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「我得事先提醒你，」艾德說，一 邊盤腿坐定，「本來你對記性好的人充滿敬畏，但過不久你就會說：『不過都是些愚蠢的把戲。』」他頓了頓，抬起頭，好像要看我會不會真的那樣反應。「但不是 這樣的，那只是一個不得不走過的尷尬階段。」

根本原則：精細編碼化

一開始他為我介紹了所有記憶術的根本原則：精細編碼化。他表示，我們的記憶並不是為現代世界設計的。就跟我們的視力、語言能力、直立行走的能力和其他各種 生理機能一樣，記憶同樣在迥異於今日世界的環境下，經歷了物競天擇、自然演化的過程。

把人類祖先的大腦塑造成今日在語言層面、象徵層面和神經層面為我們所用的現代大腦，這個演化的過程大多發生在更新世，約始於一百八十萬年前，直到一萬年前 才結束。那段期間，人類都靠著採集和打獵為生，那種生活方式所需的條件塑造今日人類的腦袋。

我們對糖和脂肪的依賴在食物難尋的世界裡，可能有益於人類存活，但在現在這種速食連鎖店到處可見的世界裡就會適應不良。同理，我們的記憶也不完全適合現在 的資訊時代。現在我們常需要仰賴記憶完成的任務，在人類大腦演化的環境中可能毫不重要，比方我們的祖先不需要記電話號碼、逐字記下上司的指示、美國歷史的 預修課程、或是雞尾酒會上數十個陌生人的名字。

所有記憶技巧的原則就是：人類大腦記住各種資訊的能力並不相同。我們很擅長記住視覺影像，卻很不會記其他資訊，比方一長串單字或數字。記憶技巧的核心就是 進行自然而然完成的「聯覺」：把我們大腦不擅長記住的資訊，轉變成大腦天生就擅長記住的資訊。

「多數記憶技巧的重點就是，把輸入記憶的無趣資訊變得豐富有趣，有別於你看過的任何事物，再也無法忘記。」艾德邊往握緊的拳頭裡呼氣，邊向我解釋，「這就 是精細編碼化的過程。我們可以馬上用一串單字來試試看，這是一般用來掌握記憶技巧會作的練習，之後就可以拿數字、紙牌來練習，然後再到複雜的概念。基本 上，訓練完成之後你想記什麼都沒問題，不騙你。」

艾德把鬈髮塞到耳後，問我想先記什麼。「我們可以從實用的東西開始，比方埃及法老王或美國歷任總統，」他提議，「或是一首羅馬詩？也可以記地質年代，只要 你想。」

我笑道：「聽起來都非常實用。」艾德跟我要了一張紙，在上面很快寫了一些字遞給我，臉上露出調皮的笑容。上面總共列出十五個項目。「這是我去參加朋友辦的 派對之前要在市區買的幾樣東西。」他說。

我大聲念出來：

醃蒜頭、鄉村起司、鮭魚（最好是泥炭燻製的）、六瓶白酒、襪子（三雙）、三個呼拉圈（備用？）、潛水呼吸管、乾冰機、寫e-mail給蘇菲亞、膚色貓女 裝、找保羅紐曼的電影《回頭是岸》、麋鹿香腸（？）、擴音器和導演椅、馬具和繩索、氣壓計

「這張表都記在你的腦子裡？」我不敢相信的問。

圖像＋場所＝記憶宮殿

根據傳說，這個傲人的傳統始於西元前第五世紀，當時詩人西蒙尼德站在宏偉宴客廳倒塌後的碎石堆中閉上雙眼，在想像中重建粉碎瓦解的建築物，並有了驚人的發 現：他記得參加這場不幸晚宴的所有賓客坐的位置。他雖然沒有刻意記住房間的格局，房間卻在他腦中留下深刻的印象。據說西蒙尼德從簡單的觀察中發明了日後將 成為記憶術根基的技巧。他發現假如宴客桌上坐的不是原來那些人，而是其他人，比方照出生年月日入座的希臘大劇作家，那麼他也可以記住這些人。如果他看到的 不是賓客，而是自己寫的詩，每一個字都排在桌上，或是他那天必須完成的所有工作，無論是什麼，他認為只要想像得出來的東西，都可以按照順序烙印在人的記憶 中，其中秘訣在於善用空間記憶。西蒙尼德使用的技巧就是，把不容易記住的東西，比方一串數字、一副牌、一張購物清單或《失樂園》這部史詩，變成一系列吸引 人的視覺圖像，然後把圖像放入想像的空間，這樣容易忘記的東西就突然變得深刻難忘。

古典記憶訓練的根本核心，幾乎都可以在《獻給赫倫尼》（Rhetorica ad Herennium）這本輕薄短小、作者不明的拉丁文修辭課本裡找到源頭，腦力運動員腦中庫存的記憶技巧幾乎都是從這裡來的。

這位佚名的作者接著說，人為記憶有兩個基本的要件：圖像和場所。圖像代表我們想要記住的內容；場所就是儲存這些圖像的地方。

其概念就是在腦中創造一個空間，是你既熟悉也可以輕易想像出的空間，然後用代表你想記住的事物的影像來填滿這個想像空間。羅馬人把這種技巧稱為場所法，後 人將這種建築空間稱為「記憶宮殿」。

記憶宮殿不一定要大如宮殿，也不一定要是建築物，也可以是小鎮的道路（像S的狀況）、鐵路沿線的車站、黃道十二宮、甚或神話動物。記憶宮殿可大可小，可在 室內也可在戶外，可真實也可以是想像，只要有類似把一個位置連向下一個位置的順序，而且是你非常熟悉的地方即可。拿過四屆美國記憶賽冠軍的哈格伍，利用 《建築文摘》裡的豪宅來儲存記憶。開朗活潑的馬來西亞記憶力冠軍葉瑞財博士，運用自己的身體器官當作場所，記住一千七百七十四頁牛津漢英字典裡的五萬六千 個字。

「喬許，你要知道，人類很擅長記空間。」艾德高踞在石頭上說，「舉個例子：如果把你獨自放在你從沒去過的某個人家裡五分鐘，你會覺得興奮又好奇，你想在那 麼短的時間內你會記住房裡的多少東西？你不只會記得所有房間的位置、房子的格局配置，還有房間大小、裝潢擺設和窗戶的位置。你在不經意間就會記住各種東西 擺放的位置，不知不覺就會注意到不同空間的大小。把所有訊息加起來，相當於一篇短篇小說所包含的全部訊息。但我們並不認為這有什麼大不了。人類可以不假思 索的吸收大量的空間資訊。」

想像力能夠加強記憶

艾德接著說，記憶宮殿的原則就是，利用人類敏銳的空間記憶建構、儲存較不容易整理的資訊，比方艾德的待辦事項表。「你會發現，就像你很難混淆屋子裡的房間 順序，到最後你也會很清楚在三個呼拉圈、一個潛水呼吸管和一部乾冰機之後，我下件事要做的就是e-mail給朋友蘇菲亞。」

最重要的是選一個我非常熟悉的記憶宮殿。「你的第一個記憶宮殿，我希望是用你從小長大的房子，因為那應該是你非常熟悉的空間。」艾德說，「我們要把我的待 辦事項，一個一個沿著你童年住家的不規則路線擺放。等到要回想這張單子的時候，你只要重新走一次我們在想像中走的路線就行了。到時候希望你要記住的東西都 會自己冒出來。好，告訴我，你小時候住的房子是平房嗎？」

「應該是兩層樓的磚頭屋。」我說。

「車道的盡頭有可愛的信箱嗎？」

「沒有，幹嘛？」

「可惜。那是個很好的起點，可以把第一個待辦事項的圖像放上去。不過沒關係，我們可以從車道起點開始。我要你閉上眼睛想像一大罐醃蒜頭就放在停車的地方， 想像得越細越好。」

「你要仔細處理那個圖像，盡可能的專注投入。」艾德又說，「吸引我們注意的事物比較好記，而專注力不是你可以隨意控制的，你必須用細節把它拉進來。在腦中 置入詳細鮮明、引人目光的圖像，一個可靠穩固的記憶存入大腦的機率就越高。所以，試著想像醃蒜頭散發的香味，然後把它的比例放大，想像你正在嘗它的味道， 讓那味道在舌頭上滾動，而且要確定你看到自己在車道起點做這件事。」我連醃蒜頭是什麼都不確定，更不可能知道它嘗起來的味道，不過我還是想像一大罐醃蒜頭 昂然立在爸媽家的車道起點上。（本文摘錄自第五章）

一塊布，它居然能夠測知人體的排 汗量，還會把重達五、六公斤的汗排掉。這塊布，成為NBA明星球員科比．布萊恩（Kobe Bryant）、姚明的球衣，是他們征戰球場的「戰袍」，而這塊布的誕生地卻是在台灣。

內湖科學園區港墘捷運站旁大樓，一家企業的辦公室擠滿了上百名員工，有的正忙碌的接訂單；有的則在測試產品，或是跟一群來自歐美的客人在會議室開會，這不 是科技公司，不賣半導體，也不賣手機或面板，而是一家紡織廠。

它叫綿春纖維，賣的是布，擅長賣一塊能跟著身體各部位排汗量跑的布，還能把化學纖維的布做出天然棉花的質感。走進綿春纖維的總部，就能看到這兩塊 布，NBA、法國國家足球隊的球星少不了它。如果世界運動機能布有評比跟排名，那麼綿春一定是世界數一數二。

光賣布，綿春年營收二十八億元，總部在內科，桃園有染整跟織布廠，但一走進公司，你會發現紡織公司跟你想得很不一樣。在迪化街布莊，可能掛滿各種五顏六色 的綢緞或布疋，但綿春掛滿著各式運動服、大品牌與國際組織的認證證書。

最特別的是辦公室坐滿了人，整個綿春員工約三百五十人，在內湖上班的有一百五十人，等於有超過三分之一的員工是在總部上班，其餘的分成兩個廠，綿春早就脫 胎換骨，不再靠勞力密集，從事業務、行銷與研發管理的人比生產線還要多，賣布變成是賣研發、創意與服務。

綿春總經理劉建春，迪化街出身的老紡織人，因為決心要走外銷路線，所以把總部搬到了內科，他拿著二○○八年北京奧運美國夢幻籃球隊的球衣，指著背後那塊鏤 空的布料說，只有背後這塊布，才是綿春供應的，其餘的不是。

賣研發力！能依身體部位強化排汗，且無縫線

一小塊布有什麼了不起？這塊布像是魔術師一樣，會根據人體不同部位的出汗程度，讓汗水能產生吸附、轉移、擴散、蒸發的四個步驟，產生快速吸濕排汗，真正達 到身體與衣服均乾爽舒適的效果。

客戶的要求，絕對不僅如此。它還必須因應不同運動項目、人體活動伸縮需求，設計不同的彈性係數或機能材料。舉例來說，不排汗的地方，特殊材質較少，排汗量 大的地方則特別強化，把機能靈活運用。滿足了？還早呢！客戶同時還會要求後背的一部分是鏤空設計，強化排汗功能，而且，還得在這塊布上面印上圖案，例如美 國隊是自由女神的火炬，中國隊則是祥雲，來做隊與隊之間的辨識。

整塊布由不同功能的布結合起來，簡單說，就像是一部拼裝車或一塊拼花布；更難的是，這布不能有縫線，因為競賽時，重視手感與身體感覺，如果都是縫線，就可 能影響到場上表現。

劉建春說：「難的才讓你做啊，接這種單是為了活下去。」在運動服飾這塊領域，台灣的主要競爭對手是泰國與中國，同樣具備了化纖生產能力，又有織布、染整等 產業鏈，人工又便宜，還比台灣多了成衣廠的優勢，因此國際大品牌低階運動服的布跟服裝，都是在泰國或中國做的。

賣創意力！首創用溶解法，「印」出球衣圖案

綿春的第一個革新，挑戰最難的，所以才能在內科園區賣布。綿春做這塊魔術布，從織法開始研發，竟然是先用環境氣象暨紅外線熱顯像評估分析與3D掃描人體， 針對不同的排汗量給予不同的組織設計，再決定每種紡織材料所占的面積。然後一體成型，一次織出一整塊布。

聽起來簡單，劉建春說，第一年良率六○％，第二年才達到八○％，熬了兩年才穩定，但這種特殊的訂單其實很小，是一般訂單的一○％，量少又難做。

所以綿春必須做第二個革新，整合自己所有資源與技術，全力滿足客戶需求。因此，綿春把染整跟針織布事業合併，原來劉建春當年是跟在迪化街一起工作的夥伴創 業，先是一九八一年成立貿易公司顯昱、接著一九八三年再成立頂立染整，最後一九八七年才成立綿春纖維。

這三家公司本來都是營運與財務各自獨立，也就是頂立自己接自己的訂單，可以接綿春也可以接別人的；當然綿春也一樣，這樣營運的彈性最高。但隨著國際機能布 市場崛起，綿春碰到一個問題，機能布的纖維越來越細，很難染色，而且不能放在一起，會產生漂染，因此染整的時間比較長，有高單價的單，卻未必有染整廠願意 配合。

二○○三年，綿春痛下決心，把頂立跟綿春整併在一起，從此染整就只能替自己的布廠做生意，垂直整合讓機動性與研發能力達到最高。

解決了布的織法，但圖案又是個難度，綿春協理郭豐年說：「國際大品牌總是希望推出新產品的時候，是無人能夠出其右，」例如，品牌客戶還是會問綿春，能不能 開發出有機能性的人造纖維布料，但摸起來卻是天然棉的質感。

把最不可能的事情辦到，才能有生意，因此奧運這件美國夢幻隊球衣的圖案，品牌大廠當然希望有新的創新，所以過去那種印上圖案或顏色、或是緹花上去的都不 行，綿春得想出不同的創意。

綿春想出一個辦法，用溶解的，簡單的說，就是在布料上的圖案是特殊纖維構成的，織的時候看不出來，一遇特殊溶液就溶解成祥雲或是自由女神的火炬，而且還要 要求製程環保與無毒。

布做出來了，痛苦也來了，「總耶（總經理），無訂單耶，」劉建春說，要染整廠只能做自己的生意，自己的布廠卻沒辦法滿足染整廠的產線，只好停工變成開開又 停停，有兩年過程很痛，但綿春走過來了。

第三個革新，即便客戶再挑剔，綿春不說「不」，劉建春說，「客戶提出新想法，綿春第一次拒絕、第二次再拒絕、第三次又拒絕，下一次就不找你了，」反之，不 說不，即便又難又少的訂單都接，建立了一個形象：最難的找綿春就對了。這是紡織業依然能夠在台灣生存的決心與態度。

賣服務力！替品牌廠檢驗、設計，做全球運籌

所以綿春不僅高難度的能做，多樣少量的單也能接，紡織研究所產品部副主任施陽平說，綿春一個月可以處理的訂單上千筆，是台灣最會處理訂單的布廠。劉建春 說，小到一、兩碼的布，綿春也能接。

為了有這個能耐，在內湖綿春總部的工作人員，有的處理訂單，有的把國際大品牌的工作轉移到自己的身上，例如檢驗、設計、接單與分單，還投資設立了實驗室。 所以綿春自己檢驗合格的布，也代表是國際大品牌合格的布。

等於賣最好的布，還要帶服務、帶品管卻不加價，以前一百元生意，可以賺二十元，貿易商賺三分之一、染整賺三分之一、織布賺三分之一，但現在全球分工了，利 潤只剩八元，根本無法分成三部分，劉建春說，只好所有的事情都做，但賺一樣的錢。

體悟國際競爭的殘酷，願意做別人不願意做的，傳統布廠照樣能夠屹立在高成本的內湖科學園區，靠賣布讓台灣紡織業這塊招牌，永遠走在世界最前端。

二○一二年農曆春節，德國慕尼黑 展開了二○一二體育用品展（Winter ISPO），這是全球最大的運動暨戶外用品展，卻出現了擺課桌椅、掛黑板的獨特展場，一群台灣人在教室內賣布，成為今年ISPO矚目的焦點。

別人掛滑雪板、雪衣與帽子，這一家擺課桌椅的公司，來自內湖科學園區，叫寧美公司，它的規模很小，資本額才七千萬元，但跟資本額百億元以上的台塑集團福 懋、遠東集團的宏遠，以及做咖啡紗的興采一起被稱為台灣紡織四小龍（The Four Textile Dragons of Taiwan）。

上找國際客戶靠品質，攻下歐美各大品牌

跟其他三小龍不同，寧美不僅小，還沒有自己的工廠，卻有自己的布品牌；它的客戶有美國巴塔哥尼亞（Patagonia）、德國Bogner，以及最近在美 國走紅的瑜伽服品牌露露檸檬（LuluLemon），甚至連被稱為南極探險隊和攀登聖母峰專門穿的大衣加拿大鵝（Canada Goose），也都是寧美的客戶。

有品牌沒有工廠，卻能把布賣給全世界的知名品牌，寧美是怎樣的一家公司？走進內湖科學園區瑞光路的寧美公司，三百坪的辦公室只有不到二十個員工，開放式的 大廚房、由員工自己買菜、自己下廚做飯，牆上掛著三個時鐘，分別是台北、德國慕尼黑、美國洛杉磯時間，代表全球三大戶外用品的重鎮。

中間擺著一個大黑板與穿著羊毛的小木馬，黑板上頭有各式各樣的塗鴉與簽名，上面是國際各大品牌代表的簽名，窗外則是基隆河流過內湖的美麗河景，這是傳統產 業，跟迪化街一樣都是賣布的，格局卻大不同。

創辦寧美的是一個女生，董事長兼總經理王園甯帶著一群女生創業，那一年是二○○一年，當時台灣崇拜且嚮往當網路、電子新貴，她卻投入被稱為夕陽產業的紡織 業，而且還有一個很與眾不同的想法，寧美要賣布。

布，迪化街滿滿都是布莊，從上上個世紀就開始賣布了，是一個又老又舊的行業了，台灣還能靠賣布在國際市場競爭嗎？這一群年輕的女生竟然要創業賣布？

王園甯輔大畢業後，在貿易公司上班，一家專門買賣紡織品的貿易商，王園甯就是負責買賣布，工作就是從工廠買到布，然後賣給成衣廠，賺取中間的價差；但她常 做的事情，卻是突然緊急的飛往中國大陸，然後深入各個鄉間的成衣廠。

原來，貿易商講價差，盡可能跟布廠砍價，所以出貨之後就不管品質，到了成衣廠之後才知道布不能用，所以王園甯經常飛去道歉與解決問題。

道歉說久了，反而讓王園甯更加了解第一線的客戶，也看到了一個創業機會。從貿易商升級變布的品牌商，它賣有品質、有品牌的布，代表她負責，但布不一定要賣 給成衣廠，而是可以直接找品牌客戶，強調她可以賣不同的布，還能賣給他們設計與服務，並且解決品牌客戶的困難。

下找虛擬兵團不殺價，和鐵皮小工廠共創利潤

另一端則是找好工廠，不談殺價，談共創利潤。

於是，台灣獨特的鐵皮屋下，新莊、樹林、桃園一帶的針織、染整廠成了王園甯的後盾；她可以自豪大聲的告訴客戶，她是賣一○○％台灣製造的布。但這個台灣一 ○○％，不是博取同情，不是騙客戶同情夕陽產業，而是貨真價實的台灣製造，是高價品。

寧美能給品牌什麼價值，能變成布的IC設計公司嗎？王園甯說：「今年ISPO ，我要傳達的是Back to school，叫使用者重回學校生活。」擺課桌椅的創意是要賣學校生活的布，這很抽象，但菁華工業董事長黃彥一說，未來台灣就是要這樣賣布，不只有機能 性、有品質、講交期與服務，而是能賣風格、賣生活。

每塊布都要提出概念跟想法，講一個比較不抽象的例子，王園甯說，當國際反對獵殺動物、不穿皮草，寧美推出近似皮草的布料，把羽絨衣透過設計與特殊處理，變 成毛皮的外觀，看起就像是一件皮草，還能穿著這件皮草外套去滑雪。

它其實是化纖的產品，跟塑膠寶特瓶是一樣的材質，但寧美做成可回收或可自然分解的環保材質，具備了機能性的功能，保暖性卻又不輸給皮草。於是一塊布，從一 碼三美元，變七美元，甚至賣十四美元，價格可以翻漲三倍以上，利潤不輸給IC設計公司。

大玩跨界創意把緹花用在戶外服飾，闖出名

讓寧美打響國際知名度的是緹花布，在戶外用品上大受歡迎，主要原因是過去戶外運動服飾重視功能勝過造型與外觀，所以顏色很單調，也不可能漂亮，因此女性與 小孩不喜歡穿戶外運動服飾，更不可能在時尚場合穿戶外的機能衣服。

但寧美把家飾用的緹花運用到了服裝上面來，變成有緹花的衣服，雪衣的顏色不再單調，並且有美感與品味。說穿了好像很容易，但把緹花用在戶外服飾，其實這是 兩個完全不同的領域，先想出創意與整合能力高的人才是贏家。

紡織研究所產品部副主任施陽平說，台灣紡織業分工很細，做家飾的就是單純做家飾，做服裝的做服裝，甚至服裝還可細分到女裝歸女裝，運動的歸運動，彼此分 工，客戶單一，所以做家飾的工廠不可能去開發戶外用品的服飾。

但寧美能把家飾的概念推到戶外運動，又跨界把機能性回推到了家具業，原來美國家庭在戶外也擺沙發，任憑風吹雨淋，壞了就換掉；王園甯把能防水、耐曬，又講 時尚的機能布料，賣給美國的戶外家具品牌，變成防水、防曬又有生活風格的戶外沙發。

所以寧美賣布，但賣設計與風格，還教設計師怎麼用布。寧美每年贊助美國鹽湖城的學生設計大賽，這是專為新秀辦的比賽，寧美讓他們學著使用寧美的布去發揮創 意，等這些人成為品牌公司的設計師時，自然也就成了寧美的潛在客戶。

因此，在這樣布的IC設計公司上班很不一樣，必須要具備國際移動的能力，以前王園甯跑成衣廠，到中國、越南的鄉下解決問題，現在寧美的員工在國際到處跑， 到了慕尼黑或到鹽湖城參展，是自己租車、自己租房子住。

每天開車參展，回家自己煮飯，接著再開車拜訪在世界各地的客戶，「三個女生開車穿越美國、加拿大，或是美東、美西來回跑，有時沿路是堆滿冰雪與被撞死的動 物屍體！」王園甯說，這些歐美知名的戶外用品品牌，總部往往都設在偏遠的深山小鎮中，寧美的辦公室就掛一張地圖，寧美成功開發一家客戶，就插一支旗子，密 密麻麻遍布歐美兩大洲，每插一支旗子，就等於為台灣紡織業又打下一片江山

美國巴塔哥尼亞 （Patagonia）、德國Bogner、法國Lafuma，或者是耐吉（Nike）、愛迪達（Adidas）、彪馬（Puma）等……，這些來自不同 國家、不同品牌，卻都有一個共同的來源：一段位於大台北地區的黃金加值鏈；一群賣布為台灣一年賺進一千六百億元的鐵皮工廠；一個中國廉價工廠、韓國大型企 業也打不倒的鐵皮屋精神。

鐵皮屋很醜，生鏽斑駁又補漆貼皮，冬天時，凜冽的北風無孔不入的灌進工廠，在十度的低溫中吹天然冷氣；夏天時，鐵皮屋頂吸熱吸到發燙，工廠內設備又維持一 百到一百三十度的高溫，讓在溫度四十五度鐵皮屋內工作的人，洗免費三溫暖。

打死不退的骨氣日夜守著機器，拚出客戶要的東西

這樣水裡來火裡去的日子，鍛鍊出打死不退，中國、韓國也打不倒的大台北鐵皮屋傳奇。紡織業其實也曾有黃金時期，登記業者超過六千一百家，股價破百元的紡織 股比比皆是，雖沒有紡織新貴這個名詞，但一夜致富的傳奇也曾經出現在這個行業。

國際競爭是每個行業都必須面對，紡織業比其他行業更早展開了大洗牌，淘汰了迷失在財富遊戲的人，華隆、中興、東帝士或力霸集團嘉食化，一個個不見往年風 光，紡織股變成了雞蛋水餃股，也讓很多人誤以為紡織真的是夕陽產業，這個行業早就消失了。

其實，台灣紡織業一直還走在世界最前端，賣世界一流的布。中國紡織廠是機器一開，一個月、甚至一年都做同一種布，太尹針織董事長李銀山說，這裡是每天、甚 至每小時都可能織不一樣的布；別人一覺睡到天亮，台灣是寒冬中每隔幾小時都在翻棉被，永遠沒辦法一覺到天亮。

不睡的鐵皮屋，趁別人睡的時候，偷偷帶著台灣往前進，菁華工業董事長黃彥一拿起一塊布，一邊搓一邊說，全世界任何一塊特殊的布，拿到樹林的針織廠一摸，用 什麼纖維、什麼織法，全部說得出來，然後自己設定機器，織出一模一樣的布，甚至可以更好。

鍛鍊這樣的本事，靠的是一股拚到最後也不放棄的骨氣，黃彥一說，「他們都是校長兼撞鐘的，是老闆、也自己管機器，有問題、有急單，半夜帶個床就睡在工廠， 守著機器日夜不停，拚出客戶想要的東西，找到解決方法為止。」就這樣蹲出台灣的國際競爭力。

上下游廠的義氣當品牌廠後盾，刁鑽訂單也接

這個精神背後，還有一個很抽象的東西存在，它叫義氣，寧美總經理王園甯說，「寧美能把布賣向全世界，是因為背後有這群講義氣的鐵皮屋老闆，你對他們好，他 們拚命當你的後盾。」接大品牌的單，拚也要拚出來，光泰紙印花董事長黃錦江說，「現在跟（紡織廠）旭寬合作，接大品牌的訂單竟然還要考試，但乎你考我麥倒 （讓你考不倒）。」

鐵皮屋老闆已經習慣接這些刁鑽的訂單，於是一百八十天的交期，變九十天、甚至四十五天；本來一次一萬碼的訂單一個月做完，硬是拆成十個月做，一個月交一千 碼，價格卻不變，等於天天都在替客戶改產線、改工法。這些，中國、韓國的大工廠做不來，台灣的鐵皮屋能接。

旭榮集團執行董事黃冠華說，「三、四百家工廠每個都有獨門功夫，組起來就是台灣的國家代表隊，中國、韓國則不一樣，一家公司就是一隊。」進一步說，當國家 跟國家對決時，一家大企業再強，也可能只有三或五個絕招，但對上有三、四百個鐵皮屋絕招的台灣，規模大的中國與韓國，未必能占上風。

養成這個特殊能耐的，還藏著一個更奇特的潛規則，紡織研究所產品部副主任施陽平說，這叫作分享，也就是說大家做不一樣的東西之後，發現彼此不存在競爭關係 時，還會互相分享與合作。這一句話解釋了大台北地區的針織廠，就算三步一小家、五步一大廠，但每個廠織出來的布，真的都不一樣。

只織一種布，規模永遠做不大，所以當你問鐵皮屋老闆，怎麼不擴大規模？答案都是，「我們也沒要上市櫃，不靠股票賺錢，何必搞這麼大。」從更深層的角度來 看，他們早看穿了昔日紡織業也玩過的財務遊戲，不羨慕別人拿股票跟投資人拿錢，蓋玻璃帷幕大樓，搖身成為新貴；他們寧願窩在鐵皮屋內，冬天吹冷氣、夏天洗 三溫暖。

於是，真正的競爭力是這樣來的，智晟實業董事長花再發說，原油價格飆漲，光是油錢就要燒掉七百萬元，但出廠價格不變；還要砸下三千多萬，將設備大幅更新， 引進可以染化學纖維的機器，轉型做機能布；接著要轉向歐美買高級染料與助劑，把自己定位在做高端染整市場，走少量多樣路線；這還不算，還要投資做廢水、廢 氣的環保改善工作。一邊砸錢、一邊喊不好做，卻甘之如飴，花再發說，這一行是真正的「艱苦事業」，但「我要做到做不動為止！」

所以下次經過高速公路看到鐵皮屋時，別再說真落後、沒競爭力，世界最高檔的品牌來這裡買布，也為台灣賺進了外匯、創造了就業機會，是鐵皮屋讓大台北成為世 界紡織布料的黃金加值鏈，成為台灣人的驕傲。

越來越多指標數據顯示，矽谷復甦 強勁穩實，不過急凍後的就業成長，未能造福廣大失業人口，需求僅出現在少數幾個關鍵領域，顯示知識經濟產業形態，已經將矽谷劃分為兩個世界了。

工作機會變多？但集中社群和雲端業

第一項指標是工作機會。

自去年底以來，數個當地非營利機構，陸續發表就業市場的統計報告，全年新增加了四萬二千個工作機會，較前一年成長近四％，不僅比全國平均值一．一％高出兩 倍多，該區勞動力市場人口數，也重新回到金融海嘯前的一百二十萬人水準。

非營利合資機構矽谷網路暨矽谷社區基金會（Silicon Valley Network and the Silicon Valley Community Foundation）執行長漢考克（Russell Hancock）指出，這個表象看似可喜，但進一步解讀，則會發現隱憂反而加劇。

原因是大量增聘的職缺主要來自社群媒體、行動應用軟體和雲端技術等公司，而且其他產業或多或少都「溫和成長」，唯獨製造業相關仍是冷清清，全年職缺需求下 跌超過一三％。

人均年收入提高？但中產階級正消失中

第二項指標是人均年收入也上升至六萬六千美元（約合新台幣一百九十五萬元），比前一年成長約四％，比全加州高出一倍。然而，問題同樣出現在分配不均，不僅 年收入四萬美元以下與十萬美元以上的比率都成長，中產階級消失中，全區家戶收入也反向下挫三％，連續第二年走跌。

漢考克亦指出，人均年收入水準提升，難掩矽谷經濟發展不均的缺點，因為這代表許多科技公司已無法像以前一樣，有開出中階技能職缺的需求。尤其是當地居民 中，擁有科學與工程學位的比重持續上升，未來擁有議價權的人才，將日益集中在高等教育以及精密技能背景。

風險創投加碼？但似乎重演網路泡沫

第三項指標是風險創投的金額連年加碼。

根據業內刊物《矽谷指標》（Silicon Valley Index），去年風險投資額達七十六億美元，成長約一七％，自經濟衰退以來首度回到二○○四年水準。

與全州相比，矽谷地區拿到的風險創投金額超過總額一半；與全國相比，也高達二七％；再看產業別，網路、軟體獲得最多青睞，其次依序為綠能、生物科技等產 業。

反映矽谷泡沫跡象的案例俯拾皆是，不論已經上市的職業社群網站LinkedIn、音樂串流服務Pandora，或是即將公開上市撈錢的臉書 （Facebook），甚至還找不到獲利模式的初創企業，吸金的功力漸漸重現十多年前網路泡沫的影子。

《彭博商業週刊》（Bloomberg Businessweek）舉新創公司色彩實驗室（Color Labs）為例。即使在手機群組照片軟體產品還未開發成功的情況下，就已從重量級風險創投機構紅杉資本（Sequoia Capital）、貝恩資本（Bain Capital）獲得四千一百萬美元資金，比當年投資Google還多出兩倍。

但第一款產品標榜讓使用者主動與陌生人分享照片，極端放大社群網站傳播功能的特性招致反感，「幾乎沒有激起漣漪。」然而，曾經成功創業音樂串流服務並賣給 蘋果（Apple）的執行長恩古揚（Bill Nguyen），被該週刊形容為「根本沒有顯示出一絲謙卑跡象，」恩古揚說：「我們會繼續得到第三，甚至第四次機會，因為這場比賽還長得很。」

問題出在哪裡？真正的創新已經停滯

從矽谷的氛圍來看，繁榮泡沫看似與世界不太搭調；尤有甚者，科技企業解決大問題的意願逐漸降低，更專注小而美的產品創新，令線上交易支付平台PayPal 創辦人賽爾（Peter Thiel）憂心，當資源與人才都集中在開發相同產品，再也沒有人思考更有意義的「重要創新」（serious innovation），「真正的創新已經停滯。」

現在的矽谷，不僅很難再讓整個經濟成長，甚至當地就業市場也未必受惠。

非營利機構加州經濟終身學習中心出版的《轉型中的矽谷》（Silicon Valley in Transition）預估，矽谷未來兩年高端工作機會，將急劇成長一五％；但聖荷西州立大學（San José State University）民調卻披露，高達四四％受訪者表示搭不上這趟經濟復甦列車，比前一年高出六個百分點。

這群贏者圈外的失意人，多半是年約五十歲、失業兩年的工程師，他們懂的是扎扎實實的電子、電機、工程、數學等硬底子技術，在網路為發展基礎的矽谷已經派不 上用場。

四十八歲的惠普（HP）中階主管馬隆尼（Bernie Maloney）就是一例。他遭資遣後陸續求職大型科技公司，卻發現面試機會零零落落。不得已加入職訓行列，並聽從建議發展能源與生醫第二技能，卻再度遭 打擊：年紀太大，業者不愛。

一消一長之間，反映出九萬多名當地失業人士，至今找不到飯碗，貧富差距日益擴大。在矽谷這裡，平均每五個家庭就有兩個受失業影響，他們不禁要問：「矽谷榮 景到底便宜了誰？」

想像一下，三十歲出頭、創辦網路 公司被跨國企業購併，轉任台灣分公司總經理的你，半年後，會朝專業經理人的已知道路前行，還是甘願再次創業、挑戰未知？

二月十七日，卸下全球最大團購網Groupon台灣總經理、營運長光環，郭書齊與郭家齊的選擇明確是後者。兩兄弟將募兩千萬元組創業團隊、規畫兩年推出五 個全新網站。

「他們很有guts（膽識），」團購網17LIFE總經理李易騰說。

李易騰會這樣說是因台灣創業家少，連續創業家更少，因為成功機率太低。

郭家兄弟創辦的「地圖日記」（編按：以文章結合地圖定位的部落格服務網站），在二○一○年底被Groupon購併。對照這間五年前兄弟倆拿出五十萬元資本 額的新創公司，以外傳近億元「聘金」嫁給美國大型網路公司，回收上看兩百倍。

郭書齊強調，接受Groupon購併，「事後回想還是很棒的決定。」五年來，從帶領兩人公司到超過兩百人，從年營收四萬元的事業到月營收破億元，他們為何 捨棄跨國公司大舞台？

「離開自己創立的公司，是這輩子最難的決定之一，」郭家齊說。「如果我們沒有主動發動，應該也沒人會叫我們走。」兄弟倆想再創業，除了因為對創業仍有熱情 外，他們也面臨到，多數創業者轉為專業經理人，所遭遇的三個難關。

該重視數字或理念？不願為高績效而失去創意

被購併前，地圖日記轉進團購市場才三個月，因亟需大量資金，與Groupon合作，「當初很快速從零變很大，帶著一種打仗感覺，」郭家齊解釋。

但當規模做大，「它開始追求怎麼cost down（降低成本）、更有效率，」郭書齊說。總公司便會比較各國市場，訂出本月五％、下月成長一○％等營收目標，「每個月的業績就像期中考。……某些時 候，我們像『明日之星』，其他時候我們像『扶不起來的阿斗』。」郭家齊說。

他認為，過去，地圖日記創業成功，除了營收，更在意使用者未來潛力；專業經理人成功邏輯卻是精算關鍵績效，可能因此失去創意空間，和創業者的隨興因子互相 牴觸。

要追求滿分或滿足？享受從零到七十分的快樂

「創業家的能力，是從零分做到六十、七十分；專業經理人即使做到八十、九十分，還要想辦法變成九十一、九十二、九十三……，」郭書齊認為，他們更享受從零 分進步到七十分的快樂，因為這帶來的滿足感與價值感最大。

「哪怕一個月領十萬、二十萬，創業家也寧可一次領一千萬、兩千萬，」網路趨勢觀察家劉威麟說，創業者心態就像運動員，會比上班族更清楚年限和報酬等機會成 本，不意外郭家兄弟的抉擇。

該放手或待在原位？不當經理人選擇二次創業

這是許多創業者最難克服的工作——放手。因為，當初他們能創業成功，就是自己從無到有執行出來的。

「任何方向和感覺，都是在hands-on（親力親為）的苦工中領悟和進步的，」郭家齊說。郭書齊也自問：「如果在Groupon待三年、五年之後出來， 是不是還能扮演創業家這個角色？」他發現，當組織規範越完善，多數情況不用親自出面就能解決事情，舒適越久，創業能力越容易折損。

這些難關，讓郭家兄弟選擇走回自己專長的創業之路。

二月十七日，郭家齊在Groupon的最後一天，原應和一路打拚來的團隊道別。但那天因疑似流感，他只能隔離在家中一角，趴在床上，在咳嗽聲中告別他的經 理人生涯。

轉換跑道會不會害怕？

「如果不害怕，就不叫勇敢，」郭家齊回答。每次他的人生要轉彎，他總翻開《誰搬走了我的乳酪？》這本床頭書，花一、二十分鐘大聲念完整本故事，以故事中的 老鼠改變心態的勇氣，鼓舞自己。

「創業最壞可能就是把錢賠光，把時間浪費掉，其實也沒有太糟。」郭家齊說。劉威麟觀察，兩兄弟正是典型創業家：「不管別人怎麼想，對懷抱大格局的他們，都 是小意思，」這類人一旦決定創業，便像賭徒般不輕易動搖。

站在台北南港軟體園區E棟，這間二十五坪、空無一物的新辦公室時，郭家兄弟訴說未來計畫：他們打算把歐美有潛力的網路服務「中文化」，並試圖整合線上與線 下服務，今年內將推出老照片數位化和專業法律稅務問答諮詢等網站。在此同時，他們的老東家Groupon這間「史上成長最快公司」正因瘋狂擴張爆發危機。

大起大落的網路產業特質，確實讓郭家兄弟的未來難以預料。但就因為如此，各種可能，仍等在他們眼前。