當他人拒絕從固有的立場上讓步，並且持有大量個人或專業意見的時候，你會做什麼呢?你怎樣在你和他的立場上彌合這些分歧呢?
大多數人試圖通過爭論使別人讚同自己的觀點。麻煩就是，在多數情況下，人們並未完全理解為什麼他人不同意自己的看法。更重要的是，這種分歧可能是因為價值觀或文化的差異，這些差異並不能通過有理有據的爭論來解決。無論這些差異或分歧的根源是什麼，當你不能通過正當理由獲勝的時候，你所看到的都是他人的不足，你開始生氣，這些都是反映。因此，分歧只會變得更大。
避免分歧擴大化的關鍵就是停止試圖讓這個人改變。相反的，使那些分歧公開化。你所獲得的信息可能鼓勵你去中立、緩和你的立場，從而開展一次雙贏的合作。通過你的倡議，讓他們理解你的限制之處，並使他們看到自身需要改進的地方。當然，有時即使再多的理解也不會使他人妥協，你將不得不被迫改進。在這種情況下，你必須做工作去縮小分歧，這樣的話，儘管你們有差異限制，但他們的主要關注點被調整，以便於你們能夠有成效地去交流和合作。通常，當準備分享榮譽和報酬的時候，這就要求你對希望採取的行動負責。
一旦分歧真正的縮小了，向前邁進，你將很快看到你們的溝通方式產生了變化。經過相互之間的交流，各方面都會感覺到，和剛開始的時候相比，至少他們之間的一些差異確實在縮小，變得更容易去接受並適應。
從哈佛商學院畢業後，當我進入了家族企業時或許建立了我人生的第一座管理之橋。一加入公司我就意識到，我們公司倉庫裡的剩餘庫存持續脫銷。這不僅會導致這些缺貨商品銷售上的損失，而且還會對我們所有產品的銷售產生消極的影響。因為這會把我們的顧客驅趕到競爭對手的懷抱裡。
我去倉庫見了倉庫經理。他是一個非常忠誠、值得信任的人，已經在我們公司工作了許多年。他大約60歲，瞭解我們公司所有的私人客戶，並在市場上擁有廣泛的潛在客戶網。我問他我們面臨這個問題的原因。他回答說由於我們的供應商花很長時間才交付訂單，生產供應鏈是全球性的，這是我們無能為力的。我和他談論一些關於每種產品我們需要的最低庫存量的預測，能在下訂單和收到產品的時間內滿足銷量，我問他的意見。他的反應很犀利：「如果你想預測，去特爾斐神所」，他告訴我，「在希臘，我們不知道從一天到第二天會發生什麼，所以我們不會預測每種產品將銷售多少。」他不會作出讓步。
面對這種態度，我停止嘗試去讓他改變，相反，我向一個工人求助。我從會計人員那兒獲得了每種產品的平均月銷量，並增加了20%的安全範圍，把這個數量轉化到每種產品的空間需求量上。在牆上劃了一條紅線，在這條線以上，到下批產品到達時，這些庫存將可以足夠滿足產品的銷售量。我向經理保證，我尊重在希臘，預測是冒險的這一觀點——這是很受爭議的，並保證總公司將會對由我的預測產生的一切風險負責。「你所要做的就是，無論什麼時候，你看見任何產品後面的牆上出現一條紅線，就通知我。」最後，我承諾為每天倉庫裡保存的所有產品的存貨給他一筆獎金。
立刻的影響就是產品很少有脫銷狀況了。但是從這次改進中更長期、更重要的獲利就是倉庫經理開始和我交談更多了。他去我在雅典的辦公室拜訪我，問我關於比雷諾夫斯店舖面臨的其他問題的看法，並提出一些怎樣最好的處理它們的有用的建議。多虧了我在縮小分歧方面的做法，我已經從和經理說話變為和他交流談論了。（Via HBR BLOG,翻譯：盼兒）