是你玩股，不是股玩你 CUP
From http://hk.myblog.yahoo.com/Chui-Cup/article?mid=13791 上一集講了股海思覺失調的現象，相信大家都十分清楚。 我是鼓勵大家用健康以及樂觀的方向來思考。 人們經常說資金市資金市，其實講的人多，真正明白的人很少。 股市是資本主義發揮到極致的產物，股市的運作自然就是由資金所主導。 只要是有利可圖的地方，資金就會走向那一個地方。 原因是，市場的參予者的最終目的就是要獲利，他們只會將資金放在自己認為有利可圖的地方上。 當資金的操作者認為股市未來的獲利能力不及其他地方，例如債券或者商品等等，資金就會離開股市而流入其他地方，例如債市。 在股市裏面，資金操作者對不同股票的獲利能力也有不同的理解。 通常那些被資金操作者認為獲利能力高的股票，就是價格相對於公司的盈利能力／派息能力為低的股票，即是被低估的股票。 例如近期有些朋友不太明白，為什麼某些股票升到無朋友，但中人壽就好像浮浮沉沉沒有多大的變化。我的理解是，大約在 $29 -30 的中人壽是目前合理的估值。它沒有被低估，亦沒有突然推動股價向上的催化劑，因此不會有大量資金流入該股推動它的股價向上。 又例如昨日偉易達集團 (303) 公布了一個優於市場預期的業績，盈利的萎縮不但沒有市場所想像般嚴重，而且公司成本控制得極好以及財務極為穩健，並能保持派發非常優厚的股息，管理層亦為 投資者帶來樂觀的前景，業績公布前夕的股價被證明了是低估。於是儘管大市下跌六百幾點，偉易達依然有強勁的升幅。資金操作者認為投資於這支股票是有利可圖 的。反而資金在之前炒得高的個別環保、新能源、資源類股票中撤退，推低了那些股票的股價。 因此，重點還是找出被市場低估的股票，我們才能獲利。 例如我在五月於 $4.9x 買入建設銀行 (939)，是基於認為此股票還是被市場低估而買進。我不太明白為何比亞迪股份 (1211) 可以炒到 50幾倍 P/E，但一隻兩倍多少少的P/B、ROE有差不多 20%、P/E 只得 10-11倍、派息有四厘半，穩健增長的國有銀行股沒有人去理會。 又例如德昌電機 (179)，兩個月前跌到去 $1.3，PSR (Price-Sales-Ratio) 去到 0.5倍以下（馬後炮發現原來PSR是只得 0.33倍！），亦是沒有人理會。 當然，有人誤信蔡Ｘ豪之前所講的「愈跌愈貴」論，會恐懼跌價是因為預期盈利大幅下跌所導致。 這當然部份是正確的，事實上不少公司在08年，甚至 09年都會盈利倒退。可是當股價跌幅遠遠甚於預期的盈利倒退時，這就會是好的投資機會。 例如中電控股 (002)，大家都預期它今年的盈利很有機會倒退 10-15%，但它的股價卻一直十分穩固。除了它是公用股的特質，對經濟週期敏感度較低外，它能持續維持穩健而強的現金流，能派發穩定的高股息，那是股價硬淨的關鍵。 另一經典例子就是滙豐控股 (005)，雖然它的盈利大倒退，但 $33 的股價，相對於滙豐的資產和未來的盈利能力來講，實在是太過份了。因此它後來不得不反彈。相信不少沒有聽信僭言而有全數 $28 供股的朋友，半夜想起這件事都會賺到笑醒。 要記住，是你玩股，不是股玩你。
為什麼你玩股票會大輸？
http://www.yicai.com/news/2013/08/2960636.html 在 證券市場工作十七年了，有個問題怎麼也想不明白：中國那麼多業餘股票交易者，為什麼很多人玩股票結果都是大輸，只有少數人大賺？
最近有些想明白了，我把這兩類行為模式分別稱為：多數人是玩股票，如同玩麻將玩撲克，我稱之賭場賭博模式。少數人是買股票，如同買食品買電器，我稱之為商場購物模式。
我們大多數人都是購物老手，平時買東西，都會先仔細看看東西品質如何，再和同類商品比較價格高低，然後選擇相對而言物更美價更廉的東西。用同樣的方式，像買東西一樣買股票，也不容易吃虧。
但大多數購物很精明的人，進了股票市場，只是玩玩而已，買股票之前，多數人不看這家公司是做什麼業務的，和行業對手相比業務優勢如何，管理水平如何，業績如何，而只看股票價格走勢，只關心會不會漲。但他們沒有搞清楚的一點是，平時玩麻將玩撲克，幾乎都是業餘對業餘，但在股市上玩股票，有相當一部分情況下他們是業餘對專業，輸錢的可能性很大。
同樣的人，進入不同的場所，追求不同的目的，就會做出完全不同的模式。要想改變你的長期業績，第一步必須改變你的交易行為模式。
第一，很多人玩股票如同玩麻將玩撲克。
很多業餘投資者做股票，都說自己沒事，玩玩股票。他們做股票交易的方式，和玩麻將玩撲克牌的習慣方式幾乎是一樣的，賭漲賭跌完全像是在賭大小。
為什麼會這樣呢？
一個原因是，股票現在是無紙化電子交易，根本看不見，讓人容易感覺像是在做遊戲。還有一個根本原因是，對於很多交易者來說，股票本身是沒有用的，只是像麻將牌撲克牌，只是一張遊戲用的牌而已，只是一個籌碼，沒有任何實用價值，只是用來做遊戲，最終目的是戰勝對手，把對手口袋裡的錢贏到自己的口袋。既然如此，自然而然，把玩麻將牌撲克牌的習慣沿用於玩股票上。
既然你是在玩股票，就要汲取你過去玩麻將玩撲克的經驗和教訓。
很多人玩股票大輸，關鍵是犯了一個大錯，不瞭解對手。
第二，你玩股票的真正對手是股票老手和機構投資者。
玩麻將玩撲克牌不同，對手就在眼前，即使是網絡上玩，你也知道你的對手，也會用心揣摩你的對手。
可是玩股票，你會感覺好像是和電腦在玩。其實，你的委託報單，和其他所有的人委託報單，通過券商的交易跑道，進入交易所的主機，電腦進行撮合配對，實現交易過戶。我要告訴你，和你交易的絕對不是電腦，是人，是活生生的人，和你一樣活生生的人，和你一樣費盡心思。你在想贏他的錢，他也在想贏你的錢，而且這個他不是一個人，是一群人。
我先告訴一個事實，你玩股票，多數情況對手是和你一樣的業餘玩家。
2011年滬市個人投資者交易金額佔比達83.5%，機構投資者佔比16.5%。深交所2013年5月7日就2012年深市投資者結構和行為變化特徵內容發佈報告，2007～2012年，個人投資者持有流通市值佔比從60.4%降至42.8%，但個人投資者交易金額佔比下降相對較緩，從87.4%略降至85.6%。
可見你做交易的時候，八成以上你是業餘和業餘玩。結果和玩麻將一樣，八成的情況是不輸不贏。但是你玩麻將玩撲克幾乎全部是業餘對業餘，但你做交易的情況下，兩成左右，你的交易對手他不是一個人，而是一家機構。而你和機構玩股票時，輸的概率就大多了。
我再告訴你一個事實，你玩股票的時候，機構是專業大玩家，散戶是業餘小玩家。
3/4的股票在機構手裡。中國證券投資基金業協會會長孫傑在融資中國2013資本年會上說：截至2012年底，基金管理公司管理資產3.61萬億元。各類專業機構投資者所持A股 流通市值佔比17.40%，自然人投資者持股佔比25.33%，企業等一般機構持股佔比57.28%。
基金等專業機構投資者，有數億甚至數百億的資金，錢比你多；有專業人士研究分析和投資，水平比你高；而且有一個大團隊時時在研究分析和交易，時間比你多。你玩股票，和專業機構做對手，在很大程度上如同一個業餘球員和一群專業球員打比賽，你贏的機會大嗎？
即使是企業等一般機構，也是上市公司的大股東，錢肯定比你多，對上市公司的瞭解肯定比你多，他們還有錢從證券公司獲得專業的研究支持，你覺得你玩股票能玩得過這些長期持股的企業嗎？
所以你玩股票和機構玩，如同你玩麻將玩撲克牌，和老玩家大玩家專業玩家玩，虧錢的可能性大，贏錢的可能性小。
還有一個問題是，大部分人是股盲，在股市交易上下的功夫遠遠不如在撲克牌和麻將牌上，而且股票交易和打牌相比複雜多了，所以大多數閉著眼睛進股市玩的人，如同不會打牌的人上了牌桌一樣，都是那些老手的菜。而那些業餘玩家中的老手，又是機構的菜。拿股票市場做賭場的人，如同一個生態系統，大魚吃小魚，小魚吃蝦米。
認識你自己，你在證券市場裡只是一個蝦米。一定要牢記自己進入股市的初衷，玩玩，不要輸紅了眼，把所有家產都押上，你玩得再大，與機構比也是小玩家。玩得起，首先要輸得起。最好的辦法是，就玩這麼一點，輸光拉倒，馬上起身走人。
講到這裡，很多業餘股票交易者可能在悲嘆了，我們這些小散，不就注定要做大魚小魚的蝦米了嗎？
如果你是玩股票的話，那是注定的。就像你到賭場去玩，幾乎注定要輸給莊家。
但如果你不是玩股票的，你有機會贏，甚至大贏。
第三，少數投資者做股票是商場模式，買股票如同到商場買東西。
我們一輩子都到商場購物，幾乎人人都是精明的購物者。儘管我們的交易對手是大公司、大商場、大超市這些大機構，我們照樣不會吃虧，而且偶爾會佔到大便宜。
如果你把股票交易模式，從賭場切換到商場，不用你玩麻將玩撲克的模式，而用你商場購物自用的模式，你的贏面就大多了。欲知小股民如何贏過大機構，且聽下回分解。
（作者為匯添富基金公司首席投資理財師，本文僅為個人觀點，並非任何投資建議。）
恆指分級獨門套利秘籍！全球投資者教你玩轉跨市場盲點 張翼軫
http://xueqiu.com/3559889031/28804855 上週談滬港通的時候，就說好了要給大家介紹下新近上市的恆生指數分級基金的套利秘籍，讓熱衷此道者未雨綢繆——作為一個美股港股都玩的全球投資者，這可算是為我們量身定做的產品了。而跨市場的特性也決定了，這款產品很多的玩法，與傳統分級產品不盡相同，有興趣者不妨一同研討。
秘籍一：無風險合併拆分套利 先得簡單回顧下恆指分級基金的屬性，這款產品你通過深交所可以買到的是兩類份額：
恆生A(150169)為優先份額，約定收益率為一年期定存利率+3.00%。
恆生B(150170)為槓桿份額，初始槓桿為2倍，實際最高槓桿可達5倍。如果看好恆生指數，要投機的對象是這個！
除此以外，一份恆生A+一份恆生B就可以合併2份母基金恆生指數分級(164705)，反之2份母基金恆生指數分級(164705)也可以申請拆分為一份恆生A+一份恆生B。
正是由於這個拆分或者合併的機制，帶來了套利的可能。這裡就以溢價套利為例，加入1份恆生A+1份恆生B的總價格是2.4元，而母基金恆生指數分級的淨值卻只有1.1元，2.4>1.1×2，這意味著我們就能以1.1元/份的價格申購到母基金拆分，兩份母基金只需要2.2元，然後以2.4元在二級市場上出售，轉手就能賺到2.4/2.2-1=9.9%的套利價差。至於折價套利，則是反過來，先二級市場買入，合併後贖回。
當然，這是所有分級基金都有的機制，為什麼在恆指分級上要大書特書呢？很簡單，由於合併和拆分是一個緩慢的過程，對於絕大多數分級基金，這不是無風險的。
下面就是上述溢價套利的時間表：我們可以看到，整個操作需要耗費4個交易日：
T日場內申購母基金，成交價格為當日基金份額淨值
T+1日母基金份額確認到賬
T+2日場內申請分拆基金份額
T+3日確認子基金份額，並在二級市場賣出獲利
問題就來了，萬一這個過程中港股大跌，導致二級市場價格也消失呢？比如上例中，當你以1.1元價格申購到母基金後，港股3天裡面卻是暴跌10%，進而導致A+B份額的二級市場價格只有2.1元了，2.2元買到的母基金就要虧錢甩賣了。這正是絕大多數分級基金套利者面對的難題：在套利過程中必須暴露在市場漲跌的風險中，做不到無風險套利。
當然，有些分級基金是可以解決這個問題的，比如滬深300指數的分級基金，就可以通過滬深300指數指數期貨來對沖掉，輕鬆賺取套利空間——當然，由於這個策略太簡單，大量量化基金跟蹤，所以普通散戶就不會有什麼機會了。
恆指分級的優勢就在此：其一，在港交所有恆生指數指數期貨，你可以借此對沖套利的風險達成無風險套利；其二，境內機構無法從事恆生指數期貨，所以市場沒那麼有效，套利空間有可能存在。這兩個條件結合，對於跨市場投資者就是恩賜了！這是目前市場的盲點所在，而盲點往往就是利潤所在。
當然，如果你沒玩過分級基金的拆分合併套利，還需要謹記拆分合併的交易成本，尤其對於散戶，如果套利空間沒有超過交易成本，並不適合套利。從下表我們可以看到，二級市場買入後贖回的折價套利比較適合散戶。
查看原图 秘籍二：港股休市的錯誤定價機會 早年我在香港唸書，就覺得香港的法定假日很有趣，中西合璧，西方的聖誕節、耶穌受難節，也有中國的端午節、重陽節、佛誕等，當然還有獨特的特區成立紀念日。
這些節日，對於恆指分級基金，就是新的交易機會來了。
如果你熟悉港股就會知道，這是一個緊跟美股的市場，隔夜美股有個風吹草動，那麼港股就會跟著做出反應。但是，一旦遇上類似重陽、佛誕這樣的中國節日，港股就沒法對隔夜美股做出反應了——但是別忘了，重陽、佛誕還有香港回歸在A股市場可不是法定假日，這時候A股以及在A股上市的恆指分級基金還是在交易的，這意味著如果隔夜美股大漲，你可以趁著港股沒開市，通過恆指分級基金提前殺入。
更妙的就在於，在美股市場有一隻MSCI香港ETF(代碼：EWH)在交易的，其走勢與恆生指數是高度接近的。所以觀察這只EWH的走勢，尤其是相比淨值的折溢價率，是可以用來判斷美股投資者對於隔日恆生指數走勢的預測的，然後結合這個預測去看恆生指數分級槓桿份額是否會欠反應——如果反應不足，當然就是殺入博第二日港股大漲後激進份額跟隨補漲的機會了。
這樣要美股、港股、A股三地市場聯動的分析方法，顯然也是傳統分級基金所沒有的玩法，同樣的道理，盲點就是潛在利潤。下表是2014年幾個美股隔夜不休市，A股開市但是港股休市的交易日，投資者不妨屆時潛伏觀察下：
查看原图 以上就是我作為一個長期全球投資者想到的恆生指數分級基金最大的兩大獨門玩法，都是在傳統A股市場玩不了的策略。
REITs試點重啟 你玩不玩
http://www.eeo.com.cn/2014/1115/268763.shtml
經濟觀察報記者 張鳳玲 張曉暉 想像未來某一天，屌絲或高大上的你也許可以和萬達集團董事王思聰一樣，成為萬達廣場的股東，當然只要你願意，你也可以擁有游泳池和高爾夫球場。
實現你願望的這個媒介是REITs（房地產信託投資基金），一種以發行收益憑證的方式彙集特定多數投資者的資 金，由專門投資機構進行房地產投資經營管理，並將投資綜合收益按比例分配給投資者的一種信託基金，通俗一點就是讓「不動產」徹底「動起來」。
11月13日，經濟觀察報記者從住建部、央行獨家獲悉：繼自2009年央行主導的REITs試點中止後，北京、上海、廣州、深圳四城市重啟RE-ITs試點。
目前試點兵分兩路：一個是以固定收益資產為核心的銀監會系統試點，試點推動者是央行和住建部，試點者是北京、上海、廣州、深圳四城市，由住建部副部長齊驥掛帥，除了繼續推進資產證券化體系發展外，還有意為保障房建設提供更多的退出渠道，給房企參與保障房提供多樣化融資機制；另一路是以REITs上市為核心的證監會系統，試點推動者是證監會，試點者是中信金石基金管理公司和嘉實基金管理有限公司，天津、北京、上海、深圳正在爭奪REITs交易場所的名額。
14日，北京市金融工作局副巡視員沈鴻向經濟觀察報記者透露道：「REITs試點能重啟實屬不易，2年前我們申報了4個地產項目搞REITs，當時已經上報給一行三會，恰好碰到國家宏觀調控房地產，所以REITs試點工作就停了，目前這一工作由北京市金融工作局副局長柯永果負責。」
但經濟觀察報瞭解到，旨在將保障房資產證券化的試點草案，目前並沒有得到熱情響應，也仍在調整之中，試點單位更多地還是希望推進商業地產的REITs進程，今年早些時候，證監會REITs版本中，被納入試點項目的中信、華潤的REITs產品均是以商業地產項目為資產標的。「政策上若還不松綁內地REITs，目前租金回報率高的華貿中心和佳程廣場等已成為香港的REITs，若開閘晚了，優質的商業地產全部被境外財團承包，剩下的都是空置率高租金回報率低的商業地產項目，你就失去機會了。」第一太平戴維斯華北區投資部高級董事紀剛說。
試點再重啟
經濟觀察報記者近日從住建部、央行等政府基金渠道獲悉，此次試點與過去有諸多不同之處：
其一，這次試點工作是上下左右各方協力的試點。2009年央行出台的《REITs總體試點框架》，但沒有具體細化、也沒有明確推進著力點。齊驥甚至向北京、上海、廣州、深圳喊話，「你們按時報部裡，我們共同研究推進」。
其二，具體執行試點項目的企業，需要兼有國企、地產、金融等資源，這些企業手裡往往有大量保障房資產和較為通暢的融資通道。
其三，四城市REITs試點的資產包：具有良好租金收入和物業增值的商業地產項目和政府提供租金補貼的各種政策性租賃住房產品（公租房）。採取的技術系統是以固定收益資產為核心的銀監會系統，非以REITs上市為核心的證監會系統。
其四，設立「特殊目的公司」（SPV）用於REITs公募以及掛牌交易。此前我國《公司法》尚不允許通過設立SPV來發行REITs並上市，而目前天津、北京、上海、深圳正在爭奪REITs掛牌交易場所。但如何協調證監會和銀監會的職責又是問題的關鍵性，深層次是如何平衡REITs的風險。
回報率難點
根據此次試點方案，現在REITs的主要資產包是公租房，也就是說將打包成立SPV公司，通過公募市場募集資金並掛牌交易的方式，這實際上也是政府希望鼓勵更多的房地產企業參與到政策性住房的建設當中的一種手段。在某種程度上契合了齊驥在濟南住房保障和房產管理局內部講話的精神，「鼓勵基金或民間資金進入房屋租賃市場，通過成立專營房屋租賃的機構。」「實際上將使參與政策性住房代建、配建的房地產開發企業，獲得銀行貸款以外的新融資渠道成為可能，這實際上也是政府希望鼓勵更多的房地產企業參與到政策性住房的建設當中的一種手段。」紀剛說，他進一步解釋道，保障房成本並沒有想像的低，建設保障房花了大量的錢，這個時候不積極培育房屋租賃市場REITs化，地方政府壓力較大。
根據國家統計局數字顯示：10月末，商品房待售面積58239萬平方米，比9月末增加1091萬平方米。其中，辦公樓待售面積增加88萬平方米，商業營業用房待售面積增加227萬平方米；根據住建部數據顯示，2009年~2014年上半年已至少執行保障房建設3878萬套，投資至少3.5萬億元，去掉庫存巨高的商品房，保障房的庫存也是不斷高企，主體投資者退出堪憂，所以這個時候推出試點方案顯得更加務實。
但對於市場人士來說，這樣的落地並沒有太讓人興奮，「北京市最貴的公租房月租金的回報率和國貿三期、新光天地等月租金的回報率可謂天壤之別，如果這麼做，對我們這種市場人士來說，吸引力有限，但可以通過公租房REITs來探路，畢竟風險小。」王玉珂說。
事實上，目前除了住建部、央行啟動的REITs試點外，由證監會主導、今年啟動的試點仍在進行。具有中信集團背景的中信金石基金管理公司和具有華潤集團背景的嘉實基金管理有限公司為其中試點企業。
其中中信金石基金管理公司的REITs產品中信啟航專項資產管理計劃，成立於2014年4月25日,總規模逾人民幣50億元,投資標的為北京中信證券大廈及深圳中信證券大廈，目前REITs產品銷售告罄。而嘉實基金管理有限公司也正式與上海城市地產合作成立REITs，嘉實基金總經理趙學軍親自操刀產品運作。
得知新試點重啟，戴德梁行高級董事王玉珂向他的好友王明（化名）感慨道，「再不推出REITs，我們真的就老了。」王明曾是嘉實基金管理有限公司REITs產品的主要設計者之一，他現在回想起自己在主導嘉實基金管理有限公司REITs產品部門被撤掉時，「一場南柯夢而已。」「嘉實基金管理有限公司的管理團隊、專業能力等都沒有問題，當時我們部門被撤掉的原因有兩個，一個是因租金回報率高的商業地產項目不差錢，在2010年商業地產火爆的情況下，並不是每個人都是李嘉誠，所以他們自身不願意REITs化；一個是沒有關於REITs的法律法規，按照現行的金融政策，是不能推廣的。」「沒有真正《房地產投資信託基金法》出現，對基金的資產結構、資產運用、收入來源、利潤分配和稅收政策等加以明確界定和嚴格限制，基本上距離開閘還很遠，美國REITs產品都是美國總統艾森豪威爾來推動的，因為REITs是房地產領域最先進生產力的形式，否則這種小規模的試點，很難推動。」紀剛說。
當下，四個城市正在緊鑼密鼓地進行REITs試點方案，但記者獲悉，個別城市對REITs的試點並沒有太大的熱情，這些政府人士給出的理由是：不管是證監會REITs版本、央行REITs版本還是地方政府版本，REITs投資回報率約6%，低於市場預期，這樣很難調動市場人士參與，沒有企業參與的REITs，無法自然流動，吃力不討好。「只能說我們正在選擇企業，具體還在商議中。」廣州市政府金融工作辦公室相關人士對記者表示。
優質資產之爭
當國內的REITs還在退難進緩，境外投資者早已瞄準了國內商業地產的高回報率資產。
11月10日，領匯資產管理公司宣佈與龍崗萬科廣場之商場及若干臨街商舖和停車位的80%權益合作事宜展開洽談，領匯資產管理公司是亞洲市值最大REITs機構，僅次於長江實業（集團）有限公司。
在REITs領域深耕多年的李嘉誠，仍然在推進其持有的內地物業REITs進程。
11月，李嘉誠將自己所持有的重慶解放碑大都會廣場REITs化，重慶解放碑大都會廣場是李嘉誠和記黃埔1997年開發的一個商業地產項目，這個項目以39.1億元人民幣價格賣給一家名為匯賢產業信託的香港上市公司。
根據港交所資料顯示，匯賢產業信託的主要股東為長江實業及和記黃埔的附屬公司，首隻以人民幣計價的REITs產品，除了剛剛過會的重慶解放碑大都，還有北京東方廣場。
14日，經濟觀察報記者實地探訪獲悉：李嘉誠的重慶解放碑大都會項目是重慶這座城市的商業中心，商家、領事館等均有入駐，租金約為295元/平方米，寫字樓約120元/平方米（含商業服務費），353個停車月均收入約為710元，2014上半年的租金收入約為1.41億元，物業收入約為0.89億元，資產評估41.04億元，商場租佔率92.5，寫字樓高達租佔率97.3%。
為了能夠成功地將重慶解放碑大都會廣場REITs化，經濟觀察報掌握的資料顯示：李嘉誠同意折讓4.7%至39.1億元出售給匯賢信託，並且簽訂了一個五年的收入補貼協議（即匯賢信託買入重慶大都會這部分物業之後每年獲得的收益不少於299,280,000元，如果少了，將給予差額部分最高限額為1億元人民幣的補貼，補貼時間至2019年12月31日）。
對此事，14日，長江實業（集團）有限公司內部人士向經濟觀察報記者分析道：「李嘉誠是將重慶解放碑大都會的商業地產資產包進行打包，然後給匯賢信託，並不是拋售商業項目，然後匯賢信託REITs在香港上市售賣，讓境外投資者購買REITs，這些境外投資者成為重慶解放碑大都會的股東，享受租金回報，李嘉誠先生仍然是重慶解放碑大都會廣場直接持有者，購買這個REITs基金產品的投資者是間接持有人，並不是簡單意義地拋售。」
代理重慶解放碑大都會廣場商業項目的一位代理行人士也向記者證實了長江實業（集團）有限公司的說法，「這是雙贏的事情，若將重慶解放碑大都會項目拋售，就是一錘子買賣，這樣的話，他運作的商業項目不需要向銀行貸款，也沒有太大的資金風險。」
不久後，重慶解放碑大都會廣場將更名為「大都會重慶東方廣場」，這樣的模式李嘉誠曾經運用於北京東方廣場，顯然李嘉誠是在模仿美國商業地產大亨西蒙地產。
揭底滴滴uber們跨界營銷“真相”，再教你玩一出好戲
來源: http://www.iheima.com/space/2016/0215/154247.shtml
導讀 : 在產品即渠道、產品即營銷的當下，滴滴等打車軟件不再滿足於在朋友圈和微信群里用微信紅包的方式刷屏，而其他品牌商們也不再把他們看做只是一款打車軟件，背後的玩法多著呢。
揭底滴滴們跨界營銷“真相”，再教你玩一出好戲
情人節一直是商家們營銷的好日子，面對著談感情不怕傷錢的年輕人，品牌傳播也早已不限於玫瑰花巧克力此類。今年顯得有些意外，除了年輕人，老年人也成為了“槍口下的獵物”。這兩天響鈴這貨的朋友圈被滴滴聯合Darry Ring推出的給一幫老年人過情人節的視頻刷爆，話題也延伸到“其實最恩愛的情侶不是別人，而是你的父母”上。熟悉的節日里，一款打車軟件和一個求婚鉆戒品牌如此曖昧地“廝打”在一起，還真有點拉仇恨的節奏。而今日響鈴這貨更想聊聊滴滴們那些年一些玩過的跨界營銷。
偏愛跨界，打車軟件一方唱罷,一方登場
跨界營銷在打車軟件這早已屢見不鮮，這次是滴滴跟Darry Ring聯手推出的情人節活動，先是為多名老人夫妻，補一個求婚，並將求婚過程記錄下來，記錄從婚紗到白首的愛情，再利用社交網絡形成病毒視頻。接著在情人節當天，Darry Ring跟滴滴推出情人節紅包。愛她，就帶上Darry Ring坐著滴滴去告訴她。把人物（老人）+故事（情人節關於愛）+傳播渠道（社交網絡）+兩個品牌串聯起來，完成傳播。其實此前滴滴 和其他品牌商還有更多不同的跨界：
比如2014年雙11滴滴聯合國美、微信，在全國玩起了主題為“顛覆日”的11.11大型營銷活動，用戶只需掃描相應二維碼，即可領取微信卡包國美專屬100元優惠券以及最高8元的滴滴打車紅包。
2014年12月滴滴與蒙牛聯合開展春節整合行動，蒙牛以“牛運紅包”冠名滴滴紅包，並推出“牛運紅包幸福年”關懷活動，滴滴專車用戶上車之後有機會收到來自蒙牛的牛奶驚喜。
此外滴滴還與良品鋪子在成都開展過200店慶跨界營銷、與金樽不倒擦出過火花、與城市便捷酒店推出過“臥行專號”、與銅板街舉辦過“一寸光陰一寸金”活動、與阿里健康玩過滴滴叫醫生、與京東牽手辦過“父親節送愛回家”等等，諸如此類數不勝數。
另一家打車軟件uber在跨界營銷上也根本沒停下來過。比如2015年10月UBER與麥當勞合作，麥當勞的新品熱烤墨魚面包推出UBER特別版，同時推出呆萌UBER漢堡小熊“U堡寶”。再比如2015年5月UBER 聯合曜能量借電影《複仇者聯盟》上映推出一鍵呼叫英雄專車活動，2015年8月與淘寶合作推出一鍵呼叫移動試衣間，2015年12月與在行聯合一鍵呼叫額滴神等。類似還有戛納一鍵呼叫飛機、上海呼叫直升機、一鍵呼叫佟大為、日本一鍵呼叫無人機送口罩、北京一鍵呼叫CEO、一鍵呼叫Kittens等等，五花八門令人眼花繚亂。
這其中與滴滴uber攜手的品牌有傳統企業也有互聯網新銳，有金融保險類也有生活服務類，有汽車相關也有和汽車搭不上關系的。也正是這些跨界合作，讓打車軟件們從全民出行工具變為了全民營銷工具。
“項莊舞劍,意在沛公”跨界營銷真正的“醉翁之意”
在產品即渠道、產品即營銷的當下，滴滴等打車軟件不再滿足於在朋友圈和微信群里用微信紅包的方式刷屏，而其他品牌商們也不再把他們看做只是一款打車軟件，更多的“秘密”在後面。
流量分發
當一個產品擁有了海量用戶，產品本身就成為了一個極具號召力的企業自媒體和與用戶連接的渠道，而品牌的跨界，背後實質是用戶群在流動。
這一方面是滴滴們在邁過野蠻生長匯聚了海量用戶後，成長為強大的自媒體和流量分發平臺，並具備了超強的媒體屬性。
另一方面是互聯網熱潮之下，燒錢式的推廣讓用戶獲取成本一升再升，職業化的傳播者一直在挖掘免費、廉價的流量入口，而滴滴們則提供了這種可能：可以將產品和媒體融合，用更多創造性的傳播玩法，塑造新的流量入口。
再加上滴滴們的崛起制造出了出行的場景化，使得“滴滴+XX”的跨界模式有了傳播價值。
於是和滴滴們跨界合作的作用也更多的是固化用戶消費和支付習慣，增強用戶粘性，並成為合作夥伴的品牌露出端口、銷售渠道和新的流量入口。而手握流量以及司機和租賃公司資源的滴滴們自然充當了流量分發者的角色。
場景過度、用戶嫁接
除了流量，他們還有另外一個共同的述求：場景。滴滴等打車軟件作為一個生活服務的移動互聯網入口，也形成了出行用車這一高頻高粘性移動場景，這對於蒙牛、Darry Ring等合作品牌來說具有巨大的依附價值。一可以幫助品牌商為消費者提供從單純的線上或線下體驗實現線上到線下的O2O全場景體驗,建立新的聯系。二在合作過程中，合作方可共享各方累積的客戶等數據資源，實現深度協同營銷和產業鏈互補，比如小米與滴滴出行的合作可彌補小米因產業鏈不完善而丟失的來自社區的潛在購機客戶，也成為了“移動電商+物流配送”的嘗試。Darry Ring與滴滴的合作可借用滴滴快車服務的快來突出Darry Ring拉近戀人之間心的距離，向受眾詮釋了一生唯一真愛的品牌態度。三因為合作品牌和滴滴們的目標客戶有一定的契合度，他們可以借滴滴的渠道進行社會化推廣或渠道銷售，把滴滴的用戶直接轉化為自己的客戶。
從滴滴們的角度看，在移動流量場景化的背景下，場景成了虛實交互融合的核心，滴滴們盡管手握大量用戶和資本，但他們仍然需要連接更多汽車服務和生活服務相關的使用場景來夯實自身的品牌地位。比如此前滴滴代駕邀請有過酒駕歷史的高曉松為其代言，而後直接與蘇荷酒吧、百威英博合作，都是在主攻酒後代駕的使用場景。
更為關鍵的是，這背後的邏輯是移動場景用戶過度越來越難，需要依靠更多的分享來強化連接。如今每一個產品或品牌就像定位清晰的黑洞，各自吸附著數量龐大的族群，並屏蔽著其他難以洞穿的人群，場景就成為了不同品牌間用戶的連接器。比如在打車場景中，用戶既是滴滴uber的用戶，也可能是電影、遊戲的用戶，也可能鉆戒的購買著，旅館的租賃者，就在這樣一個出行打車場景中，用戶成為了中心，品牌圍著用戶轉。
但場景本身又是最強勢、最多變、最失控的連接。品牌商們和滴滴等打車軟件跨界，就是希望借由這類高黏性與高頻次應用，找到與用戶連接交互的密鑰，鎖定包括出行、商務、旅行每個節點之點對點的無縫連接，構成穩固的場景，並依靠微信紅包、打車優惠券等非常具象的“分享”方式通過社交關系鏈獲得品牌曝光、價值增值。哪怕這種分享實質是索取，消耗實則在積累，但這種分享恰恰成為場景紅利的神經中樞。
借社會化媒體重塑用戶關系
正如傳播學大師馬歇爾·麥克盧漢所說：媒體其實是一種訊息。當互聯網成為信息能源，一切社交應用都融合成了媒體，形成了產品化的社會化媒體，並進行場景化革命，微信微博便是這種典型的介體化媒體，滴滴們的跨界營銷更是依賴於微信、微博等社會化媒體，比如蒙牛和滴滴的合作就是在微博微信上搶“牛運紅包”通過口碑分享，革新人際傳播。滴滴與Darry Ring也是推出情人節紅包在微博微信上發酵，引發大眾轉發，從而傳遞各自的品牌溫度。
他們的跨界不僅是利用社會化媒體消除信息不對稱，破除時間限制來擴大傳播量，也是在利用社會化媒體去中心化的、個性化、失控的信息傳播特性，形成一系列以主要用戶（俗稱KOL）的“次”中心，來提高“註意力經濟”的轉換價值。這種傳播聚合下來的效應目的只有一個：重構消費者關系，以平等的去中心化傳播方式拉近用戶關系獲取用戶信任。
完成信息過濾，踐行消費者參與的蜂鳴營銷
最後他們借助於社會化媒體進行跨界營銷還有一個目的就是把信息過濾的“權力"讓度給社交關系，也就是讓每個人推薦自己喜歡的活動給身邊的朋友，大家一邊參與一邊消費朋友推薦的內容，這區別於以往品牌商在線上或線下“隔空喊話”自娛自樂的活動形式，把消費者納入其中。這就好像在導演一場戲，有主題、有故事，故事的主角是“觀眾”，觀眾不再只做看客還參與了故事演進。所以跨界營銷就是讓營銷信息在用戶參與下自由流動，並形成一個“營銷事件發起—--KOL自發傳播——影響小圈子——口碑傳播——再擴散”的循環鏈，其本質是消費者參與的內容營銷。這也恰好形成了讓用戶參與信息搜集、活動體驗並承擔了相應風險的“蜂鳴式營銷”，不僅節省了營銷費用、有利於獲得更高的投資回報率和傳播到達率，更為重要的是更易獲得信任，讓口頭傳播成了營銷活動的觸發器，這區別於企業營銷常規的獎品互贈的“超市模式”（商超里常見的吸引顧客方式：買A贈B），更可能產生“1+1>2”的化學反應。
正如福柯所說:“權力只有將自己主要的部分偽裝起來，才能夠讓人容忍它。”跨界營銷也是，表面上看似只是一次企業營銷行為，而更多的是在背後的“故事”。
技高一籌，就該這樣玩跨界
那對於品牌商家，又如何捆綁打車軟件，做一場“過目不忘”的跨界營銷，唱一臺眾人鼓掌的好戲呢？
1、角色翻轉，變革Or救世
滴滴、Uber們之所以名震江湖，是因為他們的模式顛覆了傳統出租車行業，改變了人們的出行方式。在拯救了苦於打車難的廣大人民群眾時也釋放了大量私家車的賦閑時間，有利於社會閑置資源的利用。同時他們作為共享經濟的始祖級別產品，也是行業的變革者，用戶的救世主，而且在既得利益者的攻擊下，更易在社會化媒體上獲得用戶支持。所以綁定打車軟件做跨界營銷時不妨先擺正立場，樹立好形象，不說一定要做“救世主”，即便只是行業的“變革者”的角色也能讓人印象深刻。
2、講情懷，造溫度
好的跨界營銷不止是簡單的創意或娛樂營銷，uber式選擇和當下時點相符的場景做營銷，也許能在短時間內獲得關註，但真正有價值的營銷應該是有故事有情感共鳴的。畢竟跨界營銷分享最大的主體不是品牌商、不是公關中介，而是目標受眾。只有受眾被感動，才可能釋放信任和人格背書，成為傳播者、分發者甚至營銷者，營銷活動才可能在真實分享下獲得信任溢價。如果是好友說Darry Ring與滴滴合作的這個視頻感人並推薦給你，你或許真會點擊，而你能否繼續被感動並再次轉發仍然取決於你是否感受到這條視頻的溫度，所以有情懷有溫度的內容總不會缺少觀眾。
3、貼標簽，引爆流行
如今流量時代已成過去式，消費者與相關的場景需求成為新的入口，也成為新的渠道，但如果大眾對於你的品牌和你與滴滴跨界的營銷活動都較為陌生，那就需要找到有共同特質的參照物進行嫁接式的貼標簽，這樣就可以借力參照物的影響而增加大眾對你們的好感。比如曜能量熟悉的人不多，但《複仇者聯盟》熟悉的人就多啦，曜能量聯合UBER推出一鍵呼叫英雄專車活動就是在給自己貼上英雄的標簽，並把《複仇者聯盟》的流行轉化為自己的流量。
此外跨界營銷中還需要更多細分的標簽，因為越來越微觀化的媒體傳播中，個體的泛社群化、亞文化特征更是驅動營銷活動擴散的動力。所以花粉、玉米、變革者、破壞分子等標簽都可能被社交關系強制重組找到接觸傳播點，繼續產生化學反應。
總之，在連接才是互聯網本質的場景時代，滴滴們的跨界營銷就是把人和一切供給和需求通過出行場景建立連接，讓引爆品牌變成一場場景爭奪，社交分享和信任溢價的流量轉化，而這恰好是以人為中心的全新連接，是社會化營銷的不可逆。如今人們並不排斥有“預謀”的營銷下，反而期待像DR-滴滴情人節營銷活動這樣一場別開生面又充滿溫度的跨界新玩法。
作者微信號：xiangling0815
版權聲明：
本文作者曾響鈴 ，文中所述為作者獨立觀點，不代表i黑馬立場。
戴賽鷹&陳海濱：中國眾籌第一組合，教你玩轉粉絲經濟
來源: http://www.iheima.com/project/2016/0228/154442.shtml
導讀 : 案例適用人群：
1、希望借助互聯網手段，快速完成品牌從0到1過程的創業者；
2、希望學習如何在社群中成長，了解粉絲經濟和互聯網眾籌的創業者；
3、希望有辦法尋找生命中的他和她（合夥人），從而搭建優秀團隊的創業者；
4、希望融資，卻缺乏經驗的草根創業者（陳海濱本身又是黑馬金融的合夥人）。
創業圈內，很少有組合能像戴賽鷹和陳海濱的“三個爸爸”組合一樣，在線上與線下同時擁有完整的方法論和具體實操經驗。不僅如此，他們也是社群營銷和粉絲運營的開拓者與實戰大師。作為一款新產品，“三個爸爸”在巨頭雲集的空氣凈化器領域，短短時間聚起無數粉絲，實現千萬級眾籌，創造了行業奇跡。他們引爆市場的故事，已成為一個傳奇案例，並在2015年中引發諸多效仿。
“三個爸爸”是智能硬件領域粉絲經濟有關理論的真正創造者。如果說，“小米”的成功開創了互聯網營銷沖擊傳統產業的先河，但雷軍本人過往的光環使他具有獲得粉絲的先天優勢，因而難以被複制。那麽，“三個爸爸”品牌的建立，則完全靠社群力量和精準的戰略設計，短時間內獲得無數鐵粉，僅用一個月時間就眾籌1122萬元，完成了品牌從0到1的積累；隨後，“三個爸爸”第三代“守護天使型”發布7天，銷量達到260萬，品牌傳播數超過500萬次，實現從1到N的裂變；如今，他們已不滿足於局限在空氣凈化器領域，即將推出“哆啦A夢”機器人產品，眾籌目標一個億……只是此時，無論他們再創出什麽樣的佳績，人們都已不會再感到意外。
然而，所有的外部觀察，所有的效仿者都僅見其皮毛，“三個爸爸”的成功，背後是一整套與市場環境轉換，以及戴、陳等創業者個人素質密切相關的創業要素。在戰略設計層面上，其立足高端的品牌化設計如何取得市場的認可？在戰術操作層面上，如何調動商圈的力量實現社群營銷，以及如何整合資源適時形成市場爆點？這些都是謀定後動的產物，並且有著強大的方法論作為支撐，其價值遠非一時一事所能涵蓋。
而這些“背後的秘密”，這些背後的方法論，戴賽鷹和陳海濱從未在黑馬社群之外完整公開。
即使拋開“三個爸爸”的案例不談，戴賽鷹和陳海濱這兩個人也都是創投圈內值得追隨的“大哥”級人物。他們都是連續創業者，也都是營銷大師，但在內在的性格與特長上，他們又有著顯著的不同。
戴賽鷹是一位具有極強邏輯思維和戰略制訂能力的模式鍛造與營銷設計專家，多年前的線下時代，就曾締造婷美僅用26天火爆全國的銷售奇跡。他在眾籌、冷啟動、熱傳播，以及社交網絡場景營銷等方面頗有經驗，並且手中握有大量營銷資源。他之所以加入黑馬社群，是因為發現“黑馬真的是個可以創造奇跡的社群”，為黑馬文化所感召，決心通過自己的努力，讓更多的人從黑馬社群中得益，也讓黑馬文化傳承下去。
而陳海濱則是一位感情豐富，並且創業生涯也頗為曲折的資深創業者，早在2011年就加入了黑馬社群，他在健之路、糖果雲等公司的創業經歷讓人印象深刻，對黑馬社群有著特別的歸屬感。他特別擅長發現人才和培育優秀創業團隊，也是一位營銷、傳播大師，許多黑馬兄弟都清楚：“做新產品推廣時，讓陳海濱幫你想三句話，肯定就會爆。”除此之外，陳海濱在醫療與大健康行業擁有十幾年積累，特別是他從草根創業者起步，在黑馬社群中一步步完成了自我凈化和升級，成為投資者眼中的“香餑餑”和多個創業項目的“天使”，如今更在黑馬基金中扮演重要角色，可以為想融資的學員們提供很多幫助。
因此，與戴賽鷹和陳海濱的“三個爸爸”組合為伍，除了能享受一場關於社群眾籌和粉絲營銷的案例與實戰盛宴，更能學習一個品牌從0到1再到N發展的精髓，實現個人事業的進階。
戴賽鷹&陳海濱(專題) 創業方法論
1、社群：一個新品牌的快速成長空間
絕大多數創業，其成敗的最終判斷標準，在於能否創造出一個被目標消費者群體認可的品牌。但當前的市場環境其實對初創業者非常不利，因為供給側的“過剩”幾乎成了普遍現象，如果遵循傳統商業路徑，新的品牌很難在強敵環伺的情況下突圍而出。好在現在有了移動互聯網，社交網絡和粉絲經濟的出現，給草根創業者帶來了新的機會，讓他們可以轉換市場場景，通過社群場景產生消費，形成品牌口碑的原始積累，這也正是當下移動互聯網創業的主要魅力所在。
但是，在社群中創造品牌，遵循著與傳統商業環境中完全不同的商業邏輯。在這一過程中，產品的評價體系相對於傳統商業環境會產生變化，因為互聯網的海量信息以及社交網絡的互動因素，會帶來新的對話方式與新的評價標準。除此之外，創業者也需要更好地利用數字化管理工具，方能提升效率，建立壁壘，最終，效率上的提升是互聯網品牌戰勝傳統品牌的法寶，它可以確保在互聯網營銷的熱度冷卻之後，創業公司仍能保證持續發展。
“三個爸爸”品牌的創生過程，就發生在這樣一個品牌成長環境由傳統商業環境轉向社群的過程。與“小米”手機類似，他們充分利用了互聯網和社群的放大效應，但與小米的雷軍本人自帶光環不同，“三個爸爸”品牌的建立，則更具有可複制的價值：
案例緣起於2014年2月，北京的一個重度汙染天，戴賽鷹、陳海濱和宋亞南在北京的一家餐廳里為自己孩子的呼吸健康發愁——之前他們在各大賣場找尋一番，竟然找不到一款專為兒童使用的空氣凈化器。而定位於一般人群的凈化器，性能稍好的價格昂貴，價格適宜的效果差強人意，似乎就找不到一款質優價廉的產品。難道這是個死結嗎？
無奈的現實和選擇的局促強烈刺激了這三個爸爸的神經，而這三個爸爸本來也不是什麽安於現狀的人。戴賽鷹，原婷美副總裁，商界營銷奇才；陳海濱，創業老兵，自營一家電子商務公司；宋亞南，清華高才，互聯網創業先行者；三人均有“涉黑”的記錄——戴賽鷹是黑馬會會員，陳海濱和宋亞南均為黑馬營二期學員。他們意識到這可能是個商機。通過黑馬營同學，他們找到了有空凈行業背景的李洪毅，迅速組建了一支來自凈化器科研機構、電子產品制造和移動互聯網領域的牛人團隊。多方征詢意見並反複商議後，他們決定按照“重度垂直”的思路，把目標客戶群收窄，為普天下兒童打造一款專用的空氣凈化器。2014年3月，他們註冊成立了三個爸爸家庭智能環境科技（北京）有限公司。
“父愛情懷”和“爸爸精神”，使他們的創業的項目由“生意”變成了“事業”。2014年3月，他們的故事和決心打動了同樣是父親身份的高榕資本合夥人張震，獲得了張震分期給付的1000萬美金的投資。4月，在張震的引薦下，他們贏得分眾傳媒董事長江南春的青睞，與分眾傳媒簽署戰略合作協議。在行業大咖的幫助下，三個爸爸團隊從4月份開始著手市場調研、產品設計和研發。他們通過微信等新媒體工具，先後訪談調研了700多位父母，找出65個空氣凈化器的需求痛點，最後歸納總結成12個焦點。經過多次實驗試產，三個爸爸團隊最終打造出一臺足以讓市場“尖叫”的新型智能空氣凈化器。同年8月，他們與創業家 傳媒“i代言”團隊合作，在創業家黑馬會全球路演中心舉行新產品發布會。
在獲得高榕資本1000萬美元的投資之後，三個爸爸事實上是不差錢的。但是為了推廣和傳播品牌，三個爸爸公司決定上線京東眾籌，創業家“i代言”團隊承諾為三個爸爸對接京東眾籌資源。
9月11日，創始人陳海濱撰寫並發文《三個爸爸與黑馬不得不說的事兒——感謝此生有你同行》。在文中，陳海濱動情地講述了自己在黑馬商幫的支持下走出創業人生低谷的故事，真情流露，打動了很多黑馬兄弟：“如果讓我用最濃縮的詞去評價黑馬營，我想用‘溫暖’和‘力量’兩個詞。謝謝黑馬營、黑馬會，讓我們重新認識自己，重新找回自己，找到我們的事業平臺。謝謝牛文文——創業界的思想家和導師……我們需要你的關註，請你在未來為我們，也為自己加油。”應該說，在大幕拉開之前，這樣一首序曲是一種絕好的情感鋪墊，文章悄然拉近了黑馬商幫和三個爸爸的距離，黑馬陣營成為三個爸爸沖鋒陷陣的後盾。
9月12日，《創業家》雜誌微博發問，如此泱泱大國，為何至今沒有千萬級眾籌？當天4個小時後，創始人戴賽鷹在微博發出豪言壯語，表示要代表黑馬商圈沖擊千萬級眾籌。這個宣言一經發布，就得到了黑馬導師牛文文、黑馬大師兄楊守彬的關註。牛文文在微博發出聲援：“把不靠譜變靠譜，本來就是咱黑馬精神”。
9月15日，三個爸爸發布京東眾籌預告。因為有了創業大佬的支持，黑馬商幫的兄弟都被發動起來了。在微信朋友圈，三個爸爸先後完成了三輪共計三千個集贊任務，得到了京東眾籌首頁資源、京東商城首頁資源和分眾傳媒贈送的兩周分眾傳媒廣告支持。9月22日正式發布眾籌，開盤半小時內即籌到50萬元資金，當天中午即攀升到100萬，眾籌首發日籌資金額達到200萬元人民幣，創造了中國互聯網眾籌的新紀錄。
此後的一個月里，三個爸爸又設計推演了一系列事件營銷，包括微博約戰、 優酷辯論、送檢權威機構制造病毒營銷等環節，整個過程中，充分調動和發揮了粉絲的的力量，引起了大眾關註，及時地對前期黑馬商圈的傳播形成了接力。在一輪又一輪的宣傳攻勢下，三個爸爸的眾籌最終在2014年10月22日上午落下帷幕，創造了高達1122萬元眾籌金額的驕人成績。
事後來看，整個眾籌活動是一氣呵成的，但卻離不開前期的精心布局和活動過程中準確的環節控制。眾籌上線的10月前後，正逢北京遭受史上最為嚴重的霧霾天氣，這是天時。選擇京東這個強勢品牌合作，這是地利。而整個眾籌活動的策劃、組織和落實，顯示了團隊整體較強的計劃力、組織力、控制力和執行力，這是人和。誠然，三個爸爸眾籌的成功，某種程度上得益於明星企業家的幫助，如創業黑馬集團的牛文文，分眾傳媒的江南春等，但這卻反應了團隊高超的資源整合能力。
眾籌活動成為三個爸爸在粉絲經濟生態中建立和傳播品牌，實現產品營銷的重要環節。在整個活動中，不可忽視的是粉絲團的作用。三個爸爸團隊深諳粉絲經濟的奧秘，在最初產品調研的階段，就組建了產品粉絲團，後來在傳播階段又建立了傳播粉絲團。營銷活動中，兩個粉絲團無縫連接，在社交網絡上接力轉發傳播，形勢十分喜人。整個過程，三個爸爸遊刃有余，手到擒來。總體而言，人努力，天幫忙，最終成就了京東史上第一眾籌。
在黑馬學院的課堂上，戴賽鷹曾闡述過他對此的思考：“移動互聯網已經改變了我們很多的生活方式。 我認為這個時代最核心的詞是社交，社交關系正在推翻和打亂過去很多的商業規律。我們現在會看到很多很奇怪的企業，比如小米，最近還有很多的爭論，有人認為小米不應該做很多生態鏈上的產品。但其實我們發現小米是有它明確的生態圈布局的，而投資人對小米生態圈的布局是非常認同的。現在小米的生態圈布局已經不是再賣產品掙錢了，比如說小米在2014年11月份的時候，做了一輪空氣凈化器的融資，當時他們的空氣凈化器產品還沒有上市，估值2500萬美元。小米花了幾百萬人民幣的前期投資，推動了一個估值2500萬美元的企業。他的玩法已經是產品、資本和用戶連在一起的新玩法了，這是以前沒有過的。”
據了解，“三個爸爸”也在做兒童智能產品品牌的生態圈。他們的VR產品以及智能機器人產品也即將推出。
2、粉絲：意味著你的商業模式變革。
粉絲這個詞，由來已久。自有偶像出現，粉絲這個群體也就相伴而生。如果追溯一下源頭，粉絲這個詞最初明確使用，應該是從前些年“超女”、“快男”等選秀活動開始的。後來，粉絲現象從娛樂圈逐漸擴散到體育圈、文化圈，一些文化界名人也相應地有了固定的粉絲群體，逐漸衍生為一種“粉絲文化”。
有人的地方，就有江湖。粉絲群體聚集的地方，必有生意可做，於是“粉絲經濟”誕生。粉絲經濟最有力的實踐者，當屬喬布斯。喬布斯以他“改變世界”的情懷聚集了難以計數的“果粉”，擁有了大批擁躉，於是便有了蘋果手機的曠世勝景——為了獲得一部蘋果手機，粉絲們不惜“以腎換之”。在國內，從小米CEO雷軍，到《羅輯思維》創始人羅振宇，和錘子手機CEO羅永浩，都以經營粉絲群體為其生命線。
三個爸爸的案例也是玩轉粉絲經濟的經典演練。在戴賽鷹看來，粉絲經濟絕不止是營銷，而是一種商業模式的變革。用戶變粉絲，不是一種營銷技巧，是一種完全不同的思維模式。在社群經濟和粉絲經濟中，產品的品牌直接依賴於用戶的口碑。打造品牌，須先做忠誠度，再做知名度，這與傳統商業模式正好相反。要以產品概念為圓點，定義你的粉絲，針對你的用戶群，考慮怎樣把用戶變成粉絲，然後從原始粉絲團出發，去建構用戶的平臺設立方式。這個方法，做任何產品（除了2B的產品尚未完全驗證），所有2C的產品都可以，而且你在這個行業做到第一，你就可以顛覆這個行業。但是再過五年，所有人都這麽玩，我想也沒人能贏。所以必須要走在別人前面。
過去，人們提到品牌形象，其實講的是大眾形象。但是在粉絲經濟中，形象都是小眾形象，剛開始產品不必讓太多人知道，就讓一部分人知道就可以，然後在用戶與產品一起成長完善之後，通過這一小部分人影響大家。利用粉絲的力量打造口碑，以口碑打造品牌。
按照“三個爸爸”的方法論，在這種新的商業模式中，改變主要體現在以下幾個方面：
首先，企業和用戶零距離、互依存。
經由移動互聯網而形成的人與人、用戶與企業的溝通，擺脫了時間和空間的限制，便捷而高效。對企業來講，企業可以隨時隨地找到用戶，關註用戶，並藉由大數據技術分析用戶。這與傳統企業不一樣，傳統企業對用戶的認識是模糊的，混沌的。反過來，用戶也可以隨時隨地與企業溝通，譬如發現產品有問題，可以直接通過微博、微信等工具找到企業。這告訴我們，企業和用戶因為移動互聯網已經是零距離了，雙方溝通的成本已經降到極低，資源配置效率也大大提升。
另一方面，企業和用戶又是相互依存的。企業需要用戶的聲音持續改進產品和服務，而用戶通過移動互聯工具更加便捷地反饋聲音，從而獲得更加及時的服務。如果企業不理會用戶的訴求，用戶的負面聲音就會在互聯網上發酵。在某種程度上，信息控制權已經開始向用戶轉移了。
其次，粉絲經濟的核心是粉絲的參與。
企業和用戶零距離、互依存，促使企業必須時刻關註用戶的需求動態，這對企業的經營觀念造成沖擊。移動互聯網時代的企業必須以人為核心，企業做生意，首先關註的是人，然後才是產品。企業對用戶需求的持久關註，會贏得用戶對其品牌的認同感，忠實的用戶就變成了企業的粉絲，他們會長久地追隨一個品牌，陪伴品牌成長，粉絲經濟應運而生。
粉絲經濟的核心是參與，粉絲不再簡單地是產品的消費者，而且是下一代產品的設計者。由此，可以引申出三個基本邏輯：
（一）從產品來講，用戶模式大於一切工程模式。產品的設計和研發均由粉絲的體驗和需求派生。 在本案例中，三個爸爸凈化器的一切賣點都源於其產品粉絲團的需求痛點。他們把調研階段挖掘的65個需求痛點提煉成12個焦點，產品的研發制造都是針對性地解決這些痛點。
（二）從品牌來講，品牌的建立和傳播，都必須強調粉絲的參與感和參與行為。 三個爸爸案例中，正是其堅實的產品粉絲團和傳播粉絲團的良性推動作用打造了品牌的知名度，客觀上使品牌成為企業與粉絲的共謀。
（三） 從服務角度講，服務成為企業產業鏈中舉足輕重的一環 。服務質量的好壞，會直接影響企業的口碑，進而影響品牌的美譽度。
“三個爸爸”非常重視的一個動作就是在遵循粉絲經濟商業邏輯的基礎上,打造產品粉絲團和傳播粉絲團。從最初產品調研階段深度溝通的700多位父母群體中沈澱下來的100多位“偏執狂爸媽”，成為三個爸爸產品粉絲團的基礎；而整合利用黑馬商圈資源打造的夢想天使粉絲團，以及後來推出的愛心檢測活動積聚的明星爸媽，都成為其傳播粉絲團的重要組成人群。三個爸爸重視粉絲的參與感，尊重用戶的能動性發揮，在整個品牌建設和傳播的過程中，包括幫助三個爸爸沖擊千萬級眾籌的過程中，粉絲團都發揮了十分積極的作用。
總之，企業對粉絲參與的重視和精心管理，會促成粉絲與企業的良性互動，從而激發出源源不斷的購買力和購買行為。只有尊重粉絲的角色認知，粉絲效應才會逐漸擴大，經濟效益也才能持續發生。因此，這又引出了下一個知識點，即粉絲文化的建設。
第三，粉絲經濟講究企業文化建設和企業價值理念的傳達。
企業管理的最高層次，是以企業文化的柔性手段實現對企業的管理。具體來講，就是利用企業文化的人文力量，促使員工認同企業核心價值觀和理念，自覺地把自己的智慧和力量貢獻於實現企業組織目標的過程中，把個人的行為統一於企業行為的共同方向上，從而凝結成推動企業發展的巨大動力。顯然，傳統企業的企業文化建設是局限於企業本身內部的。但在互聯網時代，尤其是在粉絲經濟生態中，企業文化的建設就不再限於企業內部，而是擴展到企業粉絲所在的整個社群。這是因為，在粉絲經濟生態中，粉絲重度參與企業產業鏈的各個環節，品牌就成為企業和粉絲的共謀。因而，粉絲經濟必須講究在社群中進行企業文化的建設，將企業的核心價值觀和理念傳達給社群，用企業文化理念打造整個生態鏈，這包括企業戰略制定、產品設計研發、技術選擇和團隊建設各個方面。
蘋果，不只是產品，也不簡單是個品牌，蘋果首先是一個信念——改變世界的信念。喬布斯正是用這種信念征服了全球無數粉絲，而成為風行世界的創新品牌。在國內，小米的“為發燒而生”，錘子手機的“工匠精神”都獲得了部分粉絲的認同與擁護。
在本案例中，三個爸爸同樣走這一路線，他們用“父愛情懷”和“爸爸精神”贏得投資人的信任，獲得粉絲和用戶的青睞。戴賽鷹認為，用企業情懷和文化打造好生態鏈，研發、設計、生產都不會是問題。有一個例子，三個爸爸團隊在最初進行產品設計的時候，曾經就使用靜電除塵技術還是HEPA濾網技術有爭議。靜電除塵技術零耗材，後期維護成本低，但有可能會產生臭氧，造成二次汙染。團隊存在爭議時，戴賽鷹就問：你會給你的孩子使用這樣的凈化器嗎？既然不給自己孩子用，為什麽造出來給天下的兒童使用？所以企業有情懷，對技術選擇、團隊管理都有好處。
與傳統的物質經濟以需求為動力不同，粉絲經濟是以追求為動力的。所以，以“需求”為方向的傳統商業模式要轉變為以“追求”為方向的粉絲經濟商業模式。因為情懷和信念的原因，粉絲甚至可以容忍企業短期的不足，期待它的成長，這是願景的力量。
第四，碎片化、場景化的互聯網生活狀態使得社會化營銷最有效。
移動互聯網技術使人們隨時隨地的交流互動成為可能，人們在地鐵上、茶歇時，隨時都可以與自己的朋友圈子形成社交互動。人們離傳統的傳媒載體越來越遠。一個可見的現象是，當下生活在網絡世界中的人，已經很少看電視了。因此，粉絲經濟生態中的企業，品牌營銷要重視新媒體工具，而且尤其要擅長社會化營銷。粉絲在閑暇時間在社交媒體上手指一劃，一個轉發，就會把傳播推進一步。
另外，移動互聯社交具有場景化的特征，人們對於圈子里的場景化的故事尤為關註，而社會化營銷靠的就是內容取勝，靠有情懷的故事。這就啟示企業要善於以有情懷的故事制造傳播，制造事件營銷，因為熱點事件的持續發酵有利於傳播。
戴賽鷹認為，相比於傳統企業大打傳統廣告的營銷方式，粉絲經濟的初創企業應該更多使用社會化營銷的傳播手段，一是因為用戶的生活已經碎片化，二是因為社會化營銷的傳播成本更低。具體的方法，就是在社交網絡平臺上或者利用新媒體工具將有情懷、有格調的故事讓粉絲傳播出去。
3、營銷：超越產品的物理層面，販賣信念。
在傳統營銷學的經典理論中，特勞特的“定位理論”被認為最具實戰價值。但是許多創業者在應用定位理論時都會發現，這一理論雖好，卻難以下手。當一名新進入某個行業的創業者，想通過營銷手段為自己在消費者心智中定位的時候，已經找不到消費者心里有，但是還沒有被占掉的東西。因為行業已經發展多年，不可能還有非常好的定位概念留著等著你。
這時，就需要超越物理層面，進入精神層面，征服用戶的靈魂。也就是說，要超越產品的物理分析，不止是賣產品，而是必須要賣信念的。
在這方面，最好的傳播方式就是講故事，講一個有溫度有情感的故事，讓粉絲產生共鳴。
在獲得高榕資本1000萬美元投資後，“三個爸爸”團隊信心膨脹，曾一度動搖“為孩子制造一臺安全可靠的凈化器”的信念，想以NewBee的品牌做泛人群產品。正當其對產品概念舉棋不定之時，另一位黑馬連營連長，微播易的徐揚曾給他們很大幫助，徐揚建議他們還是要聚焦。實際上，張震之所以給他們投資，也是被這一理念打動，認為這個情懷既然可以打動自己，也就可以打動天下父母。黑馬兄弟的話讓他們豁然開朗，開始註重講爸爸為孩子造凈化器的精神，這一信念被稱之為“爸爸精神”，不但要用最好的材質和技術，而且不能容忍有任何一處設計會傷害孩子的健康。戴賽鷹與陳海濱提煉爸爸的精神，一直把它貫穿在所有的環節當中，包括團隊的激勵。
以此為原點，“三個爸爸”團隊對粉絲經濟生態中的品牌營銷方式進行了精彩演繹：
首先，他們以“共贏”思維借力於強勢平臺。 強勢平臺的作用毋庸置疑，但想借力，必須以“共贏”思維使得價值鏈的多方（至少是雙方）受益。三個爸爸營銷的成功，借力於如下兩個強勢平臺：其一是創業家傳媒 ，創業家的“i代言”項目是為創業企業發布新品尋找天使用戶的項目，三個爸爸是其成立以來的第一個產品項目，有利於i代言在商圈打造名聲；其二是京東眾籌， 國內眾籌興起以後，京東希圖通過一個千萬級項目奠定眾籌第一平臺的地位，三個爸爸的決心正中下懷。
借助於強力平臺，“三個爸爸”開始通過社交網絡，制造事件營銷。具體方法是，在社交網絡，或者新媒體工具平臺上搜索關鍵字，發現和尋找對此關鍵字話題感興趣的名人。如三個爸爸一手打造的“空氣凈化器是不是精神產品”辯論，就是最初在微博上尋找對此話題感興趣的名人，然後在優酷視頻上論戰，引起了大眾的關註。
與此同時，“三個爸爸”也從明星或專家等有影響力和話語權的名人處借力，制造明星效應。三個爸爸從影視明星借力，如李小鵬、葉一茜、何潔等明星爸媽；從醫學專家處借力，如國家“中醫兒科學”學科帶頭人徐榮謙教授，還包括互聯網界、投資界、廣告界大佬，為他們提供產品試用，邀請他們在微博上為“三個爸爸”證言，制造明星效應。此外，三個爸爸還參加專業論壇，如2014年8月21日在北京科技會堂舉行的“空氣凈化與兒童呼吸健康專家研討會”。這些都從不同角度印證了其產品功效的可靠性。
所以，三個爸爸品牌營銷的成功，實際上粉絲經濟商業模式的勝利。自移動互聯網興起，交互性特征派生了新的商業邏輯，移動互聯網不是單向傳播，而是雙向互動。此時創業企業要想成功，需要把企業變成用戶的寵物，用戶和企業間建立起情感連系，用戶的喜怒哀樂直接左右企業的命運。 此時銷售模式不再是日常銷售，而是饑渴圍觀。就是創業者制造一個點，讓大家圍觀你，創業者在里面直接銷售，這種方式才是移動互聯網上要做的事情。
戴賽鷹認為，移動互聯網時代，營銷即社交，它包含三個方面要素：營銷即區隔，要創造品牌性格和人格；營銷即故事，為品牌灌註信念；營銷即娛樂，互聯網營銷一定要學會娛樂，譬如一個品牌，互聯網風格的名字要起一個，最大的特點不是高大尚，是自黑、自嘲，賣萌、無節操。
以前,傳統企業打造品牌，是先打廣告，知名度打很好，知名度做好就制造美譽度，然後消費者可以信任，然後是購買。但是在移動互聯網上，粉絲可以通過信任度形成購買，購買到好產品就會帶來美譽度，美譽度就會擴張變成更多知名度，再形成更多信用度和更多的購買。這樣有可能在非常快的時間內引爆。
4、圈子與融資：圈子是創業者不斷自我凈化的工具，而融資則是其結果。
無論戴賽鷹還是陳海濱，都有一個共同的特點，他們都是草根創業者出身，屬於從來不會融資，但最後還獲得了主流基金認可和各項基金投資的人。也正因為如此，他們更能理解草根創業者的成長之路，從風險投融資、價值鏈接和眾籌等各個方面，為創業者帶來自己摸索得到的獨家方法論和有價值建議。
2009年，陳海濱在創業6年之後，才第一次意識到有風險投資這一選項，他想要融資，但其時根本毫無頭緒。一次有人介紹他去見一個大牌投資人，他興奮得三天睡不著覺，見面時說話幾乎語無倫次，結果自然可想而知，以致於回去後，有兩天時間不敢出門見人。後來他又去見一家大牌美元機構，但對方其實已經投資同行業內另一家公司，只是想通過他的敘述了解行業，但陳海濱依然沒有放棄交流，知無不言，言無不盡。他的這種態度也帶來了意想不到的好處，幾年以後，另一主流基金之所以能為他的另一個項目投資，正是得益於前述那家美元機構投資大佬給了關於陳海濱的強烈背書。
實際上，陳海濱是在最黑暗的日子里加入黑馬社群的：2011年初，就在他的事業剛開始進入較快發展期，也開始談融資之時，一次出差回來，突然發現200多人的團隊只剩下了10多人……當時，公司幾近廢墟，數據庫沒有了，財務、物流、企劃……所有資料都沒了，銷售一下子下降90%。此後相當一段時間內，陳海濱不敢看一切和陰謀有關的影視劇，也中斷了堅持了近10年的日記習慣，因為不敢面對自己的回憶。但盡管如此，他仍然做了一個最堅強的決定——堅持參加黑馬營活動，和眾多的創業者和企業家相會，不放棄和外界的任何接觸和交流的機會，因為他相信，圈子和視野決定公司的未來。他給自己定了一個三年恢得元氣的規劃，結果在黑馬導師和兄弟的幫助下，一年就初步恢複了。
走過了那一段黑暗的日子以後，陳海濱總結，創業者要想在社群中成長，有五大要點：1、創業者一定要有方向感；2、創業者要不斷擴展自身的圈子和人脈，要對圈子進行深入；3、要對價值連接保持敏感度；4、多做重要而不緊急的事情，等待機會的來臨；5、當機會到來時，要死死抓住，不要相信還有下一次。
如今的陳海濱，不但自己投資了多個項目，也在黑馬基金中扮演重要角色。在他看來，中國的草根融資，甚至額度在一億以下的所有人民幣融資，都主要是看人。所以創業者要想實現融資，就要通過社交、學習等手段，不斷地完成自我凈化，為投資者選擇自己增加砝碼，隨著積澱的不斷增多，融資就會水到渠成。
而黑馬連營，就是戴賽鷹與陳海濱幫助更多的草根創業者實現自我凈化的一個機會。
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逗你玩?白宮顧問稱新移民禁令“和舊版基本相同”
22日，白宮高級顧問、“禁穆令”的背後推手之一史蒂芬·米勒對媒體表示，特朗普的新版移民禁令將會和“舊版差不多”。
本周宣布
1月27日，特朗普發布行政令，限制來自敘利亞、伊拉克、伊朗、蘇丹、索馬里、也門和利比亞這7個主要穆斯林國家的公民進入美國，要求來自這些國家的難民在120天內被禁止入境美國;這些國家的普通公民在90天內被禁止入境美國;無限期禁止敘利亞難民入境美國。
在引起一番混亂後，司法部和華盛頓西區聯邦法院法官羅巴特在聯邦第九巡回上訴法院過招，最終上訴法院裁定維持暫停執行該行政令的判決。
當地時間上周四，特朗普宣布撤銷最初發布的禁令，在“下周某個時候”發布有關移民的新行政令，它將根據舊金山聯邦第九巡回上訴法院的“裁定量身定制”，“將全面保護我們的國家。”
“基本相同”
米勒表示，白宮將很快宣布新版禁令，不過將“只有少數技術性改動”。
“本質上說，美國將得到一個相同的基本政策結果，”米勒在當地時間周二接受福克斯新聞網采訪時表示，“但你必須對許多在法庭上提出來的技術性問題做出回應。”
米勒還堅持說，“第一版行政令沒有什麽錯”。他將法庭對禁穆令的判決稱為“有缺陷的”、“錯誤的”。
“不容置疑”?
本月初，米勒頻繁出現在電視新聞連線中為特朗普的移民行政令進行辯護，搶了不少媒體頭條。他傳達的中心思想只有一個：特朗普在國家安全上的決策“不容置疑”。
米勒認為，恐怖主義和激進化在美國“是一個嚴重的問題”：“人們加入伊斯蘭國、加入恐怖主義組織、加入基地組織，承諾或試圖對國家犯下罪行。”
然而，美國知名智庫加圖研究所(Cato Institute)上月發布的一份分析顯示，1975年至2015年間，美國本土發生的致命性恐怖襲擊中，沒有一起是由特朗普移民禁令中提到的國家的移民發起。
帶你玩轉巴菲特股東大會：看富豪們怎麽淘廉價貨
多年來，巴菲特股東大會已經成了股東們朝聖、休假的好機會。今年的巴菲特股東大會也不例外，雖然去年雅虎網上直播已經證明了它的成功，但今年的朝聖者們還是不見少。而為股東們特地準備的展覽會則是他們周五的好去處。
伯克希爾哈撒韋股東展覽會當地時間周五中午正式開始，不過早晨時巴菲特和芒格爾都已經來視察過現場。由於第二天巴菲特要和當場挑選出的八個股東進行投報紙比賽，他還在比賽場地——一個Clayton房子前進行了練習。根據比賽規則，只有投中該房子的門廊才算贏。
“我實在太驚訝啊，沒想到他還會做這種事情。他其實啥也沒投中。”一位工作人員告訴第一財經記者。
中午開場後，第一財經記者看到約有足球場那麽大的展廳里到處都是拿著大包小包的股東們。
一百萬美元的賭博
進入展廳內，今年在接近門口的幾個展臺里，有一個是以往不怎麽顯眼，甚至有時根本不參加周五展會的奧馬哈女孩基金。幾位尚在讀中學的女孩穿著紅色的衣服向來往的股東們講解她們基金的職責。展臺上，用最顯眼的位置放了一份《華爾街日報》的報道“只有市場崩盤才能阻止沃倫·巴菲特贏得這場百萬美元的賭約”。
原來，2005年，股神巴菲特開了個賭局：如果有人可以選出幾只對沖基金(要求最少5只)，這些基金在10年里累計收益的平均數高於標普500的累計收益率，巴菲特就捐出50萬美元，否則，對方就必須捐出50萬美元。直到2007年，基金經理Ted Seides和其他一些華爾街基金經理湊在一起構建了Protege Partners對沖基金應戰。他們挑選了五只組合型基金(FOF)，這也相當於選擇了超過100只對沖基金。賭註從2008年開始，到今年是第9年。這5只基金9年的累計收益分別是8.7%、28.3%、62.8%、2.9%、7.5%。而同期，標普500的累計收益是85.4%。這個賭約在2017年末就會決出勝者，但從現在來看，標普500指數基金的回報率遙遙領先，根據《華爾街日報》，這個賭局巴菲特幾乎贏定了。
根據當初的約定，這50萬美元將會捐贈給奧馬哈當地的女孩基金，這個基金會對女孩的學業等各方面進行幫助。該基金的執行主管Roberta Wilhelm在接受第一財經記者采訪時眉飛色舞，幾乎歡呼起來。她說，她已經預備在今年12月份接受這筆資金。
“巴菲特遙遙領先，在這個情況下，很難輸掉了。我們太興奮了。”Wilhelm告訴第一財經記者，“這筆錢對女孩基金很重要。我們打算把這筆錢做投資，把收入用來裝修一座修道院。這座陳舊的修道院是我們買來接受那些長大了的被寄養女孩的，因為他們要脫離寄養制度，成為獨立自信的女子，需要我們提供幫助。”
招搖的鐵路公司
另外，伯林頓北聖太菲鐵路(BNSF)把漂亮的大型鐵路模型搬到展會現場，這座大約十米左右長的模型顯示出鐵路走過城市、穿過群山的壯觀場面，現場圍滿了股東們。BNSF2016年的業績拖累了伯克希爾哈撒韋整體營收的上漲。BNSF的營業額下滑近10%，僅為198億美元，凈利潤下滑16%，其中一個重要原因是煤炭運輸量的下降。
但他們今年第一季度的盈利倒是不錯。工作人員告訴記者，煤炭的運輸目前占該公司運輸的15%。而該公司副總裁Zak Andersen告訴第一財經記者。對於鐵路公司，影響盈利的第一要素是經濟。
“我們看到，今年以來經濟指標良好。”Andersen說，“經濟增長，鐵路運輸也會好。政府的法規自然也是重要因素，但主要對長遠有影響。”
Andersen說的政府法規，包括美國總統特朗普對傳統能源行業的開明態度，他並不像奧巴馬那樣更傾向於新能源。
根據分析師的分析，特朗普對包括煤炭在內的傳統能源持支持態度，這對伯林頓北聖達菲是一個利好消息。不過Andersen也提到，任何政策法規的影響都不會立刻產生，因為政策的實施需要時間。
“其實最主要還是和其他能源的價格息息相關，還有天氣，如果特別冷或熱，會有更多的煤炭銷售。”Anderson說。
巴菲特的生意經
巴菲特的生意經是有名的。著名的投資家Mario Gabelli在周五的一場演講中開玩笑地說：“沒有人能像巴菲特這樣，開出最賺錢的股東大會。”
的確，在股東大會的展覽會現場，股東們成群結隊地湧向巴菲特投資廠商的展銷櫃臺前。在織機的水果(Fruit of the Loom)展廳前，希望進場的股東們排起了100多米的長龍。上一次記者看到這樣的長龍，是在紐約的大型折價店Outlet里的Coach商店前，那里排隊的大多數是中國人。不過這次展會上排隊的大多是40歲以上的美國白人，這些手握巴菲特天價股票的股東們大多穿著簡單的T恤衫。織機的水果這個品牌也並不高大上，它主要的銷售對象是沃爾瑪、JCPenney里那些中低消費水平的顧客。
廉價的商品，印上巴菲特的頭像就成了搶手貨。去年他們的黑色T恤衫印著“下一個巴菲特”結果一搶而空，今年他們就印了伯克希爾哈撒韋，結果買的人就減少了，不過，這不打緊。男士們穿一條印有巴菲特和芒格爾頭像的內褲如何?雖然內褲薄得像紙一樣，估計穿不了幾回，但只要6美元。所以，許多股東一拿就是5條。另外，還有印有所有巴菲特投資公司商標的睡褲，才12美元。
給小孩子的衣服也有。Garanimals這個牌子在會場就賣一個款式的衣服，一件灰色的T恤衫上，巴菲特、芒格爾和一群小動物一起坐在汽車里。這件T恤衫只賣5美元。工作人員告訴記者，他們這個品牌一般在沃爾瑪等店銷售，沒有單獨門店。公司業績不便透露。
面對越來越多的中國巴粉，今年的可口可樂推出了紀念款的巴菲特櫻桃可樂罐頭。這款只有在中國銷售的口味，自然得到中國人的追捧。可樂罐上除了印有巴菲特的頭像，還有中文字樣“沃倫·巴菲特摯愛之選”。銷售人員看到像記者這樣的中國人就一個勁地勸記者買。這樣一罐超市約1美元的可樂，這里賣3美元。
自然，巴菲特的最愛See’s Candy等店都排起了結賬的長龍。買完了“身外之物”，自然要投資一下自身的“健康”。周日的股東跑步活動在現場設上了註冊櫃臺，註冊金額為50美元，送一件印有巴菲特跑步頭像的T恤衫。一位中年女股東開心地在身上比著這件T恤衫。
謝晨是上海示範大學的一位老師，目前在美國做訪問學者。他告訴第一財經記者，自己開車14小時，特地來參加巴菲特股東大會，並且報名了跑步活動。他非常喜歡巴菲特的投資理念，並獲得了啟發。
“我和朋友自己也做投資，運用巴菲特的投資哲學，即使在股市不景氣的時候，我們也有很高的回報率。”謝晨告訴記者。
不過，一件衣服去跑步可能不夠，再來雙運動鞋吧。離開跑步註冊約10米的地方，就是運動品牌Brooks的展櫃。藍色的運動鞋鞋墊上印著巴菲特跑步的樣子，鞋子的後幫上是巴菲特的頭像。把巴菲特踩腳下的感覺多爽啊！許多股東在那邊試鞋，一雙運動鞋120美元。
最後，就是準備第二天的股東大會了。記者註意到，許多股東已經在討論第二天股東大會如何進場。有些股東已經結成聯盟，準備早晨3點左右輪流在門口排隊。
沒有100億 你玩什麽無人貨架
來源: http://www.iheima.com/zixun/2018/0115/166909.shtml
沒有100億 你玩什麽無人貨架
虎嗅網
2018-01-15 11:39
來源 | 虎嗅網（ID：huxiu_com）
作者 | 西西果
無人貨架是過去一年最大的風口之一。兩周前騰訊以2億美金投資每日優鮮，將之吹到了頂點。沒想到僅一周，行業龍頭猩便利就爆出負面消息。盡管後者連夜發表官方聲明，指責對手造謠，但是大量的貨架補貨異常反饋，成群的BD離職的消息還是接連不斷。
而且很快，更多真實信息浮了上來。
先期的點位的瘋狂炒賣、盜損失控，反映了急於拓展導致的BD端的混亂，最近一周曝光的供應商合同違約、貨款拖欠、點位收縮、便利店關店以及三線城市BD裁撤，大量貨架缺貨，則讓許多人對這家公司的現金流以及未來前景產生了質疑。在狂奔半年之後，猩便利似乎真的遇到了困難了。
不是融了幾個億麽，怎麽這麽快就燒完了？為什麽燒錢的邏輯跑不通了，無人貨架誰能勝出？
一、 互聯網不管後方的瘋狂BD，不適合零售業
無論是猩便利、果小美、小e微店，主要創始人都是互聯網高管+O2O或者“鐵軍”背景，這樣的團隊對融資是加分項。
然而無論是阿里，還是美團、大眾點評，之前提供的都是線上、標準化的平臺服務，BD人員只需要完成客戶接入，幾乎不用擔心產品能不能跟上，人數再多只需系統擴容和後臺運營相應增加。運營一個客戶的邊際成本基本為0，考慮網絡效應甚至能實現邊際成本為負。
無人貨架是實打實的商業零售 ，麻雀雖小，五臟俱全——要提供貨架、商品、供應商、城市內倉庫、運貨車輛，補貨人員……這些都不是互聯網人的強項。隨著規模增大，成本越高，管理失控的風險越高。一虛一實，一輕一重，本就有本質的差異，但是來自互聯網的創始人們，還沈浸在上一輪攻城略地的勝利中，還停留在“瘋狂地推、不要後方、拼命作戰、完全不愁運營壓力”的純互聯網打法。
各家公司各種不要臉地誇大數據，更是反映出互聯網或者O2O人給整個行業帶來的浮躁和投機心態。
這怎麽能不出問題？
猩便利所謂的3個小時100萬單 （還都是非高峰） ，便利蜂的每周新增2萬個貨架，每日優鮮的50萬個貨架目標，這樣的數據明顯不靠譜。更何況神鬼莫測的盜損數據，也充分暴露了互聯網團隊無底線、無下限，營銷至死的特性。燒錢、吹牛、補貼，互相詆毀……在互聯網玩剩下的惡習都帶到了新戰場。瘋狂擴張想用體量博融資，擴張速度之快，燒錢之狠，像極了互聯網的賭徒。
二、 無人貨架的另一個死穴：供應鏈基礎設施
無人貨架門檻有多低？
對於打過幾場大戰的高管來說，一個月招2000個BD很容易，產能過剩環境下不缺貨架生產企業，暫時也不用愁有錢買不到貨物。
貨、客戶、架子都有了，看似門檻很低，但要將貨和架運營起來的供應鏈基礎設施，尤其是幾十個城市的供應鏈基礎設施，卻很難一夜建成。這種模式的不可承受之“重”，是除了瘋狂擴張之外，無人貨架創業公司失控墜落的主要原因。
第一，全國倉儲網絡。 同時在幾十個城市搞定符合零售食品倉儲條件的倉庫，也是一件極難的事，選擇和第三方合作是主要出路。但是無人貨架大規模鋪開是2017年9月開始的電商業務高峰期，優質資源很少閑置。同時物流企業對創業泡沫充滿警惕，不會在短期為其增加投入，這導致行業難以保證基礎設施和服務質量。
即使這樣的倉庫，也出現很多不確定因素。如某公司北京大範圍的缺貨，就是因為大興火災後倉庫被關停，需要臨時找倉，甚至只能從南方調貨。
除了城市倉，還要解決前置倉的問題。以北京為例，如果以3公里覆蓋為半徑，需要至少100個前置倉。前置倉的選點、布置和運營都需要時間。要一夜之間完成這些布置，完全不可能。如每日優鮮的前置倉網絡，搭建了3年時間。
某些無人貨架公司的倉庫
第二，即使搞定了倉庫，又會面臨倉內操作問題。 無人貨架的倉內操作和傳統電商以及B2B有很大不同，倉能用錢買，但是倉內運營團隊和經驗缺失，將導致大量運營問題。
傳統電商單個訂單在3個SKU左右。但無人貨架單次補貨涉及幾十個SKU，單次上百件產品，有大量飲料等重貨，又有薯片等易碎品。與普通的B2B便利店配貨相比，有需要拆零，需要B2B重塑自己的流程和系統，貨物清點和交接都是極大的挑戰。如中商惠民曾經為某公司做貨架做倉內揀貨和末端送貨，結果成本大幅度上升，支撐到100單每天就無法承受。
前置倉內操作也是挑戰。傳統電商前置倉單次出倉一般都是幾十票上百票，單票成本可以控制很低。但是無人貨架單次補貨十幾公斤，靠電動單車或三輪每次最多攜帶兩三單，效率極低，成本極高。
不少一些公司放棄前置倉，直接采取總倉+卡車串點派送。“人車接駁”模式會出現人等車或車等人的現象，效率極低。而人員隨車的一天最多完成十幾單補貨，有時候每天的停車費都要一兩百元。
總之，幾乎所有的無人貨架倉庫合作夥伴，都在極其痛苦的磨合中，效能極低，成本極高。
更恐怖的是，這些特異性的需求還在以十倍增速的爆發。第三方倉最大的問題是時間太短，擴張太快，物流企業不願在現階段為創業公司投入長期資源；兼職人員年底流失率高達60%，缺少培訓或者培訓完就流失，導致了每一家都出現了大量的補貨誤差和產能波動，嚴重影響客戶體驗。
第三，補貨配送幾乎是無人貨架公司的盜損死穴。 早期有些公司還是專人派送補貨的，但是開點速度加快後，物流跟不上，如今只能找第三方。通達快遞企業正處高峰期，嫌棄太重太繁瑣效能太低。一些初創的城市B2B派送公司，剛開始還能承接業務，可是當每日補貨單量達到幾百單，甚至更高，完全應付不過來。
貨架公司也向眾包運力求助。但馬上面臨人員不穩定問題，同時每次補貨人不一樣，要進入客戶辦公區域存在極大的障礙。這還是小事，第三方人員素質和管理才是最大難題。有小哥告訴我，雖然貨架公司有各種要求，但是由於沒有任何閉環管理，很少嚴格按照要求操作。
最嚴重的是補貨人員在了解“無人值守”的內涵後，經常一邊補貨，一邊從貨架或者補貨箱內拿走一堆產品 ，金額高的能上百，反正都會記為貨架的盜損。一些鋪了貨架的公司有時查到盜損深感丟臉，內部三令五申都降不下來，覺得冤枉的客戶公司投訴到無人零售貨架公司。貨架公司經過幾番調研才發現， 超過一半的貨架盜損可能是補貨人員在路上“吃”掉的。 而最嚴重的是隨著業務加速，連找這樣的眾包運力都跟不上了。
因為各種運營環節掉了鏈子，導致各家貨架公司出現補貨補不上，有些企業冒險的上了生鮮、代餐、水果，更是大大加劇了複雜性。成本高到離譜，只好用錢來買時間，希望吆喝聲音大了，後面能夠有資金進來續命，進而提高基礎服務能力。
三、線下人員失控，盜損漏洞沒下法精細化運營
幾家無人貨架公司，在全國迅速鋪開了幾十個城市。互聯網公司慣於設置激勵，然後讓人拉起隊伍，人海戰術猛沖，單個貨架的激勵金額飆升到1000多元，導致大量炒賣行為。
一些三線城市在一個月的時間內，能夠擴充到幾百人，每家貨架公司都出現大量腐敗行為。BD隨便開發，反正不對運營負責。貨架安裝人員為了完成任務，有些直接裝到了領導辦公室。補貨則是一邊補一邊偷。
很多貨架的高盜損數據，說不清楚是被客戶拿走了，還是被運營人員貪汙了。因為無人貨架的“無人值守”產生的盜損黑洞，導致管理容易失控。 盜損是個筐，啥都往里裝。 說不清楚是客戶原因，還是管理問題，反正幾家公司盜損都在大幅上漲。
一些公司對這些行為睜只眼閉只眼，為了融資，默許把點位和訂單量沖上去。
我曾詢問某貨架公司的城市經理，如何看待下面員工貨架的炒賣行為。他輕松地說，高價BD激勵未嘗不是公司的策略，千金買馬骨，讓所有公司的BD都在幫忙開發，還不需要負責BD的招聘和團隊的管理。但這忽視了點位的質量和商業的可持續性。當投資人發現越來越失控，強制懸崖勒馬時，才發現員工數量和點位都已經飆升了十幾倍。
在激烈的競爭中，三塊人員的流動性也很大，BD一個月流失30%是正常現象，一旦出現收縮，棄如草芥，貨架安裝和補貨流失率更高——三撥人不斷換，把客戶搞懵了，開發時隨便承諾，出了問題找誰都不是。有個朋友安裝了某公司貨架，想換新品，原來的BD承諾的是每兩周上新，可是聯系BD，對方直接推薦了競品，原來他早就換到新公司了，朋友都不敢要，直接通知撤架。
也有真心想穩定運營的，例如小e微店是全職運營人員，淡化BD色彩，突出長期激勵。然而這又意味著大量的人員管理壓力和長期投入成本。鑒於現在的鋪點密度，單個運營人員的管理半徑，多為四五棟樓，二十五個點以內。以單點銷量2000元來看，即使給5%的提成，也很難覆蓋一線城市的一個全職人員工資，都存在著大量的虧損。而且一旦10萬個點的規模，意味著全職的運營人員就有五六千。
要管理這樣龐大的地面團隊，對於許多互聯網公司高管來講，完全沒有經驗，更是挑戰。只有順豐討巧的是讓快遞小哥順帶開發，順帶補貨，本來也不需要天天守著，現在可以提成，幾百元一個月也夠了，維持了非常低的管理成本。
無人貨架即使是無人，但絕不應該是無主。沒有店主，沒有銷售目標，沒有盜損責任人，一條完整的服務，被打斷成BD、安裝、補貨三段。人人都可以推脫，實際上根本缺乏精細運營的抓手和責任人。行業里面做得好的，都非常強調店主的身份。銷售（BD），補貨、盤點都是同一人，賺取銷售提成，提成與盜損掛鉤。
四、年關難過，猩便利跌倒，創業公司遭殃
猩便利的負責人解釋撤架行為，各種解釋、各種術語包裝，無非是想安撫供應商、安撫一線的客戶。然而鋪出去的架子被撤回，城市啟動後又關停，BD招募後也裁撤，都將給整個行業中的創業公司造成巨大的負面影響；同時此事對此前的用戶信心也是非常負面的傷害，連累大量的互聯網創業公司。
後續各家企業在貨架選擇上，將對此類的創業公司將更加警惕。果小美和便利蜂的BD反映，很多客戶開始都在問能不能保障長期服務，甚至要求簽長期服務協議。
不管拖欠供應商貨款是不是真的，這一番折騰已經讓很多供應商嚇出一身冷汗。創業公司在貨架采購、商品采購上想獲得賬期將更加困難。
據我所知，恐慌已經在供應商之間蔓延，誰都不想成為下一個樂視。有供應商看到便利蜂的軟文，文中談到春節前要完成50萬個貨架的投放，連連咋舌“50萬個貨架，每周賣500元，周轉1周，備貨1周，意味著要5億~6億周轉。猩便利之後，再看到這種嚇人的吹牛，都不敢供貨了”。
大量裁撤員工，也令內部員工對公司前景產生懷疑。軍心一倒，重聚更難。包括猩便利在內，已有不少無人貨架公司內部人員表達對公司現金流的擔憂。想化劍為犁，讓這些人轉型做運營，習慣了高收入的BD能否恢複對公司的信息，是一個挑戰。
許多做得不錯的小規模無人貨架公司，沒有倒在辦公室的盜損中，卻倒在同行創業公司的癲狂中，實在是可惜。
此外，年後人員的到崗率是每家公司的一道坎，聰明的貨架公司會適當的控制節奏。隨著對公司前景的看衰，如何確保老員工的到崗率，如何面對著專屬運營人員大批量流失，免得出現節後的服務斷層。這是新的難題。
和純to C的模式不同，貨架本身是B2B2C，企業行政決策不易，對後果很敏感。對企業信用依賴強的公司，向來轉身不易。不管猩便利是真跌還是假摔，仍然影響了不少無人貨架創業企業。融資最多的尚且如此，何況沒有融資的，10萬個點的尚且如此，何況標榜50萬個點的？
創業公司除了自身運營，每一步都要考慮士氣、時機、外部信心和客戶印象。小心翼翼，步步驚心，走得過快一定會付出沈重的代價。市場未必給你重來的機會，只能寄希望資本寬容。
五、無人貨架不是輕模式，100億才能玩得轉
2017年兩個大風口無人貨架和共享單車，都以為很輕，其實都是一個極度依賴運營的項目。但相比起來，無人貨架比共享單車更難：
一方面無人貨架的容錯空間更小。 共享單車100輛，壞了90輛，還可以用。只是要花更多時間找車。但是無人貨架鋪在公司的核心門面，任何的運營瑕疵都會被放大。 另一方面，無人貨架需要更多的基礎設施。 共享單車有整個社會買單，無人貨架要想比拼服務質量，需要搞定大量的倉、大量的前置倉、大量的運輸車輛和派送人員。
現在京東、順豐、每日優鮮這些有著同城倉儲和派送網絡都親自入場。無人貨架創業企業在基礎設施上很難找到合適的全國性盟友。小型公司存在對泡沫的擔憂，不戰略投入，就會導致成本和風險的徹底失控，自己搭建，又需要時間和巨額投入。
物流公司幾十年投入和積累，建立起來的門檻，不是一夜之間就能趕上的。如果自己做，至少要幾十億甚至百億級。
所謂100億，是因為大體量公司才能爭取到更好的供應鏈賬期條件，抵禦更多的風險，收獲更多的耐心。猩便利雖然融了3.8個億，即便真做到10萬個點，月GMV近2個億，再考慮提前備貨、回款周期、安全庫存等等因素，一旦供應商要求現款，那麽3.8個億去掉前期燒的錢，剩下只能維持緊張周轉。
有許多供應商，在這一輪風波後已明確表示，現在只對100億級體量的公司給賬期，這種情況下，創業公司將更加難上加難。
六、順豐入局：無人貨架領域“雙輸”的轉折點
之所以說順豐入局是無人貨架領域的轉折點，並不是因為順豐的競爭力有多強，而是因為順豐的入局，使得它成為最有可能提供物流“公共服務”的服務商，導致很多巨頭被迫走向了自營物流的這條不歸路。
以上談到的基礎設施，對順豐而言都是現成的。如果能夠開放給無人貨架公司，將極大的緩解各家運營上的窘境。
在所有的一二線城市，順豐都有滿足高標準的倉儲資源，甚至是滿足後期拓展的生鮮冷倉資源。且由於阿里這幾年的競爭，本身就有大量的資源富足。
即使順豐倉內的操作不是最專業的，但順豐在運營的強管控、人員的穩定性，系統的完善性，可以保證迅速調整成適合貨架的操作模式。每日處理10萬單的補貨，攤在順豐現在每日上千萬的業務量，平攤到幾十萬收派員身上都不是問題。
順豐的分點部、順豐的嘿客店 （現名順豐優選） ，以及大量的收派集中點等資源，本身就都圍繞著CBD布置，都可以作為短期的前置倉。
順豐的小哥天然契合CBD辦公室場景。並且相對高素質的小哥和客戶長期合作關系，可以極大提高運營的質量和降低補貨端的風險。出了問題也可以找到責任人。更關鍵的是順豐小哥的低成本但又高穩定性，又可以有效的幫助無人貨架公司度過最初的階段。
順豐全國直營的架構，非常適合互聯網公司“總對總”的合作，然後迅速建立標準，推向全國各個城市。杜絕出現“全國每個城市搞一套，人員瘋狂膨脹，服務質量跟不上”的現象。
從品牌形象來看，有順豐物流合作，客戶會覺得靠譜很多，較少質疑補貨是否跟得上，如何保證配送的食品安全等等問題。
順豐的優勢到底有多大，這些基礎設施有多強？
舉個例子，某些B2B公司，給一些無人貨架的單次補貨成本在40多元。我曾嘗試找朋友打聽到順豐之前給果小美的成本只有20多元幾，已經低了很多了。順豐自營後，我暗中打聽其自營豐e足食的物流成本。順豐貨架的補貨是利用自己的夜配產品：利用晚上閑置的卡車，從順豐倉內串點派送到分點部。一車貨可以完成幾十個網點的一百多箱的訂單，單個訂單的城市內成本只有兩三塊錢 （當然後續還有小哥的配送補貨） 。
考慮後續還打算利用標準快遞的空倉資源，成本甚至能更低。
簡直是碾壓般的優勢。
對任何一家公司來說，想同時聚集起大量晚上閑置的卡車、分布在全城的近百個前置倉，幾百個夜班值守人員、全鏈條運營交接的無縫磨合和強管理，滿足其中任何一個條件幾乎都不可能。運營基礎設施多麽重要，規模優勢有多強大，可見一斑。
如果順豐這些能力能夠開放給所有的無人貨架公司，將極大提高運力的容量和供應鏈效率。對於互聯網出身的團隊來說，如果能夠將物流打包給順豐，進行全國性整體合作，甚至可以談收益分成。創業公司自己專註於BD開發、選品和平臺的精細化運營，那將輕松得多，那才是互聯網企業幹的事情。
在順豐入局之前，有不少貨架公司想和順豐達成戰略合作或者戰略投資。事實上已經有七八家都在和順豐進行合作，順豐自己營運部門也正在制定專門的無人貨架解決方案。
當然還要談到京東。京東的優勢一樣強大，但京東布局新零售一開始就幾乎是確定的事情，順豐是無人貨架業唯一有可能爭取過來的戰略同盟。最終順豐選擇了自己做，對於行業發展來說，實在是最大的遺憾，遺憾之至！從此所有的貨架公司，都開始向物流公司轉變，行業再也沒有一個提供開放解決方案的戰略盟友，反而多了一個充滿競爭優勢的戰略對手。
無人貨架公司由於擔心順豐搶點和數據泄露，全部斷絕了和順豐的合作，被迫走向了自己重建倉網、配送團隊，每天要牽扯大量的精力去琢磨物流這個最重、最複雜的行業，天天需要搞清楚怎麽找倉的供應商，怎麽優化分揀，怎麽防止第三方掉鏈子或者偷東西……哪里還有什麽時間精細化運營？
而對於順豐來說，本來安心提供第三方服務，也許能讓自己的業務更上層樓，笑看競爭，安心做一個給淘金者賣水的人，最終也可能因為基因不符，收獲一地雞毛。如果這樣，也是順豐的遺憾。
中國的巨頭但凡有優勢的領域，都想自己親自去做。寧肯競，絕不合。往往自己沒做好，還將行業弄的精疲力盡。 實在是一個可悲的事情。互聯網公司的不自量力，物流公司的流量焦慮，都讓這個行業很早就開始露出敗局已現的早衰慘相。
七、群狼撕咬之後，都是巨頭的市場，破落的貨架不值錢
越來越多的純互聯網的無人貨架公司，開始意識到線下供應鏈體系，不是想象的這麽簡單，恐慌開始蔓延。
猩便利的收縮就是想將有限的資源，聚焦在少數幾個點位密集的一二線城市，此舉能否令其逆風站穩還未可知。從感情上講，我願意市場能給犯過錯誤的貨架公司一次知錯就改的機會，更反感競爭對手，尤其是BD人員為了擠掉對手網點，拼命造謠，結果被人捕風捉影，反而傷害了整個行業，成全了一些巨頭。
我仍不懷疑無人貨架這個模式。但今天互聯網公司栽跟頭，都是源於自身互聯網慣性自大，和對節奏的失控。
創業公司將會面臨更加惡劣的環境，無論是資本、還是客戶、還是媒體都是如此。今天我更看好有強大運營基礎能力的巨頭，無論是供應鏈基礎能力，還是精細化運營能力，順豐、每日優鮮、京東，也許還包括後期的蘇寧，都具備太強的優勢。尤其是BD、補貨、店主的三位一體，將是後期客戶服務體系和精細化運營的殺手鐧。
一些小型的無人貨架公司，現在都暫停點位新增和城市拓展。希望能夠撐到最後，成為寡頭決戰中最後被收購的棋子，撈回一點是一點。然而失去想象空間的無人貨架公司，還能賣的起價錢麽？
本月12日，業內又曝出來領蛙被便利蜂控股的消息。 大量並購案例有一個共同的特征，就是沒有金額。因為誰也不願意曝光一個事實， 那就是放棄想象空間的貨架，都不值錢 。
某朋友的無人貨架公司有400多個點，不想再燒錢了，希望托我找某一線貨架公司收購。開價1個點5000元。考慮到他的成本，我覺得也還可以，於是找到一位區域負責人問詢，他笑笑說：“我只要放出消息這家公司要垮了，客戶馬上就要撤架，再10萬塊錢搞到他的點位信息， 再給客戶或者BD人員2000塊錢，直接換他的貨架，算上一切成本，我只需要3000元，你說我該買麽？落地鳳凰不如雞，要垮的貨架不值錢！”
要垮的貨架不值錢，你看，互聯網的群狼中的邏輯就是這麽無情。今天市場的瘋狂，媒體的唯恐不亂，資本的賭博投機，一切背後，都是狼群互相撕咬的真相。
最終朋友的貨架以單點每個500元，賣給了另一家公司的某BD主管。我知道BD主管憑借這個，拿到800元每個點的績效。看到創業者追風口後跌落慘狀，我只能同情地勸說——
“沒有100億，不要玩什麽無人貨架。”
[本文作者西西果，虎嗅網原創。如需轉載請聯系微信公眾號虎嗅網（ID:huxiu_com）授權，未經授權，轉載必究。]
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