要採購日本帝人的人造皮，王秋雄請三芳研發更細緻的人造皮，從低階產品說服Nike高層先試用，到最後連高價的喬丹鞋，都由三芳供應，現在成了全球最大鞋面人造皮革廠。

Nike的糊膠七成使用南寶樹脂，也是因為王秋雄建議。當時，韓國領先開發出水性黏劑，可消除九七％的致癌物，他告訴南寶，假設不跟上，就只能被Nike 除名。在王秋雄的力挺下，三芳、南寶打破日、韓廠獨大的態勢，擠進Nike 概念股。

不斷放棄做大，多的訂單給對手設定年收增八％，只為配合育才速度

王秋雄有Nike的力挺，訂單量可說源源不絕，但豐泰的成長，卻沒有外界想像的快，全因為他有一個「八％」的堅持。

業界總把豐泰跟寶成比較，寶成求規模、求量，跨品牌接單；豐泰則專注做Nike，求質。一位鞋機廠的主管認為，寶成的成長快，營收是豐泰的五倍；豐泰因為Nike市占率提升，獲利率較好，但對擴張保守。

王秋雄計算過，一座製鞋工廠平均八干名員工，如果不想發生像越南、東莞大罷工，就得培養十五位以上優秀的當地經營人才，一個總經理的養成要十年，算下來，一年八％正好配合人才培養的速度。

豐泰的年營收成長目標八％，就是依據人才發展速度來設定。

為了做好人才培養，他拒絕做大。最經典的例子，是九二一大地震後，Nike的代工廠之一因位於斷層帶全毀，無法生產，Nike 急著找豐泰承接產能，一般企業一定一口答應，但是王秋雄卻介紹Nike去找寶成，給對手訂單。

王秋雄這個產業競爭的另類想法，來自參訪Nike美國研發中心的震撼。

有著台大高材生習性的王秋雄，為了回答我們的問題，還特別攤開美國地圖，畫了記號，告訴我們他去了哪裡。

那一年是一九八四年，王秋雄第二次跑到美國Nike的研發中心參觀。他驚訝的發現，Nike研發中心裡有四十公尺的跑道，記錄跑者的身體狀況、人體工學，研發不易疲勞的慢跑鞋。當(當時)占營收一〇〇％的客人已經開始創新，如果豐泰還只能提供品質高、交期準確，有一天會被拋棄，王秋雄說：「我擔心有一天醒來，Nlke是龐然巨物，而豐泰只是一個蘿蔔，永遠不是平等的買賣雙方。」

說服Nike，在台設研發中心重視研發人員，大方給獎金

他花了四年爭取Nike在豐泰設立第一個海外研究設計中心(RDC)，還提供Nile員工辦公的場所，豐泰內部有個被稱為Nike None的區域，只有Nike員工可以進出，被戲稱為Nike的領地。

當時，同業在台中喝酒、玩跑車的時候，王秋雄則窩在雲林提升豐泰的開發能力，他撥出營收的七％做研發費用，就算豐泰營收成長，現在每年的研發費用至少三％，比科技業者如廣達、仁寶都要高。

「我為什麼要設這個研發中心？就是為了人才。」王秋雄千方百計的想讓Nike在台設研發中心，就是為了藉Nike之力，提升豐泰的研發能量，做為豐泰的人才培訓基地。

為了人才的好，他不斷的放棄「大」的路線。

相較於寶成透過垂直整合，穩定供貨來源，提高競爭門檻，王秋雄卻認為，要轉做研發，就得放棄垂直整合，一來是避免品牌殺價，二來是保有選擇供應商做創新研究的彈性。

他解釋:「我進去投資、去干涉，只是在講價格、降低成本，而不是提升價值。希望最少保存兩個source（供應商），量更大的時候可以三個。Nike需要新的東西，如果你不好，我可以找他。」

王秋雄甚至讓研發人員的獎金可以高於管理團隊，對以中長期案子而言，只要五成開發成功，他就滿意。

因此，Nike每次研發新產品，如空氣袋(Air Bag,用於氣墊鞋)、針織鞋面球鞋(Flyknit)，都會找上豐泰共同開發。參與開發，除了讓豐泰有機會獲得利潤較高的新訂單，也讓王秋雄有鍛鍊人才的機會(詳見第一百頁)。

當寶成為了做大，開始進行垂直整合，豐泰卻只把重心放在最擅長的製鞋上。視提升研發的人為資產的王秋雄，進行的是一場馬拉松賽跑，從股東的角度看這場賽事至今，豐泰的ROE，是高速成長的寶成的三倍、另一家製鞋廠鈺齊的近十八倍。

舞台小，不怕人才出走？

員工出去創業，還幫忙訓練