一個時代過去了幾十年，它仍在影響一代人及他們創造的商業世界。
生於1965年的吳長江是其中之一，他懂得如何發動群眾並利用他們的民族主義情緒。7月13日，雷士照明的員工，在重慶總部和四川及廣東兩地工廠， 舉行了一場罷工大遊行，經銷商、供應商也參與其中。這直接的結果就是，工廠停產，36個運營中心停止進貨，這家香港上市公司的股價大跌。
公司的利益相關者站到了董事會的對立面。而這些人唯一的目的就是要幫助創始人吳長江重掌公司大權，讓現在管理公司的外資施耐德「滾出去」。
這也許是逼不得已。按照吳長江的描述，賽富亞洲投資基金創始合夥人閻炎聯合施耐德把自己趕出門外。他在中歐國際工商學院的校友京東商城CEO劉強東是他的輿論助陣者。
事件的經過並不難釐清。吳長江是在5月25日被迫辭去董事長兼CEO職務的。起因是吳因為重慶南岸區的一些事情被有關部門叫去協助調查，他遂跑到香 港。閻炎的律師為避免公司股價波動，建議讓吳辭去全部職務。閻炎後來實際控制了董事會。在吳辭職後，富有國際化管理經驗的股東施耐德開始負責管理公司。
在現代公司管理制度不夠成熟的中國，投資人和創始人之間的這種矛盾無疑是十分典型的。聯想到中國過去十年中資本助力下的創業浪潮，雷士事件可能不是一個特例。
從多個創業企業家的言論中我們可以發現，中國第一代土生土長的創業者身上，往往有著一個重要特徵：缺乏安全感。這經常會導致「動作變形」，比如對長 遠戰略關注不夠，自身利益與公司利益難以釐清，政策不明朗時，個人資金安全成為首要關注大事—這個時候往往也是「做錯事」的開始。
而另一方面，在引入投資時又缺乏戒備心理和相關知識，對公司所屬權過度自信，無力抗衡股份被過度稀釋。吳長江目前仍是公司的第一大股東，但他持股比 例僅為18.45%，和第二大股東賽富亞洲基金相差無幾，施耐德和高盛則為第三和第四大股東。顯然，這直接導致了他在董事會中的被動局面。
中國的第一代創始人大都對公司有很強的控制慾。這種想法當然不難理解，創始人在初期時的確是一個公司的靈魂。反過來，公司也像他們的孩子一樣。
但也需要看到，要管理好一個日益壯大的公司，創始人未必是那個最佳的角色。
公司創始人精通業務，卻不見得具備現代公司的管理理念及能力—有時，他們的決策往往缺乏透明度，忽視董事會的作用，凡事全由自己說了算。比如，在雷 士的例子裡，吳長江被指出，在未經董事會批准的前提下，直接與重慶市南岸區簽訂了總部搬遷的合同，並把政府給予的搬遷費和一塊地納入個人公司名下。這顯然 是違背契約精神的。當一個公司引入機構資本並走向公開市場，這種不透明的運作方式對公司而言顯然是致命的，也對其他股東的利益造成傷害。
反觀風險投資家們，他們深諳法律流程和規則，其身後往往擁有龐大的律師團隊提供諮詢保障，因此他們能夠做到「合法」，有時卻未必合乎情理。在雷士這 件事上，儘管律師提出了建議，但閻炎及其控制下的董事會卻未必一定要把吳長江趕下台。中國資本積累初期創始人的稚嫩讓一些投資人表現出強大的控制慾。當 然，VC在投入巨資之後，有理由要求將利潤最大化。但在培育公司方面，他們顯然過於喜歡指手畫腳了。
越來越多的創始人將面臨吳長江的局面。不管雷士故事的結局如何，在中國公司建立現代制度方面，它都開啟了一個時代。