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孫正義成為日本首富的商業思維：用拼命的態度挑戰困難 作者：陶闖 孫正義是有遠見的投資家和企業家，並且有著風格淩厲的戰略戰術，比如他的互聯網兵法就包括“業務開展之初要爭取覆蓋面”、“價格就是最直觀的形象”等，而他的決策秘訣就是“10秒內想不清楚就暫時擱置”。 孫正義，日本首富，軟銀集團董事長兼總裁。阿里巴巴最大的股東，占約40%股份，是馬雲個人股份的6倍多。我有幸獲得孫正義在PPTV的直接投資，孫先生也成為了我的董事。從他身上學到不少東西。孫正義是我見到的企業家中的資本家，資本家中的企業家，是將企業實體和資本借力融會貫通的大師。我總結的孫正義的思維：目標只做No1，先布局後開戰，全力以赴All-in，不留給自己和對手後路。 人生藍圖 先來決定要登的山吧!這是體現孫正義基本人生觀的一句話。孫正義19歲時制定了一項50年的人生規劃，一直按照這項規劃踐行至今：20歲開始揚名，30歲開始積累經費，40歲開始靠人力決戰，50歲開始實現事業，60歲開始傳給下一代。 很多人也制定過這樣的目標，但是並沒有將目標進一步細分成更小的元素，對每天要做的事沒有具體的認知，這讓目標失去了指導意義。 制定計劃，要逆向思考 與普遍的“首先做什麽、然後再做什麽”的模式不同，孫正義思考的是：要實現這項目標，要在目標的前一階段做到什麽?而要做到這一點，又要在它的前一階段做到什麽? 公布目標，鞭策自己 “公布目標並努力實現，風險雖然高，卻值得一做。”——孫正義向來都會公布自己的目標，借公布的機會，他可以聚合人力、物力、資本、信息等各類資源。言出必行的他，在把目標說出口之後，不留給自己後退的余地，以此不斷鞭策自己，從而更加用心和投入。 立刻行動勝過花時間思考 孫正義進行決策時，會瞬間作出結論，如果“無法決定”就將相關事宜暫時擱置。在他看來，無法立即決定是存在決策所需的關鍵資料，所以這時，他會讓下屬收集、準備所需要的材料，以便作出正確的決策。 高度集中精力一決勝負 在80年代，孫正義創辦的個人計算機雜誌出現了嚴重虧損，但孫正義並沒有削減雜誌部門的支出，而是拿出1億日元投放電視廣告(當時宣傳雜誌的電視廣告並不多見)，並且大幅度加印雜誌——要為全國各地書店供應10萬冊刊物。面對大家的質疑，孫正義解釋到：就這一次，請讓我們供應10萬冊，這樣還不行我們就停刊。結果，這10萬冊雜誌全部賣光了。 在市場擴張階段，即使出現虧損也不要削減支出，反而應當加大投資提升營業額，這一點很重要。 用拼命的態度挑戰困難 “把打火機借我，我要在身上澆油死在這里!”——你能相信這樣匪氣十足的言論是日本首富的言論嗎?當時的他正在進行寬帶網絡的建設，有100萬用戶等著服務開通，但是他卻無法借到黑光纖，沒有這種光纖，整個網絡就無法工作。為了解決這個問題，孫正義親自發傳真、打電話給供應商，但是收到的結果都是沒有多余光纖。所以孫正義親自拜訪了相關部門，說出了這番話，被嚇到的負責人當場便打電話處理了這個問題。 直接說結論提高效率 職場里有所謂的電梯談話，上司會要求下屬在他下電梯前做個匯報。但是孫正義的要求更高，他只給10秒鐘。如果在最初的10秒沒能讓他了解到重點，他就會說：結論是什麽?從結論說起! 孫正義可以從結論推導出這一結論的大概邏輯，如果邏輯上有疏漏或錯誤，或是關系重大的問題，他會謹慎的向對方求證。 這樣的做法，不僅提高了孫正義的時間效率，也提高了軟銀整個公司的時間效率，使之逐漸成為了軟銀企業文化的一部分。 掌握不亞於專家的知識 孫正義手下集合了一批運營、法律、財務、廣告領域的一流專家，他會就各類事務和這些專家人士探討。因此孫正義在知識的實際運用上得心應手。所以在公司運營上，他從來不會漫不經心的詢問下屬”要怎麽辦“，而是有明確的想法。 不能接受“做不到”這種理由 孫正義永遠不接受“有難度”、“做不到”這種理由，即使是法律不允許，他也會想辦法突破限制。既有毅力，又有相當的靈活性。 比如軟銀設立日本納斯達克這件事兒，從日本法律上講，他們本沒有資質設立證券市場。但孫正義拒絕接受客觀理由，最後在大阪交易所以新興市場的名義啟動了日本納斯達克。 無論批評正確與否，都虛心面對 “高水平的批評能夠提高成績，低水平的批評能夠加強忍耐力。”孫正義是這麽說的。無論是面對公司內部還是外界，他都始終聽取批評意見，甚至在推特上鄭重其事的回複批評者。面對高水平批評，他會充分探討，面對低水平的批評，他也不會阻止對方發言。 每個成功的企業家都有獨特的行事和管理風格，比如馬雲為人就非常自信，擅長去塑造品牌、自我宣傳和鼓舞人心;王健林重視執行力和細節，包括開會不準遲到，不準找替身，會後必須落實，會務手冊也非常精細，涉及方方面面;而宗慶後的管理風格非常強勢，用他自己的話說，就是“強勢開明,就是民主集中制,大權獨攬小權分散”……而這樣的企業自然也打上了創始人的個人烙印。（來源：電商觀察網，IT時代網） |