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聚豪揸足四年賺一成就走中環在線:林奮強賣樓唔認睇淡 李華華


2008-12-19  AppleDaily


 

地產大好友、瑞銀環球資產管理董事總經理林奮強,一向對樓市前景甚為樂觀,自從06年初轉做瑞銀基金經理,同樣活躍於地產市場,不過,今年就見佢陸續出貨。

通街平貨計劃換馬

佢 啱啱以1768萬元沽咗件大埔聚豪天下單號屋,件貨喺04年底用1600萬元買番嚟,一直收租,揸咗4年,今次賣出賬面只升咗一成,賺168萬;扣埋佣金 同釐印費等支出,淨袋80幾萬。同佢今年初賣出嘅另一件聚豪天下單號屋,同樣揸4年,但一鋪勁賺1017萬,升值近七成相比,相差好遠,唔夠一年賺少好多 喎,咁都肯賣,唔通睇淡後市?林奮強同華華講,佢喺地產市場向來有買有賣,今次出貨亦唔係睇淡後市,只係覺得金融海嘯爆發後,全球有唔少抵買嘅資產,好似 外國公司嘅債券、亞洲股票同埋香港物業,所以換吓貨。不過,唔係咁多港人具有世界投資眼光,投資者要因應自己承受風險能力出擊。

奧運站綁住八千萬

雖 然話o依家個市同年初有天淵之別,但佢認為香港樓宇供應始終少,息口又低,唔使太過悲觀喎。聽講,大好友今年初夥拍瑞銀同事王震宇,喺奧運站掃咗唔少貨, 主要係維港灣同帝柏海灣複式,用咗超過8000萬,好似話帝柏海灣嘅1座複式成功踢契,o依家總共揸住4件複式,部份放租。至於吸引唔少金融巨擘入市嘅九 龍站豪宅,聽聞大好友都有7至8件喺手。李華華[email protected]
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成就伟大商业机构,中国企业路向何方?


http://www.21cbh.com/HTML/2010-2-8/165401.html


在贝尔发明电话后的第6年,也就是1882年,德国邮政总局邀请各邮局局长,参加一个行业大会,会议的主题是如何不畏惧电话。结果没有人出席,受邀者觉得受到了侮辱,他们完全不能接受自己还得使用电话的想法,当时,只有下属的员工才用电话。

如今,长江商学院院长项兵教授似乎有些像那位会议邀请者。只不过,他提出的问题是:中国公司下一步发展路在何方?

在 过去几年,项兵看见了一条胡同,一条可能是许多中国企业正在走进去的死胡同。如何再寻路?他在思考中国企业的新商业模式与新商业文明。提出这样的思考,或 许会使有些中国公司甚至是行业龙头公司如贝尔受邀者一样,感到些许“不舒服”,毕竟,他们公司规模在猛增,业绩在猛增,自己的声望也在猛增。

在 项兵看来,过去30年,中国企业确实在高歌猛进,但始终是在非主流行业里打转;在项兵看来,被中国企业奉为上策的低成本竞争策略是一套“七伤拳”,杀敌一 千自伤八百。“如果仍然以这种传统的思维和发展模式走下去,中国企业在主流行业成功之日,也是全球主流行业变为非主流行业之时。”他说。

他一直呼吁,在全球化时代,“我们必须成就一批能够进入或者开创主流行业的伟大商业机构,中国经济由大变强的梦想才会实现。”

这是因为,传统发展模式所消耗的环境成本,将可能在经济、政治和社会等多个层面给中国带来越来越大的发展压力,人口红利也将随着老龄化时代的到来而逐渐消失。

而与此并生的另一个重要问题则是,“集体的、非理性的而又强烈的财富追求冲动,可能对和谐社会构建造成一定冲击。从某种角度讲,‘中国威胁论’产生的部分原因,是部分中国企业家追求财富上的不择手段与巧取豪夺。”项兵坦言。

鉴于此,他正在撰写一部与“新商业模式与新商业文明”相关的著述,阐述他之所以提倡“站在月球看地球”,之所以强调“以全球应对全球”、“链条对链条的竞争”及“全球整合型公司”等中国企业参与全球化的颠覆性竞争策略的原因所在。

以全球应对全球

参股,可能是目前中国企业切入全球主流行业的现实选择,实现全球资源整合,同时构筑起“你中有我,我中有你”利益格局。这是对冲战略风险的一个手段

《21世纪》:2004年,你提出中国企业要取势全球,在此基础上,又发展出“链条对链条的竞争”、“以全球应对全球”等中国企业参与全球化竞争的理论。中国企业在取势全球过程中,会遇到哪些陷阱?

项兵:没有人知道企业成功的充分条件,企业发展总会面对各种各样的陷阱。管理学的存在是希望增加企业成功的概率。

 

中国企业擅长什么?制造么?事实 上,与美国、日本和德国相比,中国目前还难以称得上是个制造大国,我们仍是一个组装大国。中国经济由大而强,需要诞生一批在主流行业和主流市场披荆斩棘的 伟大商业机构,但我觉得目前中国企业还不具备全球资源整合能力,未来五到十年内解决这个问题也面临挑战。

所以我认为,目前要以全球应对全 球,参股可能更妥当,是中国企业切入主流行业的比较现实的选择。我常以阿联酋阿布扎比投资局为例,它是德国大众汽车最大单一股东,但阿联酋人是不会跑去告 诉德国人怎么制造与销售汽车,这是一种思维方式的转变——以全球应对全球。这种思维可以帮助中国企业更好实现全球资源整合,同时构筑起“你中有我,我中有 你”的利益格局,也是对冲战略风险的一个手段。

在全球化的今天,过于强调民族品牌、自主创新、“以中国应对全球”,不符合全球化发展的大势,甚至可能招致更多的“中国威胁论”。

《21世纪》:但很多中国企业在海外收购中倾向于控股,主要是怕信息不对称、内部人控制进而损害小股东利益。中国企业参股全球,如何避免内部人控制?

项兵:对内部人控制的担忧是可以理解的。但总体来讲,西方发达国家市场的公司治理环境和法制还是比较完善的,“安然事件”毕竟是个案。

此 次全球金融危机来的时候,我曾写文章指出,中国要有意识地锁定一些主流行业,选择行业内前三名公司进行全面参股,比如各参股10%。从系统的角度考虑,金 融危机可能导致若干家西方商业银行倒闭,但整个商业银行体系不可能灭亡。经济复苏之日,主流行业依然是兵家必争之地。这就是我所说的全球视野下思考问题的 方式,必须考虑未来5到10年的全球化竞争大势,才能够更好的思考、决策与行动。

《21世纪》:行业内全球排名前三的公司,它们会接受来自中国的投资么?

项兵:本次金融危机给了中国一个很好的战略机会,以往无法想象的机会成为了可能。危机中,很多欧美金融机构主动寻求外部资本参股,中国是它们积极争取的对象。这个全面参股的机会是稍纵即逝的。

我们可以适度介入,即使不进入董事会,同样可以享受到长期的经济利益。这就是全球视野下“以全球应对全球”的竞争思维的一个体现。

《21世纪》:这个机会转瞬即逝?

项兵:所以才要把握这种机会。不过在中国和印度崛起的过程中,我们会在未来遇到类似机会。因此,我强调要有全球视野下的机遇把握与驾驭。

《21世纪》:这让我想起日本的综合商社,像三井这样的综合商社,经常躲在许多行业背后织网,成为隐藏在行业背后的控制者。中国是否要发展类似的综合性巨头呢?

项兵:我说的是大方向。但具体是 中投还是其它形式的国家主权基金、是国有企业还是民营资本去投资,可以灵活些。例如,民企境外融资500亿美元,对世界许多行业都颠覆一番,有什么不好 呢?为什么要限制它?要把全球的资源都给中国企业,这是打造世界级商业机构的一个先决条件。

《21世纪》:2007年,你和我谈起要取势全球时,高度评价了中投对黑石的投资。现在怎么看?

项 兵:2008年全球金融危机爆发后,回头看2007年甚至更早的投资,可以说都存在问题,但这不代表2008年以后没有投资的好机会。我看投资,不是看投 资的价格是高还是低,我看的是长期战略价值和国家与中国企业整体风险对冲,考虑未来5-10年的长计议。而任何投资都存在短期内价格波动的情况,这很正 常。

伟大商业机构

创建超越家族的全球性伟大商业机构,中国民营企业家要在主流行业突破“家天下”的理念,更多地做价值竞争,成为新一代引领全球产业的“革命者与颠覆者”

《21世纪》:你一直十分强调未来中国要有超越家族的伟大商业机构。但以瑞典为例,像爱立信等百年以上的全球500强企业,背后都有着同一个身影——瓦伦伯格家族。由此来看,家族管理并不影响大公司的诞生吧?

项兵:我从来就不反对家族企业,家族企业有独特的生命力,也会成长出大公司。在可以预见的未来,民营企业或许会成为中国经济的重要支柱。

但是我认为:从全球化竞争大势及中国这样一个人口大国而言,中国更需要一批像IBM、通用电器、宝洁、强生、索尼、三星等一样的超越家族的全球性伟大商业机构。在主流行业,突破“家天下”的理念很重要。

微软公司创始人之一比尔·盖茨的伟大之处,不仅在于把绝大部分私人财富捐给了慈善事业。同样重要的是,他没有把微软董事长、CEO、副总裁等重要职位留给子女。这种类似于皇马、曼联等欧洲顶尖足球俱乐部的打法。实现了“集天下英才为我用”。

中国民营企业家要想做到这一点,必须超越“家天下”的传统理念,心要“盛得天下”,这或许是成就伟大商业机构的先决条件之一。否则,我们可以诞生一批胡雪岩似的的新一代富可敌国的商人,却可能很难产生像IBM和通用电气这样的伟大商业机构。

《21世纪》:按照你的观察,中国企业何时可以进入主流行业创建伟大商业机构?

项兵:如果按照此前的经营思维走下去,中国企业在主流行业成功之日,就是全球主流行业变成非主流行业之时。现在中国企业的主要杀手锏还是价格战,面向未来,我希望更多的中国企业可以尝试另一套打法——价值竞争。

价 格战为主流的发展模式局限很多。首先,“中国制造”的成本优势没有全面地考虑像环保、员工福利等。而价格战本质上是一种替代式打法,成功的前提一定是要把 对手打垮, 这对行业价值创造的打击是沉重乃至是毁灭性的,也成为所谓“中国威胁论”的一个重要诱因。另外,靠这种打法也难以在国内形成以中产阶层占大多数的社会结 构,这样又何谈和谐社会的建立?

面向未来,中国企业需要更多地做价值竞争。通过在科技、金融、管理、商业模式、组织机构等方面的全方位创新与突破,成为新一代引领全球产业的“革命者与颠覆者”。

《21世纪》:短期内,中兴、华为不以成本为主要竞争手段的话,能找到迅速发展的路径么?以发展论来看,是否必须先要经过价格战阶段,摧毁对手、有资源了,才能去创新?

项兵:成本竞争有其发展阶段的必然性,我不反对,我担心的是中国企业都这么做。中国企业成本竞争意识的同质化思维程度过高。未来,像中兴、华为这样的企业,要取得全球市场发自内心的尊重,必须实现由价格竞争到价值竞争的转变。

如果说过去30年,低成本是中国企业主要的甚至是唯一的竞争优势和手段,那么在今天,中国企业有条件也有必要依靠创新来参与全球竞争。

去全球合纵连横

中国企业自主实现价值创新可能还需要若干年,现在联手优秀的跨国公司共同征服世界,中国高端制造的未来可能在于同日本和德国企业更多、更好的联合与融合

《21世纪》:价值创新需要几代的知识和经验的沉淀。就经营的知识与经验来谈,我们的积累曾被中断,并不连续。

项兵:价值创新或许不一定依靠我们自身实现。

我 认为,自主创新的提法也可能有潜在问题的——中国企业自主实现价值创新可能还需要若干年,但以全球资源整合思维看,我们完全可以借助未来5-10年的人口 红利,借助中国相对较低的融资成本和较高公司市值,通过参股、换股等方式,吸引全球人才,整合全球资源,以此来解决你所谈到的知识和经验沉淀的问题。我的 一个建议是,联手优秀的跨国公司共同征服世界。

具体到我们擅长的制造业领域,我认为中国高端制造的未来可能在于同日本和德国企业更多、更好的联合与融合,这也是我说的取势全球的一部分。

《21世纪》:比如哪些行业,比较容易形成你所说的中日联盟?

项兵:日本企业靠精细与专注主宰了世界N多制造行业,这种态度文化与沉淀是“中国制造”升级急需的能力。

环 保行业就是个很好的例子。日本的环保理念与技术具备全球领先性,可以为中国发展低碳经济提供经验与支持。此外,日本在应对老龄化的服务业方面也积累了丰富 经验,可以为中国企业吸纳。总体而言,日本企业有好的技术和品牌的沉淀,中国有广阔的市场,中日中小企业联合,可能会在世界范围内主宰许多行业。

《21世纪》:如果比较日本、印度和中国的公司,你有哪些认识?

项兵:谈到印度公司,首先要关注的是印度籍的全球化职业经理人的数量。在一些国际论坛上,我见到世界500强高级副总裁以上的人物,印度籍的可以用“上将千员”来形容。当印度的改革再深化后,它的国内资源与国外人才资源对接后,是很有杀伤力的。

日本社会自上而下的专注与精细值得中国学习。日本不需要哈佛商学院、长江商学院,同样可以出一批伟大商业机构。与日本人的专注精神相比,中国人表现出更为明显的创业精神。然而,中国企业专注不足,可能成为打造伟大商业机构的一个障碍。

新商业文明

新商业文明的一个重要部分就是财富责任,中国企业家只有实现自我超越,真心关注全社会的进步,关注多数人的福利,才能赢得中国社会和世界同行发自内心的尊敬

《21世纪》:谈及中国企业的下一步发展时,你最近提出“新商业模式与新商业文明是并重,或者可以说是合二为一的”。提出新商业文明的动因是什么?

项 兵:改革开放30年,中国经济发展成就辉煌,这一点毋庸置疑;同时经济发展具备强大的造富功能,2009年《福布斯》“全球亿万富豪榜”中国内地28人上 榜,造富功能令全球震撼。这和中国人独特的创业精神与吃苦耐劳精神有关,为了改变命运、获取财富,我们可以“上九天揽月”,也可以“下五洋捉鳖”。这种创 业的冲动、对财富的渴望,是中国经济发展的原动力。

不过,这种创业精神与行动往往是为了造福家人和后代,光宗耀祖。在全球化的今天,这种“家天下”文化,显示出了局限性和弊端。

首先,我们需要打造全球资源整合能力,这种能力需要更宽广的视野和胸怀。而在中国,以“家”为中心的财富观和“家天下”的文化境界,可能会成为整合全球资源的一个障碍。因此,在主流行业,突破家族式管理、超越家族企业很重要。

其 次,改革开放30年,中国经济与社会处于转型期,难免出现法制与法规不健全,媒体监督能力也较弱,许多先富起来的人实际上依靠了对经济转轨时期独特的寻租 机会的把握。在个人富有之后,就比较少思考如何解决社会整体发展问题或为大众谋利。这种过于关注个人财富最大化、而不重视将自身致富与大众福祉联系在一起 的思想,如果演变成为公众认知,“巧取豪夺”可能会成为一种风尚。

另外,部分中国企业家可能缺乏感恩心态,在拥有大量财富后,许多人依然认为自己还应该获得更多财富,社会还“欠”他什么。如果人人都这样想,整个社会就很难实现和谐。

所以啊,中国企业要更好应对全球化挑战,不仅需要在商业模式上产生颠覆式创新,在商业文明方面更需要创新。

《21世纪》:这也就和前面你谈及的打造伟大商业机构是直接关联的,那么企业家该如何将新商业模式与新商业文明联系到一起呢?

项 兵:首先是视野与思维的超越。要真正产生颠覆性的创新,我们要超越“洋务运动”以来所形成的仰视视野,学会“月球看地球”的俯视观。有了这根本性转变,我 们才能超越“中西之分、体用之争”,超越民族品牌与自主创新的思维定式,诞生一批引领全球的、蓝天式的创新企业,产生源自中国的微软、FACEBOOK、 苹果、星巴克……

我们的企业家不仅要关心财富的创造,还要关心财富的使用与处置。我在一些欧洲国家常常会看到一些家族捐赠给国家或某个博物馆的家族收藏,很受启发和感动。未来,中国企业家不仅要在创造财富上取之有道,在财富的使用与处置上也要用之有道。

新商业文明的一个重要部分就是财富责任,中国企业家只有实现自我超越,真心关注全社会的进步,关注多数人的福利,才能赢得中国社会和世界同行发自内心的尊敬。

《21世纪》:这个过程中心态的修炼很重要,但心态是个主观抽象的概念,中国企业家又如何能改变急功近利甚至是不择手段的心态呢?

项 兵:过去几年,我和许多中国优秀企业家进行了广泛交流,特别关注他们的心态。另外,我也结识了欧、美、日等发达国家及俄罗斯、印度等新兴市场国家的企业 家。对比中外企业家们的心态,再联系中国经济现状,我觉得,在构筑中国企业新商业文明之前,中国企业家们应当特别注意几个心态调整。

首先是,遏制“花心”,提高专注力。前面我已经谈到了。

其 次,用心做事,超越做秀。在很多方面,功利目标主导了我们的行为——做研究是为了得诺贝尔奖,拍电影是为了奥斯卡,读书为了升学,经营企业目标是世界 500强……这种做事方式,短期内也许会带来大大小小的实惠,但这种风气一旦成为一种文化,会对我们的发展带来隐患,甚至可能削弱我们作为一个大国和平崛 起的力量。我想,我们现在可以稍微慢下脚步,淡泊名利,推动中国社会做一些撼动世界的“大风流”之事。



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閩商成就民商傳奇 天曉


http://hk.myblog.yahoo.com/skyknowbook/article?mid=3927

中環妍語:閩商成就民商傳奇2010/02/10
金融海嘯以來,不少人在談論「國進民退」的問題。國家的4萬億元振興計劃,說是促進了國企吞併民企;銀行放寬貸款,又說是導致國企繼續「水浸」而民 企乾枯。這些言論,令漸露曙光的經濟蒙上了一層陰霾。我最近出外公幹時覓得一處好地方,卻是個「國退、民進」的好模範,就是福建泉州。

泉 州被稱為古代海上絲綢之路的起點,這沒有廈門哄鬧的遊客群,也沒有省會福州豪邁的高樓,市中心的大街保留有清真寺和牛肉檔、天主教堂和咖啡座。這個遠離首 都的泉州,一直沒有甚麼大國企以此作為據點,更沒有甚麼礦金等天然資源。但這的稅收收入、用電量等指標目前卻已高踞福建省首位,0七年GDP剛逾 2,000億元(人民幣下同),0九年超過3,000億元,來勢洶洶。在這舉足輕重的鞋履業,從以往只會替海外品牌來料加工到建立自己的品牌,從閩一小城 鎮開始到建立覆蓋全國的宣傳與銷售網絡,憑藉這門從小村落走出來的紮實工夫,現在這從拖鞋、運動鞋以至皮鞋,舉目皆是。


許氏大姓 光大民企
我聽說這有一座清源山,山中有老子像,席地而坐,其由來、年份至今竟無人知曉,記載說是「石像天成,好事者為略施雕琢」,我便趁著有幾個小時空閒, 慕名參觀。游畢,朋友又領我向後山進發,拾級而上,四顧鬱鬱,耳邊啼聲不絕,頗有古人登高之韻。未幾,幾座明朝時的祠堂出現在眼前,其中一座為「許家 祠」,熟悉福建的朋友可能知道,許氏正是福建人的大姓。來到這,我赫然發現,許氏更是著名民企企業家的大姓。

祠堂並不華麗,卻有著無數許氏族人留下的簽字,根據族譜每一個輩份排列得井然有序。祠堂捐贈人的芳名壁上,帶頭的是4個香港人並不陌生的名字:許榮茂、許連捷、許健康、許景南。追根究柢,這4個名字的背後是4個閃亮的品牌和幾百億元的市值:世房(
00813)、恆安(01044)、寶龍(01238)、匹克(01968)。

炒股的朋友應該對這幾個名字有著頗深的情意結。世房是全國房地產的十大品牌;恆安這個婦幼用品製造商近5年來締造了股價的神話;寶龍和匹克都是克服了經濟危機,去年咬緊牙關成功上市的民營企業。


刻苦打拚 重視傳承
在這竹林深處的古祠,竟然與國家改革開放下民營企業的崛起聯繫在一起,背後確有著深層次的客觀與主觀因素。泉州位處邊陲,又與台灣為鄰,國家基於戰 略考慮一直沒有很大的經濟投入,但這卻為民企提供了很大的發展空間,加上福建人「愛拚才會贏」、刻苦耐勞的創業精神,從來料加工到建立品牌,從閩到港進入 資本市場,再也不是偶然。

中國人有一句話「富不過三代」,這也是很多民營企業家從創業到守業須面對的挑戰。尤其民企的冒起往往有著創業者 很深的個人烙印,如何讓公司從一個家庭變成一家專業管理的企業,一直備受關注。近年投資者也看到一些民企由於繼承問題,或創辦人去世或家族紛爭,突然面臨 倒閉的危機。

由於閩人特別重視家族傳承的理念,加上自己以前沒有很好接受高等教育的機會,往往提早開始培養下一代的企業繼承人,以保家業。仔細看在這古祠崛起的四大民企家,不難發現他們的第二代都已掌控公司的業務,繼續著閩商、民商的成功傳奇。

(妍宇)

妍宇,《香港華爾街的孩子》作者,畢業後一直在香港的華爾街工作,現任職跨國投行,卻始終是不折不扣的狂想一族:游走在城市之中,沉睡在字行間。


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我們公司有5分3的閩商性質。且看能否成就傳奇?!



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脫離哥哥郭台銘自立門戶的溫柔巨人 郭台強 不必鐵血也能成就霸業

2010-8-9 TWM




向來被納入鴻海集團的正崴,董事長郭台強正逐步脫離老哥郭台銘的陰影,不僅搶客戶、搶標案,砸錢購併企業的動作更不輸郭台銘。

自立圖強的郭台強,要用實際行動告訴大家,正崴不只不屬於鴻海集團,更要走出自己的路!

撰文‧林宏文

六月十日,當台灣首富郭台銘正在為富士康深圳廠跳樓事件焦頭爛額,為了鴻海八十萬名員工的未來苦思對策之際;在台北這一頭,高頭大馬、滿臉微笑的正崴董事 長郭台強,在台上高興地宣布,將掏錢投資「海角七號」導演魏德聖的新作「賽德克.巴萊」,讓缺錢的魏德聖感動得眼角泛出淚光!

一位是總站在高處,為萬人謀福利的帝王,一位則是永遠浪漫,甚至可以為一個朋友奔走賣力的人,這兩個極端不同的人,卻是打從同一娘胎出生的兄弟,是什麼原因兩人走上不同的人生道路,甚至相互競爭?

當兩岸批評聲浪不斷升高,郭台銘正忙著在大陸各省奔走遷廠之際,郭台銘的二弟——郭台強在台灣的新聞卻越來越多,一會兒入主記憶體通路商勁永,一下又以中 影董事長身分宣布將砸大錢修復經典老電影,可說是相當活躍。一個失意,一個得意,兄弟相比之下,郭台強的影響力與人氣似乎正在水漲船高。

個性不同

浪漫本色與郭台銘大相逕庭但時光倒回十三年前,在鴻海北縣土城破舊的小工廠中,郭台強可沒有現在的意氣風發。當年,在大哥主導的鴻海服務了二十二年,並擔 任鴻海總經理,郭台強與鐵血治軍的郭台銘越來越格格不入,兄弟決定分頭打拚。最初三年,郭台強接任鴻海轉投資的正崴總經理,工廠、辦公室就設在鴻海的老廠 房中,自己跑業務、找出路,度過一段艱苦的奮鬥歲月。

郭台銘的霸氣管理風格,不只手下的大將感受深刻,其實連親弟弟也不例外。與郭台銘全心投入工作相比,郭台強顯然是個更懂得生活的人;當郭台強還在鴻海時, 仍然不改浪漫本色,曾與前力霸董事長王又曾兒子王令一、太電集團二公子孫道亨等人合組賽車隊,每個月在淡水聚會兩、三次,每次賽完車後,大家就一起吃飯喝 酒,還會打打鬧鬧,high到脫光衣服,最後拿報紙遮住重要部位。

還有一次,郭台強與太太羅玉珍慶祝生日,邀請近百位朋友參加,並包下台北圓山飯店泳池舉行派對。其間,羅玉珍出其不意地,縱身一躍跳進游泳池內,讓全場都 嚇一大跳,但派對氣氛也頓時升溫。由於羅玉珍身穿水紡紗禮服,全身溼透後幾乎露點,幸好郭台強趕快拿毛巾,包住老婆解圍。

作風不同

偏好人性管理與愛的教育

相對於郭台銘的鐵血紀律,郭台強夫婦的浪漫風格自然讓郭台銘看不過去,可能也是因為這位弟弟時常花時間在﹁不重要﹂的事情上,讓時時刻刻都在工作的郭台 銘,對這個弟弟很不滿意,反而多次稱讚他已過世的小弟郭台成,苦幹實幹的精神最像他。這也是後來郭台強逐漸脫離郭台銘,開始走獨立之路的原因。

郭台銘不只對郭台強的行事風格有意見,連對郭台強教養小孩也有不同看法。相對於郭台銘二十四小時投入工作,郭台強相當願意花時間,除了參與小孩學校家長 會,還擔任志工。有一次,他甚至花三小時陪小孩排隊看籃球明星打球,還被郭台銘在鴻海股東會上拿出來﹁修理﹂一番,可見兩人不可能再繼續共事。

對於創立鴻海的郭台銘,郭台強可說是敬畏三分,他曾經說過,﹁我不敢跟他比!」為了與兄長的電腦代工業務有所區隔,郭台強不踏進EMS領域,反而是抓住手機崛起的商機,全力朝手機等手持通訊產品的纜線連接器發展,營收從此大躍進。

其實,與哥哥郭台銘比起來,郭台強雖然不像鴻海管理那麼緊,但郭台強刻意區隔正崴與鴻海,他把公司管得更人性化,也極力經營與員工之間的關係,早期公司布告欄上經常貼著他與員工爬山的照片,他也盡量不插手公司的管理細節,大部分工作都授權給專業經理人。

雖然郭台強性格浪漫、個性溫和,但是管理起員工也是紀律分明,尤其對於業績更是緊抓不放,只是他不會像郭台銘一般嚴詞責備,甚至讓負責的高階主管當眾罰 站。只要開會時業績沒有達成,「他不用罵人,只要平常充滿微笑的臉色變得嚴肅,大家就皮皮剉了(台語)!」一位正崴的主管指出,賞罰分明,不情緒化,是郭 台強與大哥最大的差別。

合作不再

領域重疊,相互競爭在所難免從一家小工廠到正崴集團的形成,郭台強花了近二十年,才走出郭台銘的陰影,甚至是庇護。現在親兄弟明算帳,兩位郭董其實早已分 道揚鑣。早期,鴻海與正崴還有兄弟關係,例如像新力PS2及微軟XBOX這種具有競爭性的單子,鴻海若做了其中一家,就會把另一家的訂單交給正崴,不過, 現在這種情況已不復見,兄弟登山,各自努力,正崴對外積極搶單,也不再宣稱屬於鴻海集團。

以前郭台強謹守手機零組件領域,努力求生存,從一根細小的連接線做到線纜連接器、電池模組、通訊連接器、電源管理模組,複製郭台銘從下游往上游發展的通吃 策略,一支手機竟然可以有那麼多的商機,這是當初郭台銘所想像不到的。隨著正崴不斷壯大,兩兄弟間領域彼此重疊,甚至相互競爭,已是無法避免的趨勢。

由於郭台銘勢力龐大,為了防止一家廠商獨大,「防鴻」大軍早已開始與郭台強接觸,將電腦連接器的訂單分給小郭;甚至傳聞連全球電腦處理器龍頭英特爾 (Intel)也為了防止鴻海在CPU插槽上獨大,日前主動派員親赴台灣與正崴接觸,將協助郭台強殺入郭台銘長期霸占的電腦零組件地盤。據了解,為了避免 兄弟正面衝突,郭台強初期將手提電腦的連接器訂單轉給日前入主的鉅航生產,正式殺入一年產值高達新台幣六百億元的市場。

五十七歲的郭台強走出強人的陰影後越來越有自信。過去鴻海、正崴所謂的「泛鴻海集團」,其實早已名存實亡,現在已處於分家狀態,兩兄弟早已多年沒有同台出 現,雙方競爭的態勢相當微妙。例如三年前,郭台強積極爭取與高通合作成立高強光電,切入新世代顯示技術,但是,在合作案確定後,郭台銘還很不高興地跟高通 表示,﹁要談這個案子,為什麼找他而不找我

?﹂

此外,今年四月的台北資訊園區BOT競標案,也是一個明顯的例子。正崴結合創見組成一個團隊,與郭台銘直接競標,雖然最後鴻海得標,但也可以看出,兩集團已各走各的路。

雖然從營收規模來看,正崴年收入只有四二二億元,鴻海集團則高達一.四兆元,郭台強的正崴集團不到鴻海的三十分之一;就身價來比較,郭台銘蟬聯台灣首富寶座,身價高達一千四百億元,但是郭台強只有百億元,兄弟相差十四倍;但是比快樂,郭台強就比郭台銘富有許多。

走上分家

郭台強要以自己的方式建帝國嚴格比起來,郭台強的小帝國非常的渺小,但是郭台強並沒有要與郭台銘爭天下的雄心,他認為,郭台銘是他一生最大的貴人,沒有他的磨練與支持,不可能有今日的正崴。

一位資深記者說,﹁和郭台銘比起來,郭台強是命很好的人,總是可以玩得很快樂。﹂所以,近年來郭台強出席的場合,逐漸從電子業跨足影視圈,與太太不時出席 時尚派對;劉曉慶來台演出舞台劇﹁金大班的最後一夜﹂,郭台強還會設宴並為其獻唱︿廟會﹀歌曲助興,這些,都讓追求快樂人生的郭台強,找到更多揮灑的空 間。

兄弟再親,也有分家的時候,郭台銘靠著成吉思汗征戰歐亞大陸的霸氣,建立橫跨全球的帝國,殺敵無數,但也樹立無數的敵人;與人為善、快樂浪漫的郭台強用十三年的時間證明,不用鐵血,也可創立自己的霸業!

郭台強

出生:1953年

現職:正崴精密董事長

中影董事長

經歷:鴻海精密總經理

工商建研會理事長

家庭狀況:與羅玉珍育有一子一女

兄弟車拚

——郭台銘領軍的鴻海vs.郭台強領導的正崴

郭台銘郭台強

鴻海(2317)集團正崴(2392) 1400億元個人身價超過百億元1.42兆元集團營收(2009年)422億元80萬人 員工人數4.9萬人鴻海、富士康、奇美電、鴻準、廣宇、建漢、鴻勝、沛鑫、奇美通訊、賽博數碼…事業版圖 正崴、維熹、崴強、勁永、高強光電、晶實(Studio A)、虹優(彩虹3C資訊廣場)從T恤、牛仔褲到水鑽、愛馬仕郭台強夫人的360度轉變前年中影宣布易手,當時郭台強還強調,資金是來自太太羅玉珍及一群 熱愛文化的朋友,與他本人及正崴集團沒有關係。雖然大家都很清楚,真正主導者其實就是郭台強本人,但也在那一刻,羅玉珍被推上了人生的另一座舞台。

一位長期觀察羅玉珍的朋友說,郭台強接任工商建研會理事長的第一項活動,羅玉珍還是樸素的家庭主婦,當時,頭上綁馬尾、穿著T恤、牛仔褲的郭太太,被請上台拍照時,還相當不好意思。

幾年後的今天,羅玉珍出現的場合,衣服一定全是亮片,高跟鞋會鑲鑽,手裡拿的,永遠是最貴的愛馬仕柏金包。她大方地與記者聊品味,笑稱自己「很喜歡作怪」,讓她成為各種精品時尚派對中,最閃亮的那一位。

從家庭主婦到時尚貴婦,郭台強夫人羅玉珍近幾年大幅轉變,屢屢讓認識她多年的朋友驚呼。早期,羅玉珍出現時,她的稱謂通常是「郭台銘弟媳」;如今,她出席的場合,名牌上會改成「正崴董事長夫人」。顯然不只郭台強要自立門戶,連太太也跟著走自己的路。


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破框群雄錄 見證台灣在地的企業精神 四大關鍵 成就無法撼動的世界第一

2011-4-18  TWm




台灣人,究竟有什麼能耐,在微毛利的代工產業能夠賺大錢?在全球化的競爭中也能保持世界第一?甚至已經是世界第一,還要打拚更上一層樓?他們敢於將昔日的成功因子拋掉,突破框架創造另一番新的成功模式。

撰文‧楊卓翰、羅弘旭

早在七○年代,台灣靠著一只皮箱全球走透透的中小企業老闆,與勤奮不懈的勞工,就曾創造許多世界第一;但在一九八七年兩岸開放後,傳統製造業身處外移浪潮中,卻是多數企業沉沒,僅有少數能抓緊機會,在新的時代翻身,駛出自己的新航道。

交 通大學工業工程與管理學系巫木誠教授認為:「中小企業不需要在上中下游裡做到最大,只需要在供應鏈的一個角色中打敗競爭對手,就有機會勝出,所以產值不一 定要數百億元以上。」巫木誠強調,做大,除了從數量上贏過對手,也可以從產品價值上勝過對手,但後者要看經營者的企圖心,畢竟走創新路線,有不確定的未 來。敢不敢面對未知的挑戰,就是中小企業能不能從小變大的關鍵。

關鍵一:企圖心

跳脫舊材料思惟,德林義肢靠創 新挑戰第一全球最大的義肢製造廠商德林,就為此做出最好的詮釋。創業初期,原先經營機車行的德林董事長陳坤林,嘗試將機車的離合器裝進義肢當關節,雖然效 果有限,卻能看出陳坤林的創意,後來德林開始與醫院合作,看到更多世界級的義肢設計,也逐漸從義肢的零件生產跨足到安裝義肢。

當時義肢這個市場都是由歐美國家所把持,任何一家公司的資歷都不少於五十年,讓德林異軍突起的關鍵因素,在於德林能跳脫對舊材料的倚賴,設法啟用新的工藝。

德 林公司總經理、也是家族第三代的陳建佑描述,三十年前,大部分義肢都是由鋁合金作為主要架構,但公司覺得鋁合金的重量,對義肢使用者仍是負擔,因此切入較 輕碳纖維材料,「雖然只是材料的改變,但裡面太多不同的技術了,材料的切割技術不同、骨幹轉折的施作力道也不一樣。」他說道。

不僅骨幹材料 不一樣,就連義肢與人體殘肢接觸部分的義肢承筒,德林也重新思考。過去承筒都由硬質塑膠組成,必須根據每位使用者的接觸部位重新打造,打造過程需要二天讓 塑膠冷卻,速度慢、價格高,但德林改用矽膠、PP材質,不僅更輕,半天就可以成型使用,產量也更大,這二種材質的改良,讓德林的業績逐年攀升,如今擁有全 世界一○%的市占率。

關鍵二:突破框架

佳美放棄自有品牌,成就最大果汁代工廠創新能否成功,除了看中小企業主的企圖心外,巫木誠認為,更難得的是企業主敢不敢將昔日的成功因子拋掉,突破框架創造另一番新的成功模式。

台 中大里的佳美食品是最好的例子。一九八二年,佳美董事長游昭明接下快要倒閉的蔬果汁生產工廠,為了搶訂單,他放棄自有品牌,辛苦賺著三%的代工毛利,卻也 藉著這個機會,佳美得以跟著統一、義美、味全打入亞洲的供應鏈,並遠征日本十大商社。走進亞洲任何國家的超市,有七成的蔬果汁都是佳美製造,成為「果汁界 的台積電」。

但好景不到十年,九○年代大陸經濟起飛,連巴西也搶進亞洲市場,當佳美面臨其他國家資源更雄厚的競爭壓力,游昭明決定放棄既有 工廠,重新改造生產線,他親自和工程師一起設計生產線機器,從水果剝皮到榨汁,全部「一條龍」。這在當時的果汁代工產業沒人想過,連日本商社都特地來佳美 的工廠參觀學習。

除了拚速度,游昭明也在倉儲上下工夫。他耗資二億台幣打造攝氏零下四十度的自動冷凍倉儲設備,不但水果保存二年都不會壞, 更重要的是,佳美的倉儲人力也縮減成十分之一,全部電腦化管理。游昭明說,一開始很多員工不適應自動化生產,但他認為「台灣人就是要做這種少量多樣的生 意。」也因為勇於突破框架,才造就今日佳美全球最大果汁代工廠的地位。

曾經征服世界的台灣企業,如何能在全球化競爭淘汰的過程中屹立不搖, 還能更往上一層,成為新英雄?政大企管系教授樓永堅認為,首先,中小企業得找到一個重要的利基點,其次,必須具備彈性、快速回應與專注等三項特質。各種特 質中,他認為專注尤其重要。他指出,「企業經營總會遇到許多更具誘惑的投資機會,但要靠企業主的紀律,專注在本業上,用專注研發好的產品與服務,建立門 檻,讓競爭者無法跨入領域。」

關鍵三:專注力

生產雨衣起家,薛長興靠研發稱霸潛水衣市場四十五年前,薛長興工業的創辦人薛丕拱,根本沒想到自己有一天會站上世界的頂峰,創造全世界市場占有率超過八成,年營收一百億元,每年EPS(每股稅後純益)超過十元以上的潛水衣公司。

一 九六五年,三十五歲的薛丕拱先自創「長興牌」雨衣,但是當競爭對手攻占市場,薛丕拱決定轉向,投入潛水衣的生產。當時,台灣根本沒有潛水衣供應鏈,原料全 得向德國杜邦購買,日本公司則掌握了中游到下游的製程,為了解決原料問題,他買來相關書籍自學研究,利用晚上在工廠煉煮橡膠原料試作,所有的設備都是找鐵 工廠自行焊接組裝,煉煮橡膠的過程中,還曾出現爆炸意外,薛丕拱兒子薛敏誠的手還因此遭模具夾斷。

但由於這樣的努力突破,卻讓薛長興打開潛水衣市場,不僅全球市占率達八成,薛敏誠更自傲地說:「在潛水衣布料領域,幾乎所有的新技術都是我們先開發出來,再推薦給全世界的客戶使用。」因為專注,讓薛長興從零到成為一條龍全自主生產的潛水衣大廠。

同樣的,生產網球拍的拓凱,則是在成功後,執著更高附加價值產品的研發,突破自我限制,而有更寬廣的未來。

關鍵四:附加價值

成 立航太研究室,拓凱成功從網球拍跨入航空座椅生產原本經營複合材料加工廠的沈文振,在一九八○年集資成立拓凱,做的是複合材料碳纖維的網球拍。公司成立 後,撐了幾年才有了第一筆生意,當時員工只有十五人,但因為拓凱交貨速度快,在國際上名聲慢慢建立起來,陸續接到大廠訂單,短短兩年內,員工已有二百五十 人。直到接到世界第一品牌Wilson的訂單,拓凱在全球高級網球拍第一供應商的地位已然確立,如今美國男子公開賽排行前十名者,有七名是用拓凱的球拍。

但 沈文振不願只在網球拍代工上稱霸,他想用「複合材料」這個高價值技術發展不同領域,於是在一九九二年成立了航太研究室,甚至對內宣布研發經費「沒有上 限」。然而拓凱跨界的第一步卻是鎩羽而歸,當時拓凱的合作對象美國航太工業複材專業廠NTP,竟因爆發財務問題,讓耗時二年的跨界計畫面臨終止的命運。

為此沈文振緊急集資數百萬美元,幾乎是拓凱過去三年賺來的錢,將NTP的所有訂單和專利權全部買下。接著,沈文振抱著不賺錢,也要把技術養成的心態,繼續咬緊牙根,將大量資金投入航太這個看不見底的黑洞裡。

終於,在二○○四年,拓凱研發的複合材料飛機座椅開始受到重視,如今全球七大航空公司已有五家,包括德航與全日航等,都採用拓凱研發製造的複材飛機座椅。經過多波挫折,拓凱終於真正「飛上天」。

也 因為這些中小企業,能夠專注本業,毅然放棄其他投資機會,再加上勇於創新的企圖心,以及敢於拋下昔日成功因子的決心,縱然近年來台灣的製造業逐漸出走, 「Made in Taiwan」逐漸被「Made in China」取代,但我們依然可見台灣企業那令人驚異的韌性,用不同的姿態,在全世界打拚!

你不知道的世界第一!

公司名稱產 品年營收

(億元)市占率

1佳 美蔬果汁70亞洲市占率70%2功學社管樂器75全球第一大鼓樂器、第三大管樂器生產

3皇冠金屬膳魔師

保 溫瓶70全球市占率60%產品被美國國家歷史博物館收藏4東 裕聖誕燈串33全美市占率30%5保來得汽車齒輪54 全美市占率30%全球平均三輛車中有一輛就是用它的齒輪6晉 億螺絲150生產二萬種螺絲,占全世界的一半7合隆毛廠羽絨50 全球市占率30%8金錩工業工作鞋120全球市占率50%

9拓凱實業碳纖維

網球拍60全球市占率30%。ATP2011男子世界排名前10名選手,有8名用拓凱生產的球拍10德 林義肢5全球市占率10%

中國最大進口品牌

11瀚歆國際撞球台20全球市占率三成12競泰公司號碼鎖10年產1200萬個鎖13台升集團撞球桿、家具135全球市占率30%

14傑 騰不鏽鋼

餐具20全球市占率15%15福 太雨傘骨架5.2全球市占率25%16薛長興工業潛水衣100全球市占率80%

 


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大連萬達:創新商業模式成就核心競爭力

http://www.yicai.com/news/2011/08/1018113.html

於上海市東北角五角場的萬達廣場,每日的客流高達10萬人次,而截至今年年底,大連萬達集團(下稱「萬達」)將在全國佈局超過50個這樣的商業地產項目。

商業地產只是萬達的五大產業之一,除此之外還包括高級酒店、文化產業、連鎖百貨和旅遊度假。創立於1988年的萬達,從50萬元註冊資本起家,經過 23年的努力,發展成為年銷售額超過1000億元的大型企業。如果用一句話來概括萬達的發展,大連萬達董事長王健林總結說:「那就是創新商業模式。」

商業模式的非顛覆性創新

「商業模式創新是最具競爭力的。」王健林認為,不管是技術層面、管理方式還是營銷方式的創新,都不如商業模式創新重要。

在王健林看來,商業模式創新並不是做前人從未做過的事情。即使是在傳統產業,通過進行商業流程的再造,也會產生無窮的放大效應,從而形成核心競爭 力。比如,當其他企業都在賣擔擔麵時,如果能夠通過連鎖的方式,像麥當勞那樣,對面條生產加工企業進行流程再造,做大企業的規模,做響產品的品牌,也是創 造了新的商業模式。

創新是萬達點滴累積起來的競爭力。王健林還記得,萬達的第一次創新,不僅為自己賺到了第一桶金,同時也打通了萬達今後發展的道路。成立之初,面對其 他企業都認為只會賠錢的城鄉舊區改造項目,萬達通過產品的幾項大的創新,使得該項目比當時大連市最高的房價還要高出500元/平方米。「這說明,只要敢於 創新,敢於冒險,一定有發展機會。」王健林說。

1998年,萬達又成為中國房地產行業中第一家跨區域發展的企業,截至目前,萬達成為全國房地產企業中跨區域發展城市最多的企業,在幾乎所有的省 會、計劃單列市,都有萬達的項目。「跨區域發展戰略是萬達的另一次創新。現在萬達取得的這一切,都來源於當時走出去的正確戰略。」王健林認為。

當企業發展了十多年,積累了大量的資產,也與外國企業合資成立了電氣公司時,王健林敏銳地發現,合資企業都是靠國外的技術,住宅房地產業也面臨較大的行業風險。如何能夠讓萬達經營得更加穩健,經得起更大市場大潮的擊打?

2000年,王健林下定決心,利用房地產黃金時期對萬達進行轉型,進軍商業地產領域。當年就在長春投資建成第一個萬達廣場。經過5年的摸索,萬達逐漸掌握了商業地產的運營經驗。

管控資金與管理風險

發展迅速的萬達,今年上半年實現收入618.2億元,同比增長69.7%。然而,快速擴張也給萬達帶來了兩個基本問題:資金和管理的風險。

建立風險控制制度,是萬達從外方合作夥伴——世界著名的麥瑞房地產基金學到的本領。在學習借鑑麥瑞項目評估體系的基礎上,萬達形成了具有自身特色的 萬達發展項目問題清單。在萬達所有的項目中,都必須執行的一項風險控制程序,就是對當地政府和企業提出100多個問題的清單,並要求必須用數據回答,然後 通過規劃模型,成本控制系統進行專業核算,經過決策委員會審核,最後由董事長批准。在此基礎上,再與當地政府談判購買土地。另外,萬達還建立了嚴苛的財務 制度,健全的內部審計制度,要求對所有公司每年審計一次,並設立了網上舉報電話。通過上述措施,儘管每年萬達的現金流量都非常大,但從來沒有出現過一起財 務事故。

雖然經歷了四次房地產調控,萬達的發展依然快速、穩健。在王健林看來,這要歸功於萬達把現金流作為企業的第一生命線,時刻予以關注和重視。「銷售為 首,現金為王;現金流比負債率更重要。」王健林說。從每年的9月1日開始,萬達就要對第二年設定資金計劃。萬達最重視的有三張表:第二年項目發展表、成本 控制表、現金流量表。此外,萬達還建立了自己的研究機構,重點研究分析國家的宏觀經濟形勢,這就避免了萬達對大趨勢的判斷髮生根本性的錯誤。

此外,萬達在2006年開始投資信息系統,至今已投入十多億元資金。到2008年,萬達建立了全國第一套企業全業務流信息管理系統。

王健林表示,不同於現在很多企業的信息孤島,或只有財務系統、銷售系統,萬達所有的業務系統都可以在線運作。信息科技同樣支撐著企業的風險控制系統。今年,萬達的信息系統獲得了第一個知識產權,目前已經對40多個子項目進行了專利申請。

服務業或成未來支柱

2005年時,王健林再次思考對萬達進行第二次轉型升級,以主動適應國家經濟結構調整,實現萬達的持續、穩定、健康發展。最終決定向文化服務行業進軍。

如今,萬達已經連續4年成為中國文化領域投資最大的企業之一。王健林認為,首先,文化行業是沒有天花板的行業,有著無限的想像空間;其次,文化是社 會和企業經濟發展的最高形態,所有的產品最後都要通過文化來表現;再次,文化產品最具有穿透力和影響力,一部好的文化作品,可以影響幾十年、上百年。他認 為,人生追求的最高境界是精神追求,企業經營的最高層次是經營文化。

「很多人覺得文化投資不一定賺錢,其實只要運營得當,創新經營模式,盈利一定可觀。萬達希望成為中國企業,特別是中國民營企業中,在世界文化品牌上 最強有力的創造者。」王健林說。現在,萬達集團現代服務業的發展速度,已經超過了房地產業務,預計5年內,現代服務業將成為萬達集團的核心支柱產業。

對於未來規劃,王健林希望萬達能夠發展成為世界一流企業,2012年進入世界500強。他說:「萬達的定位和參照係數就是世界第一。」

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補習班老師脫貧致富的長線投資術 困頓中淬煉出精湛選股法 成就四億身價

2011-10-10  TWM




他從小嘗盡父母親被債主威脅的悲 苦滋味,傅君玉的人生總是難以擺脫小時候窮苦的陰影。

為了擺脫揮之不去的陰影,反促使他追尋賺錢之道。

他選擇股市,因為這是 窮小子翻身的最佳戰場,而脫貧的強烈意志更讓他想通日後成就四億元身價的賺錢道理。

撰文‧謝富旭、林心怡、許瀞文那一年傅君玉(化名)十八 歲,當時就讀建國中學的他,有一天傍晚回到家,一把刀怵目驚心地插在他的木製書桌上。他拔起刀子,強抑著驚恐情緒念書,但書桌上的那個用刀插出的窟窿,即 使已經經過近四十年的漫長時間,仍深深烙印心中,無法磨滅。

「我從小品學兼優,從建中念到台大,從國小到高中,每次考試,我的同班同學只有 預測誰是第二名的份,因為第一名永遠是我。」「即使如此,在我內心深處,卻是一個充滿自卑感又極度欠缺安全感的人,因為我家很窮,常常有人登門討債!」那 次債主登門討債,把刀插在桌上,就是要威嚇父母還錢。

一把刀、一個窟窿的困境 成就億元身價因為嘗過富裕的滋味,貧窮更讓正值青春期、愛面子的傅君玉倍顯難堪。「爸爸生意原本做得不錯,卻在我高中時因為不諳英文,看不懂英文合約書而 吃了大虧。」「父親經商失敗,債主三不五時就登門大吵大鬧,搞到最後法院還查封了我家的財產。」「我的老母如今已經八十幾歲了,她至今仍不敢去回想,也不 願向子女們吐實當時我們家到底欠了多少錢。」考大學那年,因為有債主威脅傅君玉父母「要殺死孩子抵債」,驚慌的父母親勉強湊出三千元交給傅君玉與他的弟 弟,叫他們「逃命去」。傅君玉一位高中同學的父母親好心收留了他們。即使在外在環境交迫、內心飽受煎熬的情況下,仍然咬牙苦讀考上他心中的第一志願——台 灣大學商學系。

說起這段不堪回首的往事,傅君玉神情凝重,眼眶泛紅。然而,坐在記者眼前這位戴著金屬框眼鏡的中年人,又有多少人想得到,他 也曾經是台北市南陽街的英文補教名師。他不僅寫過十幾本暢銷的英文參考書而累積到人生的第一桶金,更因深諳投資理財之道,入住新北市新板特區高樓層豪宅。 除這戶價值八千多萬元自住的豪宅外,他另有二戶豪宅,估計光是房地產就有一.四億元,身價保守估計至少四億新台幣以上。

似乎是為了取信於記 者,傅君玉從牛皮紙袋抽出一疊文件——上海商銀的持股證明。「這是我本來要投資房地產申請銀行貸款所用的抵押品,我現在約有七至八檔持股,上海商銀部位占 其中近七成以上,上海商銀是我長期持有的股票。」以上海商銀目前三十七元價格計算,傅君玉手上持股價值即高達一.三億元。接著他又拿出他擁有數戶豪宅的照 片,供我們「欣賞」,隨即收起臉上的微笑嚴肅地說:「我拿出這些不是要炫耀,而是要證明一件事:一個人不會被貧窮擊倒,只會被自己的失志與懶散打倒,我今 天略有一點小成就,主要歸功於我十八歲時,不時望著書桌上被刀插出來的窟窿,當時我一直告訴自己,我一定要脫離這種生活、我一定要賺大錢幫助我的父母、我 一定要成功。」

三年時間身價百萬到千萬

一考上台大,尚未開學,傅君玉就開始積極尋找家教工作。「上大學時,我至少兼四個家 教,瘋狂地賺錢。當然,股市這個大金礦我也不放過,大二時就買了人生第一檔股票——寶隆紙業。」渴望賺大錢,讀大學時,他就已經開始閱讀財經雜誌與報紙, 沒想到此舉不僅開拓了他賺錢的視野,甚至還能協助應付考試。「讀商學院的我,許多科目因自己太忙而無暇準備,但光從長期閱讀學到的金融與財經知識,竟可以 使我許多商學科目考試輕鬆過關。」大學畢業後,成績優異的傅君玉原本可以申請公費留學,但因家中龐大的生活費以及想多賺點錢,不得不打消出國留學的念頭。 他先到一家船務公司上班,但每月幾千元的薪資,無法滿足當時這位想要賺大錢年輕人的野心。於是,他選擇了競爭激烈的補教業,「這個行業,只要你夠優秀,不 但不會被埋沒,還會被當成明星看待,這是個進可攻、退可守,最適合我這種窮小子翻身的產業!」投入補教業的同時,他還編撰過十幾本英文參考書與兒童美語教 材。然而,英文補教業者間激烈競爭的傾軋以及與生意人交往的「眉眉角角」,仍讓胸懷大志而且勤奮工作的傅君玉吃足苦頭。「我編寫的英文教材,曾讓一家瀕臨 倒閉的美語出版社獲利上千萬元,但即使如此成功,老闆還是沒有兌現他當時說要『與我共享天下』的諾言,仍把我視為打工仔看待!」講這話的傅君玉仍難掩氣 憤。

大學畢業進入社會後,傅君玉戮力打拚,省吃儉用,「我人生第一個一百萬元,是在一九八五年,進入社會工作七年之後才達成,每一分每一毫 都是血汗錢。」「但你們一定想不到我人生中的第一個一千萬元是在什麼時候達成?」「是在一九八八年!花了三年的時間,靠的是我多年來累積的投資知識與當時 擁有的膽識達成的!」年輕的傅君玉,雖然手頭上的資金很有限,但再怎麼賺也不夠的資金,以及再怎麼挪也不夠用的時間,都讓他無法忘卻「要賺大錢」,一雪青 少年時,家裡被追債人不斷咒罵的恥辱。

「忙碌工作之餘,我仍勤於吸收財經知識,提升自己的財經視野,並且用約十萬元的現金在股市不斷交易。 雖然賺得不多,但我的重點是透過交易來保持我對市場的敏感度。」「準備並等待一個可以讓我大顯身手的時機!」渴望脫貧仍謹慎選股 憂患意識保住財富一九八七年,那是一個台股因新台幣兌美元大幅升值、外匯存底激增,股市正蓄勢待發的年代。傅君玉發現,台灣每年外匯存底以平均一年一百億 美元之勢激增;熱錢湧入四竄,股房市已經蠢蠢欲動。但讓他覺得等到了大顯身手的時機,把累積多年所得重押股市的原因,是他看到一篇有「日本股神」之稱的邱 永漢當時發表的文章︿股票與房地產仍將無視景氣好壞繼續漲升!﹀「哇,原來我的看法竟與邱大師不謀而合,這不但讓我極為雀躍,當時我認為磨了數年的寶刀, 該是出鞘的時候了!」傅君玉精挑細選,選中了大同這檔股票,但這沒花他太久的時間,因為他的財經敏感度已經引導他注意大同好長一段時間了。「當時的大同, 不僅本業電器產品競爭在台灣首屈一指,又是資產雄厚的大集團,更重要的是股價夠便宜!」傅君玉投入一百多萬元,於十八元價位買進大同,買完後還拿股票到銀 行質押借出現金再投入。幾個月的時間就一路大漲至四十元,他決定獲利了結,因此大賺了數百萬元,然後再投入其他股票以及房地產。一年後,傅君玉的財富達到 人生的第一個一千萬元。

八○年代末期,正值台股狂飆的時代,股市從一千點出頭僅花三年的時間就狂漲到一二六八二點,而僅七至八個月的時間又 狂跌至二五五○點,許多人暴富後又破產,同樣經歷過這場崩盤的傅君玉卻能持盈保泰,甚至讓財富更上一層樓,他的祕訣到底在哪裡?

他回答說, 那是經歷過家裡窮困潦倒,被債主逼到絕境時,無形中生成的一種高度憂患意識。「這股憂患意識讓我一直到現在對選股依然極為謹慎小心。一九九○年台股突破萬 點,一堆爛股也能漲翻天時,我就警覺到崩盤可能一觸即發。」「我把一千多萬元的資金轉近恆生銀行、恆基地產與匯豐銀行等港股,因為當時港股股息殖利率八% 以上遍地都是。」「大部分的人都是先買車再來煩惱車位的著落,而我是擁有六個出租停車位後,才買了生平第一輛車。這是我對投資理財的態度與大多數人最不一 樣的地方!」精湛選股法 空頭時抗跌、多頭時領漲謹慎的選股與隨時提醒自己的憂患意識,讓傅君玉安度了一九九○年以來的大小崩盤,包括三年前的金融海嘯,甚至最近的歐債危機所導致 的股市急殺,他的財富仍能持盈保泰。傅君玉憑藉的就是在貧困環境淬煉下所想通的三個賺錢道理:因為小時候債主狂敲大門的恐怖經歷,一直以來傅君玉買股的最 高指導原則就是「安全第一、獲利第二」。他稱自己的選股邏輯為「精湛選股法」,透過這套方法挑選出來的股票,在穩健中帶有攻擊力道,基本上可歸類為價值型 的成長股。

傅君玉透過三個流程篩選股票:首先,具備「三高」特質,也是就現金股息殖利率高(最好六%)、自有資本率要高(最好七○%以上) 以及董監持股比率要高(三○%以上為佳,但不低於一五%)。大致上這一道流程就可挑選出財務安全,而且經營者與小股東齊心的股票。然而,這還不夠,必須再 經第二道篩選手續。

第二道流程就是進一步觀察第一道流程所選出來的股票,在不景氣時是否能持續維持獲利狀況。「企業獲利難免隨景氣起伏而消 長,但如果在不景氣時依舊能維持獲利,就代表買進這檔股票在空頭來臨時比較不會害怕,也還能領到一定的股息過日子。

前兩道流程幫傅君玉挑選 出防禦性的股票,他藉最後一道流程(第三道流程)從中精選具有攻擊成分的股票:年營收與稅後純益呈溫和成長(五%~一○%)的股票,因為具有第三道流程的 特質,股票漲的機會也會大一些。

二○○八年金融海嘯前,除了上海商銀外,傅君玉最重要的持股是中鼎與寶雅這兩檔股票。「我的精湛選股法挑中 的中鼎與寶雅,在金融海嘯期間不但比大多數股票抗跌,隔年還繳出漂亮的配股與配息成績單。重要的是,海嘯結束後更領先大多數股票,刷新海嘯前所創下的高點 價位。」這種空頭抗跌、多頭領漲的股票,帶給傅君玉莫大的成就感。

分散風險不戀棧 獲利轉移房地產與匯市同樣地,這次歐債危機導致的台股大跌,傅君玉對他今年九月下旬買進的高林股與全國電子也相當有信心。「高林股上半年每股稅後純益 (EPS)就高達二元以上,全國電子則高達二.七元,明年起碼配三元。高林股成本才二十元出頭,全國電子則不到五十元,如果它們再跌,我可能還會再買。」 親身經歷父親生意失敗的慘況,讓傅君玉在投資路上時時保持居高思危的警覺心,以及資產分散的好習慣。很多投資人在股市嘗到甜頭後就「難以自拔」,越玩越 大,一次崩盤就把財富打回原點,做融資的人甚至還落得負債下場。但傅君玉則是把股市的獲利,逐批移往房地產或外幣等高保值性及波動較少的資產,大空頭來臨 時,也能保住之前的投資戰果,是他多年來奉行不渝的「進可攻、退可守」的資產配置戰略。

例如他在紐西蘭置產、存款,創造房、匯雙賺的利潤; 也在○九年上半年拉著一夥朋友去買新板特區豪宅,當時平均每坪在三十八萬至四十萬元左右,如今新板特區每坪價格已上看六十五萬元。「我利用房地產價格向下 的僵固性特質(註:相較於股票,房地產跌勢不像股市那麼急)來捍衛我的資產。這種在股、房、外幣均衡配置的戰略可達到兩種效果:第一、股市大跌時,因為有 其他資產掩護,心情比較不會慌張,對好股票更能抱得住;其次,還可能保持逢低加碼的資金實力!」父親生意失敗時,傅君玉曾目睹母親拿著黃金首飾到當鋪典 當。「當時的利率超過一○%,母親為了解決家裡長期債務,竟寧願背著高利率的短期負債,這種錯誤的理財作法,只會使情況更加惡化!」減少誤判 分清長期投資與短期套利傅君玉指出,許多投資人也因為無法拿捏長期投資與短期套利的分際,而作出許多愚蠢的投資決策,導致一直無法從輸家圈翻身。「很多人 買股票設定持股往往只有幾周,了不起幾個月,卻很在意公司歷年的EPS、負債比,或鑽研它的產品到底有沒有競爭力!」「而明明你買這檔股票是基於它的配 息,要買來當老本的,卻每天注意股價漲跌、大盤好不好?」根本是本末倒置。

他進一步指出,長期投資人只須注意一件事:公司獲利與配息的穩定 性。最高指導原則就是在公司股價低於其價值買進就好了,不必在意大盤指數或股價漲跌。就像他投資數年的上海商銀,他在乎的是每年配息,而不是股價漲跌。至 於短期投資人,才應時時盯住公司股價與線圖,基本面反而是其次。「分清楚你是長期投資還是短期套利,是減少投資誤判最重要的功課之一!」希臘有句格言: 「具有特質的力量是長期處於困境中產生的!」生在被債主威脅的家庭或許是傅君玉的不幸,然而,他不向命運低頭,反在困境中汲取教訓與投資理財智慧的養分, 終於成就如今財富。從生命困境中想通的賺錢道理,對他而言,更顯得彌足珍貴。

傅君玉

出 生:1954年

現職:專業投資人

經歷:補習班老師

學歷:台灣大學 商學系

那些年想通的賺錢道理

1.股市如戰場,要懂得運籌帷幄,決勝千里。

2.賺100萬元靠勞 力,賺1000萬元靠眼光與膽識。

3.保持「先天下之憂而憂,後天下之樂而樂」的憂患意識保住戰果。

4.利用股、房、匯資產 配置鐵三角,強化心理素質,達到「寧靜致遠」的心性。

精湛選股法

三道過濾關卡

第 1道關卡:

選股先找「三高」:股息殖利率6%以上、自有資本率70%以上、董監持股比率30%以上為佳,但不低於15%。

第 2道關卡:

在不景氣時,如 2008年的金融海嘯,是否依然維持獲利。

第3道關卡:

過去2年營 收與稅後純益維持至少5%以上的成長速度。

2.不過度戀棧股市,股市獲利轉往房地產與外幣

第1個好處:

資產均 衡分散配置,在股市空頭來臨時較不會慌,好股票才抱得牢。

第2個好處:

讓自己擁有逢低加碼的資金實力。

3. 分清長期投資與短期套利

短期套利:

只須在意企業的股價技術面與指數高低,不必太在意基本面。

長 期投資:

只須在意企業基本面,不要在意股價漲跌與指數高低。

值得布局標的

不看好大盤但看好個 股。除非有特殊利多,大選前大盤要過8000點不容易,但看好傳產、中概、金融,大致仍與中國概念股有關。推薦的還是高現金殖利率或帳上現金充沛的個股。

「精 湛選股法」嚴選標的

公司名稱自有資本率(%)現金股息殖利率(%)董監持股比率(%)2011年上半年稅後純益年增率(%) 2010年稅後純益年增率(%)股價(元)2009年EPS (金融海嘯隔年景氣最低迷時)上海商銀(未上市)N/A8.18N/A -35.8925.2936.683.14 高 林 股 (1531)81.668.3942.02-1.76419.0021.40 0.52 全國電子(6281)52.65*7.3719.854.6910.2047.202.97 中 鼎(9933) 41.35*6.7027.6453.7315.9036.102.65 寶 雅(5904)52.94*7.7326.22 0.7846.6736.202.25 永信建設(5508)66.85*8.8541.4919.62-4.8928.60 2.90 敦 陽(2480)69.987.0218.506.673.3726.652.01 陞 泰(8072) 88.008.2449.7019.445.3285.006.96 *註:全國電子、寶雅、永信建設與中鼎屬於零售與營建業,該兩種產業因現金周轉快速,故自有資本率較其他產業偏低。


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10000小時成就專家(轉載)

http://blog.sina.com.cn/s/blog_556698330100zcf1.html

樂水序:轉載自圍爐圈「小熊之家」的幾篇隨筆,其中關於宏觀經濟分析的論述真是一針見血啊!嬉笑怒罵之間皆見智慧,好文共享!

 
   【10000小時成就專家】
 
   為什麼比爾蓋茨能夠創造微軟?為什麼達芬奇能夠畫出蒙娜麗莎?為什麼喬丹能夠成為NBA的神?
 
   很多人歸結於他們的天賦,他們天生會編程,他們天生會作畫,他們天生會打籃球。但是真的是如此嗎?前兩天看本書就說,10000小時能夠成就一個專家。比 如比爾蓋茨,在十歲出頭就在幫美國一家軟件公司(名字我忘了,汗)測試軟件,順便修錯,每天要工作12小時以上,接連幹了四五年。喬丹6歲就開始練習籃球 了,每天不間斷超 過8個小時,一直到他進入NBA。
 
   他們在這些練習上花的時間,已經超過10000小時,所以才能成為大家眼中的天才。其實所謂的天才,只是他比普通人更耐的下心,能夠反覆的磨練,每天在自己感興趣的上面能夠花更多的時間而不覺得厭煩。
 
   再舉一個大家眼中的天才,巴菲特。從六歲開始巴菲特就在思考投資,每天的閱讀量和花在投資上的時間是常人的十倍以上。這還是往少了說,因為常人每天花在投資 上的時間可能連一小時都不到,常人每天吃飯睡覺,看無聊電視,發呆,一天就這麼過去了。這樣看來巴菲特日積月累在投資上的時間何止10000小時,恐怕已 經超過十萬小時了。所以他才能站在投資的頂點。
 
   我的一位好友有一次說,他也想投資,可惜資金不夠,所以只能作罷。熊說,相比投資的資金,其實投資的時間更重要,你投入了多少時間,才能有多大的產出。

 
   小熊算了筆賬:
 
   1.熊從2007年6月開始學習投資,到2008年年底,每天花在投資上的時間在8小時以上,當時上班每天只需3小時就能處理完所有事物,然後就是學習投資。所以一共是4500小時。
 
   2.2009年和2010年,因為俗務纏身,最大的俗物就是水湄。每天花在投資上的時間大概只有2小時左右,所以是1500小時。
 
   3.2011年小熊每天俗務更多,主要是因為最大的俗物變得更大更重了。而且我又開始做網站了,不過工作跟輕鬆了點,所以每天花在投資的時間也不過區區2小時,就是700小時。
 
   加總,小熊從進入投資門檻開始,不過花了6500多小時,離專家差的還很遠。那看這篇文章的你呢?

 
   【冬天和知更鳥】
 
   前一段時間,小熊想請幾位朋友加入長期資本管理論壇,可惜幾位朋友都說,現在股市殺跌,虧損嚴重,所以正在閉關思過中。相較之下,我的岳父當時說的就比較直 接了:「現在哪有心思看股市啊,看都不想看。」聽到這句話,我趕忙逼著我媽買了點封閉式基金,短短一個月已經賺了6%。
 
   這當然只是市井智慧,只是小聰明,登不得大雅之堂。

 
   這個小聰明,就像我當時和幾位朋友說的就是:如果你錯過了冬天,那請你不要也錯過春天。等到知更鳥叫的時候,春天已經到來了。我們投資的話,最好的買入時機就是街頭濺血的時候。當每個人都看到股市就噁心的時候,就是買入的時候。

 
   2008年,美國股市最恐慌的時候,阿甘君問我買什麼美股,我推薦高盛。在說服阿甘君的過程中,我不由得也加倉高盛,當時的股價只有60美金。
 
   2008年,蒙牛的三聚氰胺事件,小熊在群裡號召投資蒙牛,還連續打了幾個電話回家,讓父母馬上買入蒙牛(當然他們沒聽我,還把我臭罵了一頓)。不過我知道好幾個群友還是在這上面賺了不少錢的,包括那個後來請我吃飯飯的空山。
2010年,英國石油在美國墨西哥灣大量原油洩漏,成為眾矢之的。當時小熊也和水湄討論起要不要買入英國石油。結果原油洩漏的事情過去了,英國石油的股價也在半年內漲了50%。
 
   2011年,美國零售服裝業公司ARO股價大跌60%以上,僅僅因為一個季度的銷售不如人意。小熊等這家公司整整等了11個月,去年聖誕和水湄去海南到的時候就分析了美國七家服裝零售公司。幸好這次小熊沒有錯過,買入短短一個月,股價就跳升了80%。

 
   可能有人會說,以上這些和老頭子的買入一家偉大的公司,然後抱到死的理念有出入,所以不是投資,而是投機。這點我不敢苟同,因為投資就是買入價格低於價值的公司,以上這些例子,都是因為市場的瘋狂導致價格極度低於價值,那從這上面賺錢也能稱為投資的吧。

 
   【宏觀經濟分析】
 
   已經有不止一位論壇上的朋友問我,他能不能寫點宏觀經濟的文章,作為高級用戶審批的文章。我的回答一直是不,我們要的就是公司分析。他們抱怨說,他們不會寫公司分析,比較擅長宏觀經濟分析。
我當時就驚為天人,因為巴菲特、彼得林奇都不敢說自己比較擅長分析宏觀經濟,難道他們已經在宏觀經濟分析上已經花了幾萬個小時了?所以可以成為專家和天才了?

 
   後來碰到我一個北京的朋友,才發現,幾乎所有的北京人都是宏觀經濟分析專家。他們談天說地,國內的,國外的,股市的,貨幣的,無所不通。我才明白,專家是怎樣煉成的。
 
   我想這麼多朋友喜歡宏觀經濟分析,不外乎以下幾種可能:
 
   1.他們都是天才,或者當中的幾個是天才,在宏觀經濟分析上已經花了幾萬個小時了。
 
   2.這些分析都是聽來的,甭管是報紙上,電視上,還是從另一個專家那裡批發來的。
 
   3.宏觀經濟分析好忽悠,因為沒有對錯之分,反正連周小川行長都說不清,伯南克都看不明,那我就算說錯了,也沒人和我急的。相比較之下,公司分析文章就是實打實的,來不得半點忽悠,很容易讓人挑出錯的。
 
  
4.宏觀經濟分析不需要邏輯,因為這本身就沒邏輯,所以說的再亂也不要緊。
在以上幾種可能綜合之下,君不見,現在到處都是宏觀經濟的文章和博客,誰都能說兩句當前的經濟形勢。可惜這樣的文章,是長期資本管理論壇所不需要的,請見諒。

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全球最偉大投資人之一——圖拉.澤豪森的操盤人生堅持原則、忍受批評 成就女股神傳奇

2012-4-2  TWM




 

在美國幾乎以男性為主導的投資界,很少見到女性基金經理人特別活躍。

今年六十五歲的圖拉‧澤豪森,對投資具有無比熱誠,不斷挑戰自己與世俗眼光,成功獲取業界尊崇與肯定,得到﹁女巴菲特﹂的封號。

撰文‧莊 芳

星期五上午,芝加哥的天氣晴朗,令人感到涼爽舒適,圖拉.澤豪森︵Thyra Zerhusen)決定踩著腳踏車到公司上班。她刻意避開壅塞的交通,沿著一條人少、車少的路線前進,一邊活動筋骨,一邊享受微風迎面吹來的樂趣。

雖然同事曾經試圖勸阻,提醒市區內騎車的危險性,她卻表示,做任何事都可能有風險、也有報酬,「就像管理金錢一樣,我一直很謹慎小心。」她今年六十五歲,旗下管理資產達三十四億美元︵折合新台幣約一千億元)。

不做沒把握的事

積極充實自我 蓄積能量今年三月,她首次到訪台灣,第一次見到圖拉,很難相信這位和藹可親,舉止優雅,口氣輕聲細語的女士,竟然就是在市場上征戰數十年,並和巴菲特一同被美國《SmartMoney》雜誌選為「全球最偉大投資人」之一,在基金界有著「女巴菲特」響亮稱號的投資高手。

圖拉外表有些靦腆,但行事作風頗為大膽。選擇的投資策略,同樣是找一條人少的路走:以十億至一二○億美元市值,較不受歡迎的「中型股票」為主。在一九九七年,她接下績效不佳、甚至面臨清算的基金,從當時資產規模二千萬美元一路「拉拔」到現在為二十七億美元。去年,這檔名為Aston/Fairpointe Mid Cap的美國中型股票基金,更獲得理柏評選為五年、十年最佳基金獎,表現遠遠超越其他同類型基金。

不走人多的路

勇於挑戰市場 忍受孤單事實上,比起多數老牌基金經理人的投資生涯,圖拉的操盤期間不算很長,但她卻能在短時間內掌握機會,耐心等待爆發的瞬間。四十六歲正式開始資產管理職務以前,她花了整整十六年,擔任股票分析師的研究工作。「現在回想起來,這份工作對我非常重要,更是踏入基金界前的絕佳訓練。」擁有蘇黎世聯邦理工學院文憑以及伊利諾大學經濟學碩士的圖拉,原本一心想做經濟學家,前往銀行投遞履歷不成,反而得到一個股票分析師的面試機會。但,「其實我當時根本不知道股票分析師在做什麼,」圖拉笑著回憶,「只好趕緊和商學院教授借幾本書回家猛K,從股票分析的基本知識讀起,搞懂了才敢去面試。」進入銀行的投資研究部門,她負責媒體出版與電信科技等產業研究。每次撰寫報告前,必定仔細研究公司財報,親自拜訪公司管理階層。從那時起,她就十分在意「價值」的重要性。也就是這份分析師工作,她發現自己具有選股能力,為未來的操盤生涯奠下基礎。

「我很清楚,證明自己的能力不是件容易的事。」尤其當時銀行內部電腦系統會自動追蹤分析師的選股績效長達六個月,每個月發布一次「成績單」,表現優劣幾乎是立見分曉。而她專注研究公司現在與未來預估本益比,找出價值型股票,因此經常在十多位分析師中勝出,待了六年就被其他研究團隊挖角,又做了十年的資深分析師工作。

圖拉累積十多年的研究經歷後,甚至願意減薪、甘冒風險,跳槽到Burridge集團,擔任法人部門中型基金投資組合經理人,展開她的基金管理生涯,挑戰新的人生階段。「操盤工作從不無聊,我到現在還是不停地學習。」圖拉說。

除了買進相對便宜的股票,圖拉選股的偏好可說是「特立獨行」。常常連前往拜訪的公司都納悶,「都告訴妳我們現在情況很慘,怎麼還要投資我們公司呢?」例如有間製藥公司生產線出了問價跌至相對低點,但她親自拜訪管理階層一趟,發現公司體質沒有問題,但產能的確減少,只需等待半年時間,產量就能滿足市場需求。「當公司情況漸漸轉好,股票價格又便宜,哪有道理不買?」只是,要做出不受人們歡迎的選擇,往往需要很大勇氣。

她以多年前投資知名的生物科技公司孟山都(Monsanto)的經驗為例,該公司主要生產基因改造作物,圖拉表示,她知道很多人擔心基因改造食物對身體有害,不喜歡這家公司,但她卻對該公司的創新技術感到印象深刻,並且朝健康食品的概念在做研發,有未來性。

她以每股約十九美元的價格買進,一路上漲至二十五美元,這時,美國財經雜誌︽霸榮︾周刊卻對這家公司刊出一篇負面報導,當時立刻有客戶打電話質疑,「你知不知道自己買了什麼公司?這家公司負面報導滿天飛呢!」圖拉不以為意,股價不久又爬升至三十五美元,就連原本極力唱衰的華爾街金融機構如美林證券,也開始跳出來大力推薦。

隨後又有分析師、基金經理人發出負面評價:現在買進為時已晚、股價難有進一步表現……等等。「結果,股價衝上六十美元!」當然,鎖定中型股票的圖拉早在股價飆升、市值逐漸逼近大型股票之前獲利了結。「再一次證明我的策略正確。」就像她個人面對的質疑聲浪一樣,很多股票不斷被外界貶低、誤解之中,慢慢證明實力。隨著名聲愈大、股價愈漲,最後終於從中型股票跨出,成長為大型股票。

不害怕遭遇挫折

堅持投資原則 相信自己對於不受外界認同與肯定,圖拉的經驗非常豐富,特別是在遇上經濟風暴或金融危機造成基金績效急跌時,「你知道嗎?明明全市場的基金都在大跌,但女性操盤手好像就特別容易被人拿來放大檢驗,因為刻板印象裡女人比較不懂投資……。」○八年十月,金融海嘯狂掃全球股市,她在參與一場金融業會議時,被當眾質疑她的策略。當她說明現在仍然不改價值投資方向,很有信心逢低進場增持股票,卻有許多人強烈懷疑,公開批評,「你早該改變策略了吧?現在是買進大型股票的時機才對!」「你應該買的是GE︵奇異公司︶,懂嗎?」「我覺得自己好像做錯事一樣,沒人願意支持我。」一個人默默回家的圖拉,正感到心情低落不已之時,看到她所操盤的基金單日績效上漲八%。過沒幾天,一位先前指責她的分析師打電話來道歉。一○年圖拉管理的基金報酬近七○%,上次參與的金融會議主席則告訴她,「我很後悔,當初沒有把錢交給你投資。」圖拉憑著堅持原則、勇於接受孤獨與批評,突破了框架,在一直以男性為主導的美國投資界,證明自己可以占有一席地位。她說,從不認為投資只是男性擅長的事,「女性天生抱持懷疑的特質,總是懂得觀察細節再做判斷,應該才是真正厲害的角色!」

圖拉.澤豪森

(Thyra Zerhusen)

出生:1947年

現職:Fairpointe Capital資產管理公司執行長兼投資長、Aston/Fairpointe Mid Cap、百利達美國中型股票基金經理人經歷:Optimum投資顧問公司投資長、Talon資產管理公司資深副總裁、Burridge 集團法人部門中型基金投資組合經理人學歷:美國伊利諾大學經濟學碩士

圖拉.澤豪森勝女心法

努力累積專業知識,蓄勢待發。

勇於挑戰自己,突破舊有框架。

不理會外界雜音,堅持自己投資的原則。

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拋開獨行俠性格 成就自我與他人

2012-5-21  TCW


當陳宣霈以三十八歲之姿,成為微軟在台灣有史以來最年輕的事業群總經理,帶領台灣微軟營運暨行銷事業群。她 在十七歲時養成的早熟性格,得以獨立完成各項挑戰,成為她加分的項目;但隨著要領導團隊,協同作業,她才發 現,需要把十七歲的獨來獨往轉換成你來我往,才能創造人生更精彩的畫面。
正視自己個性缺失用授權解開人際的結 她現在的成就,和她幼時家貧、及早學到正面擁抱各種環境和挑戰有關。 家中三姊妹,身為老么的陳宣霈,從小就看著姊姊邊上學邊幫忙家裡:個子不高的大姊,在清晨墊著椅子,替家裡的小紡織廠女工煮稀飯的畫面,她至今難忘。

把姊姊當成學習樣板,她國小、國中、高中一路來,同樣理所當然以家庭為生活重心,「獨行俠」的她極少參與 校園活動,只對畢業旅行有印象,人際互動幾乎是零。「當你覺得這件事情是很重要的時候,就不會覺得其他事情 是犧牲!」得與失之間的體悟,當年十七歲的陳宣霈早有見解。

只不過,這樣的堅強信念,卻在她進入微軟後有了轉變。 原來凡事自己來、只求展現自我的獨行俠個性,對她最早身為公司個人貢獻者(individual contributor)無疑是加分;但,當她進階到一人、三人甚至是帶領近三十人的部門主管時,卻成了減分。

成也獨立,敗也獨立。一次,聽到部屬「你不信任我」的話,讓她勇敢正視自己獨立個性的不足,經歷成長的痛 苦,嘗試跨出舒適圈,以自己不擅長、不習慣的方式,用授權和當責解開人際的結,不只成就了團隊,也成全了自 己,才讓她年紀輕輕有機會坐上總經理大位。以下是她的口述摘要:

以前,為什麼會感覺把時間都花在家庭,也不會覺得都沒有跟其他小孩一樣,去外面玩,最主要的原因是我的父 母親在他們年輕的時候,真的是過得非常、非常辛苦。我媽第一個小孩,那時候是胎死腹中,那時候她even要把那 小孩子拿掉,她都沒有錢去做這個手術。

你的生活重心就在這件事情上,其他層面都不覺得說它是不可以被犧牲的,也不會覺得說是犧牲……,當你覺得 這件事情是很重要的時候,你就不會覺得其他事情是犧牲。(這)讓我在念書,不管是國小、國中跟高中一直以來,在家裡幫忙對我們來講,都是很理所當然的事情。

正面影響就是,可能養成一個比較去接受你遇到的環境。你還是會知道說自己要想辦法怎麼樣在這樣的環境中去 擁抱,把它正面擁抱。負面影響,也可能造就我,說比較好聽一點是獨立,說不好聽一點,可能不是那種天生很擅 長跟人家交際的人。

嘗試跨出舒適圈痛苦的成長才是好事 以前在所謂IC(個人貢獻者)的時候,我的獨立自主個性就可以很有幫助,因為我可以自己獨力完成很多事情,以很快的速度。可是當你當主管,特別是越來越大的team的時候,第一個你就會發現不可以這樣做,第二個你這樣做,也不會有好的結果。

成長真的是痛苦的,但是痛苦in the positive way(以正面的方式)。人如果一直在屬於你自己的comfort zone(舒適圈)裡,你一定不會覺得痛苦,因為你每天都用你很習慣的方式在做事,相對你的成長也會比較有限。

所謂成長是痛苦的意思就是,你開始要習慣或是嘗試一些你不擅長、你不習慣的方式,當然會感受到不方便,或 不自在。

這(獨立自主)是我成功的原因之一,可是你會發現當你要繼續往前走的時候,除了你要保有這些之外,你要變 得更flexible(彈性),有時候適時的示弱,是比永遠都覺得自己很強來得有用許多。

這是另外一個磨練呀!當你開始不管是帶領自己團隊,或者是必須做很多跨部門協調溝通的時候,以我的個性,這是我的工作,我就必須去做,就像以前放學回家就必須顧店,或者去做一些事情一樣。

不要說宿命,說宿命好像有點太嚴重,可是this is what I have to do,當我知道這是我必須去做的事情的時候,我就會開始去思考,什麼方式會是有效的。Even我覺得可能是我不習慣、不喜歡、不擅長的,你還是必須跨出那一步去嘗試。只要你願意跨出那一步去嘗試,不見得會做得很好,可是我覺得你周遭的人也可以感受到。

當你在分內把能夠控制、跟你該做的事情,用你最大的努力去做好,……我自己感受到、我大部分看到的,可能都是正面的,那個正面不見得說你得到了當初你想要的,可是,你一定會得到某些事情,有些事情,甚至是當初不 在你預料之中的。
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