成功的企業更能創新麼？創新的過程是連續的曲線麼？
迷思之七：成功的企業更能創新(1)
標題所描述的難道不對麼？這些企業因為創新而成功，創新是他們的企業基因。它們當然會繼續創新下去。從情感上是這樣，這種嚮往的感情驅使很多求職者 想「加入一個偉大的公司」。但是在實際中，你會發現很多成功的企業進入了一個創新者的兩難(Innovator's dilemma)境地。
當成功的企業步入中年，他們當年發跡的市場成熟了，當年賴以成功的創新技術成了「維持性的技術」，在成熟的市場和維持性的技術的環境中，技術的創新 並不是影響企業成敗的主要因素。然而，顛覆性的創新會為產品和市場帶來巨大風險，這些企業所擁有的流程，價值觀和文化會排斥顛覆性的創新。那些沒有成功包 袱的小公司反而能把顛覆性的創新帶到市場，挑戰成熟企業的霸主地位。
這一糾結的創新兩難表現為：不斷滿足已有用戶需求，則進入飽和市場，不免被新的顛覆性創新淘汰；如果尋找顛覆性創新，則遭到公司的流程、價值觀、文化的排斥。
這個創新兩難有下面的一些症候群，它們都以「成功的企業……」開頭。
成功的企業被股東們寄予厚望
有人說，這些成功企業乾脆就堅持既有技術，獲得平穩增長就足夠了！但是，這些成熟企業的股東們並不滿意於漸進式的增長。我們以微軟公司為例，它近5 年的平均年營收大約是500到700億美元。年利潤(Operation Income)大約是180-270億美元。作為一個股東，你希望微軟公司的收益每年以多少速度增長呢？大多數公司的股東們希望增長率在10%以上，最好 是15%以上。這麼說，微軟公司每年除了維持去年的營業額，還要找到至少50億美元（500億美元的10%）的新營業額。這相當於每星期要找出1億美元的 新營業額，多賣1億美元的東西。這還沒有考慮到各種成本的增長(員工自然也希望報酬的增長高於CPI)。如果找不到這樣的利潤增長點，股東和股市上的投機 家們就不會看好這個股票……
那麼怎樣才能每週多賺至少1億美元呢？這時候你發現，小的市場已經滿足不了大公司的胃口，但是，所有顛覆性的技術在開始的起步階段市場都不大。有些 大公司就會扮演Second Mover的角色，等著一幫First Mover在市場萌芽階段拚殺，等時機成熟的時候，採用收購、入股、投資等方式，切入新興市場。但是往往時機成熟的時候，那些First Mover要價都很高（再加上一些泡沫的作用），花了大價錢買入往往事倍功半。正如我們前面講到的，技術的兩種分類，Sustaining Technology(維持性技術)and Disruptive Technology(顛覆式技術)。
維持性技術
基本技術已經為業界所熟知
有已知的顧客和市場的競爭者
市場的成長以可預計的速率成長
對產品開發者的要求——仔細的計劃，嚴格的執行，給用戶提供可預見的路線圖，可靠的升級和維護方案
顛覆性技術
新技術，不穩定，成本高
大家都不瞭解市場，用戶，和競爭對手
各種專家對顛覆性技術的預測都是錯的
對產品團隊的要求——以發現為驅動的計劃；對市場無知的推廣
當你擁有成熟的市場、成熟的技術、穩定的客戶時，你很想知道用戶想要什麼。作為一款成熟軟件的作者，你也不想引入太多變數，你只要保證這些用戶繼續 對你的產品滿意，購買你的下一款升級產品就好了。這時候，你需要做的是仔細地瞭解需求，堅決去執行產品計劃，然後按時發佈新的升級軟件。
但是對於顛覆性的技術來說，就不同了。目前市場的客戶不知道顛覆性技術，例如，我們想像在汽車工業發展的早期，亨利·福特去做市場調查，他問馬車伕 們有什麼需求，馬車伕們會跟他描述「噢，福特先生，我需要四個輪子的、燒汽油的車子，還有一個圓圓的方向盤的就好了……」？我想不會，他們會說，給我更快 的馬!
對於顛覆性的技術，我們需要計劃，但這個計劃的目的是為了找到新技術的合理使用場景，我們也需要做市場，但是新技術的市場有多大，我們完全不知道。
（未完待續，本文整理自鄒欣和北大同學交流的講稿，暑期課程-職業規劃與領導力發展的一部分）