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不再懷舊：星巴克還值錢嗎?

7月2日，美國亞特蘭大和奧斯汀的星巴克門店內開始販售辣味根啤、乾薑水和檸檬麥酒三種軟飲料，由星巴克咖啡師用特製碳酸飲料製造機調製，售價與星巴克咖啡相同。此前星巴克還剛剛宣佈同達能集團合作，於2014年春季率先在美國門店推出希臘風味酸奶。在北京王府井，星巴克乾脆直接開出了一家「美食體驗店」，每天供應約17種新鮮烘焙的西式糕點和現場製作的西式簡餐，包括千層麵、奶油蘑菇湯等。9月，星巴克在美國一些城市推出了Starbucks Evening活動，每天4點之後店內會提供酒和比薩、雞翅、培根卷等食物。

在此之前，星巴克賣書賣音樂賣杯子賣茶。華爾街和投資者喜歡看到這樣。

星巴克發佈的2013年第三季度財報也沒有辜負他們的期望。公司運營利潤增長幅度達到了25%，營收也同比增長13%至37億美元。在並不理想的大環境下，星巴克遍佈全球62個國家的門店同店銷售提高了8%，其中7%得益於客流量的提升。「這是星巴克成立42年歷史上最好地實現了創紀錄全面增長的季度報表。」舒爾茨在財報發佈會上這樣評價說。

我們所熟悉的星巴克以製作咖啡聞名。咖啡大師會把密封袋裝的咖啡豆裝進咖啡機頂部的巨大豆倉裡，這些咖啡豆或許來自中國云南的種植基地，然後在美國經過特殊配比和深度烘焙。因為公司在幾年前陸續在全球範圍內用Verismo全自動咖啡機替代了之前的La Marzoccos半自動咖啡機，現在，只要按下一個鍵，熱咖啡就會自動流出。最多半分鐘，一杯拿鐵就製作完成了。

每天，在全世界超過1.8萬家星巴克門店裡，咖啡流水線飄出濃郁的醇香味道，經營咖啡生意讓星巴克始終透著一股浪漫氣息。這家公司同時是世界上發展速度最快的零售品牌之一，10年前，星巴克全球的分店還只有7000家，2006年11月，舒爾茨在接受CNBC記者採訪時提出，星巴克要在全球開出4萬家連鎖店。

從投資者的角度來看，星巴克絕對算得上成功。自從1992年上市以來，星巴克的股價在12年間翻了26倍，金融危機席捲之後的5年裡，它在華爾街的表現依舊強勁，目前它的市盈率超過沃爾瑪、可口可樂或百勝集團。即便經歷了2007年至2008年因虧損而導致的短暫的擴張停頓，舒爾茨也在短短幾年時間內再次讓星巴克回到了快車道上。

整個2013財年，星巴克計劃在全球淨增1650家新店，同時保證運營利潤率較2012財年提高1個百分點。舒爾茨甚至已經拿出了更為激進的2014財年新計劃—1400家新店，運營利潤率在2013財年基礎上再度提升1.5至2個百分點。

舒爾茨每天要喝5杯咖啡，他戲稱自己的血液都「變成咖啡色了」，咖啡狂人同時讓全世界熟知的還有另一種深入骨髓的基因—從1987年舒爾茨花380萬美元收購6家星巴克門店開始，他就從未停止過將星巴克打造成全球第一的計劃。增長對他來說是至關重要的，儘管這種追求有時候會改變星巴克。

霍華德·畢哈在It Is Not About Coffee一書中曾講述過一個故事，他為星巴克在2001年左右制定了一個目標，新店3年內銷售額要增加10萬美元，當時是65萬美元，畢哈說事實上這個目標沒有任何基礎，但結果是3年後增加了15萬美元。實現目標的最主要手段是星巴克使用了半自動咖啡機，他承認這個決定到今天都「富有爭議」，但這大大加快了公司提供產品的速度，讓星巴克成功贏得投資者的青睞。畢哈是為星巴克開拓全球生意的舒爾茨的搭檔。

現在，舒爾茨在繼續這樣做。很明顯的一個跡像是，他正在不斷增加在咖啡館內出售食品的可能性。事實是從2008年舒爾茨重返CEO崗位之後，他就在做這樣的嘗試。「對於我們來說，這只是一個開頭。你可以想像，我們必須學會在店內經營食品業務，顯然這會對咖啡業務構成補充。」舒爾茨在電話會議上說。

星巴克喜歡將自己比作社會學家雷·歐登伯格所說的「第三地」，它賣的從來都不僅僅是4美元一杯的高價咖啡。同時，這家公司以獨特的文化而受到尊敬，比如它的員工被稱為Partner，他們每個人都有機會拿到股權而成為公司的合夥人，甚至連兼職員工都有健康保險。這些都是讓舒爾茨深感驕傲的地方。但如果你現在走進西雅圖或者上海的一家星巴克咖啡館，可能會發現一些跟幾年前不同的樣子。

2013年8月的一個工作日的早晨，上海宜山路創新大廈，和所有寫字樓的晨間景像一樣，不少公司人匆匆推開位於底層電梯旁的星巴克玻璃門，買上一杯咖啡。這間寫字樓也是星巴克中國區總部的所在地，是2006年星巴克中國從亞太區分離出來之後設立的，其地位與亞太區並列，直接向美國總部匯報。星巴克甚至把其所在樓層的電梯樓道都鋪上了原木色的地板。

這間店並不算大，木製桌椅和沙發，輕鬆的音樂和咖啡的氣味讓人在早晨感到振奮，抬頭可見小黑板上寫著「今日推薦」，夏天通常是各種口味的星冰樂。櫃檯對面的貨架上陳列著各種馬克杯、VIA咖啡以及點心。總之就是你可以在每一家星巴克看到的樣子。在收銀台的側面，排隊等待的人群大都在打量著玻璃櫃檯裡的點心。「需要搭配一份我們的特色早餐嗎?」每一位顧客點完咖啡，店員都會微笑詢問。從2012年起，星巴克正式在中國各地門店陸續開賣早餐。

除了早餐，現在你在星巴克中國的門店裡甚至還能買到蕎麥涼麵，星巴克會根據一天不同的時段來調整玻璃櫃檯內食品的陳列。「我們能做的是儘量讓食物產品線變得豐富多樣起來。」星巴克中國產品及市場推廣副總裁韓梅蕊說。2011年，星巴克在上海成立了產品研發中心，這是公司第一次在海外設立研發中心，目的就在於不僅僅像以往那樣從美國引入三明治、瑪奇朵和藍莓麥芬，而是研發符合本地口味的食品和咖啡飲料。

在商業歷史上，從來沒有哪個零售品牌達到4萬家這個數字，麥當勞目前也只有3萬多家門店。中國這樣的市場是幫助舒爾茨實現偉大夢想的重要部分， 2013年第三季度，星巴克在中國及亞太地區的同店銷售額增長了9%，同北美市場相當，遠高於歐洲及其它地區的增幅。2014財年計劃的1400家店中，將有700家位於中國和其它亞太地區，屆時，中國將成為星巴克除本土之外的全球第二大市場。到2015年，星巴克在中國運營的門店將從現在的超過800家，增長至1500家。這意味著未來2年，星巴克在中國開設新店的數量接近其過去13年的總和。

星巴克的菜單正在不斷被豐富起來。2013年春節，在經過一年的消費者調研及產品測試之後，星巴克在中國推出了第一杯靈感來自中國的咖啡產品—福滿栗香瑪奇朵。為了在春節這個中國人最重視的傳統節日裡做出好的營銷計劃，韓梅蕊和上海研發中心的同事開了無數冗長的討論會。之後，隨著情人節的臨近，桃花如意拿鐵緊接著上市。

以這兩款飲料為開端，星巴克上海研發中心的本地化創新會成為一種常態，未來將會在中國持續根據季節和特定節日推出不同的新品。除了飲料之外，韓梅蕊的另一項產品開發任務是同食品供應商一起研發適合中國消費者口味的食物，比如星冰粽，還有最近每家星巴克門店都在醒目位置張貼了大幅海報的心意添圓滿月餅禮盒。

這讓人有點難以想像。在星巴克上市路演中，舒爾茨還曾經說過「星巴克永遠不會提供食物，那會稀釋體驗」。2007年，一份舒爾茨寫給公司高管的備忘錄被洩露在星巴克愛好者社區Starbucksgossip.com上。在備忘錄裡，他批評星巴克已經「忘本」了。他抱怨標準化的店舖設計讓星巴克在增長的同時失去了過去那種社區小店的溫暖感覺。「星巴克的體驗已經變得商業化了」，舒爾茨說，他呼籲管理層要重新「回到核心」。

但越來越多的事實證明，舒爾茨最終還是在增長和懷舊之間向前者做了妥協。

星巴克之所以激進拓展食品品類的原因在華爾街無人不曉，對於所有零售商來說都一樣：如果收入增長只來自於新開門店而非同店銷售額，那麼星巴克就絕不是一家有價值的公司。在財報發佈會上，星巴克首席財務官Troy Alstead指出，食品銷售對公司的幫助是「驚人」的，功能飲料也同樣貢獻不少。當季星巴克全球同店銷售額遠超分析師此前預期的5.8%。

最近，星巴克剛剛提升了其美國部分飲料產品的價格，但這次提價卻恰逢咖啡價格暴跌。「一家星巴克的直營店中咖啡僅佔總運營成本的10%，提價是為應付不斷上漲的租金、人力和非咖啡食品成本。」星巴克發言人吉姆·奧爾森(Jim Olson)說。如果細心觀察，你會發現星巴克一直在想盡辦法悄悄壓縮成本，比如在中國，木製的攪拌棒被換成了綠色塑料的，牛奶供應商從進口品牌換成本土品牌。

星巴克還必須保證效率，這樣才能保證繼續增長。「我們想要確定的是，增加食品沒有拖慢服務的速度。」舒爾茨說。一個罕見的被曝光的失敗案例是星巴克曾經推過一款新飲品Sorbetto。製作這種飲品的機器每天都需要花一個半小時進行清潔，最終這款產品被放棄了。

如今，咖啡機已經從半自動變成了全自動。一位星巴克店員對《第一財經週刊》說，星巴克對於員工製作咖啡的時間有明確要求，最長不能超過30秒。如果是製作冰飲，打冰的時間也要利用起來調製下一杯飲品。而相比之下，星巴克的競爭對手Costa還在使用半自動咖啡機。和全自動的相比，這種咖啡機更強調員工手工製作的經驗和技巧，咖啡的口味也會更濃郁。全自動咖啡機不僅可以讓星巴克提高製作飲料的速度，同時員工經過簡單培訓也可以快速上手，實在是太符合快速擴張的需要了。

在這輪繁榮之前，星巴克遭遇的那場危機事實上也有著風和日麗的開端。2007年，星巴克的收入有兩位數的增長，並有2500多家新店開張。但這一年星巴克的股價卻跌了一半。原因是華爾街已經對這家公司未來的擴張空間感到擔憂。到2007年年末，星巴克在美國店舖的客流量首次出現下滑。2008年8月，星巴克發佈季報，當季公司虧損670萬美元，這是星巴克1992年上市以來的第一份虧損財報。

舒爾茨要使星巴克「光復」那些已沉澱的、優雅甚至古典的基因，用他自己的話說，是「尋找靈魂」。他重新擔任CEO後調低了2008財年與2009財年的開店計劃，並不惜重金在美關閉600家店面並裁員1000人。「我們必須足夠謹慎，避免再次擴張過度。」舒爾茨說。隨後，速溶咖啡、冰激凌在星巴克被推出，短短一年之後，星巴克就扭虧為盈，每年的開店計劃，尤其是海外市場和其它增長指標也再次被提上日程。

曾經有人問過舒爾茨，為什麼他如此堅持甚至不惜妥協來保證星巴克的增長。他的回答是，如果你不迅速壯大，就會面臨被其它連鎖品牌擠出去的下場。

根據歐睿諮詢的統計，在中國，連鎖咖啡店的市場規模從2007年的12.8億元快速膨脹至2012年的64.6億元。而與此同時，星巴克在中國市場的佔有率則從2007年的72.7%下降到2012年的60.2%。排在第二的麥當勞自2008年起，已經攫取了超過13%的市場份額。

競爭加劇首先提升了物業的壓力。2013年6月，星巴克1999年進入中國的首家店—星巴克北京國貿一期店搬遷至國貿三期。主要原因是迫於續約租金高漲的壓力。「這兩年有其它的競爭對手，比如 Costa、太平洋咖啡還有很多韓國的咖啡店也進來了，業主的選擇性多了，如今星巴克的競爭優勢被分散了。」商業地產服務公司睿意德執行董事聶綺冰對《第一財經週刊》說。而2015年1500家的目標意味著星巴克在未來兩年時間內幾乎每天都要有1家新店開出。

除了物業，競爭帶來的另一個結果就是對客源的爭奪。星巴克自2年前開始在中國推出會員計劃—星享卡。但和美國類似移動支付充值消費積點的會員計劃不同，星享卡採取預付88元享受125元價值的形式，包括免費贈飲以及禮券。

每一個在星巴克消費的顧客結賬時，店員都會問：「請問您有星享卡嗎?」如果答案是否定的，那麼下一句肯定是：「需不需要辦一張呢?有優惠噢。」為了配合星享卡的推出，星巴克花了許多力氣在門店就這一套話術營銷體系培訓員工。「這項客戶忠誠計劃效果很顯著，設計也符合年輕公司人的需求，比如生日邀請券、親友邀請券等。」星巴克上海五角場店店長楊震說。

讓韓梅蕊感到意外的是，星享卡在一些星巴克新進入的二三線城市格外受歡迎。星巴克長春店開業第一天就超額完成了指標，很快就需要重新訂貨了。「事實證明，星享卡對我們之後進入新市場是一個很好的工具。」據韓梅蕊透露，目前星享卡在中國的會員數量已經超過了6位數。

而在美國，星巴克則希望用更加便捷的移動支付吸引消費者。2012年，星巴克任命Adam Brotman為首席數字官，直接向董事長報告，並與移動支付公司Square達成戰略合作關係。這一合作讓星巴克超過7000家店的顧客們可以通過手機購買大杯拿鐵。

「作為一名星巴克的常客，我知道咖啡師們是如何努力地想要減少我們等待的時間，同時儘量做到個性化，比如他們會記住某些老顧客口味的偏好，」Forrester電子商務及渠道戰略分析師Denée Carrington告訴《第一財經週刊》，「而手機支付無疑可以提高效率，並提升星巴克一直強調的『體驗』。這是一個鎖定消費者的新途徑。」如今，星巴克在美國地區店內銷售額的10%來自移動支付。

最新的消息是，星巴克將在其位於硅谷的門店中推廣無線充電咖啡桌，由Duracell Powermat提供技術支持。星巴克已經不僅僅是一家咖啡店，不少人在擔憂，星巴克如果丟失了它的咖啡味道，會不會是一種危險?而在投資者們看來，這種轉變是勇於創新的代表。

在湯姆·漢克斯主演的電影《網上情緣》中有一句台詞，每個人一進星巴克就面臨六種選擇：口味?杯型?溫度?加不加糖?加低脂還是脫脂奶?要不要低咖啡因的?而如今，這個選擇變得更加難解。

麥當勞標準化的秘密：麥當勞訓練員完全手冊

1、對訓練員本身的要求

訓練員必須熟悉餐廳所有工作站的工作標準；

各個工作站訓練負責人由各個工作站的訓練員擔任。

訓練員工作職責：

1、 訓練其他的員工，使其成為一名優秀的服務員

2、 執行訓練經理安排的訓練工作

3、 對被訓練人的成績負責，並給予回饋

4、 能以身作則嚴格執行各個工作站的工作標準

5、 對在訓練的員工給予正確的指導

6、 執行工作站的鑑定。

餐廳每月訓練流程：

培訓經理在設定每月的訓練目標的時候，能應先分析餐廳本身的培訓需求，根據餐廳不足做到有目的培訓安排，儘可能地提高培訓效率。

餐廳訓練需求通常情況：

一、新進員工的培訓

當有新進員工加入我們的團隊時，這個員工可能對MZM一無所知，不管怎樣，我們都應該給予MZM全面系統的培訓，經過培訓和鑑定。待其能夠100%掌握MZM工作標準之後，才能夠獨立上崗。

1、 餐廳培訓經理根據人員需求分析確定人員需求數量

2、 張貼招募啟示

3、 培訓經理面試應聘人員

4、 通知面試通過人員辦理相關證件

5、 制定新進員工的培訓計劃，安排培訓時間和人員

6、 與排班人員溝通，將培訓安排編入排班表

培訓時間由餐廳培訓經理安排

新員工報到，由餐廳培訓經理做職前的簡介

培訓負責人和即將帶訓的新員工之間做好溝通

運用訓練四步驟開始對員工進行培訓

完成培訓，通過鑑定以後，培訓負責人做培訓記錄，建立追蹤考核檔案

以後定期對已訓練工作站的工作標準進行追蹤

二、維持工作標準的訓練

每個月餐廳的績效考核和神秘顧客調查對我們的工作標準會做一個全面客觀的評估。這樣我們就可以很清晰地看到我們的工作標準究竟在哪些地方下降了，哪些地方又出現了新的問題。神秘顧客和績效考核將調查表反饋回餐廳。餐廳訓練經理組織各個工作站訓練負責人召開訓練會議，分析失分的原因，找出機會點，討論並制定當月的訓練計劃和訓練目標。

三、員工提升到管理人員的訓練

餐廳經理提前將預備管理人員名單交餐廳訓練經理作能力評估

訓練經理將評估結果反饋給店經理，並且與店經理進行溝通

店經理將決定人選提交訓練經理

訓練經理作訓練安排和執行訓練

四、各個工作區的交叉訓練

低峰期，某些工作站可能因為當班人員準備物料，工作站缺少人手，因此，適當地進行工作站之間的交叉訓練，將有助於餐廳的營運。訓練經理觀察餐廳每日樓面上的人員安排，將每個時段樓面上的人員安排記錄下來，與值班經理溝通，分析是否需要進行哪些工作站上的交叉訓練，訓練經理作訓練安排和執行訓練。

訓練四步驟

第一單元：準備

Ø 溫習服務員工作站培訓資料

Ø 檢查訓練時所需要的材料（工作站培訓資料、產品圖片、設備、物料）

Ø 思索在培訓時應該注意的重點項目（重要數據、人身安全、清潔消毒、設備操作）

Ø 訓練者保持自在愉快的心情並讓學習人員接受且樂於學習

Ø 訓練者自我介紹與培訓時間安排

Ø 工作站簡介：

讓學習人員瞭解工作站的特殊性

介紹此工作站地點、人員、設備、原料

為什麼媒體人是屌絲？

科技擾亂甚至重塑了新聞業的商業模式，這事不再是什麼秘密。但是讓人困惑的是，這場混亂並沒有製造出新聞業的新霸主，卻反倒帶來了很多盧瑟。

快速回顧下：第一次打擊是類似CraigsList這樣的線上選擇奪取了報紙的傳統業務，這部分業務大概佔到了大報們50%的收入。接下來的打擊在於，讀者都去了網上，報紙們卻沒能將印刷廣告的錢引到數字廣告上去，如圖下圖顯示的一樣(圖表來自The Atlantic)：

(圖表內容：報業的廣告量：印刷廣告的跌落，數字廣告的微弱增幅)

那麼結果就是，報業的僱員數量是這樣的走勢：

The Atlantic的編輯曾經說，「目前為止，我們這類雜誌還沒有一個(商業)模式是起效的。」 Pew Research Center2013年的報告中說，全國的新聞類媒體厄運纏身前途灰暗，簡直就像在重現工業的衰退。

報紙的擁躉們正焦慮於：也許不久我們就能發現某個美國的城市並沒有它自己的城市小紙了。我們同情關切一個城市失去自己的報紙而遭受的現實打擊。但是從經濟的角度來看，我們更想知道為什麼佔有大市場的大報紙們沒能利用這些小報紙的鬥爭。

為了說明為什麼我們會期待這件事情，我們來看看科技如何改變音樂產業的。和報業一樣，線上銷售對音樂產業收入的衝擊是巨大的：從2000年到2010年，文檔分享和數字音樂貢獻了整個音樂產業一半的收入。

但是與此同時，線上產業在文件和排行榜的銷售將音樂家們造就成了頂級的富豪階層。拿音樂會門票收入來舉例，排名前1%的賺錢能手——例如Justin Timberlake、Rihanna等人，他們在門票收入中賺得的份額從1982年的26%提升到了2003年的56%。

(圖表內容：頂尖藝人門票收入份額的攀升，1982-2003。)

1981年經濟學家Sherwin Rosen提出的「巨星效應」理論通常可以用來解釋這種利潤的集中化。這個理論提出：在類似音樂產業這樣的行業中，消費者可以聯合起來享受同一個商品。(我買了Beatles的CD，我不會阻止你也來享受Beatles，同樣我們也可以一起去參加Beatles的演唱會。)在這種行業中，科技可以讓巨星們去服務於更廣的市場同時收入更多，然而這同時也搶佔了那些小演員丟失掉的客戶。

作家Eduardo Porter進一步解釋了音樂產業中的巨星效應：

「(巨星效應)完美地貼合了音樂產業——這個從1980年代開始遭受過數次科技衝擊的產業——的增長動因。首先，MTV將音樂帶上了電視。然後Napster將音樂帶上了互聯網。蘋果讓所有的粉絲們可以買下單首歌然後帶走它們。每一次突破都讓藝人們達成了更廣泛的粉絲基礎，於是指向了更廣泛的聽眾群、更大的份額的音樂會收入。「

新聞，和音樂一樣，也是可以聯合消費的。報紙的讀者群可以從一萬增加到千萬，而且作者們並不需要為讀者群擴大了1000倍而付出任何額外的工作。上一輩的新聞工作者其實已經掌握了輕鬆取得全球聽眾群體的能力。所以到底為啥現在最有才華和名望的一群新聞業者在扒垃圾?

排開印刷物的話，新聞業界在電視節目主持人中倒是出現了巨星效應，例如Anderson Cooper，他們的秀賺了超過一千萬美金。這還沒算上他們其它的收入來源。CNN的Fareed Zakaria，據傳言演講費已經高達每小時75000美金。

可是印刷物卻沒能將它的讀者群轉為收益。除了數得清的幾個特約作家能夠在報紙之外的地方依舊保持廣泛的知名度(例如紐約時報的Paul Krugman 和 Tom Friedman)，很少有記者能夠擁有一流的辨識度。

特約作家成為最有名的一幫記者，這事完全毫無意義。他們的照片總是被印出來，他們用一種極具個人特色的方式寫作，報紙用他們的臉和觀點來打廣告。相比之下，記者們都用一種完全沒有特色的「這是新聞」的口吻寫作，這口吻倒是貼合了直到1920年記者才有署名權的事實。這也許符合報導著「客觀事實」的新聞記者們的客觀事實，但是卻對消費者們從主流媒體轉向博客瀏覽新聞一事毫無個人貢獻。

出版新聞是一項辛苦的工作。但凡是能在阿富汗政局中插科打諢講腐敗段子，或是能在美國大選裡插一段小說故事的人，都能成為巨星。沒有人想出賣新聞作為公共服務的理想，但是為了拯救這個行業，也許現在是時候讓頂級才能的記者們想辦法去賺到五位數的演講工資。

譯者的一些多餘的話：

可能屬於「站著說話不腰疼」，作為公關圈裡不太入流的一枚角色，我對媒體有著十分強烈的興趣，理想主義也好，虛榮情結也好，我認為能夠做一件影響很多人的事情，無論如何都是值得敬畏的擔當，其中的責任、角度、價值、態度、取捨、堅持……都是如同磁石吸引鐵屑一樣讓我滿懷尊重的行業元素。當然，我亦明白葉公好龍的含義，圍牆內外，總有不如人意的地方被遮蔽起來，空有貪羨，而缺客觀。伯通兄在公眾微信帳號(公眾微信號：weibanbao)上分享的那篇《媒體人，你為什麼還沒轉行》，也講出了媒體圈內的苦酸和浮躁，我在Priceo Nomics上看到這篇文章，亦覺天下偌大，相逢之處都是如此似曾相識，作者AlexMayyasi也是媒體中人，他在傳媒業變革更加劇烈和動盪的市場，傳回來同樣的訊號：媒體或許不會消亡，但是媒體上留給從業者的容量正在縮減，攜著去而不返的趨勢。但是理想，終不是壞事，收入很重要，可能也最重要，但總有些其他的東西，催人奮武。相比中國年過四十的媒體人大都轉到了一份坐辦公室的管理崗上，我在歐洲看到許多白髮蒼蒼卻仍以不遜於年輕人的身手掛著相機活躍在前線的記者，愈發敬佩。

我曾發過一條微博說，新聞業薪酬太低了，十幾年前南方週末記者的收入，也比現在大多數媒體主編高，而十多年物價漲多少?所以，我建議老總們，與其抱怨招不到高水平下屬，不如把薪水提高一倍，還招不到就調高兩倍，再招不到調高三倍，再招不到，清盤算了，你肯定有問題。這種說法禁不起推敲，只是表達一種情緒，但卻觸到同行敏感神經，引起共鳴——我很少聽到不抱怨薪酬的同行。第二天有朋友跟我說，她所在某著名媒體公司，工資奇低，但一有招聘消息，簡歷就多到爆棚，不乏國外名牌大學畢業生來應聘。後來，我在此基礎上又發了一條微博，但沒有點名字，很快，不同媒體的人紛紛認領，「普遍認為」在說自己。那幾天每遇朋友都會問，「你們那會給員工開高薪?」

但一個做銷售的朋友很不以為然，我解釋說，「做內容的工資太低，雖然剛入行時工資不低，但做幾年下去，同齡人工資都翻幾番了，編輯記者工資卻總保持穩定。」「不對，這是因為媒體和其他行業不同，比如銷售，入行越久客戶資源越多，業績越好，也可以說『水平』越高，哪像做內容的，越做水平越差，低到一定程度，就只能當主編，還指望人家給你高薪?」她把我說笑了，「也對哈，連我也能當主編，這行當真不咋地。」

她的觀點雖然極端，但有幾分道理，在中國從事新聞業，很需要激情，而激情又只屬於年輕人，上年紀激情自然少，激情少自然跑不動，跑不動自然沒好稿，60後搞不過 70後，70後正跟 80後較勁呢，90後上來了，為了保持收入和地位，大家就只能從級別和「位子」上找出路，只能爭當「職業主編」、「職業副主編」，好多曾經很優秀的記者，一經上位，業務能力就自由落體地般下降，只有兩個能力在漲，一是把關，二是搞人，給這樣的人高薪，天理不容。但也不是這麼簡單。如果薪水真是問題，其根源在於新聞媒體的定位，而不是一兩個老總是否慷慨。

表面上，報紙和雜誌都在市場上賣，和賣彩電賣服裝有本質上的一致，但事實上，報紙雜誌的生產和銷售又常常脫節，生產車間和銷售終端始終無法建立有效溝通。生產車間不能準確瞭解產品為什麼好賣，為什麼不好賣，只能以「同行怎麼說」，「網上反響多大」，「有多少轉載跟帖」，來描述自己的工作;銷售終端則常以自己理解做銷售：「我們是給中國 XXXX人看的」，「我們XXXX」時間長了，生產車間裡的人會看輕銷售，「做自己的稿，讓他們忽悠去吧」。你所在的媒體是不是這樣?

銷售信號沒有有效反饋給生產人員，所以生產車間很難定義員工「好」還是「不好」，是不是你需要的，也無法給員工一個合適的「價格」，長此以往，工資激勵信號在編輯團隊往往失靈(只有計件工資還保持著)。而以「文人」為代表的編輯部，往往對自己能力高度自信，然後對工資獎金普遍抱怨，抱怨時間長了，氛圍變了，各自為政了，看起來只有一個主編，事實上，很多媒體是由 N個主編在管生產，這樣的產品面目自然是模糊的，面目模糊的產品，自然賣不了好價錢，賣不了好價錢，自然沒錢提薪，而賣了好價錢，銷售部門又會抱怨，「我們把土豆賣出黃金價，還要給生產土豆的人高工資嗎?」所以，會出現 sales拿高薪和高佣金，內容生產者過著清貧的文青生活。

基於不同看法，會產生兩種模式，一種是內容過得去，把銷售和渠道做強，大家可以看到，機場、一線城市，有很多成功案例;一種是把產品做好，以好的產品去引領銷售和渠道，有收益再投入製作環節，讓優秀員工拿到有尊嚴的薪酬，再把產品搞得更好。如果是我的話，肯定選第二種。但坦率說，我也沒有找到秘訣，我只能說看到一些問題，如果我有機會做一家公司，會努力解決好這些問題。

據我所知，相當多的媒體生產車間，不怎麼講究效率。這裡說的效率不是指按期交稿，付印。我理解的效率是一個生產體系的良好運轉，比如先清晰描述產品特質，將這種特質分解到每個版塊和每個欄目，每個版塊和欄目都有清晰而可操作的描述，員工能按這些描述生產內容，主編——產品控制者，能準確判斷內容是否符合產品標準。這個時候，主編是要「獨裁」的。我曾開個玩笑，即使白痴當主編，哪怕按「白痴標準」製作雜誌，雜誌的面目也是清晰的，說不定好多白痴會來買雜誌。從概率上看，清晰的產品總要超過模糊的東西。所以，主編，哪怕是「白痴」主編，最重要的功能也是產品標準控制者。之後的工作才是獎懲，對「優勝者」以人為本，對平庸者予以提醒或淘汰。

基於此，媒體人要想獲得制度上的高薪酬，從根本上取決於所在媒體的市場化程度——既然你在市場中賣產品，就要按市場規玩遊戲。也可以說，未來，一個成功的媒體公司，最重要的工作就是解決生產車間與銷售終端之間的溝通，誰能把兩者有效整合一起，誰就能讓自己的產品獲得更好市場份額。也不要用美國的市場來套中國市場，基於上述分析，中國媒體市場表面上群雄並起，事實上依然高度不充分競爭，空間還有很多。

最後，我不得不提一個人，就是我以前的老闆勘良先生，他在幾年內把《Vista看天下》打造成新聞時政雜誌中的NO.1，他最出色的工作之一，是將生產車間和銷售終端有機統和，在這一機制的幫助下，《看天下》成為新聞雜誌的標竿，在 10塊錢以上價格雜誌中，穩居市場銷售第一。這也是勘良先生對媒體業的貢獻之一。我有幸參與了這個模式的建立，如果說我對市場的感覺還算靈敏，也是在這個模式中學到的。

連番出錯 左丁山

左丁山在銀行負責貸款年代，對大集團附屬公司或聯營公司或合資公司貸款，理論上當然為咗最佳保障，向呢類公司之最終控股公司索取擔保（parent company guarantee），但永遠得個桔，借款人之紐約總公司唔會睬你嘅，經多番談判，頂多只能拿到Letter of Responsibility，或者係較弱嘅Letter of Awareness，放在檔案，以示已經盡咗最大努力，保護銀行利益。但熟悉法律嘅律師會同我地講，呢類文件未必受法庭認定有效，有等於無。到了後來，借貸對手實力越強，越係大鼻，貸款全部係non-recourse（不能向母公司追討），完全係項目貸款（project financing），借不借由得你，世界上多的是銀行。以今天和黃、電能之聲譽及實力，左丁山幾難相信佢地嘅附屬公司、合資公司舉債，會提供母公司擔保，未睇過貸款協議，就說甚麼和黃、電能要為非本身負債負責純屬猜測，無理據支持。

古井集團改制簡史 Cedric 濟南實習

古井集團改制簡史 Cedric

整理自各種新聞

一度改制：2002年 試圖通過MBO進行集團改制

　　2002年，古井集團改制欲分「兩步走」：第一步是改制，第二步是重組。 當時古井集團制定了「全體員工持股、管理層持大股」的改制方案，即在古井集團的不良資產剝離之後，保留優良資產，經過評估作價，以淨資產為基數，讓出60%的國有股對外出售給戰略投資者，餘下40%作為職工持股。

    同年9月，安徽省國資委下發了特急文件，要求省內地市的國資部門對於國企產權轉讓情況自查。隨後，古井集團制定的先期改制方案被有關部門否決，亳州市政府開始全面接手古井集團改制事宜。

二度改制：2005年 合肥產權交易中心掛牌 未達成意向

　　 2005年11月，古井集團100%股權以10.8億元的底價在合肥產權交易中心開始第一次掛牌轉讓，但由於在轉讓價格上存在分歧，在規定時間內未能達成意向。

三度改制：2007年 二次掛牌 再次剎羽而歸

　　 2007年1月，古井集團第二次公開掛牌轉讓，轉讓底價仍為10.8億元，在歷經29天的公開掛牌後再度流標。

     2007年2月17日，古井集團公告啟動第三輪招標。

     2007年4月13日，古井貢酒公告稱，其控股股東古井集團100%國有產權轉讓評標已結束，國際飲料控股有限公司(IBHL)被確定為中標候選人。 

     與此同時，王效金因「涉嫌違紀」被亳州市紀檢委帶走調查。

     2007年6月21日，毫州市宣佈終止古井集團國有產權轉讓計劃。

四度改制：2009年 國資委成功轉讓古井集團40%股權給PE

     2008年10月16號，安徽宿州市中級人民法院一審宣判，王效金被判處無期徒刑。王效金上訴。

     2009年初，安徽省高級人民法院對王效金受賄案作出終審判決，維持原判。

     2009年6月22日晚間，古井貢(000596.SZ)發佈公告稱，經亳州市國資委與合肥市產權交易中心組成的受讓文件評審小組評審，確定上海浦創投資有限公司(以下簡稱「上海浦創」)為公司控股股東安徽古井集團有限責任公司40%國有產權掛牌轉讓的意向受讓方。

    2009年7月30日，安徽省毫州市政府與上海浦創股權投資有限公司舉行合作簽字儀式，安徽古井集團有限責任公司40%國有產權轉讓上海浦創投資有限公司。據「古井貢」在兩個月前發佈的公告，轉讓40％股份的具體價格為4．65億元人民幣。

關於上海浦創投資

     關於上海浦創投資有限公司的背景，只能挖到復旦大學教授史正富這個人。

    關於史正富此人，可以參見如下文章：

2013-10-9 工作記錄 Romney 濟南實習

  繼續做一些經濟史的梳理，歷史的梳理，對於我們理解現實或許不無裨益吧。

1、資產價格的凱恩斯主義

   從92年開始，美國的消費很大程度上依賴於資產價格上漲，在2001年之前，美國依賴於股市的上漲的財富效應來刺激消費。而在2001年之後，則依賴於房地產市場的上漲來刺激消費。

   但是這種刺激的結果是美國居民儲蓄率的下滑和負債率的上升。

   從宏觀上看，這是以居民的赤字來代替政府的赤字，所以也有人將其稱之為資產價格的凱恩斯主義。也正因為這種財富效應，使得資產價格在近年來開始成為央行的調控目標之一。

    這個過程在短期來看，是一個自我實現的過程，資產價格上漲——消費增加——企業淨利潤增加——資產價格繼續上漲。

    但是這個自我實現的過程是有極限的，由於在這一時期，居民的實際收入上漲緩慢，消費的增長是建立在負債增長和儲蓄率下降的基礎上的。這種增長是有極限的。一旦資產價格下跌，負債卻是剛性的，就會導致居民的負債率的飆升。整個泡沫也就就此破滅了。

2、金融美國和製造業美國的矛盾

   實際上存在兩個美國，一個是製造業的美國，另一個則是服務業和金融業的美國，這兩個美國的利益是有矛盾的。

   對於製造業美國而言，它需要弱勢美元來降低它的出口價格。而對於金融美國而言，他需要強勢的美元來吸引外資的流入來推升資產價格。

   從1992年開始，美國開始加速向著金融美國的方向發展，強勢的美元吸引了大量的外國資金湧入，製造業則在強勢美元之下持續萎縮。大量的資金湧入壓低了美國的利率，讓美國的資產價格不斷上漲。體現在公司淨利潤分佈上，就是製造業的淨利潤佔所有公司淨利潤的佔比不斷下降，而金融業淨利潤佔比不斷上升，一度高達40%以上。

   金融美國是在1992年後開始迅猛擴張的，美國快速金融化導致的是製造業的萎縮，而製造業的萎縮帶來的是美國經常賬戶的赤字大量增加，隨著中國的崛起，這一赤字增加的尤其迅猛。

   而缺乏實體支撐的金融業，最終只能在危機中收場。

3、美國的利率

   之前在考慮美國的利率時，將美國在1984年之後的利率下跌歸結於資本開支需求的下降。這種論點是有缺陷的，事實上，美國的低利率很大程度上源自於中國和日本對於美國國債的大量購買。

    日本和中國為美國的債務融資，才讓美國政府的刺激政策不至於引發利率的上漲而導致資產價格的崩盤。

    事實上，從某種意義上說，目前美國政府對於財政政策的謹慎，很大程度上源自於對於利率上揚的恐懼，對於美國來說，資產價格的財富效應對於居民消費極其重要。利率一旦上揚，會導致資產價格的崩盤，而導致整個經濟的萎縮。

     也正因為此，即使強勢美元會對已經脆弱的製造業造成打擊，美國政府依然堅持強勢美元的政策，以繼續吸引外國資金的流入，來維繫低利率，進而維繫資產價格。

     金融集團對於美國政府政策的綁架，使得製造業美國越加式微了。到了現在，曾經的製造業第一強國，怕是只剩下一個骨架了。唯有一些高新技術產業還在那裡了。

智破黑天鵝 名人堂

2012年10月6日 日記 Cedric 濟南實習

2012年10月6日 日記 Cedric

    今天全天都在看《公司金融》做公司金融的作業。

    公司金融中討論永續增長年金（perpetuity）的內容常被用來作為股票估值的工具。該工具假設現金股利就是一個永續增長年金。

    我今天曾經嘗試著用該工具來做一些粗略的估值，由於直接假設股利增長率（g）脫離了基本面分析，而與基本面分析更接近的是假設未來的ROE，所以，我嘗試著通過假設ROE和派息率（β）的方式求出股利增長率。另外，是否存在一個最優的β值使得對某個給定的ROE，股票的現值最大？

* * * * 

    這會兒突然發現之前考慮的過程忽略了一個因素。但是這會兒又熄燈了，明早再繼續看。

2013-10-7 工作記錄 Romney 濟南實習

讀書，看數據，把1950年後的經濟史略微梳理了一遍，寫一點小筆記。歷史總是告訴我們：日光之下，並無新事。中國今日所經歷的事情，日本和德國在1971年已經經歷過一遍了。只是之後的故事，因為我們不受美帝控制，則會有所不一樣吧。

1、二戰後的三波工業化浪潮

  從1950年算起，這個世界算是經歷了三波工業化浪潮了。

   美帝在二戰結束後，成為世界上最大的工業國。當時英國的工業實力猶存。

   而當時的德日，則在戰爭結束之後還是一片廢墟，在1950年，日本還有一半以上的人口在農業部門，而德國則有20%以上的人口從事農業。在這種背景下，日本和德國有有著極低的工資水平。

   極低的工資水平，和人為被壓低的匯率，使得日本和德國得以通過出口迅速崛起。日本和德國崛起的最重要的時間段是1965-1971年，在這段時間內，日本和德國的外貿順差迅猛增加。其勞動生產率也迅猛提高，這一點也可以在其人均用電量上窺見一斑。

   但是日本和德國的迅猛增長，使得其積累了巨大的外匯儲備，帶來了巨大的升值壓力，當佈雷頓森林體系崩潰，美元開始大貶值的時候，日本和德國開始結束了他們的高增長時期。日本和德國的工業化，算是第一波工業化了。

    日本和德國工業的高速增長期，在1971年左右，宣告結束。但是日本和德國的貨幣升值和勞動力成本的提高，卻給了亞洲四小龍機會。台灣等地區的經濟，正是在日元升值之後，才開始崛起的。於是他們再次重複了日本和德國的故事，只是因為其體量比較小，並未對整個世界經濟秩序造成巨大衝擊，所以並沒有遭遇廣島協議這樣被強迫升值的事情。亞洲四小龍等東南亞國家的迅速工業化，算是工業化的第二波浪潮了。

    第三波工業化則是中國的工業化了，他也重複了日本和韓國的故事，龐大的農業部門給工業部門提供了源源不斷的勞動力，使得資本能夠在長時間內壓低工資。而人為低估的貨幣，則更增加了這種成本上的優勢。成本上的優勢帶來了更高的利潤率，而更高的利潤率則帶來了投資，而投資的增加則增加了生產效率，這又反過來提高了淨利潤率。這就形成了一個良性循環。

   但是這個良性循環的背後，是整個世界的產能過剩越來越嚴重，這使得成本較高的企業，不得不不斷的淘汰出局。這表現在了美國和英國的去工業化上。

2、從產能過剩到發達國家的產業結構調整

    產能過剩對於美國製造業的衝擊是巨大的，因為產能過剩，使得產品價格一直面對著向下的壓力，而工人的工資卻無法達到發展中國家那麼低的水準。這使得美國有大量的企業，在日本和德國加入競爭之後，開始陷入了困境，並逐步開始了去工業化。

    去工業化的高峰期發生了1979-1982年左右，以鋼鐵業為例，美國鋼鐵業的產量在這一時期出現了不可逆的巨大下降。這一時期則正好是沃爾克執掌美聯儲實施緊縮政策的時期。

    之後美國企業的淨利潤率開始回升。造成這一現象的原因有兩個：

     其一，大量缺乏競爭力的企業被淘汰，剩下的都是更有競爭力的企業。

     其二，製造業的不景氣，使得美國的實際工資水平一直停滯不前，甚至在下降，這對於非製造業是有利的。他們不需要面對國際上的殘酷競爭，低工資對於他們提高淨利潤率有利。

     這導致了美國的產業結構不斷的向著非製造業便宜，反映於數據上，是製造業淨利潤在總淨利潤佔比的不斷下降。

   同樣的現象也出現在了德國和日本。他們也出現了以本國貨幣計價的工資水平的停滯不前甚至下降。工資水平的停滯不前甚至下降，並沒有改善其製造業的處境，因為中國等國家的加入，使得整個工業品的產能過剩程度不斷增加，工業品價格不斷下跌，這使得他們的淨利潤也不斷下降，實際工資的停滯，只是讓他們的淨利潤率下滑的更少而已。這使得企業的投資動力不足。

    但是工資水平的停滯不前，改善了其非製造業，尤其是服務業的處境。英國也是如此了，基本就剩下三產了。

    服務業是不太需要資本支出的，其勞動生產率的進步也遠低於製造業。這導致了兩個現象，一個是發達國家的投資佔GDP的比重不斷下降；另一個現象則是勞動生產率的下滑。

    主流學界（如真實經濟週期理論）將發達國家經濟增速的放緩歸因於技術進步的放緩。但是這种放緩可能更多的和產業結構的調整以及產能過剩導致的投資激勵不足更有關係吧。

3、中國的情況

   我們剛剛走完1971年前日本走過的歷史階段，日本當年經歷的事情，我們都經歷了一遍，最大的不同是，我們沒有被迫那麼快的升值。勞動生產率的提高速度目前還要快於貨幣升值的速度。

    在貨幣沒有那麼快升值的時候，我們的出口依然可以保持一定的競爭力，但是產能過剩對於出口產品價格的壓製作用還是擺在這裡，實際工資的上漲壓力也擺在這裡。

     因此製造業的淨利潤率的總體下滑，也是一個大趨勢。製造業淨利潤率的下滑，會降低企業的投資激勵，這會壓低投資在GDP中的佔比，使得GDP的增速變慢。

      而更慢的經濟增速，將壓低勞動力成本的上升速度，從歷史上看，勞動力成本的猛增，往往與快速的經濟增長密切相關。在美帝進入慢速增長之後，其實際的勞動力成本是停滯甚至下降的。

      相對溫和的勞動力成本上漲，會使得活下來的那些企業，以及服務業，重新獲得高一點的淨利潤率吧。當然，這一過程必然伴隨著壞企業的逐步淘汰和好企業的逐步擴張。

    本文只是隨筆，在日後的研究中，會把這些問題做實一點。

2013-10-9 工作記錄 Romney 濟南實習

   這幾天讀了一些新的材料，覺得對這一問題的認識稍微深入了一些了。經濟史的好處是讓我們對於現實有了更清楚的認識。

   偶爾有一些小想法，隨手記一下。

1、大宗商品價格與工業化

   從歷史上看，石油危機的發生雖然與國際政治尤其是中東戰爭密切相關，但是似乎與德日的迅猛工業化也關係頗大。如果不是德日的迅猛工業化帶來的巨大的石油需求，那麼石油危機的影響也不會如此之大。

   而大宗商品在這最近十年的超級牛市，其原因也與中國的迅速工業化有關係。

   歷史上看，大宗商品原材料的價格的迅猛上漲似乎與迅速工業化密切相關聯。

   這種迅猛上漲無疑對於企業的ROE會產生相應的影響。

2、GDP增速、人工成本和企業盈利

   從歷史上看，無論是日本、美國還是德國，其人工成本上漲幅度都與GDP增速正相關。在GDP快速增長之初期，由於農業部門還有大量的剩餘勞動力，所以GDP增速雖然很快，但是勞動力成本卻不怎麼上漲。這個時候是經濟最美好的時期，淨利潤迅速增長，ROE也不錯，淨利潤率也在提高，投資在加速，勞動生產率也在提高。

   這也正是我們過去的黃金十年裡發生的事情。

   但是隨著GDP的增長，勞動力的緊缺開始凸顯，人工成本的迅猛上漲會擠壓企業的淨利潤率，企業淨利潤率的下滑會使得部分企業關門，企業投資也隨著淨利潤率的下滑而下滑了。而隨著投資的下滑，GDP的增速也開始下降了。但是在這一時期，人工工資的上漲也擴大了內需，促進了經濟從外需推動轉向內需推動。但是這對於企業的淨利潤率而言，是一個重大的考驗。

    而在這一時期中倖存下來的企業，如果其成功的進行了產品的升級或者其所處行業不必面對更激烈的國際競爭（比如服務業），則其可能維持其產品的毛利率不下滑甚至上漲，那麼漲幅偏慢的人工成本，將對企業的淨利潤率形成正向作用。而未能實現產品升級的企業，其毛利率則會趨於下降，在這種情況下，我們或許可以觀察到總的投資增速的放慢，和總淨利潤率和ROE的回升，但是這種回升是建立在產業結構的調整之上的。

3、GDP增速和收入分配

    美國的GDP增速，在1973年之後，基本就要靠著政府的刺激拉著，1982年，沃爾克上台搞緊縮，把一大堆落後產能淘汰了。然後美國企業的淨利潤率開始回升了，但是美國的就業，卻在其中發生了翻天覆地的變化。越來越多的就業崗位是由服務業創造的。而服務業的崗位中，有很大一部分是麥當勞這種工作，其收入低，保障差。

    在這個過程中，美國公司淨利潤在GDP的比重不斷增高，而美國的收入差距也在不斷拉大，而股市卻在這個過程中創了新高。

    財富分佈的變化，與股市的估值變化或許不無關係吧。當然，美國財富分佈的變化的數據，我也正好找到了一本相關的書，有空翻一翻了。

   雜七雜八的東西看了不少，後天還是開始幹正事，把GDP增速和股市回報率的這篇小東西搞完。