「這是一個重資產、低利潤的行業。」5月30日，瑞卡租車CEO李春田，在廣州赤崗塔附近的辦公室裡開門見山地說道。
瑞卡一位負責直營店銷售的員工在和《創業邦》記者聊天時算了一筆賬：如果按平均每輛車最低投入10萬元算，1000輛車就是1個億，這還不包括車輛折舊費和公司運營費。
儘管如此，以神州、一嗨為代表的兩大汽車租賃公司，其擴張速度和規模令許多同行望塵莫及。據公開數據，2010年9月，聯想控股通過「股權+債權」的方式注資神州12億元，並帶來了幾十億元的銀行授信。截至今年3月，神州在全國66座城市已擁有超過500個租車網點，車隊規模約29000台。
一嗨則擁有70多款車型、4000輛車，在全國50多個城市提供租車服務，服務網點近300個。年初，繼神州向美國證監會(SEC)遞交上市申請後，一嗨也正籌劃赴美上市事宜，IPO融資1.5億美元。有媒體為此言稱，「燒錢」數額巨大，兩家企業競相上市顯示出了他們對資本的極度渴望。
急速擴張，急速巨虧。神州遞交給SEC的財務數據顯示，公司從2009年至今尚未實現盈利;2010年全年虧損4333萬元;2011年前三季度，虧損達1.17億元，同比增長443.7%。這個虧損數據還被同行質疑其真實度。
不難看出，這兩家公司規模化擴張的路徑，追求的是從車輛、車型到服務網點覆蓋的城市數量。其連鎖經營的特徵是：異地借車、異地還車，試圖解決城際化的交通需求。
相比之下，瑞卡的公司規模則要小很多。截至今年5月，它僅有寥寥幾款車型，1200輛車，租車網點33個，門店所覆蓋的城市僅包括廣州、長沙、成都三個城市。但卻有媒體評論，它很可能後來居上，與神州、一嗨形成三足鼎立之勢。李春田毫不諱言地表示，瑞卡會以廣州為據點，繼而希望在華南租車市場擁有自己的話語權與定價權。
2009年，瑞卡創立。「7天」的創始人鄭南雁是它的天使投資人，同時兼任公司董事長。迄今，瑞卡的創始、管理團隊中，近一半人來自「7天」。瑞卡早期的團隊有吳海兵、林粵舟、黃驥，以及 IT技術出身的潘勇等人，他們都是「7天」的創始元老或骨幹力量。而現任CEO李春田，此前是「7天」的CCO。他說：「與鄭總(鄭南雁)在『7天』共事差不多7年了。」上世紀90年代，李春田還在深圳一家銷售文具的連鎖企業「做過業務副總，把5家店做成了60家店」。
這個對連鎖經營有過歷練的團隊在進入這個行業後，相比於同行，其步伐走得謹慎而保守。「不敢走得太快。」李春田說，國外的租車業相對成熟，出現了如AVIS這樣擁有60多年歷史、航空母艦式的集團與國際品牌——車輛數量約五六十萬，服務範圍覆蓋全球。但在中國，租車業還是一個早期市場。李春田認為，將幾萬輛車平鋪到五六十座城市，這種扁平的打法可能不適合中國。
「美國與中國最大的區別是，美國的城市與城市之間的區域是孤立的。它的租車需求往往表現為從一座城市到另一座城市，從東部開到西部。美國城內和城郊的交通都非常發達，公共交通系統非常完善。」李春田說，中國的情形剛好是反過來的。城市與城市之間，全部被人口填充完了。去另一座城市有太多的方式可以選擇——飛機、高鐵、普通列車、大巴、輪船。「可以花很少的錢，很輕鬆地從A城去往B城，譬如可以買到二三折的機票。」
瑞卡的主事者在進入這個行業並經過一段時間的運營後，開始反覆思考一個問題：這個行業到底為什麼人服務?而當他們發現了這種與美國截然不同的市場需求時，最終決定將自身定位成一家填補核心城市市內交通的經濟連鎖型租車公司，「聚焦於方圓一二百公里的市內及城郊交通的解決方案」。
瑞卡沿用了做「7天」連鎖經營時的一些理念，譬如在佔領市場方面的打法是垂直、切割，將一座一座的城市做成一個一個的堡壘，而不是一口氣覆蓋全國。
當神州、一嗨等公司以擴大車輛、車型、覆蓋城市數量為攻擊重點時，廣州成為了瑞卡的第一個堡壘，他們在這個大本營裡進行了密集的布點。僅在天河區，瑞卡的服務網點就達到了近20個。儘管神州、一嗨的服務點總數大大超出瑞卡，但其平均到每座城市的布點數量卻不足8個。
「我們幾乎每步行15分鐘，或在區域內的每一個地鐵站，都能找到一家這樣的門店。」李春田說，他們的車均停在這些網點的附近，「這使得我們可以快速提高車輛周轉效率，門店的複製成本也更低。」
李春田為此舉了一個例子：有些公司提供送車上門的服務，表面上看這是很便捷的個性化服務，但實際上它比用戶上門取車還要麻煩。「首先，你家在哪兒?不方便去家裡，那你在哪棵歪脖子樹下?穿什麼顏色衣服?『你出發了沒?我已經等你很久很久了』……」他說，因為這些公司的車大多集中停放在大型停車場，送車上門，「其實是受制於自身網點不夠多的弱點。如果租車、用車變得複雜，這種糟糕的用戶體驗勢必會讓客戶流失」。
由於與「7天」是戰略合作關係，瑞卡的門店一部分租用的是酒店大堂。密集布點的運營策略與「7天」非常吻合，同時還給「7天」的客源提供了方便。為此，他們正考慮與更多的產業鏈上的一些業態合作，例如一些大型地產商舖、大型連鎖超市、商場、社區等等。
李春田發現，市內租車市場的需求呈現兩個極端，一個極端是核心商務區，另一個極端是城郊。當瑞卡將800來輛車扎進廣州天河區時，「居然還深不可測，我保守地估計在天河投1500輛車、整個廣州鋪4000來輛車是沒有問題的」。
「能不能快速擴張，在於你會不會做減法。」他說，這就像「7天」的產品，能不能把東西儘量簡化，但是又很乾淨、很衛生。
在神州、一嗨擁有幾十款車型時，瑞卡卻選擇了一條與之背道而馳的路徑。瑞卡的車型包括新凱越、新陽光、新樂風、現代伊蘭特、奇瑞等，而未來非但不計劃增加車型，李春田甚至打算將其壓縮到只有一兩款最大眾化的經濟型汽車。
李春田說，瑞卡現在每天的車輛出租率已經達到了90%以上。神州、一嗨等大型租車公司，從中檔車到奔馳、寶馬等高檔車一應俱全，但從出租率上看，有一半左右處於閒置狀態。「其中某家公司，每輛車的綜合收入平均是每天113塊，而我們以別克新凱越為例，在高出租率下，僅憑這款車，每天的單車收入也有110多塊。雖然表面持平，但我們的利潤與他們不一樣(出租率、資產投入程度)——你會看到商業模型的威力所在。」
在李春田看來，精簡車型的好處是，除了與同行的利潤點不一樣外，它還給公司的運營帶來了高效的運轉率。一是，當事故車輛送去定點維修店時，可能在一小時內就可以換上完好的零部件，因為待維修的零部件可以安放到下一款事故車輛上;二是體現在驗車環節上，當租車公司的員工整日只和一兩款車型打交道時，他對業務的熟知程度和工作效率都會大大提高。
除了廣州是大本營，長沙、成都是其現在服務的城市外，深圳等六七座城市也被瑞卡列為未來的佈局點。瑞卡的打法是，以華南為陣地，通過密集的租車服務網點，用一座城市一副牌的方式去佔領所在城市的租車市場。
2010年，瑞卡獲得了富達和紅杉的A輪投資。現在，它正在啟動新一輪的融資。李春田計劃到年底或明年初，瑞卡的車輛規模總計達到5000～8000輛。「因此我們絕對會晉陞到行業前三的位置。」