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百貨份額超過了圖書，噹噹用了三年
何剛(《財經》執行主編)：第一個問題，噹噹網是賣書起家的，去年第四季度收入情況，自營的百貨、其他東西收入首次超過了圖書了音像製品。我的問題就是噹噹品類佈局這方面，未來來看三到五年我們是不是可以理解為，相對而言媒體類的品類會下降，雖然它的絕對數字還是很大，但是給我們的印象是百貨類的收入包括平台收入已經超過媒體了。怎麼想的?
李國慶：我們追求了三年，用三年時間艱巨而成功的拓展，終於去年百貨類超過了圖書。大家知道中國圖書噹噹網已經遙遙領先了。包括去年競爭那麼激烈，我們的份額停在了30%的增長，但是我是佔中國圖書一半以上是在噹噹網賣的，全世界找到同一個品類佔這麼大份額的不多。中國圖書盤子太小，中國圖書算上中小學教材就幾百億也就400億，而且教材是新華書店經營的，減掉100億。我們經過三年艱巨堅持貨品類超過了圖書，未來還會是這樣的趨勢。去年百貨95%到98%的增速今年可持續嗎?很肯定的說完全可持續。
電商業必須正視天貓的存在
何剛：天貓後面有淘寶，就是有一個「很好的爹」，噹噹後面400萬有沒有類似這樣的能夠帶來巨額流量支撐者、合作者或者潛在的巨量的流量的提供者?
李國慶：沒有。中國做電子商務必須正式天貓的存在，今天有這麼大的流量，全品類，全人群，去年我跟肖總吃飯的時候也說，我告訴你我們的定位，我們就做綜合、中高端，可以往高走，絕不能往低走。我們的顧客群平均年齡比天貓淘寶高10歲以上，核心是28歲到38歲，我們定位就是一個細分市場。
當然馬云太強大了，我不享受一個零售中心不管網上網下買什麼都想到你們家。比如買書首先想到的是噹噹網，買家居到誰?顧客會有選擇的。因為男女老少一想到買家紡都想到羅萊。所以我堅定的是定位。
回答平台化的問題，平台化就是一種經營方式，就是不鋪貨式聯營。線下包括沃爾瑪也騰出一定的面積做招商。家居很多大家具是沒貨的，也都是定製的，所以平台就是不鋪貨，沒有庫存。我們每年庫存商家是有的，我們這塊也要大發展。而且現在發現以我的力量，對商品的把控不會每個品類都有，比如對圖書，我閉著眼睛聞著味，看書面風格就知道是哪個出版社的，看七頁紙我就知道是誰寫的。
京東賣圖書對我來說是好事
何剛：您也承認圖書網上銷售份額有限。今年和未來三五年還可以持續嗎?考慮到新媒體和電子書的發展方式，30%的怎樣是不是不可持續了?
李國慶：30%不可持續，因為再這麼增長都是我們一家賣了。因為確實文化消費上來了，中國的圖書全中國一年銷售是各位數增長，以前都是增長兩位數，那是靠定價的增長。只有去年開始居然是個數增長。
京東賣圖書對我來說是好事。因為分散了注意，稀釋了他的財務。本人做圖書毛利率說6個點，還是盈利的品類，那幾家做圖書虧損率巨高，做的越大虧損越大。所以暴露一個問題，規模不等於競爭優勢，而噹噹在圖書方面不僅有規模，還構築了競爭門檻。
噹噹的圖書份額佔整個行業的三分之一。一流企業賣規則，二流企業賣品牌，三流企業賣商品。到一了出版業哪些書就得給我們家，這就是規則。有一半少兒出版物網上只給噹噹供貨。什麼批量什麼折扣我們都要定。還有一系列的更深層次的工作，比如有些書我們預售，比如韓庚的書，4小時銷售一空。
數字書應該免費
何剛：2012年圖書銷售數字在增加，但是反應過來的數字是電子版的銷售也是增長的，紙版冊數銷售有所變化。這個趨勢在中國，去年圖書冊數的增加可能是最後的輝煌了。接下來紙板印刷沒那麼樂觀了。電子書方面今年會不會有一個比較好的預期呢?因為感覺中國人對電子書的付費習慣還在培育中。
李國慶：數字閱讀不用懷疑，電子書最大的問題是在說服出版商和作家們的權利。我們有各種加密保護，他們也擔心被盜版。其實真的不是客戶捨不得幾期。比如喬布斯為例，是全球的價格，我們紙書68，打7.5折賣52，數字書價格是40，居然下載量還巨大。很多買三分之一數字書的人也買了紙書。所以主要問題還真的不是付費習慣。第一個就是上游，比如作家、出版社，至今為止規則還沒定成，我說數字書應該免費，因為你買的是你們的內容，你管什麼格式呢?這個還沒說服他們。價格還是可以說服的。
第二個，我覺得中國人還在想到底用什麼閱讀數字書?對於一個主流閱讀同一本書20萬字，用手機屏幕還是有點吃力。深度文章，我看財經的，很多都是收費的。
有文章去年批評我，說出版業還表揚他，說他挑戰規則不夠。我們能不能甩掉出版社跟作家搭這個平台?網絡出版有侷限性。首先這個事挑戰性很強，每次新聞出版總署開會我都是批評聲一片，所以現在大家都躲著我。我問你們財經為什麼不出一本小說雜誌呢?
有錢也不會自建物流
何剛：京東給大家特別大的一個優勢就是自建物流系統。如果百貨量迅速增加，陪送量道路效率準確率的要求都是更高的，有沒有考慮在自建物流這塊有一些更大的動作?
李國慶：有錢我也不建，自建和外包肯定都對。外包有外包的管理，自建有自建的管理。但是越外包越柔性。全國每個省的落地費宅急送都做不到。80%的公司跟了我們10年了，這些公司在當地的票數每天30萬票不是第一就是第二，這些落地快遞公司我們佔三分之一，我們高峰的時候反而有柔性，銷售低谷的時候不給他發工資。
去年凡客陳年也跟我這麼說，我說你快把你的物流關了吧。你們自己自建物流光成本一算下來就達到14塊了。
什麼情況下要自建呢?第一需要售後服務，比如海爾需要有安裝服務。再一個如果自建隊伍，比如可以有一個服裝搭配師，比如你定粉的裙子順便帶一個綠的，看哪個更適合你。
中國電商業是需要點併購
何剛：最後一個是關於錢的問題，去年看到虧損4.4億，有人擔心，如果今年繼續大規模投入，現金流安排有沒有問題?
李國慶：我們上市的時候融了13億資金，現在還是13億。另外去年百貨增速98%，今年增速會更快。融資我是這樣想的，財務能力上，現在的資金和虧損額，和改善度比誰都只強不差。(大家看我的眼睛不那麼閃爍吧，這種坦然不是包裝出來的)。所以財務能力上我們一點不怕。
如果有更大的發展，我覺得歡迎戰略夥伴，現在是個好時機，不排除。但是對我們感興趣的，想收噹噹的好像有幾家。戰略投資歡迎，想收購噹噹的就算了，我本來就上市，干三年，年銷售100億美金我就撤，現在還沒達到。不過我覺得中國的電商是該有點融合、併購。
什麼時候會發生一場併購呢?我認為大家都認同了這個商業模式，都持平了，都盈了一點利，但是贏的很艱難的時候，大家可以看看誰並誰。現在還不是時候。當然確實有有一些垂直B2C，希望我們收購，我看完報表之後，我的觀點是您專門做這一類，比我的虧損率還高。我們百貨最多的是掙一個花兩，你們是毛利率虧了銷售額30%，掙一個花四個。有沒有競爭門檻呢?我看了看也沒有，這是我沒表示積極態度的原因。
財務虧損源於投入大
何剛：再談談財務虧損的問題，因為有人買了噹噹的股票，還有你們的投資者們。噹噹從道理上講50多億的收入，4億左右的虧損，從道理上講是可以有機會盈利的。這個錢花在了什麼地方，今年會有大規模的營銷支出和物流投入嗎?今年有沒有巨大成本的支出，會盈利嗎?
李國慶：虧在哪兒呢?去年有一個數字技術部從230人一下子變成了700多人，技術的投入因為要升級換代，系統重新架構，包括支持云存儲、云計算，這個投入是很大的。
第二塊的投入，我們不斷的推品類，每個品類想好，跟天貓不一樣，希望我們百貨品類的人員更懂商品。而不是經營地產，我們爭取建一個平台，70%是倒口佣金收入，30%是內部廣告收入，這有點像我們跟商家要活都活，要活不好都活不好。天貓去年70%、80%是廣告收入，內步佔位廣告，30%內部倒扣佣金。我們百貨這邊人員開支也是巨大的。
物流去年完成了10個城市12個庫房，東西南北，佈局基本完成。去年遇到電子商務大家搶庫房，去年房租成本上漲了50%，今年出現下降趨勢了，所以物流投入不是最重要的了。我們還增加了一項快遞公司，第三方快遞公司增加了15%，就是為了人他們給顧客服務的更好。
不會為投資人活著
何剛：經驗來講能不能給大家一個確切的預期和你們的規劃?今年財務上有可能盈利嗎?能做到嗎?別讓我們的分析師失望。
李國慶：我不是為投資人活著的，也不是為分析師活著的，我堅定的是長期發展，噹噹今年很快平台超過4億，平台確實掙到錢了。但是賣一點食品，干賠錢，賠是為了影響顧客重複購買，吸引顧客的黏度有道理的。如果著急有圖書吸引顧客夠了，立刻盈利，所以盈利是隨時可以發生的，這是我目光清晰的原因。
中國就我這家上市公司「光著屁股」在那兒，什麼都在那兒透明著。如果懷疑儘管到網上查我的公開發布數據，來不得半點虛假。
我們的股價現在嚴重被低估，原因就是噪音太多，其他公司虛假信息滿天飛。我以前不見分析師，我準備今年開始見一見他們。買不買呢?我們個人有一個理財計劃，我們上市的時候確實賣了兩個點，變成了我們的財務安全。在11塊的時候我們也買過200萬美金，現在問我倒是提醒我了，我們的財務自由是陽光的。