德國小公司如何征服世界
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GS(14)@2011-03-28 23:54:06http://www.21cbh.com/HTML/2011-3-25/xMMDAwMDIyOTAxMg.html
在當今全球化浪潮之下，很多中國企業都在積極國際化。儘管嘗試的企業很多，但是真正在海外市場有所作為的卻是鳳毛麟角，大部分企業都在
為其國際化的嘗試付出巨大代價。這種結果並不令人驚訝，因為國際化對國際大企業也是一個困難重重的過程。就算超級企業沃爾瑪也在德國市場鎩羽而歸，不得不
放棄這個歐洲最大的消費者市場。
最近《經濟學人》雜誌上發表了一篇介紹德國企業國際化成功經驗的文章，對我國企業國際化有很好的指導意義。
眾所周知，德國是世界經濟強國和歐洲經濟的火車頭。近年來儘管有高成本和強勢歐元的負面影響，德國仍然是全球僅次於中國的第二大出口國。雖然德國有全球知
名大企業集團，如奔馳、寶馬和大眾汽車、西門子、SAP等，但德國經濟的核心是中小型企業，其產值佔到德國經濟總量的80%以上。而這些德國中小企業在其
國際化過程中也是獨領風騷，其成就絕對不遜於那些來自本國的明星企業。
德國小企業的啟示：小眾領袖
一
般而言，中小型企業在國際化進程中處於劣勢，因為它們不具備大企業的雄厚資源和知名度，而且，中小型企業也往往滿足於應對其國內的需求。所以，國際化幾乎
被認為是大企業集團的專用名詞。但是德國的中小型企業卻完全不同。其一，它們雄心勃勃，一直都在向國際市場擴張。其二，儘管它們也具有中小型企業的普遍侷
限性，但是它們在國際化進程中卻相當成功，堪當世界各國中小企業的典範。
那麼，德國中小型企業在國際化過程中成功的秘密在哪裡？其實，講起
來很簡單。首先，90%的德國中小型企業都在企業對企業市場(B2B)中經營，而非面對大眾用戶(B2C)。與B2C市場相比，在B2B市場運作具有若干
優勢:
其一，B2B市場的競爭程度相對較低。這就使得德國的中小企業在國際市場上面對較小的競爭壓力，從而也更容易取勝。其二，B2B市場的變化和動盪較小，比
較容易應對。其三，B2B市場上取勝的核心往往是產品質量和性能等理性的指標，而非廣告品牌和促銷等非理性的指標，所以企業對其產品在市場上的表現比較容
易把握。另外，B2B市場的銷售往往依靠口碑和長期的合作關係，不需要大量的廣告和品牌費用的投入。所以，從企業的總體定位上講，德國中小型企業在國際化
進程中已經佔有優勢。
其次，德國的中小型企業都專注於B2B中的小眾市場(niche
market)而非主流市場。而且，它們一般都選擇打入壁壘比較高的機械工程領域的小眾市場，這也是德國企業的傳統優勢。進入這些小眾市場一般需要比較複
雜的技術和生產能力。所以，和時尚的高科技產品領域，如軟件、網絡產品等等，這些小眾市場比較難以打入，但一旦打入就比較容易進行市場保護。例如，德國的
Rational專門生產專業廚房使用的烤爐，Hako生產清潔和清洗設備，而Tente則專門生產醫院用床的各類滑輪。這些德國的經營原則是，不在大象
的領地跳舞(避免和國際大企業集團直接競爭)。所以，德國中小型企業在這些小眾市場進行國際化時，面臨較小的競爭壓力，同時它們的產品也具有傳統的優勢。
再
者，德國的中小型企業都相當注重產品和技術創新。它們改革了機械型企業傳統的經營理念和模式，把產品服務而非產品銷售作為收入的核心來源。例如，專門生產
清潔設備的Hako有超過80%的收入來自於服務。這種從機械製造到服務為核心的轉型使得這些德國企業與用戶之間建立了長期穩定相互依存的共生關係，也為
它們國際化的成功奠定了堅實的基礎。
在這些因素的支持下，德國中小企業國際化的成就顯著。它們相當迅速地在全球範圍內在多個B2B的小眾市
場佔有領先地位。例如，Koenig & Bauer是印染壓縮機的全球領袖, RUD是工業用鏈的全球領袖,
而Karcher是高壓專業吸塵器的全球領袖。這三點核心經營理念就構成了德國中小型企業獲得全球成功的梅泰管理模式(Mittel
Management)。
創新為本
當然，德國企業的文化特徵對它們的全球成功功不可沒。德國文
化本來就務實、嚴謹和長遠。而70%的德國中小型企業又都位於非城市地區或鄉村。所以，它們的企業文化更加踏實和低調。而這種文化其實是中國企業最欠缺
的。那麼，我們中國企業，尤其是中小型企業能夠從德國國際化經驗中學到什麼呢？
第一，專注於全球小眾市場。
中國企業不應只盯
著熱門的，容易被媒體關注的大眾市場，而要結合自身優勢，在國際市場上尋找並打入B2B或B2C市場上的小眾市場，甚至是非熱門市場。在每個國家的小眾市
場累加起來就可以形成一個具有很大市場潛力的全球市場區間。在執行這個理念上比較成功的中國企業有，萬象(Wanxiang),
世界最大的汽車萬象輪的生產商；比亞迪(BYD)，世界上第二大可充電池的生產廠商；中集集團(CIMC)，掌控全球低高端集裝箱的55%的市場份額和上
海振華港機(ZPMC)，佔據全球港口吊車的54%的市場份額。由此看來，中國企業國際化不一定遵循時尚的硅谷模式，也不需要走美國大企業集團的海外擴張
策略，而要發揮傳統優勢，從B2C，尤其是B2B的小眾市場入手。
第二，以產品為引導，以服務為核心。
在目前這個階段，中國企業的產品在核心性能上與歐美同類產品相比還是居於劣勢，所以
在國際市場上往往只能靠價格優勢競爭。但是只靠價格優勢形成的產品競爭力很難持久。中國企業要向德國企業學習，通過各種合理方式增加其產品的服務成分，這
樣不但可以彌補自身產品在核心性能上的不足，還利於建立更穩定長期的用戶關係。也就是說，中國企業要學會把產品服務化，把硬件軟件化，以此來增強產品的綜
合競爭力。這就要求中國企業尤其是加工類企業改變現今落後的以產品為核心的經營模式，而轉化成為以服務和軟件為核心的現代商業模型。
其實，
軟為主，硬為輔是現代企業的一個核心特徵。IBM的成功和諾基亞近年來的失敗就是這種現代商業模式合理性的最好詮釋。在上世紀八十年代曾經瀕臨崩潰的
IBM就成功地進行了這種從硬到軟，從產品到服務的根本轉化，直接奠定了它今日的全球領袖地位，而在全球手機市場上不斷喪失其領袖地位的諾基亞就是沒有理
解這種硬軟轉化的重要意義，而過分強調於產品的硬件部分。
第三，全力創新，做到最好。
雖然這是老生常談，但也要不斷強調。
另
外，德國經驗表明，國際化並非只是大企業的專利，中小型企業只要具有優異的產品，一樣可佔領全球。中國企業不需做大，只需做強。同時，中國企業要學習德國
企業穩健、踏實的經營風格，杜絕浮躁和急功近利的心態，頭腦冷靜，不趕潮流。這樣的話，就算中國企業尚不具備在傳統意義上一個企業國際化成功的要素，如產
品優勢、品牌優勢、渠道優勢、資金優勢、市場信息優勢等，依然能夠成功，德國中小型企業的國際化發展之路就充分證明了這一點。
(作者係劍橋大學嘉治商學院企業戰略和市場系高級講師)