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【小敗局】啤兒茶爽：探路者的定位之死

【導讀】最近中國好聲音第二季即將拉開大幕，一場音樂狂歡又將開啟，這又何嘗不是廣告主的狂歡，而在第一季中加多寶恰到好處的植入固然巧妙，而另一塊快消飲品格瓦斯卻依靠好聲音的舞台一炮而紅，大賣到斷貨。做為哇哈哈旗下的一款產品，格瓦斯無疑是成功的，但是復盤哇哈哈，你會發現在08年有一款叫做啤兒茶爽的飲料和格瓦斯極其相似的定位卻最終失敗，銷聲匿跡退出市場，前事不忘，後事之師，黑馬哥今天就來復盤一下啤兒茶爽敗因。

也許現在說到啤兒茶爽，可能沒有幾個人能夠記得起這款飲料，這款由娃哈哈打造的飲料上市於08年，消失於10年，砸下重金的娃哈哈，最終在這個新品上收穫的卻是失敗，現在黑馬哥在去市場上去尋找的時候，已經找不到啤兒茶爽的蹤影了。

娃哈哈集團毫無意外是中國最成功的飲料集團之一，他的旗下曾經孕育了像營養快線，娃哈哈，以及娃哈哈八寶粥，娃哈哈純淨水等多個市場領先的品牌，這證明娃哈哈在品牌運營能力的強大之處，但是為什麼單單這個投入了巨大的的資金和娃哈哈數萬個終端渠道的啤兒茶爽卻最終失敗了?

翻開啤兒茶爽的百科資料，只見設立之初，市場對娃哈哈的這個新寶貝給出的各種褒獎，更有營銷專家指出其必將功成「三大法寶」，第一：定位出奇，在類啤酒這一個心智上搶佔了位置。第二：消費者定位精準。第三：廣告傳播整合效果好。

如今再回頭來看這些所謂的成功之處，無一不成了笑柄。

定位之謎

先來分析其定位。啤兒茶爽定位是一款飲料，其定位已經明確說明：啤兒茶爽是指娃哈哈集團立足於學生族、上班族、開車族等群體，經過不斷創新，精心研發出來的一款健康時尚飲品。本品並非啤酒，屬於茉莉啤酒風味飲品。這一段資料已經顯示出啤兒茶爽是茶飲料，不是酒。但是從其名字上不難看出，他實際上想要做跨界定位，將啤酒和茶的概念合二為一。

那麼下面的問題就出現了，這到底是茶還是酒。茶和酒在很多時候是互相的替代品，一般中國人都會有一句老話，叫做以茶帶酒，現在將這兩種產品合二為一會產生什麼後果呢?

後果一：喜歡茶的人不敢喝。因為用戶要喝的是茶飲料，這是「酒」，飲茶者不會買賬。

後果二：喜歡酒的人不敢喝。為什麼要喝啤酒，如果單單從味道的角度去分析明顯是不正確的，也不是因為解渴這一層因素，是因為啤酒既能夠解渴更能夠激情精神上的變化，酒在中國的意義絕對不只是所謂物質層面的，更多是精神層面上的，所以，想喝酒的這個人也不會來喝他。這就如同朋友聚會，大家觥籌交錯，卻突然有人提出要吹瓶旺仔牛奶。

後果三：憑空創造出一個新的市場，製造新的用戶需求。如此定位之後，所謂的精準的目標群又何在呢?

下面再來說說所謂的某些營銷專家說的啤兒茶爽的精準人群，在啤兒茶爽著名的「你out了」這一個廣告你就知道這是給一群使用互聯網的年輕人群專門量身製作的一款產品，所以，人群很清晰，理論上來說也的確是很精準，但是實際情況又如何?

如果你是家長：什麼，我孩子在學校，還在課堂上喝啤兒茶爽，這是啥玩意，聽這名字就應該是啤酒，於是該孩子回家被訓拆。

如果你是孩子：暗自竊喜，我終於可以喝酒了，但是結果居然沒有一點的酒精味。現在本來學習壓力大，買來一醉解千愁，結果喝了沒感覺，結果啥也做不了，不喝了。

以上只是黑馬哥玩笑的猜測，但也說明這個看似精準的人群其實還是因為這個模棱兩可的定位讓想喝酒的人喝不到酒，很可能當初這個人群就是覺得他像啤酒才喝的。

四大阻礙

當然對於啤兒茶爽，知乎網友哲也認為：什麼叫牛逼的產品，啤兒茶爽賣點是具有啤酒味道的茶飲料，但是這個賣點本身就存在一個問題，那就是目標人群的界定，有多少個喝茶的喜歡喝啤酒，或者有多少喝酒的喜歡喝茶，或者就算你喜歡喝茶和喝啤酒，是否希望能夠喝道一種兼顧兩種口感一起的飲品。

除了認為產品的定位存在的問題之外，啤兒茶爽的失敗也與以下幾個核心的因素有關：

首先，口感。對於口感的蹉跎，啤兒茶爽只是一個「小弟弟」，最典型的就是可口可樂當年改變口味之後的銷量的重大滑坡，而啤兒茶爽的口感從黑馬哥找到的當年的市場調查的資料來看，大部分人覺得怪異，似啤酒非啤酒，似飲料非飲料的味道。

其次，品類歸因失敗。在快消品中核心的在於終端，這一點上黑馬哥對娃哈哈的能力毫不懷疑，但是涉及到具體的陳列這個環節就會面臨很大的問題，因為你去逛超市也好還是逛商店也好，你會發現每一個產品都是有屬於自己的陳列區的，這樣可以形成產品的集聚效應，但是啤兒茶爽到底是應該放在啤酒區還是應該放在飲料區，這個毫無疑問無法陳列，而且也沒有同類產品與他互補，很簡單，啤兒茶爽自然就成為了孤兒了。

其三，廣告策略之敗。關於「你out了」這句詞，雖然當時說他很創新，但是在那個時候的環境下，幾個美女在課堂等這些地方喝著像啤酒的東西，其實給家長和社會輿論創造了一個非常不好的映像，甚至有人認為是在誘導孩子去喝酒，這說明這種雷人廣告對品牌第一時間的確能曝光，但是「你不喝你就out」這是道德標籤的綁架，極容易形成逆反的心理。

最後，沒有足夠對品牌培育的成長耐心：其實一個新品牌或者一個新的概念時間培育期至少需要5-10年，但是啤兒茶爽前後出現3年不到就銷聲匿跡，在這個過程中整個哇哈哈團隊並沒有足夠耐心給這個新品牌進行很好的形象塑造，只是有一種感覺，就是很急切的推一個新概念，然後又風生水起的廣告，然後就此消失，感覺是來也匆匆，去也匆匆。

說在最後

個人覺得一個利基市場的開發必須存在有一個潛在的市場需求，而不是一個組合兩種市場兼顧的市場考量，這樣做很多時候都是看臉的。有的時候這種兼顧是有意義的，比如鉛筆和橡皮的組合。但是有的是這這樣是毫無意義的，因為本身就是兩種同類型的產品組合，組合本身就會產生許多問題，正如上面所說它的受眾群體無法得到界定，如何去進行營銷活動。

這基本上是目前對啤兒茶爽的敗因的一個最終解釋了，而最近很紅的格瓦斯卻依靠我是歌手的很好的植入營銷迅速紅透整個中國，這個同樣和啤兒茶爽有著很多相似地方的啤酒會重蹈覆轍還是一掃頹勢，揚眉吐氣，拭目以待。

【小敗局】洗車應用Cherry之死：互聯網改造傳統行業的南柯一夢

【小敗局】品牌延伸之死：子品牌的阿喀琉斯之踵

每年市場上都會產生無數個新品牌，但是到了年底的清算時，人們會發現真正為消費者所熟知的品牌依然如故，真正成功的新品牌鳳毛麟角。

但是無數的人都為了品牌前赴後繼，不撞南牆終不悔，因為高溢價讓品牌成為利潤的保證源，最為典型的例子就是麥當勞肯德基和一般的快餐店之間的溢價比。而那些已經做成名的品牌也紛紛在品牌上進行著延伸，期望用老品牌的名氣來帶動新產品的延伸。

這一波浪潮的嘗鮮者中既有品牌新貴，也有老牌好手，全球公認的最有價值的運動品牌之一的nike就已經做過嘗試了NIKE定位「可信賴的運動品質」，口號是「Justdoit」。它曾進行品牌寬度延伸，推出了時尚類女鞋SIDEONE，休閒鞋I.E.FORWOMEN。這讓中堅消費者感覺，nike既然可以在運動鞋領域能夠做到出類拔萃，那麼他也一定可以在這些領域大獲成功，結果，最終的案例卻是nike在這個子品牌延生策略上最終敗退。

同樣做出了子品牌新嘗試的還有時尚界的皮爾卡丹皮爾·卡丹發現，自己的名字可以使任何產品獲得很好的銷售，產品從男裝、女裝、鞋、襪子、皮具、香水、工裝，甚至到巧克力、地毯、家具、飯店，卡丹把品牌延伸到能進入的所有領域。結果，導致對品質和品牌管理能力的失控，品牌形象不一致，品牌個性喪失，十來年的工夫就已星光暗淡，再難回到高端品牌之列。結果，最終的結局可想而知，不光是在子品牌上沒有撈到一點好處，結果主品牌皮爾卡丹卻受到重大打擊，被嚴重透支，消費者懷疑，皮爾卡丹還是那麼好嗎？

而此前i黑馬案例，啤兒茶爽的定位之死也是另外一個經典的品牌延伸失敗的案例，其母公司娃哈哈當之無愧是中國最值得尊敬的飲品食品公司，但是最終娃哈哈推出的啤兒茶爽這一全新的品牌延伸以失敗告終，雖然固然有口感和定位的問題，但是新品牌推出造成的高風險也不容忽視。

提到品牌延伸案例，進入新的領域例子，就不得不提出另外兩個經典的失敗案例，一個是中國曾經非常著名的洗衣粉品牌活力28，它在中國洗衣粉市場當年異軍突起，基本上成為了國產洗衣粉代名詞，甚至一度連寶潔都不是其對手，只能通過收購這種方式去與活力28競爭，之後活力28做了一件非常有趣的事情，將洗衣粉成功延續到純淨水的領域，結果失敗，消費者認為的原因是，覺得他賣的水裡會有洗衣粉的味道。

另外一個案例是霸王洗髮水當年將品牌延伸到涼茶這個領域，霸王洗髮水其實在消費者心智之中已經建立起了中藥世家的形象，但是突然進入涼茶領域，有消費者聯想到洗髮水，覺得是洗髮水味道的涼茶，當然這只是消費者的關聯聯想，但是這一聯想就導致霸王涼茶最終敗走麥城，雖然最核心的因素還是在於中國涼茶擁有王老吉和和其正這兩大霸主。

在上面一長串的名字之後還有長虹手機、美的電工、國美地產、春都養豬廠、格蘭仕空調、紅塔山地板、娃哈哈童裝、王老吉固元粥……等等，太多了，他們最終的結局是推出的時候轟轟烈烈，然後淹沒在茫茫的品牌大海之中。

分析品牌延伸之敗的核心因素，其實離不開一個詞彙，貪婪，這恐怕是這個世界最可怕的一個詞彙，每一個公司都以為自己具有蠶食所有市場的能力，曾經記得皮爾卡丹認為用皮爾·卡丹做牌子的一切都屬於我，我可以睡皮爾·卡丹床，坐皮爾·卡丹椅子，在皮爾·卡丹餐廳進餐，去劇院看戲到展覽會參觀都可以不出我的品牌帝國，這一種出發的思維再於認為，我的品牌是萬能的，實際的結果是品牌被嚴重透支，得不償失，雖然他們推出這些多元化的子品牌的根本目的是為了節省廣告費，因為，他們覺得大家已經知道我這個品牌了，在這個品牌上隨便延伸一個東西就一定可以成功，但這卻與營銷的心智定律是完全背道而馳的。

一個品牌一定只能在消費者心中確定建立一種心智。舉個例子，耐克無論怎麼宣傳，你第一映像他一定是一個運動品牌，或者說運動裝備供應商，他出任何一款休閒的衣服，你在腦海裡下意思的會想到運動，這個時候，他需要在延伸的新品種重新建立一個新的心智，並且保證這個心智能夠在消費者之中佔據最獨特的位置，這其實成本更高。
品牌對於消費者而言之所以擁有著意義或者價值，而其子品牌衍生失敗的原因則在於：

第一，品牌是一種承諾，是對某種商品屬性的集合，也是消費者降低購買成本最直接的東西，每個人其實都很懶的，他們並不願意每次購物，無數次想像這個東西是什麼，他只需要回憶品牌就好了，一個品牌所有的關聯屬性:代表著產品的安全性，背後的承諾，價格，需求的滿足點等等。消費者不需要每次都回憶這麼多元素，只需要回憶這個品牌就好了。而子品牌往往無法替代母品牌的「承諾」而隨波逐流。

品牌延伸失敗的第二個原因或者因素在於，脫離了品牌屬性的關聯性。強行的將產品關聯性加在一起，前面舉的例子之中，活力28純水和霸王洗髮水就是典型的，這兩種產品，沒有關聯，所以，消費者會強行的去想關聯性，會自己發的將這兩種產品聯繫到一起，但是結局顯然就悲哀了，因為最後的結局居然是負相關。

品牌延伸失敗的原因第三點在於在主業並沒有做到最強的時候，你去做了跨界競爭的事情。對於企業來講資源是稀缺的，當你同時進入多個行業，最終就會分兵作戰，最後的結果當然是副業沒做起來，反而拖累了主業。而且，你進入的這個領域如果本身就有一個單一的強大競爭對手的時候，就如同田忌賽馬一樣，你用的劣馬對了上馬，結果滿盤皆輸。

品牌延伸失敗的原因之四在於失去了專業性。每個品牌在消費者心中建立心智樹立的都是某一個細分領域的專家的形象，如果這個時候，你進入新的領域，消費者也會認為你是這個領域的專家，但是實際是，你並不專業，消費者的期望與實際結果不相符合的時候，災難就來臨了。

【小敗局】Gilt Taste之死：食品電商掘墓啟示錄

以下內容選自財富中文網

2011年5月，電商網站Gilt Groupe推出了旗下最新的銷售網站——美食網站Gilt Taste。就在此前數週，Gilt Groupe剛剛從包括高盛集團(Goldman Sachs)在內的投資者手中籌集到1.38億美元的投資資金，此輪融資給予該公司的估值大約為10億美元。

Gilt Groupe賴以成名的是大幅打折而限量庫存的實時閃購模式，借此把紐約風格的樣品銷售帶到全世界。跟它不同的是，Gilt Taste自稱建立的目的是成為一個 「奢侈品牌」，以高端價格銷售高端食品。然而這個模式並沒有奏效，今年5月24日，Gilt Taste悄然停業了。

但正如一批已經成立、正在增長以及前景有望的食品-科技初創公司所表明的那樣，Gilt Taste的失敗並不能證明地方食品經濟無法在年銷售額高達2,250億美元的電子商務產業中分到一杯羹。然而，Gilt Taste的滑鐵盧的確表明，在線銷售食品與兜售名牌手袋完全不同，而理解這些差異至關重要。

Gilt tast敗因

Gilt Taste的消亡，以及諸如早期在線食品雜貨零售初創公司Webvan和在線食品市場與訂付服務網站Foodzie等電子商務網站的失敗存在多方面的原因。

敗因一:產品規劃缺乏個性化食品的根本特性——至少食品電商運動所理解的食品特性，是直接與其初創模式不一致的。

任何農場、城市、地區或國家，都不會有相同的地方食品體系，因此相關標準無法以一種簡單——或者甚至不是那麼簡單——的算法來加以估算。Lifestyle Zen是一家為包括食品-科技初創公司在內的創新企業家提供服務的律師事務所。這家律師事務所的老闆帕特里斯•帕金斯認為這是期望進軍食品領域的技術型人才當中普遍存在的一個誤解。「大家認為，只要擁有一個能幹的程序員團和創意人才，找到合適的團隊，差不多很快就可以把某個創意從構思階段推進到執行階段。」但是，她進一步表示，很多時候，「人們並沒有進行充分的市場調研，無法真正保證自己所提供的產品一定有市場需求。」

敗因二: Gilttast面臨低轉化率和低重購率困境

儘管它的網站流量頗為可觀——平均每月吸引10萬名獨立訪問者，但它的評論內容並沒有拉動銷售。美食家可能很樂意如飢似渴地閱讀有關新鹽或者最美味的意大利熏火腿的文章，但是，這並不意味著她會購買這些產品。與食品雜貨不同，手工食品通常被認為是一個利基市場。它們可以作為很不錯的禮物，以及偶爾的美味享受，但大多數人——即便是美食家——也不會過於頻繁地購買高檔松露油。而有意購買這些產品的客戶通常會在他們可以看到、聞到以及品嚐這些產品的某個地方採購，比如：在農貿市場、在全食超市(Whole Foods)，或者在食品手工製作者自己的實體店。

敗因三:產品毛利太低

鑑於利潤率出了名的低，任何以食品為主業的企業都將面臨著一個固有的挑戰，那就是拿出健康的資產負債表。這就是Gilt Groupe在2012年9月份宣佈削減Gilt Taste所提供的產品數量時所給出的原因。

敗因四：配送，所有此類電商共同的困境

試圖銷售食品的公司還面臨一個特殊的問題：配送。據市場研究公司Food+Tech Connect創始人達尼埃爾•古爾德認為，這是創建一個可行的商業模式最困難的部分。「很多人就是栽在了這上面。」

除了通常的配送要求——倉庫、貨車、勞動力之外，食品還容易腐爛。 她說：「它增加了公司配送的複雜程度以及約束因素，尤其是當它們擴大經營規模的時候。隨著業務開始增長，需求增長，你便成為一家配送公司，一家訂單履行公司」，所以如果無法跟上需求增長的步伐，就無法生存下去。

總部位於舊金山的在線農貿市場Good Eggs也得出了同樣的結論。執掌該公司的是科技界老將羅布•斯皮羅(社交問答網站Aardvark的聯合創始人，Aardvark在2010年以 5,000萬美元出售給谷歌(Google))和阿龍•薩萬特(軟件設計公司Carbon Five的聯合創始人)。他們最開始嘗試過不少辦法，以便攻克配送的「最後一公里」，向客戶提供地方食品，最後才建立了自己的物流基礎設施體系，得以把食品雜貨配送到舊金山灣區客戶的家門口。通過與生產商合作設計他們自己的在線銷售平台，Good Eggs團隊能夠迎合不同食品生產者的需求。而這點，Gilt Taste根本沒有做到。

Gilt Taste 對中國生鮮與食品企業的警示

警示一生鮮電商模式的問題：

1在中國生鮮電商領域目前擁有B2B ，B2C，O2O三種可見的模式。

B2B一般滿足的是集團採購或者酒店食財採購，目前在國內有一些從事供應鏈和冷鏈管理的企業在做，但存在的問題是回款週期慢的問題。

B2C 國內生鮮電商的主流模式，也是gilt tast的問題，依然繞不開核心的物流配送和電商所說的品類困境的問題。

O2O 正在小規模嘗試的區域性解決解決方案,但在中國還沒有出現大規模的普及的案例，只在中國的某些城市比如北京上海的某些小區之間進行試水，做同城O2O的生鮮配送，其目的也是為了繞開物流，目前來看還是適合傳統的擁有一定數量的線下門店進行試水。

選擇何種模式應該從自身資源的配置角度出發，並不侷限於何種模式可以成功，國外已經有像亞馬遜這樣綜合平台做電商成功的案例，國內還是處於燒錢試探階段，沒有證明任何一種模式是可行或者不可行。

警示二：食材體系的規劃問題。

這不會只是gait tast 的問題，在中國做生鮮電商這個問題會更加突出，原因是：

1 中國的食材差異太大，看一部舌尖上的中國，就知道中國每一個區域都會有不同飲食文化，可能廣東流行的海鮮，在內地某些區域並不流行。這對食材的選擇提出更高的要求，因為意味著你無法標準化食材的選擇，中國的這種不同區域差異化的食材特性會比國外要更加明顯。你需要無限的去擴展自己的品類。

2 食材規劃中你還需要考慮毛利率問題：由於國內高企的流量獲取成本以及物流配送成本，低毛利的品類根本無利可圖，所以要麼走高端路線做高端食材，要麼做個性化食材。做普通日常剛需的在超市能夠買得到的品類失敗的風險較高，不僅利潤較低，重要的是採購這個食材的用戶習慣一直在線下，很難轉化。當然依託天貓這種平台做經過加工後的熟食是一種選擇。

3 食材規劃中還有一個核心的突出問題無法標準化，電商之所以興起，是因為目前電商的品類產品都有嚴格的標準，比如電腦是什麼配置之類;但是對於生鮮電商而言，你一塊豬肉的配送你根本法保證有多少比例的肥肉，有多少比例的瘦肉，可能昨天購買的產品和今天根本不一樣。

警示三：食品安全問題。

是在中國現階段會相對突出的問題，中國的食品安全並不是某一家生鮮電商就可以解決的，所以，在整體大環境之下，普遍認為解決食品安全需要佈局全產業鏈才可以從源頭控制食品，否則你始終無法避免會不會存在食品安全的風險，但是在中國能從田間做到餐桌的沒有幾個，所以，對於食品安全一般的解決方法說依靠採購把控質量，但效果多少並不好說。

警示四：冷鏈與物流配送問題，這也是guit tast苦惱的問題

先說冷鏈問題 ：前幾天與大連一家水產公司負責人聊天，他給出的認識是中國冷鏈還很落後，還需要像國外大力學習。而生鮮對冷鏈的要求不只是我們看到的新鮮度問題，拋出幾個例子供參考：香蕉不能進冷庫;蘋果要進冷庫;魚容易死掉，需要加冰，並每隔固定的時間需要充氧;海鮮需要海水，空心菜要橫放….但是這幾個問題都沒搞清楚，就去做生鮮，顯然不靠譜，而這每一類問題都需要有專人去照顧，所以，還不用說到冷鏈更高級的階段，但沒有冷鏈，生鮮的配送也就失去了意義。

物流的問題：1是怎麼配送的問題，同樣是時效性的問題，如果配送範圍過大，不光是物流成本高，而且用戶需求失去了時效性，食材新鮮度無法保證。 2 誰來收的問題，一般的快遞可以推在哪裡，但對於新鮮度有要求的生鮮不能擠壓不能等。所以，有人認為在中國這麼大的區域的，只適合做本地化的生鮮平台，全國配送很難保證用戶體驗。

警示五：用戶到底是誰的問題?

在中國用戶群中，除掉高端用戶，真正生鮮電商需求最強烈的是超市生力軍「老大媽們」，可是，老大媽們根本不會網購。這導致做飯的人不買，買的人不做飯，如何推廣營銷是關鍵。

Guit tast給中國生鮮的啟示遠不只這些，如果能夠想清楚上面的五個問題，中國的生鮮電商理論上依然還是一片藍海。

博客之死 魔術師的伊謝爾倫日記

Yahoo! Blog要摺了，究竟sinablog又可捱幾耐呢？

信報 2013年8月31日

紀曉風 獨眼香江

Yahoo網誌年底關門 網絡生態變淘汰成必然

又有一個香港人的集體回憶將要消失！

老紀所說的，是在香港擁有逾百萬用戶的Yahoo網誌服務。Yahoo周五向用戶發出公告，表示經評估全球資源及整體發展方向後，宣布將於年底前關閉「Yahoo! Blog」，是繼2009年終止Geocites網頁服務後，另一影響大量網民的重大決定。

事實上，網界近期似乎掀起網誌（又稱博客）「關門潮」，先有廣受歡迎的網上日記Xanga早前宣布關閉，香港的「Yahoo! Blog」及台灣無名小站也將同期告別，似預示着一個時代的終結，令曾經風魔一時的寫blog熱，猶如已經走投無路了！

確實，當網絡世界進入Web 2.0時代，資訊更講求互動性，因而令Facebook在短短不足十年間大行其道，同時也令傳播方式較慢和單向的網誌之吸引力大減，網誌縱使未到絕路，相信也已步入黃昏期。

不過，雖然本地「博客已死」，但偏偏有人反其道而行，這些人士首推一眾梁班子成員，他們在「網誌」談政策更幾成慣技，箇中原因，恐怕是網誌欠缺即時互動，讓他們可以避過提問質詢，因而令缺點變成他們眼中的優點了。

Yahoo在周五下午於「Yahoo! Blog」首頁頂部位置，忽然貼出一則「重要公告」，劈頭即指網誌「將於2013年12月26日起關閉服務」。

而在內文的「致Bloggers」信中，Yahoo先感謝用家多年來的支持，把生活點滴以文字、圖片滙聚成大家珍存的「Yahoo! Blog」，又形容網誌「毋用（庸）置疑是港人免費Blog的集體回憶，大家在網絡上的成長印記」。至於關閉服務的原因，Yahoo方面解釋是，隨着互聯網一日千里的改變，經評估全球資源及整體發展方向後，決定停止部分無法有效整合全球資源以提升用戶經驗的服務，而「Yahoo! Blog」正是其中一項，故要為它的「歷史性任務不捨的劃上句號」。

為令用家不會失去珍貴的資料及回憶，Yahoo將分階段關閉服務，包括先由下周一起，開放用戶的資料進行備份及搬家的安排，於10月30日後，全站所有用戶將進入「唯讀模式」，即只可瀏覽；至今年平安夜，服務將正式終止。而在台灣，同屬Yahoo旗下的無名小站，也一樣步上關門大吉的命運。

不過，雖然Yahoo宣布關閉網誌服務，但其實不代表該入門網站巨擘提供網誌服務功能正作告終，因為在周中，「Yahoo! Blog」的「小小小編輯」就曾「發文」，推介新的博客平台Tumblr。Tumblr其實是Yahoo在今年中時砸下約80億港元重金收購的公司，Tumblr在美國極受青少年歡迎，但提供服務跟傳統網誌不同，屬「輕網誌」，用家的主要頁面是「Dashboard」，會顯示所有跟隨的更新，用家可操作文章成「喜歡」或「轉發」，模式跟Twitter類似，而網站更可自動把用家更新的內容同步到Facebook和Twitter去。而這一個模式，明顯已跟傳統的網誌有所不同。

其實，只要略為回顧科網史，不難發現傳統網誌有畫上句號的趨勢。今年6月，在全球擁有4000萬用戶的網誌託管服務的網站Xanga出現財困，面臨倒閉危機，令網民自發提出集資拯救網站，老紀周五曾瀏覽該網站，首頁公告就顯示將會進行更新，網站將「移民」至「Xanga 2.0」，似乎代表網站成功獲救。但必須指出，網民拯救網站，其實出於情感多於實際需要，只欲把回憶繼續保留吧！

至於更早關門大吉的網誌服務商，其實多不勝數，例如早年的「鄉村部落格」（blogtw.com），就早在2006年已經消失，而一度人氣甚盛的Blogspot，後來就被谷歌收購，但大家現時幾可聽到有人說自己在谷歌寫blog？就連微軟的Live Space部落格服務，也因資源整合而在2010年尾關閉了。

網誌的沒落，正好是網絡世界一個時代終結的寫照。網誌的出現可由設立網站的沒落說起！當90年代後期網絡開始大行其道，不少電腦用家紛紛架設個人網站，同時利用網頁空間發表個人意見，惟管理網站繁複，故當時Yahoo等公司便推出Geocites之類的網頁服務；隨着用戶追求更簡易的服務，網誌遂應運而生，取代網頁服務而成為一時的主流。

網誌傳播力遠不及面書

回顧「Yahoo! Blog」的歷史，早期確曾輝煌一時，曾以擁有不少明星博客見稱，而隨着微博等的興起，明星紛紛轉移陣地，當中原因，除因為微博可快速更新及留言較短外，也因有內地龐大市場支持有關，試問單靠本地市場，又如何可儲集逾千萬粉絲呢？然而，縱使明星色彩減退，Yahoo! Blog仍是本地主流，定位亦較大眾化，在旅遊、飲食、親子等話題上，也有不少知名博客發表網誌，有人甚至可以寫網誌而當收入來源。

可惜花無百日紅，更何況Yahoo近年業務未見有突破。當後起之秀谷歌已由發展搜尋引擎轉型成為提供五花八門的服務，甚至全面主導流動通訊市場半壁江山時，Yahoo卻仍停留在入門網站層面，自然令吸引力大減，再加上Facebook極速流行，讓用家完全進入講求互動的Web 2.0世代，簡易例子，是用家的留言可被「讚好」及轉載，同時可即時互相回應，網誌式的單向分享，自然成了過時的產物。

數據更說明一切！根據「Yahoo! Blog」的系統排名，周五時排名最高的網誌「鬼嫁料理手帳」（按介紹是一名家住曼谷的女士，分享當地的生活及努力鑽研飲食的網誌），當天的瀏覽人次為9600多人，而網站累計人次則逾180萬人。比較之下，老紀在面書上的專頁，由8月初起，一個月內增加了逾3000人「讚好」，而上周六的《十問個為什麼》，就可觸及逾60000個用戶，兩者傳播力量之高下已可見一斑。此外，老紀又利用谷歌的趨勢調查服務比較Yahoo、谷歌及面書3個網站的搜尋熱門度變化，面書自09年後，已超越了Yahoo，現時的搜尋量是其5倍，由此可見，面書的大行其道，已令Yahoo望塵莫及。

諷刺的是，「有人辭官歸故里，有人漏夜趕科場」，當網誌年代已步入黃昏之期，偏偏有人卻反其道而行，去年上任的梁班子成員，他們為人詬病的問題太多，但其中之一，就肯定是不時化身「鍵盤戰士」，以鍵盤論政、施政，其中梁振英在8月份就寫下了9篇網誌（未計8月31日），打破上任後紀錄。由於他在8月同時休假了11日，而他在8月的第一篇及最後一篇網誌分別在5號及16號發表。換言之，他是在12天內發表9篇網誌，即平均1.33日就有一篇呀！

其實，上屆政府早已「與時並進」，加入了面書的世界，開設了「上亞厘畢道」專頁，不時在專頁上發放政府消息，雖然毀譽參半，但勇於創新的精神絕對可嘉。然而，在梁班子上任後，政府這個面書專頁即被取消，各局長連同特首反而重回網誌世界去。

為何以網誌方式傳布消息已屬落後，但反而能獲梁班子青睞，箇中原因，可能跟網誌的缺點可以變成他們眼中的「優點」有關。誠如老紀上文所分析，網誌之所以陷於被淘汰邊緣，原因之一，正是因為其方式跟受眾的互動性欠佳，而觀乎一系列的「官方網誌」，不約而同不設留言功能，因而令資訊傳播成了絕對的單向，市民閱後有任何意見，就得自行另覓途徑反映，以至如有任何的不認同，也不能即時提出質詢，故反對及負面的意見不費吹灰之力已能不見蹤影。原來一個網誌年代的終結，竟然在不經意之間，也透視了一個政府說好的「開誠布公」，其實是誠意欠奉呢！ 

學桃花島主話齋，就算sinablog摺埋，伊謝爾倫要塞依然會在某個銀行系的某條回廊（《銀英傳》用語）中出現，只是現在還未有撥家的需要而已。魔術師跟島主相似的地方是，本人不是以網誌作生財工具的人，更不是用網誌來推廣自己，令自己成為「名人」再在其他方面賺取金錢；網誌對魔術師是一件「玩具」（島主語），是一件「帶感情的玩具」，每工作天出一篇文章是對自己寫作上的堅持，也是用來分享自己想法的渠道。

跟島主唯一不同的地方，就是魔術師沒有對搬blog「有兩手準備」，不過學劍心兄話齋，市面上有「代客搬blog」的服務；魔術師一向認為可以用錢解決的問題就不是問題，重賞之下必有勇夫，有些錢是要給別人賺的（所以魔術師對某些網友為求家庭「和諧」，縱使不同意亦被迫跟隨老婆的想法，自己拿舊報紙去賣那幾塊錢，都唔益阿婆的作為覺得好無奈。另一個例子就是那些為慳三幾百，死都要花自己時間砌機，都唔俾黃金砌的死硬電車男了。），所以也毫不擔心。

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早前魔術師約碩士班的同學女O與K聚舊，佢地均自稱自己係「文盲」，唔識（其實係唔願意，無心機）睇字，這也是長篇大論的博客文章被 Facebook，Twitter，微博取代的原因。

不過可能魔術師是一個較傾向思考性的人的關係，對於那些主打「牙痛文學」，只係講下自己生活片斷，貼下相的「呃like」模式反而看不順眼，更覺得那些有如洪水式洗版的news feed，無論你寫了什麼，數小時後就已經被沖擦掉；而成為「明日黃花」的「流水作業狀態更新」，完全沒有archiving或record retention的價值，寫完即棄，這是很沒有癮頭的事（又想起日前小豬來郵問魔術師關於搬屋公司的舊文，足證「考古」的價值）。

說穿了，那些最多百多字的設定、狀態更新、又或是多媒體視頻等，就是不鼓勵完整分析，沒有思考性的「文章」）就沒有閱後咀嚼玩味的餘韻。而當我們被訓練成「文盲」，只懂「like」和「分享」的時候，我們的寫作能力，以文字傳情達意的能力就會逐漸荒廢了（魔術師記得在某blog看過，有留言者「同意」作者意見，但自己文字表達力不足，寫不出自己的文章），那麼最後的得益者會是誰呢？巴然大部分人都只是「分享」他人的意見，那麼「種子意見」又從何而來呢？

那就是「被like」、「被分享」的「種子文章」的作者吧！網民的一句「同意」、「十卜」就等於將這些「種子作者」的意見跟自己的意見劃上了等號。將他人的意見背書成自己的意見，那是比「被洗腦」更可怕的事：「被洗腦」的「受害人」，還會以為自己的堅持是「自由意志」使然；而「背書」、「讚好」、「分享」就是連思考的權利和能力也放棄了。

對權力者來說，有什麼比「飼養」一群只喜歡「讚好」、「分享」卻又以為擁有自由意志的「寵物」更好呢？

又，講了一輪文字，也交代一下魔術師對多媒體訊息的看法。好似某些網站（大陸很流行），無論事無大小均拍成video，不是youtube就是土豆，浪費網絡資源不特只，發出的訊息也不著邊際，往往迫使你花數分鐘（更有甚者近10分鐘）看完整段片才知道重點所在，而重點就可能只係得十秒八秒，真箇浪費人生，魔術師就沒閒情去花費這些時間了（所以魔術師從來也沒有看過「江南sytle」的video）。

這就是文字跟多媒體的分別：你不想花時間的、或是早已明白的，可以快閱、跳閱，但video就有難道，很難捕捉到重點會在那一分那一秒出現。

基本上，魔術師對視頻的容忍限度，是比流水作業的「訊息更新」更低的。

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【小敗局】一位草根北漂創業者自述：賺錢的快餐店之死

初創業：開餐廳賠光本金

我是2009年5月17號來的北京這個城市的。來之前在山東濟南一家4s店做汽車銷售，那是我的第一份工作，做的很不錯，當時拿到了2008年的全年銷冠，因為我得到銷冠的原因，我被提升為提升為銷售經理，做為一個初出茅廬的大學生，帶著幾個哥們一起賣車，那是我第一次帶團隊，那一段在4S汽車店的銷售經歷讓我養成了我自己在工作的價值觀和做事方式，不得不說第一份工作對人生太重要了。而我後來之所以選擇放棄這個工作去北漂完全是因為一次偶然的經歷。

來北京的念頭始於07年一次偶然的旅遊，當時我站在長安街上看到西單天安門王府井人山人海。於是我就想北京這麼多人要是開一個餐館那得多火啊，那個時候就萌發了想要來北京創業的念頭，可以說那個時候一個小小的念頭就像未曾萌發的種子一樣在我心中深深買下了伏筆。

後來回去就把這個想法擱置了，一直老老實實的賣車，但是我是一個不安分的人，內心裡面總覺得缺點什麼，我知道其實都是內心當中的那股衝動，就是農村孩子進城然後想留在城市想出人頭地的那種感受，我不願意在濟南這樣的一個城市賣一輩子的車。

我認真的給自己做了個swot分析，最後覺得我還是有實力去北京這樣的城市闖一闖的。就這樣來到了北京。來北京以後看見大都市的繁華以及滿地的豪車高樓，我內心的雄心壯志一下子就被點燃了，我暗暗下決心，我要留在這裡，並且要出人投地。

就這樣在不熟悉北京的情況下我帶著一份北京地圖和一份手遞手報紙，開始滿北京的跑找地方開飯館，我內心潛藏已久的夢想又被點燃了。我當時只有為數不多的靠賣汽車掙來的微薄的資金，所以，只能按照自己心目中所想的構想去找店舖。

所以一路找的很辛苦，也很有挫折。但是我是一個執行力非常強的人，不達目的一定不會罷休很快就找到一個把店盤下來，然後一個人開始辦執照，裝修，買餐具，找廚師服務。在我來北京兩個多月的時候屬於我自己的店終於開張了，同時我所有的積蓄還有我哥支援我的都被我投進去了，當拿到營業執照的那一刻，我百感交集，終於在北京開始自己的事業了。

開張沒有多久沒有市場經驗的弱點開始顯現，當時我開始做的東西是我們老家臨沂的光棍雞，我自己非常喜歡吃老家在京的朋友也喜歡吃，所以沒有經過市場調查，也沒有驗證市場到底有多大，就開始做了。但我忽視了一個問題，這個產品可能我們喜歡吃但卻不代表北京人民喜歡吃，銷售額非常少，結果發現開店之後生意冷落，我想要調整也不好調整，廚師服務員都是在老家找的，北京的餐飲市場也不熟悉，他們也給不了什麼意見， 最後大家只能眼睜睜的看著僅剩的那點流動資金都花完後宣告失敗，把我打工掙得錢基本賠光。我的第一次所謂的創業沒有哪怕一定的輝煌，就在這樣悄無聲息中結束了。那次創業失敗之後我才深深的覺得自己的那種欠缺。

再創業：反思之後做賺錢的生意

後來我又重新搬到清華西院，然後每天都去蹭課聽，同時也反思自己為什麼會連一個小餐館也開不起來，同時一邊也在尋找機會東山再起。之後就偶遇了一個同樣的創業失敗也在清華遊蕩找不著北的朋友一起做建材，商業模式其實很簡單，其實還是我的銷售的老本行，我自己先去在什麼都沒有的情況下去找客戶拿單，然後再找廠家生產賺取中間的差價，這個業務最大的好處就是啟動資金非常少幾乎沒有，正好做銷售也是我的老本行，沒兩個月我們就開始賺錢了，而且還賺的不少，但是這個生意對我而言並不是長久之計整天就是喝酒送禮回扣等等。最致命的是壓款回款太慢好多錢都要不回來，我覺得這是個做不大的事，我又想起我的餐廳生意了。

吸取教訓之後的餐廳生意依然死於擴張於是我把建材銷售作為現金流業務給我掙錢，然後接下來又回歸我開餐廳的老本行這回開店吸取了上次的教訓，明顯吃一塹長一智，我知道市場調查和瞭解市場的重要性了。我很認真的做了市場調查，綜合分析了下餐飲市場，覺得做價位便宜簡單快速的標註化快餐應該沒有問題。

後決定定下來的這個餐廳的商業模式做的是快餐堂食加外賣，給自己定位於做30平米左右的小店，選址的原則本著一級商圈二級馬路的原則來選址，具體就是在一個大的核心商圈裡面，選擇那種位置較差的地方，主要以堂食為輔，房租不能超過每月15000，然後生產的餐以外送為主，經過對商業模式和細節詳細的思考之後就是開始取名，核名，註冊公司，註冊商標，選址VI設計，招聘，培訓等等一切開店做的準備，當時也是吸取第一次的經驗教訓，我連一旦銷售額不好怎麼來扭轉的預案都非常詳細的做了策劃，我認為這一次一定是萬無一失了。而一切也真的和我預想的一樣。由於商業模式和定位很準，我的店開業第一個月就盈利了，我分析這次做的不錯原因在於之前準備的比較充分，各種預案都做好了，宣傳也很到位，另外在選址上很成功，我們選在了大紅門附近這邊房租便宜。同時選擇在做生意的批發市場邊上而他們做生意忙，我們恰好可以提供送餐服務，這周邊也沒有很多其他的餐飲巨頭在我身邊我們正好填補了市場空白。在餐飲生意逐漸的走上了正軌，於是我開始離開建材行業全心的做快餐店，我的內心突然有了不一樣的想法，我決定要把這個生意火爆的餐飲店做成一個連鎖，做成一個知名度很高的品牌，而失敗的悲劇也開始在這裡埋下了。

由於我想做大的連鎖，做成知名度高的一個品牌，於是乎開始學著大品牌做出品的標準化，每個客戶比較喜歡的菜品我們都精確到主輔料的配比，調料的配比，出品的時間。蒸米飯也精確到一公斤米放多少水多少克油，並制定了操作標準貼在牆上，讓每個員工只要是按照這個上面的做，讓那些之前沒有做過餐飲行業也能在一個小時內上手操作，後廚前廳我們也做了流程，規定了各種服務規範已經達標標準，還做了各種表格，進銷，盤點，客戶信息等等做到標準化可複製，準備夯實基礎做個大事，在第一個店開了七個月的時候我認為時機成熟了可以複製，

當時我開了第二個店做的也不錯，接連到來的小成使我自信心極度膨脹，這個時候我好大喜功的毛病又開始犯了，我覺得照這個模式複製下去一定可以做大，我覺得要想讓別人認可我至少得有個旗艦店，於是有了做個大店做個樣板的想法，然後等商標下來讓別人加盟，到時候就可以很簡單將自己的快餐店開遍全過了，當我沒有審視自身的實力的時候失敗的悲劇就重演了，我籌措資金開始開大店做樣板，然後把幾乎所有的其他幾個店的資金車都抽出來，做了一個最大的一個店，在面積和定位上都完全的脫離了之前我設想的目標以及我的市場定位，然後所有的方面都盡力去做到最大，就是希望商標一下來，我要立刻開始加盟，把我的快餐店做到全中國，但是悲劇發生了，我的這個大店入不敷出，根本沒法收回成本。

我開始持續的虧損，哪怕我拿出了所有的辦法和我所有的資金去拯救這家店，但這家烏托邦式的旗艦店就這樣在我的無力感之中失敗了，在苦苦支撐了七個月之後，我又失敗了，其他的小店我受到牽連無力經營轉給了別人，我的這次創業又失敗了。

反思：現金流，團隊，心態

這一次的失敗並沒有讓我痛苦，反而讓我認清了自己。我在復盤的時候，認為最大的問題出在自己的心態，一個創業項目是否會成功還是因為自己的內心當中的好大喜功，浮躁，讓我迷失方向找不著北了。當取得了一點點成績的時候就偷偷自喜而不明白一個企業永遠可能在24小時內死亡。而第二個因素在於我根本沒有準確的給自己的能力做好評估，認為做小店做成了做大店一定能成高估了自己的能力。覺得自己就能夠很快的做成，卻不知道品牌的管理，運營，團隊都是很深的學問，掙到了一些錢就開始錯誤的評價自身的能力。第三是太急於求成了剛做了兩個小店成功了就想做招商加盟，殊不知管理兩個小店和管理一個品牌輸出公司運作模式都不一樣，用人，也不一樣。第四在於自己的目標與方向感，自己不斷地變幻很多方向，沒有認清楚自己的目標。 第五：創業沒有自己很好的團隊，一路創業這麼久，沒有自己核心的搭檔與夥伴，所有的創業都是單打獨鬥。 第六:對於財務和資金鏈的把控自己沒有清晰地認識與理解，所以，最終被現金流所拖垮摧毀。

採訪結束之後，老賈的語氣中帶著堅定，也許下一次創業，他或許能離成功近一點，不放棄的人，命運自會垂青。

無名之死激怒　雅虎「虎媽」恐裁員

【歷史與商業】第一彈：從三國關羽之死看一個創業者如何處理好與投資人的關係

據三國志資料：關羽，字云長。河東解良人，也就是今天山西運城人，做為漢末三國的一代名將，位列三國蜀國五虎上將之一。與馬超，黃忠，趙云，張飛等齊名。劉備起兵時，關羽跟隨劉備，忠心不二，深受劉備信任。劉備、諸葛亮等入蜀地，關羽鎮守荊州，劉備奪取漢中後，關羽乘勢北伐曹操，曾圍襄陽、擒于禁、斬龐德、威震華夏，曹操幾欲遷都避其鋒，但東吳偷襲荊州，關羽兵敗被害。而千百年來，關於關羽兵敗麥城只說眾說紛紜，莫衷一是。

做為跟隨劉備創業的元老核心成員之一，在劉備還沒發跡的時候，關羽就是一直跟隨劉備東奔西跑。他的最大的優點除了歷史書上說的勇武，忠義之外，按照三國志所說，還很有戰略頭腦和軍事才能，在現代公司的角度來說，是一位不可多得的事業部型人才。

故事的開始就是從公元213年，也就是建安18年，在赤壁之戰之後的五年。一位從四川來的不速之客，打破了荊州集團的全部平靜。當時荊州集團控股著湖北湖南大部分的市場，一直謀劃著想要開展西部大開發，圖謀益州的龐大市場，因為益州富足，被董事長劉璋控制已歷兩世，但董事長劉璋是一個沒有太大野心的「土老闆」，唯一的野心就是吞併漢中張魯集團，守住現有市場就好了，這讓他的手下的助理張松並不開心，張松希望為益州引入更加強大的戰略投資者，這部分容我以後再說。反正這個故事的主角張松就決心幫助益州集團引入劉皇叔這樣具有遠大戰略眼光的高級老闆做為投資者。經過一番權衡與思考之後，劉皇叔就帶著總助龐統入川了，但是不幸的事情發生了，在與益州集團爭奪控股權的鬥爭之中，總助龐統鳳落「落鳳坡」，不得不急招另一位總助入川參與控股權之爭。

之後的故事不用概述，就是讓關羽鎮守荊州。這時候就涉及到一個問題，就是荊州集團奪取西川之後，蜀國形成了兩大事業部的狀況。因為從地理位置上分析，西川和荊州之間還隔著上庸等被曹操控制的市場，這讓兩大市場之間沒能夠很好的連接，所以，之前的荊州集團，現在的西蜀集團迎來了一個嚴峻的問題，該如何設立管理體制。

荊州是老市場，老業務，不能丟。因為雖然開拓了西川的新市場，並且把總部前往成都，但是在奪取漢中這個新市場之前，荊州依然是為新業務開多提供資金，人員的核心要地，也是未來三分天下的關鍵一步。所以劉備在思考之後，將整個集團分成了兩大事業部。一個事業部就是西川事業部，一個業務集團就是荊州事業部。西川事業部自己管理。荊州事業部由關羽打理，這個跟劉備結拜的人成了事業部老大。

之後，就發生了歷史書上所寫的，劉備繼續擴張想要開拓漢中的新業務，然後和另一大集團曹魏集團在漢中打著價格戰，促銷戰等各種戰，然後一個叫呂蒙的傢伙一個夜晚悄悄帶著一群士兵扮作商人一舉攻下荊州，當時還在襄陽的關羽回兵救援荊州，結果遭遇吳國集團的釜底抽薪的埋伏，最後退守麥城，最後像上庸事業部老大劉封求救不成，兵敗被殺，整個悲劇形成。

在上面的事實的講述之中，老王我始終都在提一個詞，就叫做事業部。實際上，現在阿里集團百度都是行的事業部，就是以業務為單元的相對獨立的一個機構，比子公司要小點，但比一般業務要大點。那麼這個事業部之爭是造成關羽之死根源嗎?

在關羽之死之中，讀過三國的一定會注意到一個細節，就是關羽被困在麥城，只有百餘人，形式危及，於是派廖化殺出重圍去找一個相對獨立的事業部上庸事業部求救，上庸事業部老大劉封是劉備的乾兒子(讀者看到這一定明白我想說啥了，看看事業部老大不是干兄弟就是干兒子，知道和老闆扯上關係在家族式的民營企業中多重要了吧)，結果劉封的助手孟達就說「，」封曰：「吾亦知之。奈關公是吾叔父，安忍坐視而不救乎?」達笑曰：「將軍以關公為叔，恐關公未必以將軍為侄也。某聞漢中王初嗣將軍之時，關公即不悅。後漢中王登位之後，欲立後嗣，問於孔明，孔明曰：『此家事也，問關、張可矣，』漢中王遂遣人至荊州問關公，關公以將軍乃螟蛉之子，不可僭立，勸漢中王遠置將軍於上庸山城之地，以杜後患。此事人人知之，將軍豈反不知耶?何今日猶沾沾以叔侄之義，而欲冒險輕動乎?「白話說來就是你不要救他，你還記得麼，以前漢中王(老闆劉備)原來想讓你接班，結果說你不是親生的，不能立你為王。你以關羽為叔，他卻未必以你為侄啊。結果，不受關羽節制的劉封未能發兵，最終關羽兵敗。這個因素暴露了在事業部制度之下，各事業部之間不能很好協同就會造成內耗，同時也提醒我們，做為高級打工仔千萬別插手老闆的私事，尤其是接班人這種事情，是很可能引來殺身大禍的。

除了這個因素，身為管理者的關羽在和老闆劉備，也就是他的投資人劉備之間的相處是存在問題的，在和下屬的管理上也存在嚴重的失誤，最終在這場戰爭中以事業部被註銷，自己也敗亡的結局而收場。下面老王就詳細分析一下關羽是如何與投資人相處和與管理團隊以及外部夥伴相處而導致悲劇的。

首先是如何與投資人相處。做為關羽的投資人的劉備和關羽在感情上沒得說，雙方結拜了。但是劉備這個投資人相處之中至少犯了以下幾個錯誤：

1 在遠離集團的總部的情況下，沒有及時和投資人溝通，也沒能和投資人身邊的人搞好關係。關羽的性格是一個大缺陷，就是很自矜。通俗的說，就是有點傲氣，這在職場和創業之中很要不得，創業者就要放低自己的身價，融入到群眾中去。可偏偏關羽卻是一個不太會相處的人，在前文中提過，他插手了投資人接班人的問題，這讓投資人的預備接班人劉封不太滿意，所以在劉封做了事業部老大之後，當關羽面臨困境，第一個不幫忙。他同時不顧及到同事的面子，比如他在諸葛亮初期入夥的時候很瞧不起諸葛亮和老闆的關係，這顯然會讓諸葛量亮不開心。同時，他跟黃忠這個五虎上將關係也不會很好，大家一定記得有一回封五虎上將的時候，他說不屑於這等老將為伍，同時還要入川與馬超比武，這一子就將投資人老闆身邊的得罪了一大圈，所以，當危機的時候，真正關心他的估計沒有幾個了。同時，自己開拓業務的時候並沒有持續的保持與老闆投資人的溝通，當老闆提醒他要注意後方的時候，完全是無視的狀態，甚至失控的狀態，在長達一兩年的開拓新市場的過程中(北攻襄陽)，老闆居然不聞不問也不太知情，這就是犯了大忌，就是沒有及時溝通，所以，後來老闆對於荊州發生了事情幾乎採取了完全無視的態度。

2 沒有和可能的合作夥伴搞好關係。本來孫權是一個不錯的合作夥伴，或者暫時是可以穩定的夥伴，當孫權想要跟他接好，成為親家的時候，居然拒絕了。這本來是貫徹老闆繼續連孫抗吳的最好時候，居然公然撕破臉皮，先不說違背投資人的意思，本來還可以暫時和孫權這個實力雄厚的外部合作者保持一段時間關係的，結果，你不給面子，人家當然要對你痛下殺手了。

3 用人不善同時也沒有重視後方的重要性，最終導致公司崩盤。在後方的關羽任命的是一個不太靠譜的潘浚負責後方糧草和沿江防務，王甫勸關羽任用趙累負責，結果關羽自己不聽，最終用人不對。同時在對糜芳和潘璋的處理上失算。本來應該要麼嚴懲這兩個失職的下屬，要麼就帶在身邊，結果這兩員大將戰前投降，讓自己陷入困境。

4 自作主張開拓市場。除了和老闆身邊人關係不好之外。他最讓老闆劉備生氣的事情在於自己沒有評估自己實力的情況下，發動了襄陽之戰。」知乎網友王昊塵認為：關羽進攻襄樊完全是自作主張，並沒有得到劉備的命令，更沒諸葛亮什麼事，諸葛這時候的地位還比不上法正，輪不到他發表意見。不過可以肯定，劉備雖然沒有命令，但是肯定是默許了，而且關羽旗開得勝，大破于禁七軍，並圍曹仁於樊城，劉備他們也就麻痺大意了。這裡面也可以看的出來關羽自己根本不與老闆溝通，要去開拓市場了也不說話，同時還得罪了諸葛亮。這就導致當他危機的時候，沒有一個人站出來跟他說話。

5 沒有評估自己的資源就同時和兩個以上對手開戰，固然可以起到輿論公關戰的效果(公水淹七軍之後，華夏震動，曹操都想要遷都)這從公關戰來說是成功的，至少已經讓中原市場的用戶知道了關羽。但是卻同時與孫權集團和曹操集團一起鬥爭，而且還是單個的事業部出動，所以，最後的結果當然可想而知了。

最後總結一下關羽到底該如何與投資人相處：

1 別把自己放在太高的位置，創業者固然有自己的決策權，但是一定要做好與投資人溝通，尤其是有重大行動的時候，試問，如果關羽不是自作主張發動襄陽之戰，老闆能跟他翻臉不發兵救他麼?

2 千萬注意，當你和投資人不在一起的時候，要注意和投資人身邊的人保持良好的關係，尤其是不能得罪投資人的助手。比如馬超和黃忠這些手握著大權的紅人，還有謀士。

3 一定要善於團結一切非敵人資源，儘量少數敵，關羽本來就非常好的機會能跟孫權達成戰略合作夥伴，結果一意孤行，非要得罪孫權同學。

4與身邊人的相處要注意。對待糜芳和傅士仁這兩個罪人的時候，沒有很好果斷的處理，對於這種鬧情緒的下屬要麼解僱，要麼帶在身邊，千萬別放任。

5不要管老闆家的家事。你看看，管了家事，得罪了王子(雖然不是親身的)關鍵時刻會要命，俗語云，清官難段家務事。

當一個創業者犯了以上這些錯誤以後，想要成功的幾率似乎就很小了，這個時候成功只能靠運氣了，可惜的是2000年前的關羽似乎沒有碰到好運氣，於是失敗就難免了。

林行止談「港視之死」 楓葉資料室

信報   林行止專欄   林行止 2013-10-22

王維基心中有數 無牽無掛失牌照

一、香港電視網絡申請免費電視牌照失敗後，從網上支持者數以十萬計、在中大的「傳人對話」受千百學生熱切支持、數百創作人和影視業界從業員公開表示憤慨、去周日逾萬人（從二萬至十二萬）上街抗議當局「不發牌照無理」以至冷熱媒介幾乎一面倒為該公司不值的議論，說香港電視主席王維基是目前全城最受同情的人，並非誇張之詞。眾人同灑同情之淚或發出同情之聲，反映的是被同情者必定付出沉重的靈肉—精神和物質—代價；王氏的代價，經他本人陳述，是近四年來投入價值不可估量的心血和可能付諸流水的近十億元。

就此事對公眾表述始末及向傳媒「申冤」的表現看，王維基沉着穩重，頗具氣魄，而且流露出迎難而上將另闢蹊徑解決問題的氣勢。可是，被人同情遠遠遜於為人妒忌，以前者充其量是令「主角」成為悲劇英雄而後者為名利雙收萬人又羨又妒的對象！

王維基在九十年代電訊業戰國時代突圍而出，大有所成，白手興家（他自己如是說），營商的魄力、對新科技的掌握和迎合市場需求的靈活手段，可說是他同輩中出類拔萃的人物；而令他商業成功的眾多因素，與他具備成功創業家不可或缺的敏銳商業觸覺、勤奮精神與個人魅力（Charisma）有關。筆者對電訊世界的王維基毫無所知，惟去周六在《主場新聞》上讀到馮冠芝的〈我們都中了名為「王維基」的《蠱》〉一文，知王氏的成功絕非幸致，亦與好運關係不大。他的成功，是鍥而不捨、全神投入所業，益證畢波第（R. Peabody）數年前那本強調精明且不懈工作遠較好運重要的暢銷小冊子《好運還是醒目？》（Lucky or Smart?）立論的正確。

行政長官會同行政會議不發牌照給香港電視，表面理由俱不足信，相信任何在此「十里洋場」生活過十年八載的人都不會相信。說廣告不足維持五家電視台，更是騰笑天下（資本主義的天下）的謬說，以第一、贏虧是資本家的份內事，有錢賺乖乖納稅無錢賺股東自認倒霉，是天經地義的事。第二、「經濟餅」可以隨經濟向前發展尤其是人口增長愈做愈大；說市場不夠分配，純屬砌詞，不是理由。

政府回應申請人或公眾何以不發牌的理由，可以學一句內地當權官員對疑犯或犯錯下屬的慣用語，向王維基說：「你自己最清楚（你心知肚明）。」事實確是如此，政府對此事的真正理由，基於行政會議的「保密條款」，諱莫如深；而筆者甚且相信葫蘆裏有什麼藥，連賣藥郎中即大部分行政會成員及相關部門首長亦惘惘然。但此事王維基肯定心中有數，此「數」便是他很有點錢（據說他賣電訊公司賺了三四十億元，撇除電視投資〔假設全部沒有回報〕，依然是此間的超級豪富），而有錢特別是無其他生意包袱，對統治者來說是「不聽話」的原罪！筆者相信這是王氏無法經營對普羅百姓可能有深廣影響媒體的一項重要元素。

二、「財政獨立」加上王維基在商場上屢有出人意表之舉，即其人有「不按牌理出牌」（Think out of the box）特性且大有所成，「有關當局」萌生難以控制的憂慮，十分正常。顯而易見，比起其他兩家獲發免費電視牌照財團的財富，王維基只是「小巫」。正因為雄於資財意味家族、個人或企業的利益無處不在，任何一門生意不按北京的「本子」辦事，當局面色一沉，便有牽一髮動全身的效應，「大巫」為顧全企業大局，只好委曲求全。然而，此事之於王維基，可能並不管用，比方說，如果香港電視網絡的綜合節目或連續劇中有不利於締造大中華地區「和諧」或與當前國策不同調卻完全符合市場口味的情節，公司沒有後顧之憂，主事人便有不聽勸諭停拍、刪改、禁播的「膽識」，更可能打出捍衞表達自由的口號，從而掀起一場抗議群眾活動……。處此香港多事之際，「少一台」尤其是可能因「財政獨立」而難以駕馭的「一台」，自然是最穩健的選擇。

筆者對王維基的公司不獲發牌照的「深層理由」，不一定正確，但特區政府處理此事的手法，盡顯顢頇笨拙，肯定會使其民望「下行」。梁振英的競選工程，成功地把自己打造成有為、開放的行政長官不二之選；可是，上台（事實是當選未就職）後他的「有為」馬上變成不知所「為」，許多無頭無腦的「新猷」令人感到全是出自小圈子與民情脫節的黑箱作業。其自說自話的政策和道理，讓人聽來只覺是語言「偽」術，因此不起共鳴遑論具有說服力。回到申領免費電視牌照上，香港電視「大熱倒灶」，具體呈現了梁班子對信守政府承諾毫無信義，對市民的期望不假辭色，不同界別、不同團體未必是為了支持王維基而依然怒火中燒地走上街頭（還可能壯大「佔中」的氣勢），原因在此。

梁振英的施政令人徹底失望，何以致之？究竟是他稍欠斷事能力、糊塗大膽、徇私枉法、根本沒有公正本心？還是完全受只知貫徹國策不顧香港民情的京官擺布？相信港人很難得到真確答案—即使香港電視員工自發組織的「堅持正義大聯盟」遊行後部分成員通宵留守「政總」並發出政府應於七天內交代發牌詳情的訴求！不過，答案若屬後者，說明「一國兩制」名實雙亡；當前的北京當權者在守護「一國兩制」的承諾上落空，那是當今執政者有違前人的囑咐。若答案屬前者，則反映了梁振英有負作為京港之間調和彼此分歧的「中間人」角色，辜負了北京半途變卦捧他上台委以重任的付託與苦心！

三、筆者懷疑王維基沒有其他在北京可以控制範圍內的生意，等於無牽無掛，沒有讓北京可以掌控的「把柄」，因而讓北京對他不放心，為免日後「不聽話」難以收拾，遂不惜「逆民意」拒不發牌；這種想法可說受我國古已有之的人質「制度」所啟發。「軟禁」敵國人質以保障邊疆和平或令藩屬死心塌地效忠朝廷的辦法，在公元前七百餘年的周朝已為當時的統治者利用。當年的人質稱為「質子」或「侍子」。我國歷代對「維穩」信心不足的皇朝都用此法（唐朝國力大盛天下大定時玄宗皇帝曾下遣回覊留京師多年的「質子」的詔令），以換取交出人質者（鄰國以至領大軍的將領或守城的武官）的「忠誠保證」。匈奴、契丹、朝鮮以至眾多「少數民族」都有「質子」留在京師。由於行之有效，此法很快「禍延」守衞京畿、都城的將士，《墨子》（後人考出此段為漢朝人偽託）有這樣的記載：「城守司馬以上，父母兄弟妻子有質在主所（按　為軟禁人質的住所「保宮」），乃可以堅守……。」其意甚明，即守城武官的家人要被變相扣押在守衞森嚴的「保宮」，如此守城者才不會「開城門揖叛軍」或「遇攻擊便投降」。到了元朝，貴族、將校子弟當人質的以千計，以至朝廷把他們編為「質子軍」（或蒙古語「禿魯花軍」）。當唐朝的尚書左僕射安祿山於天寶十四年（公元七五五年）在范陽起兵叛變時（史稱「安史之亂，洛陽陷落」），其作為駙馬實際上為「質子」的兒子即被玄宗皇帝「斬於長安」；明末吳三桂的兒子，在一六七四年於平西王洩露他受命驅逐滿清出關時被殺於北京。這兩名「人質」被殺，前者是父親不顧兒子安危，後者則是「洩漏國家機密」，而這是筆者僅見的「人質」被殺的例子。相信史上數以萬計的「質子」，對中央政府「維穩」起了重大作用。

餐飲店之死：論產品特點與目標群體的關係

2011年，我們公司搬到望京，公司附近有一個中等規模的商業中心。這個商業中心靠近五環，附近沒有地鐵，但在公共汽車四站範圍內有幾個居民區、公寓樓、一個中學和一大排寫字樓包括葉青、洛娃、啟明、數碼港、摩托羅拉大廈、瑞創、愛立信、雙鶴等望京工業園區。附近隔街還有一個六佰本和樂天瑪特。樂天瑪特有班車定期接送，涵蓋範圍不出望京。

我們公司除了食堂，附近沒有任何餐館，所以員工在中午會搭乘公司的短途班車前往商業中心就餐，固定時間往返各兩班，或者坐公共汽車三站，但等候時間比較長，或者打車。春夏還可以騎公司出租的自行車去，大約要騎十分鐘。

商業中心一樓的快餐店更換比較頻繁。大約在2011年底，我去吃飯的時候，發現在裡面新開了一家店，名字叫London Pie，裡面賣的是英式pie。店面大約是三十五平米，三分之一是櫃檯，三分之二擺放著不鏽鋼就餐桌椅。

我看到這個店，非常高興。因為我曾經在新西蘭留學，每天早上都會在租房附近買一個Pie當早餐，特別喜歡這種食物。回國以後，一直沒什麼機會吃到。北京雖然也有，但犯不上特意去吃。現在居然在公司附近發現有這東西賣，我自然欣喜若狂。我進去店裡，點了一個派，十五塊錢，如果多加一杯飲料，則需要多交兩塊，總共算下來十七塊。不算便宜，但也不算貴。不過派的味道非常正，起酥極棒，就是我在新西蘭吃的那種味道。

我一邊吃一邊觀察環境，店裡除了我幾乎沒人。服務員有兩個，但櫃檯後只有冰箱和微波爐，沒有任何廚房設備。

第二天我又去了一次，店裡還是沒人，服務員百無聊賴地閒聊著，櫃檯後多了一個跟我年級差不多大的男性。我照例買了一個派加一杯飲料，坐下來慢慢吃。那位男性走出來，跟我閒聊。我這才知道，他就是這家店的老闆，曾經在英國留學，和我一樣，回國以後他也懷念Pie的味道，所以特意投資搞了這麼一家店。店裡沒地方擺廚房，pie都是在別處做好運過來的。我問他這是連鎖店?他說不是。

兩個星期之後，我發現了一個危險的事實。每次我去的時候都是中午，但這家店除了我卻幾乎沒客人，我意識到，如果繼續放任店主這麼經營下去的話，我將會失去它。

下一週，我趁著店主在店裡，跟他進行了一次談話。店主看起來也很苦惱，他坦誠地說開業一週以來，幾乎沒什麼生意，也就賣出去不到三十個Pie，而且像我這樣的回頭客基本沒有。

他開店的初衷想的很好，pie算是英國食物裡的異類，它居然很好吃，而且無論是裡面的餡兒還是起酥皮，都挺符合中國人的口味。開業以後，大家一定覺得又新鮮又好吃，蜂擁而來。但現實比他想像殘酷得多。

「你太一廂情願了。」我直接指出他的錯誤。這個錯誤是許多開餐飲店和做市場營銷的人最經常犯的：把自己的好惡當成目標群體分析。

他沒有對目標群體做任何分析，甚至不知道自己的目標群體是什麼，只是一廂情願地認為所有人都會和他、和我一樣對pie有著痴迷。

而且從他的介紹裡，我又看出另外一個錯誤，這個錯誤也是許多搞市場營銷的人最愛犯的錯誤：把產品特點當成目標群體分析

我聽他講了十多分鐘開店理念，其中大部分時間是在分析他的產品。這個pie的起酥有多棒，這個pie的餡有多好，這個pie的烘焙是請的名師云云。

是的，產品特點很重要，這是一切的本源。但是如果產品特點和目標群體完全不搭配的話，再完美也沒意義。有一句話：「媚眼拋給瞎子看。」 其實就是一個很好的案例。媚眼是很誘人的，但目標群體是瞎子的話，那麼這個媚眼是鳳姐還是林志玲拋來的，根本沒任何區別。如果我們想誘惑他，就要明白他最敏感的是觸覺和聽覺，我們派去的姑娘不一定漂亮，但聲音一定要好聽，手指一定要細嫩。

我告訴他：「你的開店理念，就是在拋媚眼給瞎子看。」 他有點不服氣。我指了指空蕩蕩的店裡：「這就是證明。」

出於對他做出美味pie的敬意，我為他做了一次免費的營銷諮詢分析。

首先從大環境來說。這個商業中心附近屬於准CBD商圈+小居民區的封閉式復合環境。它是以寫字樓和工業園為主體，附近居民區不少，但規模都不大。也就是說，中午白領將是光顧這裡的絕對主力，到了晚上，居民會佔到大頭。

「封閉」的意思是，在商業中心方圓兩公里的範圍內，沒有地鐵，公車線路也不多，走路出去太遠，打車出去到望京商業街或嘉茂這兩個商業點，又有些浪費。當然，白領會有私家車，但每一家公司的停車位都非常緊張，很少有人願意為了一頓中午的工作餐把車開出去，捨棄寶貴的停車位。

換句話說，封閉的意思是，區域內消費者缺乏離開的意願，離開的方式要麼麻煩，要麼不經濟，外出圈外就餐的意願不會特別強烈。他們只願意步行五分鐘或者坐公車三、四站——恰好是一個人外出工作餐所願意承受的時間與麻煩成本的極限。在這個距離內，商業中心只有一個對手六佰本，而且後者的入口和商舖排列位置非常不友善——這讓它形成一個小小的壟斷。

「這很好啊，說明消費者忠誠。」 店主說。但我打斷了他的美夢，糾正了他的第三個常見錯誤：以為地段決定一切。

地段很重要，但單獨指望地段能帶來收益，純屬妄想。那種「無論賣什麼都火」的地段是不存在的。他需要的是進一步市場細分。

這個商業中心的佈局很精妙。它分成五層，頂層四層是中、高檔餐廳比如毛家菜、渝湘匯等，三層、二層是家樂福，一層是一圈快餐性質的店如漢堡王、味千、小火鍋、南粥北面、木桶三國等。地下一層是電影院，電影院旁邊是一圈冰淇淋店和甜品店。一、二、三層還夾雜著一些小商舖。這裡每一層的目標客戶都是經過細分過的。附近公司如果想找一個體面的地方招待客戶，可以選擇四層，有電梯直通。白領的工作餐都是去一層，附近居民買東西都去家樂福，情侶們約會的話，可以直接下B1，不必擔心被其他層的顧客打擾到。

你的目標客戶大群，應該是這些吃工作餐的白領。他們收入適中，願意承受貴一點的價格，而且對西式食物接受度很高。更重要的是，他們的數量是最大的。

這一個客戶群體在中午對飯店的選擇，有四個標準：一是快速，二是美味，三是經濟，四是方便。(我經常在公司聽到的對話是：A：走，哥兒幾個中午哪吃去?B：XXX吧，那兒有地方，咱們都能坐下。)Longdon Pie面臨的競爭是非常殘酷的。一層的快餐店非常多，在這個弱肉強食的世界，這四個標準是生死存亡之道，滿足的越多，生存能力越強。

「我的Pie從下單到顧客吃到，只要一分鐘。這是我的優勢。」店主開始自作主張地分析。我點頭，贊同他的意見。

「而且我的pie很好吃，美味這個標準也有了。」

我很快打破了他的美夢：「你覺得有多少中國人喜歡吃pie?不，是有多少中國人吃過pie?不，是有多少中國人知道有pie這麼個東西?」

他回答不出來。

這是他的第四個錯誤：只推產品而忽略市場培育

中國人壓根不瞭解pie是什麼東西，部分人略有耳聞，很少有人吃過，像我和他這樣的狂熱愛好者更是少數。我給我的同事推薦這家店的時候，他們的第一反應往往是「那是什麼東西?」

對於餐飲業來說，熟吃永遠比生吃好。一個人的飲食習慣是很難改變的，大部分人總是傾向於選擇自己熟悉的館子和食物，追求獵奇食物只是少數勇敢者的遊戲。更何況——這還是來自英國。

最不能容忍的是，店主自己居然沒有採取任何舉動來解釋、來宣傳，只是枯坐在店裡等著人主動上門。這家店別說「美味」，就連「認知(aware)」這個標準都沒達到，門可羅雀實在是再正常不過。推廣和營銷，永遠不可以只和產品相關，要從大處著眼，往往才能培育出接受度高的市場。

然後我繼續打擊他。

你的價格定位也有問題。我花十五塊買一塊派，OK，這個價格我可以承受，但這一塊派我吃不飽，可吃兩塊我就要花三十塊，這就有點貴了，何況我又吃不下兩塊，剩下的部分又沒法分給別人吃。你為什麼不設置一些套餐優惠呢?

可我的店很方便吧?很容易找到座位跟朋友起吃啊。

我伸出三根手指：1，你的方便只是假象，本質上是因為生意不好。2 你的椅子是高腳硬面還沒靠背，坐著不舒服，純不鏽鋼的色澤又特別冷，一副不願意讓人坐久的嘴臉。3 你居然不準備餐巾紙。pie的表面是起酥的，起酥好吃，但會掉落大量的酥渣，一個Pie吃完，桌面上會落一層，弄得衣服上手上全都是。沒餐巾紙擦，你讓顧客怎怎麼辦?

我又豎起一根：我忘了說了，你還犯了一個錯誤，服務員居然從來不問我你是堂吃還是帶走。Pie是適合外帶的食物，你把它當成一個完全的堂吃店，這完全違背消費者心理。我坐下來吃飯，那肯定得要吃些正式的東西，而pie這種東西看起來根本就不夠正式。幾個人圍坐在桌子上捧著pie吃，是件挺傻的事。你的店舖定位和你的食物特點根本弄擰了。

可肯德基麥當勞和漢堡王也是這麼做的呀。他試圖爭辯。

沒錯，只要你有那麼多錢和那麼多耐心。

他不說話了。

我順勢開始給他提出建議：

所以你首先要調整的，是店面。你現在的店面裝潢就是個低檔次的快餐店，在這個層面，你是沒辦法跟其他人競爭的。你要把它打造成一個高端時尚西點店。類似於貝爾爸爸或DQ那種，泡芙也不是中國人所熟知的東西，但貝爾爸爸走的風格就很有范兒，實際價格卻不算貴。你給消費者灌輸的心理預期，不是來這裡哄飽肚子，而是來這裡體驗一下異國風情食物。London Pie這個名字又難聽又冷漠，和英國人差不多，要改個名字，還要帶一句口號。

定位決定了，你最要緊的工作，就是迅速打出符合這個定位的知名度，讓大家對pie有所認知。印製一些宣傳單頁，宣傳的主基調是英倫風，哈利波特風，但絕不要明確提英國兩個字——那只會起到反作用——而是強調國際化。

這些宣傳的發行渠道有兩條。最重要的一條是公司門口。你不能等公司白領上門，而是主動出擊。商業中心附近的寫字樓每天早上八點一刻到九點之間，會有大量班車抵達。這段時間是白領們最集中而且最飢餓的時候，雇幾個小工拿著宣傳單頁等在班車點，車來了，就站在車門旁邊發，效果最好。

二是地下電影院。去看電影的以情侶居多，他們一般沒時間坐下來慢慢吃。女方可能會買冰淇淋爆米花，男方需要的是一些耐餓好吃又快速的東西。而且跟女朋友約會，去吃肉夾饃有點掉價，如果是英倫西點的話，感覺就大不同了。所以你的店雖然在一樓，但在電影院和商業中心門口一定要擺出牌子來，寫明特點和位置，讓所有看電影的人都知道你的存在。

當然，其他一些常規的小手段是必不可少的。比如在每一棟寫字樓外搞一次試吃活動，或者贈送一些免費券。另外這附近外企多，外國人很多，職位不低，針對他們做進一步市場細分，可以制訂專屬的英文宣傳計劃。他們不僅自己對pie的接受度高——家鄉的食物嘛——而且還會帶動許多中國人下屬前來。

然後我建議他取消堂吃，改成外帶，只保留櫃檯就夠了。pie這種東西，從本質上來說就不是正襟危坐吃的東西，取消堂吃一來可以削減成本，二來可以讓特色更鮮明一些。當然，可以稍微擺幾張小桌椅在附近，但不必特意設置了。省下來的成本，可以適當考慮遞送外賣。商業中心輻射範圍兩公里內的外賣需求非常多，大多是公司中午開會臨時叫餐，遞送距離又短，非常適合考慮這種模式。

另外菜式可以再增加一些，讓顧客感覺選擇餘地更多。主食不用動，目前店裡的pie有七、八種，已經足夠了，可加些比如沙拉、烤腸、洋蔥圈、馬芬什麼的簡單小吃，但切記別做雜了。烤羊肉串、驢打滾什麼的別賣，否則顧客對這家店的認知就混亂了。還有，別忘了送餐巾紙……

我跟他拉拉雜雜說了半天，沒用什麼工具，也沒畫什麼圖表或PPT，但中心意思只有一個：不分析清楚目標群體的行為模式，一切都是白扯。我是真心想幫他，因為我愛吃Pie，我怕它倒了。

如果是一部電影，接下來應該是店主幡然醒悟，依計而行，終獲成功。我不確定我的方案會不會大熱，但至少會比現狀好許多。可惜現實沒電影戲劇性那麼強。我說完以後，店主點頭稱是，但在接下來的一個月內，我沒看到什任何改變的跡象。緊接著我出了一次長差，回來以後，看到這家店和店主一起消失了，被一家叫做「找茶」的店舖取代。

這時候，我發現我也犯了市場營銷人員最經常犯的一個錯誤：如果你不負責執行的話，不要跟產品的人講太多，他們總不會聽。